零售企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程重組概述模板

企業(yè)步驟重組之基礎(chǔ)業(yè)務(wù)步驟重組概述基礎(chǔ)業(yè)務(wù)步驟重組是相關(guān)企業(yè)步驟重組系列文章第二部分，企業(yè)步驟重組第一部分是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析。在第一部分，敘述了企業(yè)常見(jiàn)部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析表和常見(jiàn)數(shù)據(jù)分析方法，同時(shí)也談了些相關(guān)數(shù)據(jù)使用理念。然而，企業(yè)步驟重組內(nèi)涵遠(yuǎn)非如此。所以，在這一部分關(guān)鍵討論，將傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行初步信息化改造方案。相關(guān)企業(yè)步驟重組更深入討論，將在系列文章第三部分現(xiàn)代企業(yè)信息化管理中進(jìn)行。

現(xiàn)在，企業(yè)步驟重組是企業(yè)談?wù)撘粋€(gè)焦點(diǎn)，這方面文章很多，相關(guān)企業(yè)步驟重組見(jiàn)解也很多。所以，寫(xiě)本文原因之一，就是為了敘述一下相關(guān)這一部分總觀念，使用各位能愈加好了解基礎(chǔ)業(yè)務(wù)步驟重組標(biāo)準(zhǔn)和意義。另外想說(shuō)明一下，本部分步驟方案并不一定對(duì)每個(gè)企業(yè)全部適用，假如企業(yè)想進(jìn)行這方面操作，請(qǐng)依據(jù)企業(yè)情況進(jìn)行調(diào)整。

現(xiàn)在很多企業(yè)，在實(shí)施企業(yè)步驟重組方案過(guò)程中全部碰到了以下困難：

1．企業(yè)不能做出自己整體重組方案。

2．在重組方案實(shí)施過(guò)程中，深感人員缺乏。

3．重組方案總是不盡如人意等等。

實(shí)際上，假如企業(yè)將重組觀念進(jìn)行轉(zhuǎn)換，很多問(wèn)題將會(huì)迎刃而解。下面就來(lái)看看相關(guān)企業(yè)重組觀念：

1．企業(yè)現(xiàn)行管理形式，就是一個(gè)很好重組方案藍(lán)本。

實(shí)際對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，其現(xiàn)有多種業(yè)務(wù)全部是根據(jù)一定規(guī)范和步驟在運(yùn)作。可能有些人會(huì)說(shuō)了，假如這么，還叫重組嗎？實(shí)際企業(yè)重組工作就應(yīng)該從這里開(kāi)始，請(qǐng)看下面理由：

a)這是現(xiàn)在中國(guó)多數(shù)企業(yè)信息管理現(xiàn)實(shí)狀況要求。請(qǐng)企業(yè)CIO注意這么一個(gè)現(xiàn)實(shí)狀況：中國(guó)多數(shù)企業(yè)是先有了企業(yè)現(xiàn)行管理，然后進(jìn)行信息化建設(shè)。我們?nèi)恐榔髽I(yè)總體計(jì)劃和管理設(shè)計(jì)者是企業(yè)CEO，而不是企業(yè)CIO。這也就決定了，假如企業(yè)要進(jìn)行信息化建設(shè)，其手段和目標(biāo)就應(yīng)該是這么：經(jīng)過(guò)給企業(yè)CEO設(shè)計(jì)管理方法提供好信息服務(wù)，使CEO設(shè)計(jì)管理形式能因信息介入，而取得愈加好效率，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)效益，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了信息價(jià)值。

b)看國(guó)外企業(yè)信息化建設(shè)方案。對(duì)于國(guó)外企業(yè)她和中國(guó)企業(yè)不一樣，她整體信息化方案，實(shí)際上也是和其企業(yè)總CEO管理相一致。只不過(guò)她們企業(yè)信息化建設(shè)在國(guó)外經(jīng)營(yíng)時(shí)就已經(jīng)變得比較成熟，這么她就能、也應(yīng)該拿出整體信息化方案。這時(shí)信息化工作就在完成她一個(gè)新職能，將企業(yè)優(yōu)異管理形式復(fù)制出去。

c)再談?wù)勑畔⒒且话咽止こ?。全部看過(guò)信息管理學(xué)CIO全部知道這個(gè)見(jiàn)解，相關(guān)這個(gè)見(jiàn)解了解，她除了能使企業(yè)信息建設(shè)，取得愈加好支持、更大實(shí)施力度外，還有一個(gè)很關(guān)鍵原因，就是在第一點(diǎn)說(shuō)到，只有企業(yè)管理層參入，信息化服務(wù)才能有對(duì)象。不然，很可能會(huì)是這么局面，信息化規(guī)范強(qiáng)制要求管理層改變其經(jīng)營(yíng)管理方法，假如是這么情景，其結(jié)果不想而知了。

2．企業(yè)CIO是一個(gè)管理崗位，不是一個(gè)技術(shù)崗位。對(duì)于現(xiàn)在很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息部更多被定位在技術(shù)上。企業(yè)關(guān)鍵管理層中沒(méi)有其地位，或其地位形同虛設(shè)。相關(guān)這種現(xiàn)實(shí)狀況形成其原因很多。不過(guò)CIO本身素質(zhì)提升也是其中一個(gè)原因?，F(xiàn)在CIO關(guān)鍵職能被定位在企業(yè)整體信息平臺(tái)計(jì)劃和建設(shè)上。而依據(jù)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，現(xiàn)在CIO應(yīng)定在企業(yè)信息化管理計(jì)劃和建設(shè)上。

3．企業(yè)步驟重組要從管理形式優(yōu)化入手。很多企業(yè)在做步驟重組工作時(shí)，全部是從所謂標(biāo)準(zhǔn)管理步驟入手，這些步驟有是軟件商提供，有是從書(shū)本上看到，有是某著名外企等等。在這些步驟實(shí)施過(guò)程中，常常會(huì)有很多問(wèn)題，最終做不下去，這么企業(yè)得到結(jié)果往往是：企業(yè)管理層不支持，企業(yè)業(yè)務(wù)太亂，人員素質(zhì)太低、企業(yè)還不能做步驟重組，或是企業(yè)還不需要步驟重組等等。實(shí)際上，并不是這么一回事，而是因?yàn)楝F(xiàn)在很多企業(yè)步驟重組工作，并不是重視于現(xiàn)有企業(yè)工作步驟優(yōu)化，而更多是建立全新工作步驟。優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有工作步驟，更多需要企業(yè)CIO們關(guān)注企業(yè)本身工作規(guī)范，企業(yè)本身人員情況等。而對(duì)于重建步驟那就要我們多了解現(xiàn)代企業(yè)管剪發(fā)展情況了。

4．在企業(yè)步驟優(yōu)化過(guò)程中，要注意對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行新知識(shí)技能培訓(xùn)。在進(jìn)行步驟重組工作中，將可能會(huì)對(duì)企業(yè)職員有新工作技能要求，這時(shí)合適培訓(xùn)，會(huì)使步驟重組工作成功機(jī)會(huì)大大增加。

5．在做步驟優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，要勇于打破原來(lái)部分組織結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)。假如僅僅在原來(lái)結(jié)構(gòu)中進(jìn)行信息化應(yīng)用，那將能取得效果是有限。在后面基礎(chǔ)步驟方案中，能夠顯著看到這些。

從上面討論能夠看出，步驟重組是一個(gè)系統(tǒng)工作，她包含面很寬，但也并不是不可分步進(jìn)行。就象上面所說(shuō)，步驟重組是從現(xiàn)有步驟優(yōu)化開(kāi)始，相關(guān)優(yōu)化程度，企業(yè)可依據(jù)企業(yè)具體情況進(jìn)行調(diào)控把握。企業(yè)步驟重組之?dāng)?shù)據(jù)分析概述

對(duì)于數(shù)據(jù)分析,我相信每個(gè)使用了信息系統(tǒng)企業(yè),全部有自己了解.她們有些來(lái)自書(shū)本,有些來(lái)自于工作經(jīng)驗(yàn),有些來(lái)自于軟件供給貨.但就我所了解企業(yè)和信息系統(tǒng),她們對(duì)于數(shù)據(jù)報(bào)表定義;對(duì)數(shù)據(jù)分析部分基礎(chǔ)了解不盡相同.有一部分是真正了解差異,可是有部分是因?yàn)楦髯悦~不一樣而引發(fā).另外,我認(rèn)為數(shù)據(jù)分析真正了解,是企業(yè)步驟設(shè)計(jì)一個(gè)很關(guān)鍵步驟.所以,我想在此對(duì)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單介紹.

在進(jìn)行論說(shuō)之前我想做幾點(diǎn)說(shuō)明.

1.在這里,我所說(shuō)數(shù)據(jù)分析不是理論上數(shù)據(jù)分析.關(guān)鍵是相關(guān)數(shù)據(jù)分析應(yīng)用方面問(wèn)題.所以,對(duì)于數(shù)據(jù)分析數(shù)學(xué)方法、數(shù)學(xué)理論,在此我不會(huì)做很專業(yè)論說(shuō),對(duì)數(shù)據(jù)分析方法有愛(ài)好人,能夠去找部分相關(guān)專業(yè)書(shū)籍.

2.對(duì)于不一樣企業(yè),數(shù)據(jù)分析在應(yīng)用上是不一樣,在此我關(guān)鍵是就連鎖超市類企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析應(yīng)用講解.所以,相關(guān)例子在不進(jìn)行說(shuō)明情況下全部是和超市相關(guān).雖說(shuō)如此,相關(guān)分析應(yīng)用基礎(chǔ)理念,對(duì)于其它企業(yè)也是能夠借簽.

數(shù)據(jù)分析涵蓋范圍:

對(duì)于數(shù)據(jù)分析涵蓋范圍,正確了解是,對(duì)企業(yè)一切可量化數(shù)據(jù)分析.在現(xiàn)在對(duì)于超市來(lái)說(shuō),因?yàn)槠浔旧礓N售形式,首先被量化和管理是商品進(jìn)銷調(diào)存數(shù)據(jù).這么就使部分企業(yè),一說(shuō)到數(shù)據(jù)分析就是商品進(jìn)銷存數(shù)據(jù),在步驟設(shè)計(jì)時(shí),也是僅依據(jù)商品進(jìn)銷存數(shù)據(jù)來(lái)設(shè)計(jì).這么其信息化管理效果就大打折扣.

在對(duì)部分企業(yè)調(diào)查中發(fā)覺(jué),有些超市生意在當(dāng)?shù)貋?lái)說(shuō)還能夠,可是被部分小批發(fā)店,夫妻店打得喘不氣來(lái).在問(wèn)她相關(guān)超市人數(shù)時(shí),不僅經(jīng)營(yíng)者說(shuō)不清楚,就連專管人事也是一下子說(shuō)不上來(lái).象這么企業(yè)就沒(méi)法談人效分析和管理了.這種情況在部分中大型超市企業(yè)也是常見(jiàn).

深究其原因時(shí)發(fā)覺(jué),這實(shí)際上是企業(yè)信息發(fā)展不平衡.對(duì)于現(xiàn)代連鎖企業(yè),首先人員流動(dòng)比較頻繁,其次企業(yè)地域比較寬,這么在瘦門(mén)店強(qiáng)總部連鎖企業(yè)中,傳統(tǒng)人事管理手段就不可避免滯后了.所以,清楚認(rèn)識(shí)企業(yè)數(shù)據(jù)分析范圍是很必需.對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)全方面信息化管理,重組步驟,提升關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō),這是一個(gè)很基礎(chǔ)認(rèn)識(shí).

前面說(shuō)到數(shù)據(jù)分析涵蓋范圍是:對(duì)于企業(yè)一切可量化數(shù)據(jù)分析.在這個(gè)了解上我們要注意以下多個(gè)方面內(nèi)容:

1.對(duì)量化過(guò)程正確定識(shí).

對(duì)于量化必需條件是:操作相正確標(biāo)準(zhǔn)化.請(qǐng)注意"相對(duì)",在信息應(yīng)用中,常有這么說(shuō)法:企業(yè)管理亂七八糟沒(méi)法進(jìn)行信息化管理;或說(shuō),要做信息化你們先做好標(biāo)準(zhǔn)化吧.

對(duì)于以上兩種見(jiàn)解全部有些片面.在對(duì)部分企業(yè)調(diào)查中發(fā)覺(jué)這么一個(gè)情況(相信有大家有些一樣感覺(jué)).有些人說(shuō):真是看不懂,很多在管理上合符管理標(biāo)準(zhǔn),管理得很好企業(yè)效益不好;有些企業(yè)管理亂七八糟,可生意好得不得了.實(shí)際上,這是一個(gè)認(rèn)識(shí)上錯(cuò)誤,對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化,量化,信息化管理來(lái)說(shuō),她們?nèi)渴且粋€(gè)漸進(jìn)過(guò)程.她們有一個(gè)共同目標(biāo):使企業(yè)效益最大化.所以在調(diào)查中,對(duì)于那些所謂管理很亂企業(yè),實(shí)際上它在信息化管理一些方面是做得很好.不要忘了,對(duì)于超市來(lái)說(shuō)最先量化是商品進(jìn)銷存數(shù)據(jù).對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō),她們?cè)诶靡蚜炕瘮?shù)據(jù)方面做得很好.雖說(shuō)她們?cè)诰C合量化分析上還有一定差距,可是效益卻得到了提升.相反,對(duì)于那些所謂管理很好企業(yè),雖說(shuō)她量化數(shù)據(jù)多,但對(duì)數(shù)據(jù)使用上沒(méi)有很好利用,所以在效益上就差了很多.

說(shuō)句通俗點(diǎn)話:有些企業(yè)因不知人數(shù)而無(wú)法做人效管理,有些企業(yè)雖知道了人數(shù),可沒(méi)有做人效管理.相比較,后者成本可能還要高些,可作用一樣.

所以,正確定識(shí)量化和信息化管理關(guān)系,信息化管理和企業(yè)效益關(guān)系.是企業(yè)進(jìn)行步驟重組,實(shí)現(xiàn)信息化管理基礎(chǔ).

2.分析已量化數(shù)據(jù),依據(jù)需要量化數(shù)據(jù).

對(duì)于分析已量化數(shù)據(jù),它好處于上面我已經(jīng)說(shuō)了.做好這一點(diǎn),對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是用最小成本投入,取得最大最快效益收入.

依據(jù)需要量化數(shù)據(jù),是企業(yè)在有計(jì)劃挖掘企業(yè)最大潛力.對(duì)于有很企業(yè),步驟重組也好,標(biāo)準(zhǔn)化也好,最終做得不理想.其有部分就是因沒(méi)有把握好這個(gè)標(biāo)準(zhǔn).就拿剛才說(shuō)企業(yè)人員管理來(lái)說(shuō),人力資源花了成本和精力,可是企業(yè)沒(méi)有效益,當(dāng)然,企業(yè)沒(méi)有效益?zhèn)€人也就沒(méi)有效益了.這么反而會(huì)產(chǎn)生部分負(fù)面影響.所以依據(jù)需要有計(jì)劃推進(jìn)企業(yè)信息化管理,是企業(yè)順利進(jìn)行步驟重組,實(shí)現(xiàn)信息化管理關(guān)鍵.

數(shù)據(jù)分析了解:

在數(shù)據(jù)分析應(yīng)用方面,我們應(yīng)該把握以下多個(gè)方面:

1.多方面考察數(shù)據(jù),切莫將數(shù)據(jù)穿鑿使用.

對(duì)于一個(gè)數(shù)據(jù),它引發(fā)原因是多方面.所以也就注定數(shù)據(jù)它能反應(yīng)企業(yè)多方面情況.正因如此,我們對(duì)數(shù)據(jù)使用也應(yīng)該小心,不要急于下結(jié)論,片面看數(shù)據(jù).

比如:對(duì)于企業(yè)銷售占比分析.在信息化管理咨詢中,有這么一個(gè)企業(yè),她將銷售占比做為一個(gè)考評(píng)指標(biāo),對(duì)門(mén)店人員進(jìn)行考評(píng).開(kāi)始,她這種做法對(duì)企業(yè)職員主動(dòng)性有了很大促進(jìn),對(duì)門(mén)店銷售也有一定改觀.可是一段時(shí)間后效果還是不顯著,銷售過(guò)了一段時(shí)間又回到了原來(lái)水平.當(dāng)她問(wèn)我這種現(xiàn)象時(shí),我看了她多個(gè)門(mén)店數(shù)據(jù)后,我提議她將銷售占比看成是門(mén)店經(jīng)營(yíng)能力標(biāo)尺,然后進(jìn)行人員調(diào)配處理,最終輔助人員考評(píng)試試.這個(gè)企業(yè)就將她銷售好,占比合理門(mén)店部分管理人員進(jìn)行調(diào)配.很快,那個(gè)原來(lái)占比不好門(mén)店銷售漲上來(lái)了.這個(gè)增加不僅是占比合理了,對(duì)于整個(gè)門(mén)店各區(qū)銷售全部產(chǎn)生很大增加.以后,在和這個(gè)經(jīng)理談感想時(shí),她無(wú)比深切地說(shuō),在這個(gè)事情中,她有以下幾點(diǎn)深切感受:

1).想不到銷售占比還能夠這么用.而且效果還這么顯著.

2).對(duì)于數(shù)據(jù)分析威力這次有了很深刻認(rèn)識(shí).

3).這次發(fā)覺(jué)了一個(gè)人才,對(duì)于企業(yè)人力資源合理利用,有了一個(gè)真切認(rèn)識(shí).

很快以后,這個(gè)企業(yè)又問(wèn)了我一個(gè)問(wèn)題,為何用以上方法并不是對(duì)每個(gè)門(mén)店全部有用?這次我給她做了些解釋,對(duì)于這種情況,它產(chǎn)生原因很多,對(duì)于外部環(huán)境相同門(mén)店,有可能是因管理者經(jīng)營(yíng)能力差異產(chǎn)生這種情況,可是對(duì)于有些門(mén)店,可能是因其它原因,所以就效果不顯著了.同時(shí)對(duì)于經(jīng)營(yíng)能力來(lái)說(shuō),對(duì)于不一樣經(jīng)營(yíng)者也是各有特點(diǎn).有在商品結(jié)構(gòu)調(diào)整上是強(qiáng)項(xiàng),有在市場(chǎng)運(yùn)作上是強(qiáng)項(xiàng).所以,產(chǎn)生效果就不一樣,對(duì)于現(xiàn)代企業(yè),缺人才是企業(yè)是問(wèn)題.同時(shí)要用好現(xiàn)有人才,也是一個(gè)很關(guān)鍵問(wèn)題.這也是為何現(xiàn)代企業(yè)要實(shí)施信息化,加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析,實(shí)施ERP計(jì)劃原因所在.

2.用系統(tǒng)方法處理數(shù)據(jù),不要孤立看數(shù)據(jù).

對(duì)于數(shù)據(jù)分析結(jié)果處理,要系統(tǒng)處理.上次一個(gè)超市經(jīng)營(yíng)者對(duì)我談到這么一個(gè)問(wèn)題:在管理中,明明知道問(wèn)題所在,而且也處理了很數(shù)次,可是問(wèn)題總是沒(méi)法處理,是什么原因?相關(guān)這一類問(wèn)題,基礎(chǔ)上全部是沒(méi)有系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)問(wèn)題,也就是沒(méi)有重建適宜步驟.

就用剛才那個(gè)企業(yè)物價(jià)管理舉個(gè)例吧,我到上面所談那個(gè)企業(yè),了解到她們學(xué)了相關(guān)品類管理書(shū),她們按品類管理理念,進(jìn)行了低價(jià)形象試驗(yàn).她們組織了部分人對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析,做了些調(diào)價(jià).可是多個(gè)月過(guò)去了,效果好象不理想.

對(duì)于她這種現(xiàn)象,實(shí)際有這么多個(gè)問(wèn)題:

1).首先是認(rèn)識(shí)問(wèn)題,物價(jià)形象形成是要一段過(guò)程.這個(gè)過(guò)程時(shí)間,依據(jù)企業(yè)操作不一樣,環(huán)境不一樣,長(zhǎng)短也不一樣.

2).對(duì)于物價(jià)形象維護(hù)必需有一個(gè)完整管理,不是不定時(shí)臨時(shí)組織些人分析分析,調(diào)調(diào)價(jià)就能完成.這個(gè)企業(yè)將物價(jià)管理簡(jiǎn)單化了.

3).對(duì)于建立低價(jià)形象,不能孤立看數(shù)據(jù)分析,還要依據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況做調(diào)整,不然就輕易陷入單純價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)泥塘,這是企業(yè)不想看到.

3.圍繞管理專題,立體進(jìn)行數(shù)據(jù)研究.

對(duì)于數(shù)據(jù)分析研究,要圍繞一定管理專題.比如,假如企業(yè)要加強(qiáng)供給商管理.那么,她能夠?qū)┴浬淘谄髽I(yè)銷售情況進(jìn)行分析,對(duì)其商品為企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)進(jìn)行分析,對(duì)其進(jìn)價(jià)和同類供貨商進(jìn)行比較,對(duì)其供貨能力進(jìn)行分析,對(duì)其服務(wù)進(jìn)行分析.只有這么,我們才能很好完成一個(gè)管理專題.

在調(diào)查和進(jìn)行咨詢企業(yè)中,對(duì)于大企業(yè),有些問(wèn)題還不是很突出,這是店大欺客,可是在部分中型企業(yè)中問(wèn)題就比較突出.和供貨商談判越談越難,在很多時(shí)候是硬談.另外,供給貨銷售雖大了,可支持卻越做越小了.當(dāng)然這些情況形成原因很多,但我認(rèn)為,其中一個(gè)根本原因是:企業(yè)沒(méi)有效數(shù)據(jù),這么對(duì)企業(yè)內(nèi)部和供給商管理失控了.企業(yè)步驟重組之常見(jiàn)數(shù)據(jù)分析報(bào)表周晶

在我寫(xiě)《企業(yè)步驟重組之?dāng)?shù)據(jù)分析概論》一文中，曾說(shuō)過(guò)相關(guān)數(shù)據(jù)應(yīng)用部分見(jiàn)解。在這里我想分幾部分來(lái)介紹一下常見(jiàn)數(shù)據(jù)報(bào)表。對(duì)于這些報(bào)表在通常ERP系統(tǒng)中全部是有，但其中叫法不盡相同。在報(bào)表相關(guān)幾篇文章中，我將盡力從多個(gè)方面介紹報(bào)表含義。同時(shí)，期望經(jīng)過(guò)部分分析例子，使大家對(duì)報(bào)表簡(jiǎn)單應(yīng)用有一個(gè)概念，并能簡(jiǎn)單使用數(shù)據(jù)分析報(bào)表來(lái)處理企業(yè)部分問(wèn)題。

另外，在報(bào)表介紹之前想說(shuō)一下。假如在使用報(bào)表過(guò)程中，發(fā)覺(jué)有問(wèn)題時(shí)，去看一下鄙人前很快寫(xiě)《數(shù)據(jù)分析概論》，可能會(huì)對(duì)你有所幫助。當(dāng)然，假如能先看一下《數(shù)據(jù)分析概論》那就愈加好了。

簡(jiǎn)單應(yīng)用報(bào)表，是會(huì)提升企業(yè)效益。不過(guò)，假如想最大化提升效益，那就要將報(bào)表融入到企業(yè)管理中，這么就成了一個(gè)系統(tǒng)工程————企業(yè)步驟重組一部分。另外，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，有很多私營(yíng)企業(yè)，它們也確實(shí)是以簡(jiǎn)單報(bào)表應(yīng)用為起點(diǎn)，開(kāi)始現(xiàn)代信息化管理征途。

下面我們開(kāi)始來(lái)看報(bào)表：銷售占比表：

某某銷售占比=某某銷售/總銷售

從上面公式能夠看到，銷售占比和總銷售和某類銷售相關(guān)。大家全部知道這么一個(gè)事實(shí):當(dāng)我們說(shuō)某企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力很好時(shí)，常會(huì)用這么一個(gè)概念，就是說(shuō)這個(gè)企業(yè)市場(chǎng)擁有率是多高。對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，企業(yè)總銷售表現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力。那么在企業(yè)總銷售一定情況下，企業(yè)各柜組銷售占比，能夠看作是各部門(mén)經(jīng)營(yíng)能力一個(gè)指標(biāo)。

在使用銷售占比分析問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該注意以下多個(gè)方面問(wèn)題，不然會(huì)產(chǎn)生笑話。1.

要注意總銷售額指標(biāo)。因?yàn)榭備N售額是一個(gè)企業(yè)，或連鎖企業(yè)某門(mén)店總經(jīng)營(yíng)能力指標(biāo)。下面我們看個(gè)數(shù)據(jù)表：（本文數(shù)據(jù)全部是以真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行百分比處理得來(lái)。）某連鎖超市各店日化銷售占比表日期：XXXX年7月類別分店月銷售額銷售占比日化門(mén)店一800862.1626.68%門(mén)店二528008.2230.01%門(mén)店三293274.4040.99%在上面表中，假如只看銷售占比項(xiàng)，可能會(huì)得出門(mén)店三日化經(jīng)營(yíng)能力最強(qiáng)。這么可大錯(cuò)特錯(cuò)了。實(shí)際大家一看全部明白，門(mén)店一是日化經(jīng)營(yíng)能力最強(qiáng)。在報(bào)表實(shí)際使用中，有很多企業(yè)沒(méi)有使用銷售占比表，就是因沒(méi)有很好注意總銷售額影響。2.

相關(guān)對(duì)銷售占比比值認(rèn)識(shí)。對(duì)于有沒(méi)有所謂標(biāo)準(zhǔn)占比百分比？我想是沒(méi)有。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，使用數(shù)據(jù)分析目標(biāo)是發(fā)揮企業(yè)更大潛力。從這一點(diǎn)上看，企業(yè)能夠經(jīng)過(guò)對(duì)銷售占比分析，發(fā)覺(jué)自己經(jīng)營(yíng)能力最強(qiáng)組合在哪里。然后，想措施將其復(fù)制到整個(gè)企業(yè)，這么就成功了。對(duì)于連鎖企業(yè)，這種復(fù)制所產(chǎn)生效益是很巨大。那么對(duì)于一個(gè)連鎖企業(yè)怎樣去找到這么組合，下面舉個(gè)例子：某連鎖企業(yè)占比分析表日期：XXXX年7月類別分店月銷售成本銷售占比日化門(mén)店一800862.1626.68%門(mén)店二528008.2230.01%門(mén)店三293274.4040.99%針棉門(mén)店一199387.026.64%門(mén)店二112141.496.37%門(mén)店三109211.3015.27%五金百貨門(mén)店一37.6510.66%門(mén)店二236722.5713.45%門(mén)店三135386.3518.92%文化玩具門(mén)店一112542.753.75%門(mén)店二88106.655.01%門(mén)店三61908.588.65%服裝門(mén)店一335029.5211.16%門(mén)店二300169.2217.06%門(mén)店三85279.2611.92%鞋帽門(mén)店一329855.4810.99%門(mén)店二114576.096.51%門(mén)店三

0.00%非食品累計(jì)門(mén)店一3001499.34100.00%門(mén)店二1759723.37100.00%門(mén)店三715407.66100.00%在上面銷售占比報(bào)表中，能夠看出在非食品總經(jīng)營(yíng)能力上，門(mén)店一是排在第一；同時(shí)，還應(yīng)該看到，對(duì)于門(mén)店二服裝，有那大異常。這么，對(duì)于企業(yè)非食品部門(mén)經(jīng)營(yíng)，其最好組合在門(mén)店一；同時(shí)，對(duì)于門(mén)店二服裝，也要深入分析觀察，這里組合，經(jīng)營(yíng)能力比門(mén)店一強(qiáng)。在上表中，還能夠看到，在針棉經(jīng)營(yíng)上，門(mén)店三組合比門(mén)店二強(qiáng)，這個(gè)組合也能夠列入企業(yè)注意對(duì)象。（實(shí)際情況和分析一樣。）找到了企業(yè)自己經(jīng)營(yíng)標(biāo)尺，然后，總結(jié)推廣就不多說(shuō)了。3．對(duì)銷售占比差異原因要認(rèn)真分析。為何認(rèn)真分析銷售占比差異原因呢？因?yàn)殇N售占比是經(jīng)營(yíng)能力表現(xiàn)。但對(duì)于經(jīng)營(yíng)能力來(lái)說(shuō)，它范圍很大，有外部原因，有內(nèi)部原因,有些人為,也有市場(chǎng)。。。。。。如：企業(yè)暢銷商品缺貨嚴(yán)重，這有可能是企業(yè)管理不到位，造成職員補(bǔ)貨不立即；也有可能是部分供貨商供貨能力有問(wèn)題；還有可能是企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)算出了問(wèn)題，使用企業(yè)和供貨商關(guān)系有些擔(dān)心等等。從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)上講，對(duì)問(wèn)題原因分析只有很具體時(shí)，才能真正轉(zhuǎn)換成經(jīng)營(yíng)行動(dòng)。最終，想再說(shuō)一句，對(duì)于數(shù)據(jù)認(rèn)識(shí)，我們要立體看。就象銷售占比，雖說(shuō)它反應(yīng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力，不過(guò)它不是經(jīng)營(yíng)能力唯一指標(biāo)，大家全部知道，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)庫(kù)存和銷售是息息相關(guān)，假如庫(kù)存不合理，說(shuō)經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)是不適宜。企業(yè)步驟重組之常見(jiàn)數(shù)據(jù)分析報(bào)表(二)在開(kāi)始講數(shù)據(jù)分析報(bào)表之前，想再次說(shuō)一下：市場(chǎng)是復(fù)雜多變，數(shù)據(jù)報(bào)表是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)狀況反應(yīng)，但其所反應(yīng)還是表象，假如要真正使用好數(shù)據(jù)分析報(bào)表，還要對(duì)其產(chǎn)生原因,進(jìn)行深入分析。不要簡(jiǎn)單穿鑿、機(jī)械使用報(bào)表。要對(duì)數(shù)據(jù)分析有信心。

在前面文章中，講了數(shù)據(jù)分析《銷售占比表》。下面來(lái)說(shuō)一下毛利率、毛利分布率和綜合毛利率。

1．毛利率

對(duì)于毛利計(jì)算有兩種方法，它們計(jì)算以下：

回減毛利率=銷售毛利/銷售額或

順加毛利率=銷售毛利/銷售成本

對(duì)于這兩種毛利計(jì)算在理論上全部是正確，對(duì)于數(shù)據(jù)分析來(lái)說(shuō)，通常我們?nèi)渴怯没販p減毛利。要注意是，現(xiàn)代零售企業(yè)有很多全部是采取進(jìn)價(jià)批次核實(shí)。所以，常有企業(yè)在分析時(shí)對(duì)銷售成本和銷售額這兩個(gè)數(shù)據(jù)用混，使得企業(yè)多個(gè)部門(mén)數(shù)據(jù)不一致。

另外在員工談判時(shí)，通常供貨商說(shuō)給企業(yè)毛利率是指順加毛利率，順加毛利率比回減毛利率高。曾在做管理咨詢時(shí)就發(fā)生過(guò)這么情況，業(yè)務(wù)在談判時(shí)得到二十幾點(diǎn)毛利，可是實(shí)際企業(yè)計(jì)算時(shí)只有十幾點(diǎn)毛利，而業(yè)務(wù)不明白其中原因，一直認(rèn)為是因商品促銷影響了毛利率。

對(duì)于順加和回減毛利率之間關(guān)系是這么：

1/回減毛利率=1/順加毛利率+1

2．部分毛利分布率:

部分毛利分布率=總銷售占比*部分毛利率=部分銷售毛利/總銷售

其中，對(duì)于一個(gè)門(mén)店來(lái)說(shuō)，總銷售就是門(mén)店總銷售，部分就是商品類別或柜組。一樣假如對(duì)于某個(gè)大類來(lái)說(shuō)，總銷售就是此大類銷售，部分就是此大類所含中類或小類。這個(gè)值表現(xiàn)了，相對(duì)總體銷售，毛利在各部分分布情況。

尤其注意，這個(gè)值和部分綜合毛利率是不一樣，對(duì)于部分綜合毛利率，其計(jì)算以下：

部分綜合毛利率=部分毛利/部分銷售額

從這可看到，部分毛利分布率和部分綜合毛利率比較，在數(shù)值上前者要小。另外，對(duì)于部分綜合毛利率只和毛利產(chǎn)生直接部分銷售相關(guān)。而對(duì)于部分毛利分布率，其和總銷售額相關(guān)，這個(gè)值恰好表現(xiàn)了實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)業(yè)務(wù)各部分相互影響關(guān)系。它實(shí)際上能夠看成是總綜合毛利一個(gè)分解，相關(guān)這點(diǎn)將在下面進(jìn)行論說(shuō)。

3．綜合毛利率:

綜合毛利率=總毛利/總銷售

我們知道，對(duì)于總毛利能夠看成是各部分毛利之和：

所以，就會(huì)有這么關(guān)系：

綜合毛利率=各部分毛利分布率之和

下面來(lái)看一下相關(guān)毛利分布率一張報(bào)表:

看到以上報(bào)表，對(duì)于那些老商業(yè)，一定會(huì)有很多感慨。在以后信息化管理中，會(huì)在多方面對(duì)這張報(bào)表進(jìn)行使用，那時(shí)還會(huì)對(duì)其深入講解。在這里，只做些簡(jiǎn)單介紹。

對(duì)于這個(gè)報(bào)表，在以下多個(gè)方面，我想經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該有個(gè)明確認(rèn)識(shí)：

1．企業(yè)能夠經(jīng)過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，來(lái)得到愈加好利潤(rùn)收入。

從上面報(bào)表中，能夠看到：對(duì)于這個(gè)企業(yè)食品類，它在各個(gè)門(mén)店利潤(rùn)全部不高，但這個(gè)企業(yè)綜合業(yè)績(jī)還是不錯(cuò)。對(duì)于門(mén)店一，關(guān)鍵因?yàn)槠浞鞘称肥袌?chǎng)占有強(qiáng)。而對(duì)于第二個(gè)門(mén)店，它關(guān)鍵利潤(rùn)起源是生鮮。

記得，保潔企業(yè)推行品類管理中，有個(gè)商品陳列標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為銷售好品類商品應(yīng)陳列得寬點(diǎn)，位置要好點(diǎn)。從顧國(guó)建超市管理中，能夠知道，有這么現(xiàn)象，對(duì)于商品，因?yàn)槠潢惲形恢貌灰粯?，其銷售會(huì)有很大差異。那么要怎樣看待這么事呢？實(shí)際對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)是第一位。所以，對(duì)于上面情況，應(yīng)該是這么來(lái)做，經(jīng)過(guò)調(diào)整，改變銷售占比，由此改變毛利分布，得到最大利潤(rùn)。當(dāng)然，假如要做到這一步，必需按類別將毛利分布表做到單品。

2．零售企業(yè)怎樣依據(jù)市場(chǎng)情況，進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)。

在做調(diào)查和咨詢中，有很多企業(yè)她們?nèi)恐涝谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要走差異化經(jīng)營(yíng)道路，做強(qiáng)自己專長(zhǎng)項(xiàng)，可是在具體經(jīng)營(yíng)和決議時(shí)，常不知道怎樣進(jìn)行。在猛烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，常是赤膊上陣，打得頭破血流。

對(duì)于以上數(shù)據(jù)起源企業(yè)，她這兩個(gè)門(mén)店是在不一樣城市，在門(mén)店二城市中，其當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)服裝和鞋類經(jīng)營(yíng)很強(qiáng)。這個(gè)企業(yè)在進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)之初，在這兩個(gè)方面進(jìn)行了很大努力，可是效果不好，甚至曾有要退出當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)可能。以后，調(diào)整了經(jīng)營(yíng)思緒。在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)弱生鮮上入手，這么使這個(gè)企業(yè)在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)了腳跟。然后她們?cè)僭谄淇傮w發(fā)展方向------服裝和鞋類上進(jìn)行不停加強(qiáng)?，F(xiàn)在，她服裝方面在當(dāng)?shù)赜辛艘欢ǜ纳?。同時(shí)，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)上得到經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，使她在其它門(mén)店相關(guān)項(xiàng)目上取得了不錯(cuò)效益。這也是一個(gè)成功。

相關(guān)毛利分布報(bào)表，還有很多個(gè)使用方法，如做為計(jì)劃管理一個(gè)指標(biāo)，做為業(yè)績(jī)考評(píng)一個(gè)指標(biāo)。(周晶)企業(yè)步驟重組之常見(jiàn)數(shù)據(jù)報(bào)表分析(三)在零售管理中，不管是現(xiàn)在，還是以前大家全部很關(guān)心商品庫(kù)存管理指標(biāo)。本文將介紹部分和商品庫(kù)存相關(guān)數(shù)據(jù)分析報(bào)表。

1.商品周轉(zhuǎn)率:

商品周轉(zhuǎn)率計(jì)算，在以前，因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)在這么信息技術(shù)手段，對(duì)于商品周轉(zhuǎn)計(jì)算是這么：

商品周轉(zhuǎn)率=日平均銷售額（按月統(tǒng)計(jì)）/（月期初庫(kù)存+月期未庫(kù)存）/2*100%

以上方法計(jì)算簡(jiǎn)單，輕易使用。在使用了信息技術(shù)以后，對(duì)商品周轉(zhuǎn)率計(jì)算就更正確了。其計(jì)算公式以下：商品周轉(zhuǎn)率=日平均銷售額（按月統(tǒng)計(jì)）/日平均庫(kù)存（按月、按售價(jià)計(jì)算）*100%

商品周轉(zhuǎn)指標(biāo)一直是反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力一個(gè)關(guān)鍵依據(jù)，它反應(yīng)了企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)庫(kù)存商品結(jié)構(gòu)情況。所以，這是一個(gè)用于經(jīng)營(yíng)決議指標(biāo)。然而，在經(jīng)營(yíng)控制和調(diào)整中，實(shí)踐證實(shí)：商品周轉(zhuǎn)率指標(biāo)有些不好用。

假如要將這個(gè)指標(biāo)直接用到控制和調(diào)整中，就要使用這么數(shù)據(jù)-----我們就稱其為實(shí)時(shí)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率吧，這個(gè)數(shù)據(jù)企業(yè)管理者很輕易操作。同時(shí)這個(gè)數(shù)據(jù)計(jì)算簡(jiǎn)單，既使現(xiàn)在軟件系統(tǒng)還沒(méi)有這么報(bào)表，也不怕，用手工它也很輕易制作。

另外要說(shuō)明一下，對(duì)于在后面例舉報(bào)表中，可能會(huì)把商品周轉(zhuǎn)率和實(shí)時(shí)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率混用，這么做原因在于，實(shí)時(shí)周轉(zhuǎn)和商品周轉(zhuǎn)關(guān)系就好象是平均價(jià)和單品價(jià)一樣。當(dāng)我們要看一段時(shí)間綜合指標(biāo)時(shí)，就用商品周轉(zhuǎn)率這么就得到相關(guān)平均指標(biāo)。當(dāng)要做實(shí)時(shí)操作時(shí)，用實(shí)時(shí)周轉(zhuǎn)率替換商品周轉(zhuǎn)率，這么就可得到相關(guān)實(shí)時(shí)指標(biāo)。

下面是實(shí)時(shí)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算方法：

實(shí)時(shí)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=日平均銷售（向前按四面統(tǒng)計(jì)）/目前庫(kù)存售價(jià)額*100%

2.商品周轉(zhuǎn)天數(shù)：

商品周轉(zhuǎn)天數(shù)=1/商品周轉(zhuǎn)率

它反應(yīng)了，企業(yè)庫(kù)存商品假如按現(xiàn)在銷售情況，要多長(zhǎng)時(shí)間才能變現(xiàn)。這個(gè)指標(biāo)是商品周轉(zhuǎn)率倒數(shù)。在后面報(bào)表例子中，我們會(huì)看到，這個(gè)指標(biāo)在使用中比周轉(zhuǎn)率指標(biāo)更讓人易于了解。

3.交叉率：（庫(kù)存投資回報(bào)）

交叉率=商品毛利率*商品周轉(zhuǎn)率=日平均商品毛利額（按月計(jì)算）/目前庫(kù)存售價(jià)額*100%

對(duì)于交叉率了解，要注意下面幾點(diǎn)：

1.對(duì)于交叉率來(lái)說(shuō)，它通常針對(duì)單品。對(duì)于類別來(lái)說(shuō)能夠?qū)⑸唐访?，改為綜合毛利率計(jì)算出交叉率。

2.交叉率是表現(xiàn)庫(kù)存資金結(jié)構(gòu)是否合理一個(gè)很關(guān)鍵指標(biāo)。為何這么說(shuō)呢？讓我們來(lái)看一個(gè)商品，假如其它條件相同，其毛利率越高投資收益就越好，也就是越掙錢(qián)。一樣，對(duì)于毛利一樣商品，那就看誰(shuí)周轉(zhuǎn)越快誰(shuí)就越掙錢(qián)。所以，這個(gè)值它表現(xiàn)了一個(gè)庫(kù)存商品贏利能力。對(duì)于這一點(diǎn)，我們也可從第二個(gè)公式中看出來(lái)。分子是這個(gè)商品天天平均贏利，分母是目前庫(kù)存售價(jià)金額。

3.對(duì)于這個(gè)指標(biāo)，用一個(gè)很通俗話來(lái)說(shuō)，它表現(xiàn)了企業(yè)庫(kù)存資金，天天能為企業(yè)掙多少錢(qián)。

以上所說(shuō)全部是和企業(yè)庫(kù)存管理相關(guān)部分?jǐn)?shù)據(jù)報(bào)表，通常它們會(huì)在同一張報(bào)表中出現(xiàn)。下面就以上所說(shuō)內(nèi)容看兩張報(bào)表。這兩張來(lái)自于一個(gè)企業(yè)兩個(gè)門(mén)店，因?yàn)榭紤]到數(shù)據(jù)報(bào)表現(xiàn)實(shí)性，沒(méi)有將數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，所以從報(bào)表上我們能夠看到負(fù)庫(kù)存，錯(cuò)庫(kù)存等現(xiàn)象。以后在企業(yè)使用這些報(bào)表時(shí)，也可能就是這么情況。報(bào)表分析是一個(gè)相關(guān)非食品中小類。其銷售統(tǒng)計(jì)時(shí)間段是四面（28天）。下面請(qǐng)看報(bào)表：

假如了解了上面數(shù)據(jù)分析指標(biāo)，這么報(bào)表一出來(lái)，相信全部企業(yè)管理者全部能看到其中優(yōu)劣來(lái)。同時(shí)會(huì)有很多處理手段，在企業(yè)管理中，管理者常常迷惑不是用什么手段來(lái)處理問(wèn)題，而是不知企業(yè)真實(shí)運(yùn)行情況。

對(duì)于這張報(bào)表不進(jìn)行全方面分析，因假如要全方面分析，將要結(jié)合企業(yè)部分實(shí)際情況。簡(jiǎn)單看，能夠看到以下幾點(diǎn)：

1．門(mén)店一資金天天1元掙1分8，而門(mén)店二天天1元掙0.3分。所以門(mén)店每28天贏利為：

門(mén)店一：1.840%*2071.3*28=1067元

門(mén)店二：0.371%*5895.6*28=612.3元

2．對(duì)于這兩個(gè)門(mén)店商品周轉(zhuǎn)天數(shù)：門(mén)店一為15天，而門(mén)店二為75天。相關(guān)哪些商品要處理在報(bào)表上能夠看得很明白。

3．請(qǐng)尤其注意：對(duì)于以上報(bào)表反應(yīng)問(wèn)題，僅僅簡(jiǎn)單做庫(kù)存處理是不夠，還要仔細(xì)分析一下為何門(mén)店二不好賣。處理庫(kù)存是一個(gè)方面，而提升此小類市場(chǎng)占有，是另一個(gè)很關(guān)鍵內(nèi)容。在以后報(bào)表分析中，還會(huì)說(shuō)到相關(guān)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，提升市場(chǎng)占有問(wèn)題。企業(yè)步驟重組之常見(jiàn)數(shù)據(jù)報(bào)表分析(四)上篇講解了和庫(kù)存相關(guān)幾張分析表，在這部分將介紹多個(gè)和商品調(diào)整相關(guān)分析表。對(duì)于商品結(jié)構(gòu)調(diào)整管理過(guò)程，實(shí)際是一個(gè)經(jīng)營(yíng)策略實(shí)現(xiàn)過(guò)程。所以，僅僅用本文中提到分析表來(lái)完成對(duì)商品結(jié)構(gòu)調(diào)整管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。再者，對(duì)這些分析表使用，也會(huì)因企業(yè)情況不一樣而產(chǎn)生不一樣利用。

1.商品ABC分析/銷售排行分析:

這二張數(shù)據(jù)報(bào)表，雖說(shuō)叫法不一樣，但其反應(yīng)內(nèi)容是大同小異。相關(guān)這二張表，有以下兩方面必需進(jìn)行說(shuō)明：

首先是這個(gè)報(bào)表理論依據(jù)：

在這一點(diǎn)上對(duì)于老商業(yè)全部知道，在商品銷售規(guī)律中有一個(gè)20/80標(biāo)準(zhǔn)。正因有此標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中，對(duì)不一樣商品要施以不一樣管理策略。如:在補(bǔ)貨時(shí)對(duì)20商品關(guān)鍵關(guān)注，在陳列時(shí)對(duì)20商品進(jìn)行合適處理等；同時(shí)，不僅關(guān)鍵商品對(duì)企業(yè)影響比較大，那些銷售最差商品，假如不能立即處理，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大損失。

20商品有些書(shū)上又稱其為關(guān)鍵商品。隨企業(yè)管理深入，企業(yè)對(duì)商品銷售分類，不能滿足于20/80分析，期望管得更細(xì)點(diǎn)，將商品分為關(guān)鍵、次關(guān)鍵、通常等。這么就有了商品ABC分析。ABC分析能夠依據(jù)事先設(shè)定好百分比，對(duì)商品進(jìn)行排行分類。從上面說(shuō)明能夠看出，對(duì)于這二張分析表，實(shí)際分析內(nèi)容是一樣。后一張表進(jìn)行了自動(dòng)銷售分類，使用時(shí)要方便點(diǎn)。

對(duì)于銷售排行分析第二要說(shuō)明問(wèn)題：

是相關(guān)排行標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。以前面《數(shù)據(jù)報(bào)表分析》中，能夠知道，對(duì)于一個(gè)商品銷售排行，最少有以下標(biāo)準(zhǔn)：按銷售額、按銷售數(shù)量、按交叉率、按毛利額等。對(duì)于到底按什么標(biāo)準(zhǔn)是適宜，現(xiàn)在有很多個(gè)見(jiàn)解。對(duì)于大多數(shù)信息系統(tǒng)通常全部支持全部排行標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)想怎樣排就怎樣排。但實(shí)際就企業(yè)商品銷售分析來(lái)說(shuō)，通常還是按銷售額排好些。其中有以下多個(gè)理由：

(a)做商品排行分析時(shí)，是針對(duì)同一類商品進(jìn)行，對(duì)于同一類別商品，其毛利和銷售額在正常情況下是基礎(chǔ)一致。（對(duì)于部分形象商品，差異會(huì)大點(diǎn)。）

(b)對(duì)商品管理，是由很多方面組成，但各個(gè)方面應(yīng)各司其職。如對(duì)于商品庫(kù)存管理，能夠依據(jù)商品周轉(zhuǎn)表管理；對(duì)于商品資金占用情況，能夠依據(jù)交叉率表來(lái)管理；對(duì)于商品毛利額，能夠利用毛利分布率表來(lái)管理；對(duì)于商品定價(jià)，能夠依據(jù)價(jià)格帶分析表來(lái)管理等。而對(duì)于銷售排行表，就期望依據(jù)銷售情況分析，找到好商品調(diào)整策略，使企業(yè)能得到愈加好市場(chǎng)份額。

(c)對(duì)于商品分析管理，不可能用一、兩張分析表來(lái)完成。要想做好這點(diǎn)，是需要綜合利用數(shù)據(jù)分析表，同時(shí)配以合適管理體系。這在《數(shù)據(jù)分析概述》中有說(shuō)明。

(d)從多方面排行，是不是一個(gè)愈加好方法，理論上說(shuō)是愈加好。不過(guò)實(shí)際管理中，這么做很可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。堅(jiān)持在不一樣目標(biāo)管理中，使用不一樣報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)是很好選擇。如：對(duì)交叉率排行表，能夠在庫(kù)存管理時(shí)，在交叉率表中實(shí)現(xiàn)它。這么企業(yè)會(huì)取得更為清楚管理思緒。

基于以上原因，這兒所說(shuō)商品銷售排行，指是以按銷售額為標(biāo)準(zhǔn)排行表。因這張數(shù)據(jù)報(bào)表很簡(jiǎn)單，就不列表舉例了。

2.商品TOP分析（商品排行比較表）

對(duì)于商品銷售排行表，除了以上說(shuō)使用方法外，對(duì)于連鎖企業(yè)還有一個(gè)很簡(jiǎn)單，而又很有效使用方法。就是將不一樣門(mén)店商品排行表進(jìn)行比較，經(jīng)過(guò)這么比較，將兩個(gè)門(mén)店商品取長(zhǎng)補(bǔ)短，提升門(mén)店銷售份額。這個(gè)方法在企業(yè)各門(mén)店發(fā)展不平衡時(shí)，是很有效。這張專門(mén)比較表，就是商品TOP分析表。

3.價(jià)格帶分析:

對(duì)于價(jià)格帶分析表，這里從以下多個(gè)方面進(jìn)行必需說(shuō)明：

(a)價(jià)格帶分析表理論基礎(chǔ)：在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，各企業(yè)分工愈加精細(xì)，就是一樣業(yè)態(tài)超市企業(yè)，其目標(biāo)用戶群也會(huì)有一定差異。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，用戶差異表現(xiàn)在她們對(duì)商品不一樣需求上，在這些需求中，質(zhì)量和價(jià)格無(wú)疑是其中很關(guān)鍵一個(gè)原因。如：有個(gè)企業(yè)，她三個(gè)門(mén)店在中秋商品促銷中，在對(duì)蘋(píng)果選擇問(wèn)題，三個(gè)門(mén)店，一個(gè)選了價(jià)格最低那種，每斤8角錢(qián)，一個(gè)門(mén)店選了一個(gè)好，每斤2元錢(qián)，第三個(gè)門(mén)店兩種全部選了。銷售結(jié)果呢，第二個(gè)門(mén)店銷售情況是最好。

(b)價(jià)格帶標(biāo)準(zhǔn)是動(dòng)態(tài)。對(duì)于不一樣地方，因其文化背景和消費(fèi)習(xí)慣不一樣，對(duì)于同類商品價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有一定差異。假如機(jī)械使用價(jià)格帶，是不會(huì)成功。在其次，對(duì)于某類商品價(jià)格帶基礎(chǔ)劃分層數(shù)，還是有一定規(guī)律。如我們對(duì)那些用戶選擇不是很強(qiáng)商品，將價(jià)格分為三到四個(gè)區(qū)間來(lái)分析也就夠了，而對(duì)于用戶選擇大商品，價(jià)格劃分區(qū)段對(duì)應(yīng)多些。而且對(duì)于不一樣地方，價(jià)格劃分區(qū)段數(shù)基礎(chǔ)還是穩(wěn)定。

(c)怎樣定價(jià)格區(qū)段:對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)格帶最難用地方就是怎樣定價(jià)格區(qū)段。現(xiàn)在很多系統(tǒng),通常全部支持企業(yè)自己隨時(shí)設(shè)定區(qū)段值；另外價(jià)格銷售曲線圖對(duì)設(shè)定區(qū)段也是很有用。如：（將上表中價(jià)格相同商品銷售進(jìn)行匯總）

從上表能夠看到，對(duì)于這類商品能夠?qū)⑺鼊澐殖梢韵露鄠€(gè)價(jià)格區(qū)段：4元以下，4元---6.5元，6.5元—9元，9元以上。對(duì)于價(jià)格區(qū)段維護(hù)要依據(jù)市場(chǎng)，長(zhǎng)久給以維護(hù)，當(dāng)企業(yè)有意維護(hù)好價(jià)格分布，實(shí)際就是鎖定了你們用戶，并為她們提供了愈加好服務(wù)。

(d)注意上面表格紅色部分，那些是同價(jià)位或價(jià)格比較靠近商品，假如有愛(ài)好人能夠?qū)ⅰ稊?shù)據(jù)分析三》中門(mén)店二數(shù)據(jù)，也做一樣分析，你能夠發(fā)覺(jué)門(mén)店一商品定價(jià)，在價(jià)格區(qū)段相對(duì)集中。這么其銷售特征也增強(qiáng)了。同時(shí)，也正因如此，門(mén)店一綜合利潤(rùn)比門(mén)店二高。（數(shù)據(jù)見(jiàn)下表）

(e)相關(guān)價(jià)格帶數(shù)據(jù)報(bào)表，其形式以下：（就《數(shù)據(jù)分析三》中報(bào)表統(tǒng)計(jì)）

對(duì)于以上報(bào)表，要看單品數(shù)在各個(gè)區(qū)段分布是不是適宜。再看分區(qū)段銷售情況。從以上數(shù)據(jù)可看出，該企業(yè)已經(jīng)做過(guò)商品價(jià)格分布初步調(diào)整。實(shí)際也是如此，此企業(yè)經(jīng)過(guò)對(duì)商品價(jià)格分布調(diào)整，取得了一定銷售增加。要想進(jìn)行一步提升銷售，依據(jù)以上分析還是有空間。

這次講解了和商品結(jié)構(gòu)調(diào)整相關(guān)部分報(bào)表，不過(guò)請(qǐng)一定注意，商品調(diào)整是一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題。在操作時(shí)請(qǐng)勿必小心，如：假如企業(yè)依據(jù)上面分析，簡(jiǎn)單對(duì)門(mén)店二進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，那就有可能會(huì)失敗。通常商場(chǎng)進(jìn)行售價(jià)變動(dòng)時(shí)，變低好辦，可調(diào)高時(shí)很多企業(yè)會(huì)采取部分不一樣手段，有經(jīng)過(guò)引進(jìn)新品，有經(jīng)過(guò)商品促銷等方法。當(dāng)然對(duì)于價(jià)格不很敏感商品，也能夠直接變。（企業(yè)步驟重組之超市配送體系分類和形成在談到現(xiàn)代連鎖超市企業(yè)時(shí)，不能不說(shuō)物流配送。在很多書(shū)籍和雜志上，全部有相關(guān)物流配送技術(shù)文章，有說(shuō)物流配送是超市關(guān)鍵技術(shù)之一，有說(shuō)是超市利潤(rùn)起源。在這篇文章中將不對(duì)社會(huì)上種種說(shuō)法進(jìn)行討論。只想從信息化管理、企業(yè)資源重組角度來(lái)分析一下配送體系。

首先，還是想再次說(shuō)明一下本文分析角度。在通常物流管理資料中，她們所談全部是已建成物流配送企業(yè)專業(yè)管理。她們多適合于第三方物流企業(yè)情況。這類企業(yè)投資大，多種環(huán)境設(shè)施全部比較成套齊全。不過(guò)，在物流配送還沒(méi)有現(xiàn)在這么發(fā)達(dá)之前，那些發(fā)展中連鎖企業(yè)是怎樣一步步建立起自己配送體系呢？現(xiàn)在還極少有文章從這個(gè)角度來(lái)討論配送體系建立。而在中國(guó)，還存在著很多資金和規(guī)模全部還不很大中型連鎖超市企業(yè)，對(duì)于這么企業(yè)，我想本文中部分觀念可能會(huì)對(duì)其有一定作用。

對(duì)于配送形式，從理論上講她不存在太多形式。她只是經(jīng)過(guò)對(duì)物流規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，從而取得一定經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。所以，首先請(qǐng)不要用理論書(shū)中見(jiàn)解，來(lái)和這里所說(shuō)配送體系做過(guò)多比較。

對(duì)于配送體系，能夠分為以下多個(gè)基礎(chǔ)類型：

1．大區(qū)域配送型：這種配送類型就如第三方物流，她所包含是倉(cāng)庫(kù)管理、車輛管理、運(yùn)輸成本管理、規(guī)范化配送服務(wù)等等內(nèi)容。但她不包含商品整合和商品采購(gòu)內(nèi)容。

2．小區(qū)域配送型：其管理和大區(qū)域配送相同，但她和大區(qū)域配送相比，通常還會(huì)多一個(gè)商品分檢工作。同時(shí)它通常還會(huì)有一定數(shù)量批發(fā)。

3．集中采購(gòu)+小區(qū)域配送型：這種配送體系是現(xiàn)在中國(guó)超市配送體系關(guān)鍵形式?，F(xiàn)在中國(guó)，很多大型超市配送體系全部是用這種形式。它特點(diǎn)是企業(yè)連鎖店比較集中。

4．集中采購(gòu)+大區(qū)域配送型：這種形式關(guān)鍵是那種地域分散，獨(dú)立大門(mén)店經(jīng)營(yíng)連鎖企業(yè)所使用配送形式。

5．集中采購(gòu)+第三方面物流：這種方法在操作上極難，通常這種方法全部會(huì)變成：集中采購(gòu)+第三方面物流+小區(qū)域配送形式。

6．集中采購(gòu)型：這種類型，她關(guān)鍵是就采購(gòu)管理上，進(jìn)行一定規(guī)范和統(tǒng)一管理。杜絕了部分采購(gòu)中漏洞。但這種方法并不常見(jiàn)。

對(duì)于一個(gè)連鎖企業(yè)其組建配送體系，通常是為了以下原因：

1．利用規(guī)模采購(gòu)，降低成本，得到愈加好利潤(rùn)空間。

2．利用規(guī)模采購(gòu)，保持企業(yè)差異化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)。

3．利用采配體系，降低經(jīng)營(yíng)管理成本。

經(jīng)過(guò)對(duì)以上配送形式分析，對(duì)于類似第三方物流配送管理，現(xiàn)在有很多文章談?wù)?，也很成熟。?duì)于集中采購(gòu)+小區(qū)域配送形式，也是比較成熟東西?，F(xiàn)在連鎖企業(yè)通常全部是選擇采購(gòu)+配送體系。就中國(guó)現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)說(shuō)（交通相對(duì)落后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，城鎮(zhèn)差距大特點(diǎn)），下面關(guān)鍵以集中采購(gòu)+大區(qū)域配送型，來(lái)分析一下采配體系形成。

1．相關(guān)采配統(tǒng)一和采配分離問(wèn)題：對(duì)于一個(gè)企業(yè)組建配送體系來(lái)說(shuō)，在早期最好使用采配統(tǒng)一形成。對(duì)于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定規(guī)模。而對(duì)于企業(yè)采配體系，其配送業(yè)務(wù)關(guān)鍵起源于其本身，她配送量形成還要一個(gè)過(guò)程。同時(shí)在建立配送體系之初，配送成本控制和采配商品選擇是親密相關(guān)。假如將這兩部分分開(kāi)，將不利于很多問(wèn)題處理。

2．建立采配體系基礎(chǔ)：以企業(yè)本身為關(guān)鍵服務(wù)對(duì)象采配體系建立，它是要一定銷售量來(lái)支持，按10%統(tǒng)一配送量來(lái)算，假如一個(gè)企業(yè)要想進(jìn)行大區(qū)域配送，其每個(gè)月銷售總額要在3千萬(wàn)以上。沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，做采配是有一定難度。

3．多方面選擇配送商品：這是配送體系形成關(guān)鍵技術(shù)，下面就從多方面對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行部分分析：

a)依據(jù)不一樣類商品銷售特征，采取不一樣管理策略。如食品類商品，其可挖掘利潤(rùn)空間小，但其銷售規(guī)律性強(qiáng)，數(shù)量相對(duì)穩(wěn)定。而非食品類商品，剛好相反，它可挖掘利潤(rùn)空間大，但商品改變快，銷售規(guī)律性要差些。所以，在配送商品選擇時(shí)，對(duì)食品和非食品要采取不一樣策略。

對(duì)于食品類商品，因?yàn)槠滗N售特點(diǎn)，在實(shí)現(xiàn)采配體系管理時(shí)，關(guān)鍵利用單品、品類、品牌等分析手段進(jìn)行商品選擇。而對(duì)非食品來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是利用具類、銷售趨勢(shì)和價(jià)格帶分析來(lái)進(jìn)行商品選擇。

b)依據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一樣，從多方面分析選