集團財務(wù)解決方案樣本

文檔編號：KD-HY-XQBG001Confidential(機密)《ABC集團財務(wù)管理信息化建設(shè)》需求分析匯報中國ABC集團金蝶軟件(中國)9月

目錄TOC\o"1-2"\h\z1、序言 32、項目背景 42.1ABC集團概述： 42.2ABC集團面臨機遇和挑戰(zhàn) 53、項目范圍及目標 63.1項目范圍 63.2項目目標 64、ABC集團財務(wù)管理及信息化現(xiàn)實狀況和需求分析 84.1概述 84.2ABC集團財務(wù)管理及信息化現(xiàn)實狀況總體描述 94.3ABC集團財務(wù)管理分項職能及信息化需求 94.4相關(guān)財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化 134.5ABC現(xiàn)有財務(wù)管理信息系統(tǒng)總體評價 135、金蝶對ABC集團未來財務(wù)管理信息系統(tǒng)建立設(shè)想 145.1ABC集團管理模式分析和設(shè)計 145.2ABC集團財務(wù)管理模式分析 185.3ABC集團財務(wù)管理組織架構(gòu)體系 195.4ABC未來財務(wù)管理信息系統(tǒng)總體框架介紹 205.5提議未來信息系統(tǒng)體系架構(gòu) 331、序言企業(yè)管理信息化是企業(yè)增強關(guān)鍵競爭力客觀需要，是實現(xiàn)管理創(chuàng)新關(guān)鍵路徑，也是處理目前企業(yè)管理中突出問題有效方法。伴隨ABC集團快速發(fā)展，實現(xiàn)資本投入多元化、國際化，外部監(jiān)管和內(nèi)部管理全部對快速、正確提供財務(wù)信息提出越來越高要求。依據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委《相關(guān)加緊推進企業(yè)管理信息化建設(shè)指導意見》，根據(jù)ABC集團經(jīng)濟工作會議要求，為順應(yīng)信息時代新要求，迎接WTO挑戰(zhàn)，ABC集團迫切感覺到企業(yè)發(fā)展，需要快速引進優(yōu)異企業(yè)管理手段、管理方法，ABC高層領(lǐng)導對企業(yè)信息化建設(shè)項目高度重視，期望經(jīng)過現(xiàn)代管理手段和管理思想實施，快速提升企業(yè)競爭力。ABC集團加緊了信息化建設(shè)步伐，并把信息化建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性項目之一。由此ABC集團“集團財務(wù)管理信息化”建設(shè)提上了日程。ABC集團下設(shè)六個子集團，擁有全資和控股子企業(yè)32家（節(jié)自ABC集團網(wǎng)站信息）。鑒于其產(chǎn)業(yè)集中度、信息化基礎(chǔ)和企業(yè)效益差異原因，集團信息化建設(shè)宜從企業(yè)實際出發(fā)，根據(jù)“總體計劃、分布實施、自上而下、上下結(jié)合”標準進行集團管理信息化建設(shè)，首先實現(xiàn)全集團財務(wù)集成，增強集團財務(wù)合并報表、財務(wù)分析、財務(wù)管理、投資管理、資金集中管理運作、以現(xiàn)金流為關(guān)鍵全方面預算管理，和企業(yè)經(jīng)營績效評價考評措施實施等。為了企業(yè)信息化建設(shè)順利進行，ABC集團和金蝶軟件（中國）經(jīng)友好協(xié)商決定由金蝶軟件（中國）同ABC集團共同組成項目小組對ABC集團財務(wù)管理信息化進行系統(tǒng)分析并提供需求分析匯報。所以，本分析匯報是在深入考察ABC集團財務(wù)管理信息化現(xiàn)實狀況及結(jié)合企業(yè)本身未來發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，吸收中國外優(yōu)異管理理念并結(jié)合金蝶在管理信息化領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗情況下完成。金蝶國際軟件集團作為中國領(lǐng)先大企業(yè)管了處理方案及軟件供給商對圓滿完成ABC集團財務(wù)管理信息化項目充滿信心。經(jīng)過全國十幾萬家企業(yè)應(yīng)用實施，金蝶在企業(yè)管理信息化領(lǐng)域積累了豐富經(jīng)驗，擁有完善知識庫體系和科學方法論系統(tǒng)。金蝶以成熟K/3ERP產(chǎn)品線為依靠，不僅能夠滿足ABC集團現(xiàn)在集團財務(wù)管理需求，而且能夠為以后整個集團管理信息化提供整體計劃及處理方案。金蝶高成長及良好財務(wù)情況確保了金蝶在產(chǎn)品研發(fā)上連續(xù)大量投入，為金蝶國際和ABC集團結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系奠定了良好合作基礎(chǔ)。需要尤其說明是，以招商局集團、香港中旅集團、TCL集團、中國建設(shè)銀行、銀河證券為代表集團財務(wù)管理系統(tǒng)經(jīng)典用戶應(yīng)用及實施經(jīng)驗?zāi)軌蜃畲蟪潭鹊亟档晚椖匡L險，確保ABC集團財務(wù)管理項目標成功。經(jīng)過確立多個能代表不一樣類型應(yīng)用模式經(jīng)典企業(yè)，經(jīng)過在經(jīng)典企業(yè)系統(tǒng)實施過程中進行經(jīng)驗總結(jié)，和難點企業(yè)應(yīng)用關(guān)鍵研究來確保全集團全部應(yīng)用2、項目背景2.1ABC集團概述：中國ABC集團成立于1992年7月，注冊于上海浦東新區(qū)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位是：高科技、外向型、多元化、跨國經(jīng)營。中國ABC創(chuàng)建以來，得到了超常規(guī)、跨越式發(fā)展?；A(chǔ)形成了以大生命產(chǎn)業(yè)為關(guān)鍵高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；以紡織、機械、國際貿(mào)易為主體支柱產(chǎn)業(yè)；和房地產(chǎn)開發(fā)、風險投資、現(xiàn)代物流等功效性產(chǎn)業(yè)；在加拿大、墨西哥、泰國、尼日爾等國投資建立了一批海外ABC企業(yè)，初步形成了國際化經(jīng)營格局。擁有全資和控股子企業(yè)32家，企業(yè)職員近6萬人。因為中國ABC集團組建時機比很好，正值上海浦東開發(fā)開放熱潮時期，國務(wù)院相關(guān)部委和上海市委、市政府十分重視和支持，廣大干部、職員創(chuàng)業(yè)熱情比較高，加之又有一個起點比較高、也比較切實可行發(fā)展戰(zhàn)略，所以，發(fā)展速度比較快，企業(yè)成長質(zhì)量也比很好。經(jīng)過資產(chǎn)重組，改制上市，形成了ABC紡織、ABC機械兩大產(chǎn)業(yè)板塊，擁有上海ABC股份、上海ABC發(fā)展、ABC凱馬機械、ABC制藥等四家上市企業(yè)，發(fā)行3個A股，2個B股股票。實現(xiàn)銷售總收入157億元；利稅8.68億元，其中利潤5.29億元；進出口總額6.45億美元，其中出口創(chuàng)匯4.62億美元，分別名列全國第67位和第41位。依據(jù)國家財政部并表口徑，資產(chǎn)總規(guī)模達151.1億元，凈資產(chǎn)50.19億元。從生產(chǎn)規(guī)模和效益來看，中國ABC已成為中國最大紡織企業(yè)；從生產(chǎn)總量來說，ABC凱馬已成為中國最大農(nóng)機制造商和銷售商之一。工業(yè)規(guī)模約占整個集團規(guī)模70%，按可比口徑，中國ABC集團在上海市排名為第四大工業(yè)集團；出口創(chuàng)匯列上海市第4位，連續(xù)四年榮獲上海市人民政府頒發(fā)出口貢獻一等獎。會計制度編制工作爭取9月底前完成，經(jīng)過3個月左右時間培訓，爭取起全集團實施新統(tǒng)一會計制度。中國ABC從1992年7月18日創(chuàng)建以來，貫穿其全部經(jīng)營活動企業(yè)精神就是“卓越、開拓、協(xié)同、進取”，這八個字作為中國ABC精神支柱，確保和促進了ABC集團從小到大、從弱到強發(fā)展，而中國ABC茁壯成長、快速發(fā)展又豐富了這八個字內(nèi)涵。ABC集團不僅追求在二十一世紀成為一家俱有雄厚經(jīng)濟實力、強大發(fā)明力中國優(yōu)異企業(yè)，而且追求成為一家擁有強大關(guān)鍵能力和高度增加力世界級企業(yè)。2.2ABC集團面臨機遇和挑戰(zhàn)，集團主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額、進出口總額、出口創(chuàng)匯等經(jīng)濟效益指標均創(chuàng)中國ABC成立以來歷史最好水平，其經(jīng)濟運行總體展現(xiàn)以下特點：集團利潤總額、凈利潤大幅增加，盈利能力及經(jīng)濟運行質(zhì)量不停提升，實現(xiàn)了增產(chǎn)、增收、增利三同時。資產(chǎn)總額和凈資產(chǎn)穩(wěn)步增加，資產(chǎn)質(zhì)量不停提升，負債結(jié)構(gòu)深入改善，實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營雙豐收。成本控制深入加強，費用水平逐步下降。國際貿(mào)易再傳捷報，出口創(chuàng)匯大幅增加，海外項目進展良好。集團在發(fā)展和調(diào)整中步入新世紀，但仍然存在部分問題，如內(nèi)部各企業(yè)之間發(fā)展極不平衡，苦樂不均；部分企業(yè)經(jīng)濟效益回升較慢，至今仍未擺脫困境；少數(shù)企業(yè)及工業(yè)企業(yè)應(yīng)收賬款即使得到了一定控制，但存貨占用又有上升苗頭。上述問題處理最終取決于集團戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)改革深化、管理模式建立及經(jīng)營管理水平提升，而優(yōu)異管理工具應(yīng)用是必備條件和關(guān)鍵前提。作為集團管理提升關(guān)鍵切入點，ABC集團現(xiàn)在相對落后財務(wù)管理信息化處理手段和集團整體經(jīng)營管理要求之間矛盾日益突出。ABC集團現(xiàn)有財務(wù)軟件基于分散主體開發(fā)和應(yīng)用，未能從集團整體出發(fā)考慮及和其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)和數(shù)據(jù)共享，沒有形成真正財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，缺乏信息完整性和統(tǒng)一性，不能為財務(wù)估計、分析和控制提供基礎(chǔ)管理平臺，無法適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需要。ABC集團財務(wù)基礎(chǔ)管理工作相對微弱，尤其是在集團內(nèi)部不一樣層次、不一樣行業(yè)核實主體財務(wù)基礎(chǔ)管理水平參差不齊，信息化程度不一。統(tǒng)一會計核實體系和財務(wù)管理規(guī)范還未形成，已經(jīng)形成財務(wù)管理制度不能依靠現(xiàn)有信息系統(tǒng)有效地落實落實。伴隨全球經(jīng)濟一體化形成，國際經(jīng)濟競爭環(huán)境發(fā)生了急劇改變，這就向企業(yè)管理運作提出了更高要求?；谏鲜霰尘昂同F(xiàn)實狀況，立即著手建立中國ABC集團財務(wù)管理信息系統(tǒng)當是擺在面前一項十分緊迫任務(wù)。3、項目范圍及目標3.1項目范圍本匯報范圍限于ABC集團“集團財務(wù)管理信息化”，包含單位包含ABC集團總部及全部組員單位。3.2項目目標3.2.1項目總體目標ABC集團是一個跨地域、跨行業(yè)集團企業(yè)，依據(jù)集團經(jīng)營一直保持領(lǐng)先目標和集團財務(wù)管理要求，確定ABC集團財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)總體目標包含三個層次：1）集團財務(wù)核實和管理體系建設(shè)以集團主體為基點，建立跨地域、跨行業(yè)、跨集團集團企業(yè)財務(wù)管理體系，包含資金管理、全方面預算管、投資管理及集團控制管理體系；A．建立集團統(tǒng)一財務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)在集團總部和各子集團、分企業(yè)高速流轉(zhuǎn)和高度實時集成，向集團管理層立即提供財務(wù)信息以供快速經(jīng)營決議，同時也能夠快速向外部提供完整正確財務(wù)會計信息。B．建立企業(yè)全方面預算控制制度和資產(chǎn)管理制度，使企業(yè)管理層能夠經(jīng)過財務(wù)管理信息系統(tǒng)實時掌握和監(jiān)控資金調(diào)撥和使用，有效計劃、審批和監(jiān)控財務(wù)預算及其實施情況；監(jiān)控、評定固定資產(chǎn)和在建工程。業(yè)務(wù)規(guī)程規(guī)范體系建設(shè)結(jié)合ABC集團會計核實體系及財務(wù)管理機制變革，完善ABC集團以關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟為根本、數(shù)據(jù)及管理規(guī)范為基礎(chǔ)過程控制和規(guī)程規(guī)范管理；A.統(tǒng)一規(guī)范財會業(yè)務(wù)工作步驟和財務(wù)指標定義標準，建立適應(yīng)國際化集團運行新財務(wù)管理思想和觀念。財務(wù)會計制度和信息系統(tǒng)設(shè)計相配合，明確部門內(nèi)部職責分工，理順各項財務(wù)工作步驟并使之程序化。B.引入財務(wù)作業(yè)步驟控制概念和手段，加強企業(yè)對財務(wù)作業(yè)步驟監(jiān)控能力，強化審批責任制，杜絕財務(wù)違規(guī)操作現(xiàn)象發(fā)生。實現(xiàn)企業(yè)在編制適用不一樣會計準則財務(wù)報表、營運上財務(wù)分析匯報、財務(wù)估計和營運指標計算要求。3)集團決議支持體系建設(shè)提供更豐富戰(zhàn)略性財務(wù)信息、更強財務(wù)分析和決議支持能力。為集團總部對各子集團、分企業(yè)財務(wù)管理監(jiān)控提供現(xiàn)代化技術(shù)手段，使管理層在任何時間全部能夠?qū)Ω髫攧?wù)數(shù)據(jù)作查詢和監(jiān)控，使財務(wù)職能從事后核實轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?、事中監(jiān)督、事后核實并重。3.2.2項目階段性目標企業(yè)信息化建設(shè)并不是一個純粹信息技術(shù)工程建設(shè)，而是一個將企業(yè)在管理思想上進步，管理制度上完善，經(jīng)過管理軟件應(yīng)用進行驗證和固化一個過程，它是一個系統(tǒng)工程，需要有計劃、分步驟地進行。在ABC集團這么一個規(guī)模大、分布廣，而且集團下屬企業(yè)情況各不相同情況下，更需要定義出項目建設(shè)階段劃分和對應(yīng)階段目標。1)第一階段：完成財務(wù)核實體系建設(shè)經(jīng)過金蝶K/3系統(tǒng)應(yīng)用推廣，統(tǒng)一和完成低底層財務(wù)核實信息化和業(yè)務(wù)操作規(guī)范化；2)第二階段：集團財務(wù)管理體系建設(shè)在財務(wù)核實體系基礎(chǔ)上，完成集團資金管理體系、報表體系和集團控制體系建設(shè)；3)第三階段：集團決議支持體系建設(shè)利用商業(yè)智能系統(tǒng)，提供集團戰(zhàn)略財務(wù)信息、財務(wù)分析和決議支持信息。經(jīng)過這三個階段分布步實施，逐步達成集團財務(wù)管理信息化建設(shè)總體目標，使ABC集團管理愈加規(guī)范和優(yōu)異。4、ABC集團財務(wù)管理及信息化現(xiàn)實狀況和需求分析本部分內(nèi)容意圖揭示ABC集團財務(wù)管理信息化需求，需求確實定必需以對ABC集團財務(wù)管理及信息化現(xiàn)實狀況全方面了解及深入分析為基礎(chǔ)。所以，金蝶依據(jù)對ABC集團及其下屬六個子集團調(diào)研，對ABC集團財務(wù)管理及信息化現(xiàn)實狀況進行全方面整理并初步提出ABC集團財務(wù)信息化需求，供雙方討論并確定。需求確定是金蝶針對性地提交集團財務(wù)管理全方面處理方案前提。4.1概述ABC集團作為一個大型國有企業(yè)集團，經(jīng)營范圍比較廣泛，行業(yè)領(lǐng)域包含以大生命產(chǎn)業(yè)為關(guān)鍵高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以紡織、機械、國際貿(mào)易為主體支柱產(chǎn)業(yè)，和房地產(chǎn)開發(fā)、風險投資、現(xiàn)代物流等功效性產(chǎn)業(yè)。同時集團各個分支機構(gòu)地域分布寬廣，管理空間跨度大，擁有眾多事業(yè)部、全資企業(yè)、控股、參股企業(yè)等，而這些子企業(yè)及分支機構(gòu)在規(guī)模和經(jīng)營范圍等方面差異較大，集團總部控制力度也有所不一樣?？傮w來說，ABC集團在管理上面臨以下挑戰(zhàn)：1）企業(yè)分布地域?qū)拸V,管理空間大，增大了管理成本和異地監(jiān)控難度；2）對下級單位企業(yè)業(yè)務(wù)控制力度差異較大,對所屬企業(yè)可能存在經(jīng)營風險監(jiān)控不夠；3）企業(yè)規(guī)模差異較大,相同等級下屬企業(yè)，可能有規(guī)模較大，有規(guī)模較小。從管理規(guī)范要求上難以統(tǒng)一；4）經(jīng)營范圍差異較大，展現(xiàn)出以一業(yè)為主，多個經(jīng)營發(fā)展趨勢，企業(yè)面臨跨行業(yè)經(jīng)營管理知識挑戰(zhàn)。面臨上述挑戰(zhàn)，ABC集團應(yīng)該采取何種策略和方法應(yīng)對？近幾年，ABC集團經(jīng)過吞并、收購、劃撥等形式不停擴大規(guī)模、延伸領(lǐng)域，關(guān)鍵是經(jīng)過資本紐帶進行擴張。怎樣在集團經(jīng)營層面整合資源，發(fā)揮集團管理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，是關(guān)鍵而緊迫課題。從提升管理及整合資源角度，以強化財務(wù)管理為切入點最為適宜，因為集團管理關(guān)鍵是財務(wù)管理。現(xiàn)在，我們需要共同探索這么一條道路：那就是以規(guī)范會計語言，統(tǒng)一財務(wù)系統(tǒng)去塑造ABC集團管理靈魂。4.2ABC集團財務(wù)管理及信息化現(xiàn)實狀況總體描述總體上看，我們對ABC集團財務(wù)管理及信息化現(xiàn)實狀況認識以下：4.2.1集團總部已經(jīng)搭建了財務(wù)管理職能體系，包含會計核實、資金管理、投資管理及綜合管理職能。相對來講，除會計核實職能外，其它職能作用發(fā)揮還有較大潛力和空間，這和現(xiàn)有信息化水平制約直接相關(guān)。4.2.2集團從管理制度上對財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)部職責進行了明確要求，并頒布了《財務(wù)管理試行措施》以對財務(wù)管理工作進行具體指導和規(guī)范。在集團本部層面，集團對應(yīng)財務(wù)管理制度較為輕易落實，但在對子集團及三級企業(yè)財務(wù)管理方面，尚需建立統(tǒng)一會計核實和財務(wù)管理體系及操作規(guī)范業(yè)務(wù)步驟。尤其對新近及未來將要吞并、收購企業(yè)而言，需要納入統(tǒng)一管理體系。4.2.3整個集團內(nèi)部財務(wù)管理水平不一，財務(wù)管理信息化程度參差不齊，有些停留在原始手工賬務(wù)階段、有些實施了會計電算化，總體來說財務(wù)“管理”信息化還未開始。4.2.4因為歷史原因及客觀條件限制，各分子企業(yè)所使用財務(wù)軟件良莠不齊。財務(wù)領(lǐng)域信息孤島仍然存在，非統(tǒng)一財務(wù)軟件（信息系統(tǒng)）應(yīng)用不能支持集團財務(wù)管理整體需要。4.2.5集團（包含子集團）制訂了統(tǒng)一報表和匯報模板，但數(shù)據(jù)傳輸方法關(guān)鍵經(jīng)過電子郵件、軟盤甚至傳真，形式各異傳輸方法延遲了報表及匯報生成時間，不能確保報表匯報信息質(zhì)量。4.2.6沒有統(tǒng)一共享財務(wù)數(shù)據(jù)庫信息資源，不能立即依據(jù)管理需要提取或組合數(shù)據(jù)以滿足財務(wù)分析和管理決議需要。4.3ABC集團財務(wù)管理分項職能及信息化需求4.3.1會計科目體系現(xiàn)實狀況及需求即使股份企業(yè)或各個行業(yè)有國家統(tǒng)一要求會計科目體系，但從集團財務(wù)管理角度必需建立統(tǒng)一完整會計科目體系（字典）及核實項目體系（字典），以形成整個集團統(tǒng)一會計核實和財務(wù)分析口徑。具體操作上能夠依據(jù)需要在集團或子集團進行一級或二級會計科目標統(tǒng)一，并經(jīng)過會計科目掛接核實項目標形式統(tǒng)一核實口徑。4.3.2總賬系統(tǒng)現(xiàn)實狀況及需求現(xiàn)在ABC集團各核實單位各自使用不一樣財務(wù)軟件進行財務(wù)核實，信息不集成。部分軟件基礎(chǔ)能滿足現(xiàn)在ABC集團財務(wù)核實（從憑證錄入、過帳、查詢、報表等）基礎(chǔ)需求，但不能滿足集團財務(wù)分析和管理方面需求。2)現(xiàn)在財務(wù)核實只是對ABC集團企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)事后反應(yīng)和統(tǒng)計，不能有效進行事中控制和分析。3)因為ABC集團屬集團型企業(yè)，企業(yè)間資金往來及業(yè)務(wù)往來比較頻繁，月末財務(wù)對帳工作量較大，影響到財務(wù)報表編制立即性4)股份企業(yè)及集團企業(yè)合并報表編制關(guān)鍵依據(jù)下屬企業(yè)上報財務(wù)報表進行報表合并，工作量大、時效性較差，集團企業(yè)不能立即監(jiān)控下屬企業(yè)真實經(jīng)濟業(yè)務(wù)信息。從人力資源配置上，總賬會計極難兼顧合并報表工作，而需要另設(shè)專員完成。4.3.3預算管理現(xiàn)實狀況及需求ABC集團預算關(guān)鍵是由集團下達總體指標，下屬企業(yè)編制明細預算并報批。因為傳統(tǒng)財務(wù)管理受了管理手段/工具制約，不管是費用、收入、成本、利潤及資金指標，均停留在期末對預算和實際比較和考評，即事后統(tǒng)計和反饋。2)總體來說，預算管理應(yīng)該達成預算雙向編制、動態(tài)控制、滾動預算及差異分析。另外，項目預算尚需建立及完善。4.3.4固定資產(chǎn)管理現(xiàn)實狀況及需求現(xiàn)在ABC集團固定資產(chǎn)實物管理部門資產(chǎn)信息和財務(wù)部門資產(chǎn)信息不能共享，因為報賬時間上差異等原因造成財務(wù)賬面資產(chǎn)和實物資產(chǎn)不符。2)需要經(jīng)過固定資產(chǎn)管理模塊進行固定資產(chǎn)生命周期管理。4.3.5資金管理1)現(xiàn)在ABC集團資金管理關(guān)鍵內(nèi)容包含銀行融資、資金預算、資金調(diào)撥、銀行擔保、資產(chǎn)處理及投資回報。2)資金管理作為集團財務(wù)管理關(guān)鍵，信息化需求以下：A.對集團各個賬戶余額能動態(tài)監(jiān)控以調(diào)度資金，確保資金平衡。（能夠經(jīng)過資金動態(tài)平衡表模擬結(jié)果進行資金短缺預警，以提前做融資準備）；B.經(jīng)過建立結(jié)算中心，實現(xiàn)資金在整個集團范圍內(nèi)集中管理、統(tǒng)一調(diào)度，加緊資金周轉(zhuǎn)、提升資金使用效率，結(jié)合績效考評納入激勵體系。并為深入開展金融服務(wù)（包含建立財務(wù)企業(yè)等形式金融機構(gòu)）奠定基礎(chǔ)。C.進行資金管理全方面預算，監(jiān)督資金使用情況，發(fā)覺子企業(yè)真實需求，避免無須要資金占用。D.投融資管理綜合反應(yīng)對資金起源、結(jié)構(gòu)、成本、用途明細及項目收益情況進行綜合反應(yīng)。4.3.6股權(quán)管理需求1)股權(quán)登記及變更制度經(jīng)過信息系統(tǒng)進行規(guī)范和固化。2)對不一樣類型股權(quán)變更如無償劃撥、有償轉(zhuǎn)讓等需要分類細化管理。3)股權(quán)變更信息應(yīng)立即歸口、確定并和相關(guān)職能部門共享。4.3.7投資管理需求1)投資項目立項評定標準化和程序化：標準項目可性分析、具體資金使用計劃、嚴格項目審批程序。2)投資項目標過程管理：跟蹤專題資金使用情況，按資金使用計劃或項目預算進行過程控制和評價。3)投資項目標收益匯報和評定：形成項目匯報及報表，全方面反應(yīng)項目結(jié)果。4.3.8財務(wù)分析/決議支持1)現(xiàn)實狀況：現(xiàn)在ABC集團財務(wù)分析多還是采取手工加簡單Excel技術(shù)進行常見財務(wù)指標分析，手工信息搜集造成財務(wù)分析信息滯后，不能實時指導經(jīng)營決議。因為數(shù)據(jù)不一樣源，信息不共享，所以還未含有財務(wù)分析信息基礎(chǔ)。2)信息化需求A.基于統(tǒng)一軟件、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一模板正確、立即、完整、共享原始財務(wù)數(shù)據(jù)，依據(jù)管理需要經(jīng)過提取數(shù)據(jù)和組合數(shù)據(jù)進行財務(wù)分析以支持決議。B.預設(shè)針對不一樣下屬企業(yè)財務(wù)考評指標進行事前控制，經(jīng)過預警進行事中控制，以確保管理目標達成。尤其是關(guān)鍵財務(wù)指標，如四大流動資產(chǎn)。C.經(jīng)過財務(wù)分析對利潤中心、成本中心及投資中心績效進行綜合反應(yīng)。4.3.9審計管理需求經(jīng)過財務(wù)管理信息系統(tǒng)，審計部門應(yīng)能夠定時或依據(jù)需要經(jīng)過表—賬—證一直追溯至原始業(yè)務(wù)，信息系統(tǒng)應(yīng)快速為審計工作提供線索及原始信息。4.3.10下屬上市企業(yè)財務(wù)管理信息化特殊需求上市企業(yè)十二個月四次信息披露，包含中報及年報披露附注自動生成。以《公開發(fā)行證券企業(yè)信息披露編報規(guī)則第15號-財務(wù)匯報通常要求》為最低要求。當證監(jiān)會對上市企業(yè)財務(wù)核實及管理提出新要求時，如報表內(nèi)容及樣式改變，系統(tǒng)能夠配合調(diào)整,如經(jīng)過金蝶用戶化工具包或自定義報表功能。對擔保單位財務(wù)情況納入系統(tǒng)反應(yīng)，以立即反應(yīng)上市企業(yè)或有負債或收益信息。4.3.11辦公自動化（OA）需求在集團總部或子集團層面，建立辦公自動化（OA）系統(tǒng)，首先滿足公文流轉(zhuǎn)審批、歸檔備份、檢索查詢等需求，進而實施整體辦公自動化。4.3.12數(shù)據(jù)保護及信息集成需求1)和現(xiàn)有信息系統(tǒng)集成，包含現(xiàn)有財務(wù)軟件、外貿(mào)業(yè)務(wù)軟件、以對現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行保護及利用2)對多個數(shù)據(jù)及文件格式支持，以進行不一樣格式數(shù)據(jù)輸入及輸出，包含財政部對國有企業(yè)報表特殊要求。3)和集團外部相關(guān)單位信息集成，包含金稅系統(tǒng)及銀行網(wǎng)絡(luò)等。4.4相關(guān)財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化對于ABC集團內(nèi)部有具體業(yè)務(wù)單位，尤其是三級實體企業(yè)，業(yè)務(wù)和財務(wù)集成或一體化從系統(tǒng)構(gòu)架上必需先行設(shè)計，不然業(yè)務(wù)及財務(wù)兩個職能之間也會形成信息孤島。通常來講，財務(wù)業(yè)務(wù)非一體化管理現(xiàn)實狀況表現(xiàn)以下：4.4.1財務(wù)系統(tǒng)和各業(yè)務(wù)系統(tǒng)（采購、庫存、銷售及制造系統(tǒng)）相對獨立，沒有良好集成系統(tǒng)支撐企業(yè)財務(wù)管理。4.4.2財務(wù)人員月末經(jīng)過對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)匯總進行對應(yīng)財務(wù)處理，事中難于進行全方面有效財務(wù)控制和監(jiān)督，在信息共享和分析中存在斷層。4.4.3決議層關(guān)鍵經(jīng)過月末報表了解財務(wù)信息，信息量有限且時間滯后。4.4.4各職能部門提供領(lǐng)導決議所需信息不一致，決議人員不知應(yīng)相信哪個部門提供信息，關(guān)鍵原因為信息不共享、各職能部門核實時點、口徑不一致等原因所致。4.5ABC現(xiàn)有財務(wù)管理信息系統(tǒng)總體評價總而言之，從信息系統(tǒng)評價角度來看，我們能夠?qū)BC集團財務(wù)管理信信息系統(tǒng)現(xiàn)實狀況歸納以下：4.5.1規(guī)模較小現(xiàn)有ABC集團財務(wù)管理信息系統(tǒng)只是零星分布在少數(shù)企業(yè)，沒有將整個集團企業(yè)全部財務(wù)信息資源視為一個整體來統(tǒng)計、處理；4.5.2集成性較差現(xiàn)有信息系統(tǒng)在處理信息時，大多是各自為戰(zhàn)，而且不一樣下屬單位之間所用軟件不一樣，為信息集成帶來了很多問題；4.5.3技術(shù)起點較低ABC集團現(xiàn)有部分中國早期開發(fā)軟件，在開發(fā)工具和數(shù)據(jù)庫平臺上全部已不適應(yīng)現(xiàn)階段飛速發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)和面向未來科技水平；同時也會造成業(yè)務(wù)處理速度慢，安全性較差。4.5.4功效較弱。技術(shù)基礎(chǔ)不足和軟件起步階段設(shè)計局限，造成早期軟件功效弱。比如說，各模塊之間集成性差、固定資產(chǎn)和其它模塊之間集成弱，不能提供多維分析、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不靈活等；4.5.5開發(fā)性較差早期軟件產(chǎn)品通常較為封閉，無法方便地和其它軟件做接口，而且無法靈活地適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需要，比如：面向Internet,以最終用戶為目標銷售，遠程登陸，電話撥號進入系統(tǒng)。5、金蝶對ABC集團未來財務(wù)管理信息系統(tǒng)建立設(shè)想此章節(jié)是金蝶對ABC集團未來財務(wù)管理信息系統(tǒng)建立提出設(shè)想，僅供ABC集團在制訂未來管理信息系統(tǒng)總體計劃時參考，對于未來財務(wù)管理信息系統(tǒng)建立正式意見，將在金蝶和ABC集團討論后確定。5.1ABC集團管理模式分析和設(shè)計本節(jié)關(guān)鍵說明ABC集團戰(zhàn)略管理模式選擇及其對集團財務(wù)管理模式及組織架和責任中心劃分影響，通常來講，對于大型企業(yè)集團而言，有兩種經(jīng)典管理模式可供參考以下：5.1.1“分權(quán)下集中化”管理模式企業(yè)運轉(zhuǎn)能夠分為：作業(yè)、管理和決議(經(jīng)營)三個層次。我們首先將經(jīng)營人員在一個集團內(nèi)部進行整合，將集團內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活感人員在整個集團內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為集團全部企業(yè)從事“內(nèi)部社會化”經(jīng)營活動，從而提升專業(yè)化經(jīng)營分工效益；將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)”，我們深入將管理人員在一個集團內(nèi)進行整合，將集團內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“人員在整個集團內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財務(wù)核實、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為集團全部企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提升專業(yè)化服務(wù)分工效益；人力是企業(yè)發(fā)展資源，一樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展資源，對集團內(nèi)部管理人員進行人力資源整合和重新配置，經(jīng)過“管理分工”提供集團內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便能夠達成“管理類人力資源”有效配置；在手工管理方法下，因為受到人管理能力不足約束，通常必需采取授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理肯定會在一定程度上造成決議分散化，影響決議有效性。通常來說企業(yè)高層管理者全部是企業(yè)得以發(fā)展源動力，借助IT技術(shù)尤其是最新發(fā)展Internet技術(shù)能夠增強人管理能力，在集團總部（純管理中心）集團總部（純管理中心）財務(wù)中心營銷中心采購中心制造中心統(tǒng)一人事集中信息工廠2工廠M工廠N工廠1公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財務(wù)集團統(tǒng)一采購管理集團統(tǒng)一人事管理集團統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理投資中心集團統(tǒng)一投資管理信息集中化管理基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決議。這就是“分權(quán)下集中化”管理模式，用上圖(上頁)示意：“分權(quán)下集中化”管理模式示意圖因為經(jīng)營和管理人員專業(yè)化分工，和整合營銷、集團采購等活動得以實現(xiàn)，需要基于Internet技術(shù)企業(yè)管理信息系統(tǒng)支撐。沒有基于Internet技術(shù)信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除跨地域經(jīng)營中地理空間距離，同時也無法突破在手工管理方法下人管理能力不足；集團總部管理人員需要含有較高經(jīng)營管理素質(zhì)。因為大多數(shù)經(jīng)營和管理人員脫離了原有組織機構(gòu)，進入集團總部，并成為專業(yè)為全部企業(yè)從事公共經(jīng)營活動或提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，這就需要這些人含有“專業(yè)化”水準和良好經(jīng)營管理素質(zhì)。高層管理者應(yīng)含有絕正確權(quán)威性。在“整合集中化”管理模式中，對應(yīng)“扁平化”組織建立，業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)處理步驟中得以分散化高效率地完成，集團管理則需要依據(jù)集中、正確和完善信息，實現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動監(jiān)控并適時做出集中統(tǒng)一決議，這需要集團高層管理者應(yīng)在整個集團范圍內(nèi)含有相當高權(quán)威性。5.1.2“分行業(yè)”管理模式……ABC集團子集團子集團2子集團N整合管理整合管理整合管理……ABC集團子集團子集團2子集團N整合管理整合管理整合管理投資業(yè)務(wù)管理，從事對外貿(mào)易集團進行貿(mào)易業(yè)務(wù)經(jīng)營等。在子集團層面能夠應(yīng)用“分權(quán)下集中化”管理?！胺中袠I(yè)”管理示意圖如上：“分行業(yè)”管理模式常常見在“多元化”經(jīng)營企業(yè)集團。提議：依據(jù)ABC集團現(xiàn)在現(xiàn)實狀況，ABC集團和“分行業(yè)”管理模式相同，提議采取“分行業(yè)”管理模式。5.1.3目標管理模式選擇基礎(chǔ)假設(shè) “分權(quán)下集中化”管理模式建立基于以下前提條件是成立：集團所屬各企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或經(jīng)營業(yè)務(wù)，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后服務(wù)等方面應(yīng)含有相近市場營銷特征；集團所屬各企業(yè)供給商大多數(shù)是重合；集團各企業(yè)財務(wù)核實和財務(wù)管理特點相近。在“分權(quán)下集中化”管理模式中，各企業(yè)關(guān)鍵管理職能上交總部進行垂直管理，管理機構(gòu)被“消腫”。各企業(yè)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵內(nèi)容，成為名符其實“成本中心”?！胺中袠I(yè)”管理模式則關(guān)鍵考慮到以下原因存在而建立：集團所屬各企業(yè)因產(chǎn)品市場營銷特征差異較大，只能分行業(yè)歸類建立“總公司”；在“分行業(yè)”管理模式中，各企業(yè)能夠是單一企業(yè)，也能夠是由多個同業(yè)企業(yè)組成按“分權(quán)下集中化”進行管理。每個子集團均是一個“利潤中心”。5.1.4目標管理模式設(shè)計基礎(chǔ)標準提議ABC基于以下八項標準設(shè)計目標管理模式和組織機構(gòu)：實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“步驟”管理轉(zhuǎn)變；結(jié)合ABC集團“扁平化”組織架構(gòu)調(diào)整，以確保步驟通暢和高效率運行；從集團整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化”服務(wù)和管理，以取得“專業(yè)化”分工效率和效益；從“步驟”出發(fā)設(shè)置面向單一步驟管理子組織機構(gòu)，“步驟”和“步驟”之間盡可能實現(xiàn)單點接觸；明晰業(yè)務(wù)處理三大步驟（即供-產(chǎn)-銷一條鏈）：采購步驟、生產(chǎn)步驟和銷售步驟 明晰財務(wù)-業(yè)務(wù)一體化映射關(guān)系：財務(wù)步驟 明晰核實三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心； 明晰管理三個層次：作業(yè)層、管理層和決議層； 明晰控制三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析。5.2ABC集團財務(wù)管理模式分析伴隨市場經(jīng)濟高度發(fā)展和股份制經(jīng)濟日益成熟，現(xiàn)代企業(yè)將不再局限于單一結(jié)構(gòu)經(jīng)濟組織，而是向著多個經(jīng)濟單位聯(lián)合體趨勢發(fā)展，其中最具時代特征是以母子企業(yè)制為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)集團組織形式。由此也就決定了現(xiàn)代企業(yè)管理，不應(yīng)也不可能只囿于單一法人范圍，而必需面向多級法人結(jié)構(gòu)聯(lián)合體企業(yè)集團，而且這種管理不能僅限于集團管理總部（也叫母企業(yè)或集團企業(yè)）本身，還必需關(guān)注對子企業(yè)、分部或分企業(yè)（雖不具法人資格，但從母企業(yè)角度通常將其視為內(nèi)部二級法人或模擬化法人進行管理）和其它組員企業(yè)管理和控制。面對多層級利益主體、復雜財務(wù)管理對象和瞬息萬變、日趨猛烈市場競爭環(huán)境，怎樣協(xié)調(diào)處理各方面權(quán)責利關(guān)系，最大程度地激發(fā)組員企業(yè)經(jīng)營理財主動性、發(fā)明性和責任感，并在此基礎(chǔ)上經(jīng)過一體化財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)資源整合重組，實現(xiàn)并不停強化市場競爭優(yōu)勢，推進資金運動連續(xù)高效率性，就成為ABC集團總部財務(wù)管理工作關(guān)鍵。現(xiàn)在ABC集團財務(wù)管理模式采取是分權(quán)式管理機制，具體形式表現(xiàn)為事業(yè)部制。這種形式下，母企業(yè)對子企業(yè)在財務(wù)上有較大放權(quán)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地域不一樣，建立經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在母企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導下，實施獨立經(jīng)營，單獨核實，自負盈虧。每個事業(yè)部全部是一個利潤中心，對母企業(yè)負有完成利潤計劃責任，各個事業(yè)部則在總企業(yè)政策、目標、計劃指導和控制下，發(fā)揮自己主動性和主動性；自主地依據(jù)市場情況搞好本部門經(jīng)營活動。這么使企業(yè)決議層擺脫了日常事務(wù)，能集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略性問題，各事業(yè)部之間競爭有利于改善整體效率。不過輕易出現(xiàn)問題是事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度大，企業(yè)和各事業(yè)部全部建立職能機構(gòu)，會造成機構(gòu)重合，加大管理費用。（事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常適適用于多元化、規(guī)模大、地理區(qū)域跨度大、產(chǎn)品品種多、市場改變快和產(chǎn)品間差異較大集團企業(yè)）分權(quán)管理采取是多中心經(jīng)營哲學，決議權(quán)分散給子企業(yè)，母企業(yè)起控股企業(yè)作用，限于不一樣戰(zhàn)略經(jīng)營單位經(jīng)營組合分析。各單位績效考評建立在條件相同單位之間比較上。每個子企業(yè)財務(wù)匯報全部同時依據(jù)東道國和本國公認會計準則做出。除了新項目和融資決議之外，其它決議如應(yīng)運資金日常調(diào)度和富裕資金投資也全部分散化。資金無須統(tǒng)一到資金總庫，由子企業(yè)充足依據(jù)各國隨時改變情況，對流動資金周轉(zhuǎn)和投資作靈活掌握和安排。分權(quán)財務(wù)管理有利于調(diào)動各子企業(yè)主動性，處理好和當?shù)乩嬷黧w關(guān)系，卻不利于實現(xiàn)像ABC這么跨國企業(yè)整體財務(wù)效益。提議：采取部分集權(quán)部分分權(quán)財務(wù)管理模式：關(guān)鍵決議集中，如投資決議、對外籌資、資金管理、內(nèi)部結(jié)算和統(tǒng)一集團會計制度、會計業(yè)務(wù)準則、收益分配等。而其它如生產(chǎn)、營銷等決議分散；對一些國家或地域子企業(yè)（集團）實施財務(wù)集中，而對另部分國家子企業(yè)（集團）實施財務(wù)分權(quán)。分權(quán)利益取決于子企業(yè)（集團）特點和區(qū)域。假如一個子企業(yè)管理者自主性和能力強，分權(quán)是有利。在這么地方，建立控股企業(yè)并實施多中心管理。相反，假如子企業(yè)管理者能力有限，就要強化控制。5.3ABC集團財務(wù)管理組織架構(gòu)體系A(chǔ)BC集團地域分布寬廣，管理空間跨度大，擁有眾多事業(yè)部、中國外全資企業(yè)、控股、參股企業(yè)等，而這些子企業(yè)及分支機構(gòu)在規(guī)模和經(jīng)營范圍等方面差異很大，集團控制力度也有所不一樣。ABC集團經(jīng)過周密分析論證，把本項目標范圍確定為在集團領(lǐng)域全方面實施財務(wù)管理系統(tǒng)。ABC集團財務(wù)管理體系組織架構(gòu)關(guān)系以下圖：建本財務(wù)管理體系,是將企業(yè)財務(wù)會計和管理會計體系綜合設(shè)計進程。在這么一個靈活財務(wù)管理框架內(nèi)，能夠游刃有余地定位ABC集團組織架構(gòu)中任何一個實體。為獨立核實經(jīng)營主體、利潤中心、成本中心、業(yè)務(wù)主體…當企業(yè)實體地位發(fā)生改變或一定范圍內(nèi)企業(yè)發(fā)生資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)步驟重組等改變時，在財務(wù)系統(tǒng)中亦可輕松、靈活地改變企業(yè)財務(wù)管理地位格局。5.4ABC未來財務(wù)管理信息系統(tǒng)總體框架介紹綜合以上ABC集團財務(wù)管理模式設(shè)想，我們認為ABC集團迫切需要建立一套在整個企業(yè)（包含總部及所屬組員企業(yè)）范圍內(nèi)運作含有統(tǒng)一集成、靈活、高效、可分析財務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺，使其成為企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營決議和管理工具。金蝶提議未來財務(wù)管理信息系統(tǒng)總體框架應(yīng)由以下關(guān)鍵部分組成：構(gòu)建企業(yè)統(tǒng)一財務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，為企業(yè)未來整個管理信息系統(tǒng)集成打好基礎(chǔ)統(tǒng)一財務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺，有利于處理現(xiàn)在存在信息分散化，處理及反饋滯后和信息標準多樣化問題，也有利于節(jié)省開支，降低財會人員日常繁瑣業(yè)務(wù)工作量，降低內(nèi)部管理成本，規(guī)范財務(wù)管理業(yè)務(wù)步驟，確保信息數(shù)據(jù)真實性、統(tǒng)一性和權(quán)威性；為業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供必需系統(tǒng)接口，并為未來包含庫存管理、采購管理、人力資源管理、辦公室自動化管理等在內(nèi)其它后臺管理系統(tǒng)和用戶關(guān)系管理系統(tǒng)集成打好基礎(chǔ)。綜合性、統(tǒng)一集成性總賬管理系統(tǒng)能靈活地設(shè)置基于三級核實體系財務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)，包含多賬套、統(tǒng)一會計科目結(jié)構(gòu)等，以達成按各核實單位、分業(yè)務(wù)進行核實目標；和應(yīng)付賬模塊、固定資產(chǎn)模塊、現(xiàn)金管理模塊和和業(yè)務(wù)系統(tǒng)有完整數(shù)據(jù)接口，經(jīng)審批核銷各類應(yīng)付、預付款/付款、暫估、應(yīng)收、預收款/收款、沖抵憑證，確保會計數(shù)據(jù)完整性、真實性，便于查帳和控制；在一個賬戶里同時保留全部財務(wù)收支余額，包含實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、預算、總計、外幣、統(tǒng)計和余額；總賬管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相聯(lián)接，定時自動生成來自于各業(yè)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)會計憑證，經(jīng)審核過入總賬；總賬系統(tǒng)會計處理規(guī)則和業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)保持一致性；系統(tǒng)針對企業(yè)間往來業(yè)務(wù)提供專門處理方法，企業(yè)間交易調(diào)整賬務(wù)能自動處理，以實現(xiàn)賬務(wù)處理一致性。靈活、可控制預算管理機制系統(tǒng)含有分析預算和實際金額能力，能夠在企業(yè)總部和各分支企業(yè)之間進行強有力、自上而下或自下而上、分布式預算和估計，提升預算編制和日?？刂普_性和高效性，經(jīng)過預算控制能力來控制費用而且阻止超出預算之外成本支出；系統(tǒng)許可經(jīng)過多項不一樣方法，計算得出預算數(shù)據(jù)：依據(jù)固定預算分配方法（系統(tǒng)能夠定義計算公式、成批分攤模板）自動生成預算數(shù)據(jù)；系統(tǒng)依據(jù)上年（月）度實際值和現(xiàn)有財務(wù)數(shù)據(jù)對下年（月）預算進行趨勢分析，作為編制預算基礎(chǔ)；系統(tǒng)利用“預算加載”功效，在總賬管理系統(tǒng)之外（如在個人計算機電子表格程序）編制和分析預算，然后將預算信息傳送至總帳管理系統(tǒng)；系統(tǒng)使用總預算和明細預算能夠創(chuàng)建總部及各組員企業(yè)預算分層結(jié)構(gòu)，預算分層結(jié)構(gòu)使您能夠控制預算權(quán)力，并輕易識別超出控制程度預算。系統(tǒng)利用多維、立體科目結(jié)構(gòu)，和靈活定義報表功效能夠?qū)崿F(xiàn)對于預算報表明細和匯總查看；系統(tǒng)能夠在預算日志樟生成之前進行資金檢驗和資金保留，在預算數(shù)據(jù)輸入后，用戶能夠依據(jù)預算報表進行審核，能夠進行合理預算調(diào)整，系統(tǒng)能夠自動修改相關(guān)明細和匯總資料；系統(tǒng)能夠提供多個預算控制方法，對超預算費用成本支出進行審批控制，諸如對比預算（在超出預算時沒有任何控制)、預警預算（在超出預算時給出提醒，但許可事務(wù)經(jīng)過)和絕對預算（給出提醒同時不許可事務(wù)經(jīng)過，除非增加預算)等。全方位固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)能全過程管理不一樣在建工程項目。能夠?qū)υ诮üこ添椖科趦?nèi)支出進行追蹤，并在項目結(jié)束時將這些支出資本化；同時還能夠估計資本支出、項目折舊費用，并依據(jù)估計對實際資本支出進行管理；系統(tǒng)能紀錄固定資產(chǎn)各類細目，并將資產(chǎn)分配給不一樣企業(yè)和區(qū)域，立即反應(yīng)和跟蹤從資產(chǎn)采購開始、發(fā)票開具、實施轉(zhuǎn)移、報廢、修理、回收或租賃等一系列信息；而且能夠定義不一樣折舊方法、分攤和報廢規(guī)則。在整個資產(chǎn)管理過程中，自動紀錄各自企業(yè)會計信息；系統(tǒng)可提供以下關(guān)鍵固定資產(chǎn)卡片輸入信息：資產(chǎn)號、資產(chǎn)標簽號、資產(chǎn)種類、資產(chǎn)類別、資產(chǎn)單位、協(xié)議號、保修號、母資產(chǎn)、租借信息、全部權(quán)信息、原值、現(xiàn)值、殘值、折舊方法、折舊時間、資產(chǎn)起源信息等；同時可利用靈活功效把您所需要尤其信息添加進資產(chǎn)卡片中；提供了絕大多數(shù)標準折舊方法包含直線法、雙倍余額遞減法；同時也能夠定義任何增加方法進行折舊，并能夠在一套賬本中采取不一樣折舊法對資產(chǎn)進行折舊，系統(tǒng)自動生成折舊會計憑證。有效現(xiàn)金估計和銀行調(diào)整功效系統(tǒng)能夠有效地管理和控制不一樣企業(yè)間現(xiàn)金流動以確保資產(chǎn)流動性。提供有效手段進行資金調(diào)度權(quán)限上控制，正確現(xiàn)金估計，分析現(xiàn)金流向，從而提升整個企業(yè)贏利能力，并立即做出投資決議；同時系統(tǒng)也能提供綜合性銀行調(diào)整能力以幫助計劃財務(wù)部有效地調(diào)整銀行清單，反應(yīng)正確現(xiàn)金余額，確定異常，管理銀行失誤，監(jiān)測欺騙行為，能夠確保現(xiàn)金賬戶差額正確無誤，并分辯和處理例外情況；系統(tǒng)能夠進行資金頭寸管理，結(jié)合資金估計進行，用戶定時將應(yīng)付賬款過到總帳后，能夠查詢到銀行帳戶對應(yīng)總帳科目余額。用戶也可在應(yīng)付模塊運行現(xiàn)金需求相關(guān)報表，同時設(shè)置以上按天數(shù)資金計劃報表，和總賬余額以作比較和估計；快速、正確應(yīng)付賬款和應(yīng)收帳款管理系統(tǒng)應(yīng)付賬模塊可提供強大財務(wù)控制，并和采購模塊集成，供給商發(fā)票和采購單號之間自動匹配核準，自動統(tǒng)計基于供給商訂單號會計信息；預防反復付款并只對訂購和接收貨物和服務(wù)付款；系統(tǒng)應(yīng)收帳模塊可提供用戶信息包含名稱、編號、地址、業(yè)務(wù)目標、用戶配置文件分類、銀行賬戶、付款方法等具體信息輸入；應(yīng)收帳模塊經(jīng)過多個靈活會計科目設(shè)置包含稅收、預收、應(yīng)收、匯兌損益、銀行、內(nèi)部往來等，從而自動生成會計分錄；應(yīng)收帳模塊提供賬齡分析報表打印，報表參數(shù)包含：截至日、排序依據(jù)(用戶名稱、事務(wù)處理類型、到期余額、銷售人員)等；強大項目會計管理系統(tǒng)系統(tǒng)經(jīng)過項目創(chuàng)建、項目預算、項目控制、項目成本歸集、項目收入管理等標準功效和步驟，對一個項目標全過程進行跟蹤、控制和處理；全部財務(wù)方面業(yè)務(wù)處理全部直接和財務(wù)模塊總帳、應(yīng)收和應(yīng)付系統(tǒng)接口，自動生成相關(guān)財務(wù)憑證；系統(tǒng)經(jīng)過將需要控制管理項目分為費用類項目、資本類項目和收費項目三種類型，分別進行不一樣程度控制，以達成全程、全方面、降低項目成本、提升項目創(chuàng)利能力，為管理層分析決議提供支持項目管理目標；對于固定資產(chǎn)投資項目，系統(tǒng)可定義為資本類項目，在固定資產(chǎn)投資全過程中跟蹤和監(jiān)測其工程進度、耗用費用成本、付款情況和項目預算和實際差異對比，并在建工程最終資本化時自動和固定資產(chǎn)系統(tǒng)接口，生成對應(yīng)固定資產(chǎn)臺帳信息，并完成相關(guān)會計處理。完善工作流機制和靈活預警系統(tǒng)系統(tǒng)經(jīng)過工作流機制應(yīng)用，基于預先制訂不一樣業(yè)務(wù)規(guī)則和處理方法，對企業(yè)業(yè)務(wù)步驟、管理制度、事務(wù)優(yōu)先級處理等進行規(guī)范化和自動化；經(jīng)過預警系統(tǒng)設(shè)置必需財務(wù)績效指標或其它必需衡量條件，自動回復或提醒管理者進行必需處理和關(guān)注。強大財務(wù)分析工具企業(yè)關(guān)鍵決議制訂是建立在將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為決議數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。經(jīng)過財務(wù)分析工具自動檢索財務(wù)系統(tǒng)信息，然后從商業(yè)角度不一樣側(cè)面，進行多維、細化趨勢分析，從而有效地、立即地反應(yīng)和估計未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向；系統(tǒng)提供財務(wù)分析工具可從多角度、多層次對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，簡化過去報表編制和數(shù)據(jù)查詢、分析工作量；用戶可根據(jù)自己思緒和想法對分析數(shù)據(jù)進行組合和分拆，或轉(zhuǎn)換分析數(shù)據(jù)角度，分析數(shù)據(jù)愈加靈活、易用；財務(wù)分析工具利用“數(shù)據(jù)倉庫”功效，能夠存放更具體、更長久歷史數(shù)據(jù)，有利于管理人員進行基于時間維趨勢分析；財務(wù)分析工具使用到一定程度后，能夠逐步實現(xiàn)多種輔助企業(yè)決議支持數(shù)據(jù)分析，從而對整個企業(yè)系統(tǒng)運行情況做到愈加清楚認識。用于分析和評價企業(yè)經(jīng)營結(jié)果和財務(wù)情況變動績效分析，分為財務(wù)指標分析、專題分析和業(yè)績評定三個部分。財務(wù)分析是以財務(wù)報表為基礎(chǔ)進行趨勢、結(jié)構(gòu)和財務(wù)指標分析；而專題分析是經(jīng)過經(jīng)營指標和財務(wù)指標結(jié)合，進行收入和成本分析、立項分析、和關(guān)鍵指標(KPI)分析。分析方法關(guān)鍵有：1、橫向分析：關(guān)鍵對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)信息在一定時間內(nèi)金額變動及百分比變動進行分析，趨勢百分比是橫向分析一個關(guān)鍵方法，趨勢對于估計企業(yè)走向很關(guān)鍵2、縱向分析：關(guān)鍵對每個經(jīng)濟業(yè)務(wù)項目和特定基數(shù)100%（銷售收入、總資產(chǎn)等）之間關(guān)系是縱向分析，結(jié)構(gòu)百分比分析是縱向分析一個關(guān)鍵方法，縱向分析對于挖掘企業(yè)深層次問題有很大作用，3、行業(yè)對比分析4、現(xiàn)金流量表分析：流入結(jié)構(gòu)、流出結(jié)構(gòu)和流入流出比分析5、各項財務(wù)比率指標分析6、上述方法結(jié)合分析依據(jù)我們對ABC集團調(diào)研,我們認為關(guān)鍵從以下多個層面進行財務(wù)分析財務(wù)分析關(guān)鍵在于進行數(shù)量、百分比及比率比較。以下部分將經(jīng)過方法、結(jié)構(gòu)和表式對分析具體內(nèi)容進行描述。1、財務(wù)報表比較分析分析方法：對關(guān)鍵財務(wù)報表，如損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表，進行結(jié)構(gòu)百分比、對象比較及相關(guān)比率比較分析。經(jīng)過對損益表分析比較，反應(yīng)收入、成本、費用和利潤關(guān)鍵差異及改變趨勢。經(jīng)過對資產(chǎn)負債表分析比較，反應(yīng)企業(yè)在資產(chǎn)方面關(guān)鍵改變，和經(jīng)過負債和全部者權(quán)益為企業(yè)提供資金方法方面改變。而經(jīng)過對現(xiàn)金流量表分析則能夠反應(yīng)出收益質(zhì)量、財務(wù)彈性、企業(yè)流動性等。當發(fā)覺異常時，能夠經(jīng)過對會計科目標分解進行查詢和分析。2、結(jié)構(gòu)百分比分析 資產(chǎn)負債表：以資產(chǎn)總額為基數(shù)進行結(jié)構(gòu)分析 損益表：以主營業(yè)務(wù)收入為基數(shù)進行結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)金流量表：流入結(jié)構(gòu)、流出結(jié)構(gòu)和流入流出比分析分析角度：時間：月、季、年；3、對象比較分析（趨勢、橫向、差異比較）資產(chǎn)負債表：資產(chǎn)負債表項改變趨勢分析；損益表：損益表項改變趨勢分析；現(xiàn)金流量表：現(xiàn)金流量表改變分析分析角度：時間：月、季、年；時間：月、季、年；內(nèi)容：本企業(yè)內(nèi)、本企業(yè)和標桿企業(yè)、實際和預算3、現(xiàn)金流量表比率分析流動性（現(xiàn)金到期債務(wù)比，現(xiàn)金流動負債比，現(xiàn)金債務(wù)總額比）獲取現(xiàn)金能力（銷售現(xiàn)金比率，每股營業(yè)現(xiàn)金流量，現(xiàn)金回收率）財務(wù)彈性分析（現(xiàn)金滿足投資比，股利保障倍數(shù)）收益質(zhì)量分析分析角度:時間：年；內(nèi)容：本企業(yè)內(nèi)、本企業(yè)和標桿企業(yè)4、財務(wù)指標原因分析分析方法：采取杜邦分析理論，從利潤和風險兩個角度對損益表和資產(chǎn)負債表進行分析。當發(fā)覺異常時，能夠經(jīng)過對會計科目標分解進行查詢和分析。分析角度：時間：月、季、年指標：財務(wù)指標財務(wù)比率分析以下圖示：方便、易用財務(wù)報表生成工具，完善財務(wù)合并報表編制功效經(jīng)過報表生成工具用戶可自行定義報表格式、數(shù)據(jù)起源和勾稽關(guān)系，從而實現(xiàn)包含各類國家法定會計報表、上市企業(yè)會計報表、各類格式內(nèi)部管理報表等，實現(xiàn)基于統(tǒng)一財務(wù)信息平臺報表編制和輸出；系統(tǒng)提供專門現(xiàn)金流量表生成系統(tǒng)，能夠由用戶自行設(shè)置現(xiàn)金流統(tǒng)計規(guī)則，從各個相關(guān)子系統(tǒng)提取和現(xiàn)金流量相關(guān)數(shù)據(jù)信息，在月末自動生成現(xiàn)金流量表；系統(tǒng)能夠支持多組織集團企業(yè)結(jié)構(gòu)，集團企業(yè)全部法人實體均可進行獨立財務(wù)核實，生成財務(wù)報表，同時數(shù)據(jù)能夠共享。系統(tǒng)含有報表自動合并功效，在進行合并前，用戶能夠自定義合并要求及由系統(tǒng)生成抵銷分錄。系統(tǒng)能夠進行多企業(yè)之間、任何會計科目結(jié)構(gòu)、多幣制、會計期間和余額類型財務(wù)合并；同時在每種合并等級自動生成抵銷分錄，生成合并財務(wù)匯報來滿足各法定匯報需求和內(nèi)部數(shù)據(jù)需求。高效集中資金管理系統(tǒng)企業(yè)集團資金管理系統(tǒng)關(guān)鍵強調(diào)是集中式應(yīng)用。資金管理系統(tǒng)集中處理企業(yè)集團內(nèi)部交易結(jié)算，收款請求，付款請求，銀行收付款劃轉(zhuǎn)和引入銀行資金管理機制，對資金實施有償使用，并開展針對貸款、定存業(yè)務(wù)追蹤。系統(tǒng)經(jīng)過引入銀行結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對集團內(nèi)部各單位現(xiàn)金/資金實施中介服務(wù)、運行監(jiān)控、效果考評和信息反饋。資金管理系統(tǒng)宗旨立足于企業(yè)集團對資金集中管理，強調(diào)“一個漏斗”進出，集團內(nèi)部建立完善價格體系和內(nèi)部結(jié)算體系。由企業(yè)集團內(nèi)部一個專業(yè)部門行使類似銀行職能。而強大系統(tǒng)功效可幫助職能部門實現(xiàn)資金結(jié)算、融資、存款、利息計算、資金報表、資金分析等一體化管理，完成企業(yè)資金整體管理和調(diào)配，做到資金事前計劃、實時控制和分析，加緊資金周轉(zhuǎn)，提升資金使用效益，全方面提升企業(yè)關(guān)鍵競爭力?？冃гu定對各級主管人員業(yè)績評價，應(yīng)以其對企業(yè)完成目標和計劃中貢獻和推行職責中成績?yōu)橐罁?jù)。她們所主管部門和單位有不一樣職能，按其職責和控制范圍大小，能夠?qū)⑦@些責任單位分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心為不形成或不考評其收入，而著重考評其所發(fā)生成本和費用責任中心。如，財務(wù)、人力資源、部門、車間等。利潤中心為同時控制生產(chǎn)和銷售、既要對成本負責又要對收入負責責任中心。如ABC集團一級子企業(yè)，或ABC集團企業(yè)投資項目等。投資中心為分散經(jīng)營子企業(yè)，其經(jīng)理所擁有自主權(quán)不僅包含制訂價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決議權(quán)，還包含投資規(guī)模和投資類型等決議權(quán)責任中心。依據(jù)ABC集團企業(yè)經(jīng)營特色，業(yè)績評定體系圍繞三個中心展開。成本中心業(yè)績評定成本中心有兩種類型：標準成本中心和費用中心。標準成本中心指產(chǎn)出物穩(wěn)定而明確，而且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要投入量責任中心。因為標準成本中心生產(chǎn)指標，工作內(nèi)容均由上級管理部門決定，所以對標準成本中心考評應(yīng)以在一定條件下完成工作標準成本作為考評指標。費用中心適適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標來衡量，或投入和產(chǎn)出之間沒有親密關(guān)系單位。如企業(yè)財務(wù)、人力資源、企管等。費用中心業(yè)績包含預算、工作質(zhì)量和服務(wù)水平。因為工作質(zhì)量和服務(wù)水平極難量化，我們能夠經(jīng)過本年預算完成情況比較及和同行業(yè)類似職能支出水平比較來進行考評。利潤中心業(yè)績評定對利潤中心進行考評指標關(guān)鍵是利潤，不過任何一個單獨業(yè)績衡量指標全部不能夠反應(yīng)某個組織全部經(jīng)濟結(jié)果。所以在利潤指標計算外，還需要部分非貨幣性指標衡量措施，如：社會貢獻、市場地位、服務(wù)質(zhì)量、職員滿意程度等。部門貢獻考評指標及模型可控邊際貢獻：部門收入－可控成本可用于評價部門主管在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源能力部門邊際貢獻：可控邊際貢獻－不可控成本可用于評價部門對企業(yè)利潤和管理費用貢獻部門稅前利潤：部門邊際貢獻－分攤企業(yè)管理費用能夠提醒部門經(jīng)理注意部門提供邊際貢獻必需抵補總部管理費用，不然企業(yè)作為一個整體就不會盈利投資中心業(yè)績評定對投資中心進行考評指標關(guān)鍵是利潤和資產(chǎn)和利潤所利用資產(chǎn)。評價投資中心業(yè)績指標關(guān)鍵有以下三種選擇：投資酬勞率：部門邊際貢獻/資產(chǎn)額剩下收益：部門邊際貢獻-部門資產(chǎn)*資本成本現(xiàn)金回收率：營業(yè)現(xiàn)金流量/總資產(chǎn)全方面靈活決議監(jiān)控體系對于一個企業(yè)/企業(yè)集團來講，失敗根原關(guān)鍵不是來自和實施，而是來自和決議，決議失誤是最大失誤。為了避免或抑制決議隨意性、主觀臆斷性，提升決議正確性和高效率性，提供正確、立即、科學而且多角度、多視角、多維度決議分析數(shù)據(jù)是企業(yè)集團決議者和管理者面臨關(guān)鍵課題之一。合并到集團數(shù)據(jù)倉庫是分支機構(gòu)具體憑證數(shù)據(jù)，這使得集團能進行細致地審計跟蹤，并能進行多種財務(wù)數(shù)據(jù)查詢和分析。集團控制系統(tǒng)將增加對并賬數(shù)據(jù)查詢分析功效，包含提供集團財務(wù)數(shù)據(jù)查詢、常見報表編制和查詢，利用成熟商業(yè)分析模型，對企業(yè)價值、經(jīng)營績效、競爭力等進行分析，包含圖形分析、多維分析等。同時能和EIS系統(tǒng)一起，為集團決議層提供在線分析；利用第三方BI系統(tǒng)，提供商業(yè)智能分析。EIS系統(tǒng)使決議者經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)，利用瀏覽器就能隨時隨地掌握企業(yè)財務(wù)信息，立即了解企業(yè)運行情況，從而做出正確決議。關(guān)鍵功效包含：查詢最新報表：立即查詢最新K/3系統(tǒng)財務(wù)、業(yè)務(wù)全部關(guān)鍵固定報表，和企業(yè)自定義報表、上報報表，隨時了解企業(yè)改變。提供指標查詢、圖形顯示、預警分析：系統(tǒng)提供了大量財務(wù)和業(yè)務(wù)指標供用戶查看和維護，并對具體每個指標