淺談企業(yè)的激勵(lì)制度樣本

作為萬(wàn)物之靈人，和其它動(dòng)物不一樣是，人類不僅含有物質(zhì)需求，而且更為關(guān)鍵是，含有精神上需要。一個(gè)人所包含潛能，有所發(fā)明，就必需對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，使其精神振奮，充滿奮斗動(dòng)力和工作熱情。所以，一個(gè)企業(yè)永葆發(fā)展活動(dòng)秘訣只有一條，那就是使企業(yè)發(fā)展和職員幸福融為一體。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者不僅要對(duì)職員不停地進(jìn)行物質(zhì)上激勵(lì)，更關(guān)鍵是要對(duì)她們進(jìn)行精神上激勵(lì)。

一、企業(yè)為何需要激勵(lì)制度在研究企業(yè)理論時(shí)，通常認(rèn)為企業(yè)全部者是委托人，管理者是代理人。委托人委托代理人根據(jù)自己利益來(lái)行事。但因?yàn)樗齻兡繕?biāo)不一樣，很輕易產(chǎn)生矛盾。所以，委托代理帶來(lái)代理問題造成了代理成本發(fā)生。為了控制管理者機(jī)會(huì)主義行為，全部者需要設(shè)計(jì)一套激勵(lì)約束制度。（一）僅僅關(guān)注約束制度而忽略激勵(lì)制度會(huì)使得管理者缺乏為全部者努力工作動(dòng)力。比如，有企業(yè)出現(xiàn)了企業(yè)管理者濫用全部者資本現(xiàn)象，經(jīng)典表現(xiàn)是過(guò)分投資，管理者將資本于無(wú)利可圖項(xiàng)目而不是將其分給全部者，管理者重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而不是企業(yè)效益。這些企業(yè)就對(duì)激勵(lì)制度重視不足，企業(yè)職員缺乏主動(dòng)性，結(jié)果會(huì)造成企業(yè)業(yè)績(jī)不佳。（二）僅僅關(guān)注激勵(lì)制度而忽略約束制度也是不行。這會(huì)使管理者為所欲為，為了滿足激勵(lì)指標(biāo)而從事有損全部者利益行為。在實(shí)際中，全部者和管理者之間存在信息不對(duì)稱，管理者對(duì)自己行動(dòng)有完全信息，而全部者卻無(wú)法直接觀察管理者努力程度。當(dāng)全部者對(duì)管理者監(jiān)督不力時(shí)，管理者就有機(jī)會(huì)偷懶或從事利己交易。很顯然，這種行為有時(shí)會(huì)給全部者帶來(lái)很大損失。（三）顯然，激勵(lì)制度和約束制度并不是能夠截然區(qū)分開。有些制度既表現(xiàn)出激勵(lì)一面，也表現(xiàn)出約束一面。激勵(lì)制度是用來(lái)拉近全部者和管理者利益，讓管理者更有動(dòng)力去為全部者努力工作。約束制度是用來(lái)控制管理者行為，預(yù)防其損害全部者利益?！凹?lì)和約束是一個(gè)硬幣兩面，是相互依靠、不可或缺?！?/p>

二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)離不開激勵(lì)企業(yè)生存發(fā)展，其根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，肯定要緊緊圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)這一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)展開和進(jìn)行。在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)這一過(guò)程中，企業(yè)管理絕對(duì)離不開對(duì)全體職員激勵(lì)。有效激勵(lì)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)含有十分關(guān)鍵意義和作用。（一）激勵(lì)能為企業(yè)吸引更多優(yōu)異人才。一個(gè)優(yōu)異人才，在沒有真正加入到企業(yè)中之前，全部不能算是企業(yè)人，哪怕她已參與了面試?？赡軇e企業(yè)還在對(duì)其虎視眈眈，可能她本身就腳踩兩只船。這時(shí)你不能有絲毫放松，而應(yīng)該采取主動(dòng)策略吸引優(yōu)異人才。（1）讓應(yīng)聘者盡可能多地了解組織信息，既要讓她們了解組織優(yōu)勢(shì)，也應(yīng)該讓她們了解組織問題。（2）在優(yōu)異應(yīng)聘者和企業(yè)組織之間尋求共同點(diǎn)。經(jīng)過(guò)發(fā)覺她們價(jià)值觀和她們看重是什么，尋求其中和組織價(jià)值觀共同之處。（3）提前確定組織和應(yīng)聘者在酬勞方面談判立場(chǎng)，尤其是對(duì)于關(guān)鍵職位，假如想吸引最優(yōu)異人，必需對(duì)該職位酬勞提前考慮好。（二）激勵(lì)能夠提升企業(yè)凝聚力?！耙晃恢绹?guó)足球教練保羅?貝爾?布列安談到她球隊(duì)怎樣建立團(tuán)體精神時(shí)說(shuō)：：“假如有什么事辦糟了，那肯定是我做。假如有時(shí)什么事做得很好，那一定是你做。這就是使人為你贏得足球比賽全部秘訣?！痹谄髽I(yè)中，主管也要有這種和職員共享榮譽(yù)精神和勇于為部屬負(fù)擔(dān)責(zé)任勇氣。主管被授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，不管取得成功還是遭到失敗全部起著關(guān)鍵作用，即使是職員失誤，也有你瀆職，指揮不妥、培訓(xùn)不夠責(zé)任。榮譽(yù)對(duì)你當(dāng)之無(wú)愧，但取得榮譽(yù)路途仍離不開團(tuán)體協(xié)作、配合，這是你應(yīng)該做到；這不僅是一個(gè)美德，也是激勵(lì)職員、建立團(tuán)體精神關(guān)鍵手段。（三）激勵(lì)能有效地協(xié)調(diào)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一，在實(shí)際中，以目標(biāo)和組織目標(biāo)之間現(xiàn)有矛盾沖突一面，也有其一致一面。企業(yè)只有經(jīng)過(guò)部分激勵(lì)方法才能把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)合二為一。比如經(jīng)過(guò)激勵(lì)組織所期望行為來(lái)協(xié)調(diào)組織和個(gè)人目標(biāo)。同時(shí)，對(duì)于和組織目標(biāo)不一致個(gè)體目標(biāo)，組織也應(yīng)區(qū)分對(duì)待。凡不會(huì)對(duì)組織目標(biāo)造成危害個(gè)人目標(biāo)，組織不僅應(yīng)認(rèn)可其合理性，甚至在可能情況下還應(yīng)該支持和幫助個(gè)人去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，以此來(lái)激發(fā)職員對(duì)組織歸屬感和工作主動(dòng)性。

三、激勵(lì)職員標(biāo)準(zhǔn)和辯證法有效激勵(lì)，需要管理者遵守激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)作辨證見解來(lái)進(jìn)行。激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和辯證法是激勵(lì)總要求，惟有循此去激勵(lì)職員，才能最大程度地激發(fā)職員主動(dòng)性和熱情，從而達(dá)成最好激勵(lì)效果。（一）實(shí)事求是激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)既然是管理企業(yè)，調(diào)動(dòng)一切主動(dòng)原因約束一切不良行為必需手段，那么堅(jiān)持實(shí)事求是，就是首要標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)激勵(lì)堅(jiān)持實(shí)事求是標(biāo)準(zhǔn)就必需做到：①?gòu)氖聦?shí)出發(fā)，②調(diào)查研究，③以發(fā)展改變見解分析問題，④用實(shí)踐檢驗(yàn)。（二）公平公正激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

公平是激勵(lì)過(guò)程中一個(gè)很關(guān)鍵問題。管理者對(duì)此若把握適度，處理適當(dāng)，會(huì)對(duì)職員起到極大激勵(lì)作用；反之，若違反了公平標(biāo)準(zhǔn)，連芝麻一樣大小事全部可能成為破壞企業(yè)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)火線。

（三）立即適度激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是瞬息萬(wàn)變，稍縱即逝，所以我們做每一件事，全部必需注意把握好時(shí)機(jī)，“機(jī)不可失，時(shí)不再來(lái)”，管理者必需把握激勵(lì)立即性標(biāo)準(zhǔn)，以充足調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性，使職員業(yè)績(jī)能夠達(dá)成最大化。

（四）內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)相統(tǒng)一

組織里每一個(gè)人全部必需以她自己和她工作為榮，并以自己能在該組織工作而驕傲。對(duì)職員灌輸及推廣這種觀念和態(tài)度，是領(lǐng)導(dǎo)人激勵(lì)部屬關(guān)鍵職責(zé)。

就現(xiàn)在而言，企業(yè)常常采取給職員提升工資，增加獎(jiǎng)金，采取多種名目繁多福利方法，提升職員生活和健康方面保險(xiǎn)，設(shè)置多種等級(jí)職位，讓職員有奔頭，確定多種榮譽(yù)稱號(hào)，讓職員好工作表現(xiàn)得到認(rèn)可和發(fā)揚(yáng)等等。全部這些方法全部對(duì)職員起著關(guān)鍵激勵(lì)作用。然而，這一切全部只是讓職員產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)滿足感，而不是對(duì)工作本身滿足感。文--章-超--市（五）相互競(jìng)爭(zhēng)和共同協(xié)作相結(jié)合在企業(yè)成長(zhǎng)壯大過(guò)程中，競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)作全部是最關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一。一個(gè)缺乏協(xié)作精神組織就不會(huì)有抵御外來(lái)壓力強(qiáng)大內(nèi)聚力；而一個(gè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)集體，一樣不會(huì)含有開拓、進(jìn)取、主動(dòng)創(chuàng)新氣氛。在競(jìng)爭(zhēng)中協(xié)作，在協(xié)作中競(jìng)爭(zhēng)，辨證地處理好競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)作關(guān)系，只有這么企業(yè)才能真正成為市場(chǎng)“弄潮兒”。（六）優(yōu)化組合激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展，怎樣激勵(lì)職員成為眾多管理者面臨共同難題，靠某一個(gè)激勵(lì)方法難以從處理問題，必需從大處著眼，從小處入手。在這方面日本企業(yè)為我們做出了好楷模。日本企業(yè)實(shí)施集體分紅制，分紅數(shù)額在職員收入中占相當(dāng)大比重，它和企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況直接相關(guān)。這不僅促進(jìn)職員關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且能夠在企業(yè)不景氣時(shí)候直接降低勞務(wù)費(fèi)用而不解聘職員。日本企業(yè)還在工資、職務(wù)晉升方面強(qiáng)調(diào)職員年紀(jì)，尤其是在企業(yè)工齡，從而使大多數(shù)職員忠于企業(yè)，勤懇工作。為了預(yù)防壓抑人才，對(duì)那些年輕有為職員則委以重?fù)?dān)。當(dāng)然，各項(xiàng)方法若單獨(dú)使用，可能不一定有多大效果。但假如結(jié)合起來(lái)，就形成了對(duì)勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)現(xiàn)有壓力，又有動(dòng)力環(huán)境。

四、現(xiàn)實(shí)中激勵(lì)（一）績(jī)效考評(píng)中激勵(lì)“績(jī)效考評(píng)是指對(duì)職員工作行為、工作態(tài)度和工作結(jié)果進(jìn)行考評(píng)評(píng)定，從而得到相關(guān)職員工作表現(xiàn)正確信息”績(jī)效考評(píng)目標(biāo)并不就是為了處罰績(jī)效低人員，更大程度上是引導(dǎo)職員采取合適行動(dòng)，對(duì)優(yōu)異職員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)處于邊緣職員提供激勵(lì)和指導(dǎo)，對(duì)工作于標(biāo)準(zhǔn)職員給立即反饋和幫助。1.職員從績(jī)效考評(píng)中能取得什么？經(jīng)過(guò)了解職員需要，并經(jīng)過(guò)績(jī)效考評(píng)滿足職員需要，績(jī)效考評(píng)就能夠成為一個(gè)有效激勵(lì)。（1）取得榮譽(yù)和尊重。有時(shí)候大家對(duì)于榮譽(yù)感需要甚至超出了對(duì)物質(zhì)原因需要，就像幼稚園里兒童全部期望得到比她人更多“小紅花”，即使“小紅花”數(shù)量并不能給孩子們帶來(lái)什么直接獎(jiǎng)勵(lì)，不過(guò)誰(shuí)全部不能否認(rèn)這朵“小紅花”能夠有效激發(fā)孩子們好好表現(xiàn)愿望。而績(jī)效考評(píng)也是一樣能夠滿足大家對(duì)這種榮譽(yù)感需要。（2）取得平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。組織中每個(gè)組員全部是平等，她們?nèi)科谕玫狡降雀?jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，而績(jī)效考評(píng)和管理就剛好能夠?yàn)楣饺〉酶?jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。（3）取得反饋和指導(dǎo)。大家總是期望能夠在工作中取得反饋，知道自己原來(lái)做怎么樣，下一步到底應(yīng)該怎么做。而績(jī)效考評(píng)能夠?yàn)槁殕T提供相關(guān)她們現(xiàn)在做得怎么樣情況，告訴她們是否正確走向目標(biāo)，指導(dǎo)她們?cè)鯓尤ゼm正不合適行為。2月份我在某企業(yè)開始工作，該企業(yè)也有開展績(jī)效考評(píng)制度。首先各職員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)由行政部依據(jù)個(gè)職員工作不一樣，制訂相關(guān)指標(biāo)。在業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)和約中KPI考評(píng)項(xiàng)目和GS考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)總分為一百，各項(xiàng)目標(biāo)計(jì)算公式和目標(biāo)效果信息起源通常來(lái)自于相關(guān)部門，在匯總交由行政部審計(jì)。最終結(jié)果將在工資中表現(xiàn)出來(lái)。從一定程度上說(shuō)，績(jī)效加薪實(shí)際上和業(yè)績(jī)息息相關(guān)，它使職員關(guān)心業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)之間聯(lián)絡(luò)，這和期望激勵(lì)理論相一致。假如公正地分配這種績(jī)效加薪，那么績(jī)效加薪將使職員意識(shí)到付出和收獲之間聯(lián)絡(luò)，這種績(jī)效加薪，那么績(jī)效加薪將使職員意識(shí)到付出和收獲之間聯(lián)絡(luò)，這和亞當(dāng)斯公平激勵(lì)理論一致。（二）即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)顧名思義，即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)是指一旦發(fā)覺職員卓越表現(xiàn)就立即給經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目實(shí)際上已經(jīng)存在很長(zhǎng)時(shí)間了。比如在加利福尼亞北部高科技企業(yè)現(xiàn)在很地盛行這種即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)制度。至于什么樣表現(xiàn)應(yīng)該得到獎(jiǎng)金，企業(yè)沒有嚴(yán)格要求，而且也不經(jīng)過(guò)任何管理者認(rèn)可。有時(shí)候，管理者能夠?qū)⒃擁?xiàng)獎(jiǎng)金以一個(gè)“感恩卡”形式出現(xiàn)，它激勵(lì)職員隨心所欲地使用獎(jiǎng)金。從激勵(lì)見解出發(fā)，這種即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有其存在合理一面。在一定程度上該獎(jiǎng)勵(lì)既要和突出表現(xiàn)相對(duì)應(yīng)，有能夠立即實(shí)現(xiàn)，它符合了期望理論和公平理論，并能得到職員認(rèn)同。（三）技能工資激勵(lì)大多數(shù)企業(yè)會(huì)依據(jù)職員工作崗位來(lái)決定其薪酬水平。通常情況下，大家會(huì)認(rèn)為，總裁薪水高于副總裁、銷售經(jīng)理薪水高于銷售經(jīng)理助理，這些關(guān)鍵是因?yàn)楦呗毼簧瞎ぷ饕馕吨?fù)擔(dān)更多責(zé)任。技能工資和此不一樣，它是依據(jù)職員技能范圍，深度，類型及她們利用知識(shí)，而不是以目前工作崗位來(lái)決定工資水平。就譬如，我所在企業(yè)，加工部女工，假如動(dòng)做快，她們薪酬絕對(duì)有可能高過(guò)一般辦公文員，因?yàn)樗齻儼b成品全部是計(jì)件發(fā)工資。換句話說(shuō)，在同一崗位上，高技術(shù)職員會(huì)得到高工資。從激勵(lì)角度來(lái)講，技能工資含有很深遠(yuǎn)意義。職員會(huì)自覺地樹立目標(biāo)，并努力地挖掘潛力，一樣也有利于激勵(lì)職員。技能工資還能夠激發(fā)職員自我效能感。（四）授權(quán)法授權(quán)職員意味著給職員自主完成工作所需權(quán)利、方法和信息，并培養(yǎng)其有效完成工作自信。授權(quán)本身是一個(gè)激勵(lì)方法。它增強(qiáng)了對(duì)自我效能認(rèn)識(shí)，使職員更充足地發(fā)揮潛能，所以，需要滿足她成就、認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要。在授權(quán)過(guò)程中，我們也要遵守相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，包含告訴大