一線主管實戰(zhàn)技能訓練

一線主管實戰(zhàn)技能訓練1第一篇：自我提升篇

第一章角色定位第二章自我管理第二篇：現(xiàn)場改善篇

第三章現(xiàn)場管理第四章質(zhì)量管理第五章物料與成本第六章任務管理第七章設備與安全第三篇：人員管理篇

第八章團隊建設第九章培訓與開發(fā)第十章有效溝通第十一章高效激勵

目錄2第一章角色定位角色認知職責與權(quán)限素質(zhì)要求工作模式主要作用典型改造3

一線主管在企業(yè)組織中扮演“兵頭將尾”的角色，在實際工作中，要充分認知自己的角色，防止角色錯位。

一、角色定位走了角色誤區(qū)4１、一線主管釋義及其特點班組一線主管班組管理一線主管是領導還是英雄？是領頭雁還是牧羊人？5２、一線主管角色三重性人際關系角色●頭臉人物●領導者●聯(lián)系者信息溝通角色●偵測者●傳播者●發(fā)言人決斷者角色●創(chuàng)新者●解決紛爭者●分配資源者●談判者主動報告是拍馬屁嗎？為什么有些一線主管工作無主見？6二、一線主管的職責與權(quán)限輸入轉(zhuǎn)換輸出7穩(wěn)定和提高產(chǎn)品的質(zhì)量按期交貨減少浪費和降低成本防止工傷和重大安全事故發(fā)生提高生產(chǎn)效率提高一線員工的素質(zhì)和士氣減少員工的流失率維持一個優(yōu)秀的現(xiàn)場管理１、一線主管的重要使命持續(xù)改進QCDSPM82、一線主管的權(quán)力懲罰權(quán)專長權(quán)感召權(quán)非職位權(quán)力法定權(quán)獎勵權(quán)職位權(quán)力服人者，德服為上,才服為中,力服為下93、一線主管如何樹立個人威信以“德”立威以“才”增威以“廉”生威以“勤”出威以“公”助威以“信”取威以“績”壯威以“情”升威?別拿自己不當干部?1011三、一線主管必須具備的三大能力專業(yè)能力47%決策能力18%溝通能力35%工齡長、技術過硬，管理能力一定強嗎？12

優(yōu)秀一線主管的主要特質(zhì)清楚了解自已的出發(fā)點具有處理好有關人的問題的技能具有概念方面的技能具有影響力能權(quán)衡上下級利益具備良好處理事件的能力具有開發(fā)性的而不是應急的處事態(tài)度把自已看作經(jīng)理而不是員工清楚公司近遠期目標具有堅定的價值觀和企業(yè)使命13

四、一線干部的工作模式

１、優(yōu)秀的一線干部工作模式

=驅(qū)使部署工作

+協(xié)助達成目標

+激活團隊

14獎罰分明，辦事客觀公正關心和體貼員工思路清晰和目標明確能夠及時指導和培訓員工能夠準確地發(fā)布命令員工能從你身上汲取到營養(yǎng)２、下屬對你的期望值結(jié)合實踐談談上司對你的期望值15承上啟下的橋梁和紐帶，上傳下達規(guī)章制度的落實者和執(zhí)行者生產(chǎn)的直接指揮者和組織者既是技術骨干又是業(yè)務上的多面手一線員工的管理五、一線主管的主要作用16

六、典型一線主管如何進行改造專業(yè)技術型官僚主義型自由散漫型勞動模范型哥們義氣型談談新上任一線主管如何進行角色轉(zhuǎn)換17第二章自我管理自我潛能IQ與EQ情緒管理自我激勵壓力管理人際關系精力管理時間管理職業(yè)定錨18

1．人的潛能是無限的

2．環(huán)境造就人

3.態(tài)度決定一切一、自我潛能19二、IQ與EQ學者研究指出：獲得真正的成功要靠20%IQ,加入80%EQ在我們身邊就有從員工通過努力成為經(jīng)理的實例。情緒可以是聰明的---EQ和IQ20用智障的臉對別人認識自我情緒的能力妥善管理自己情緒的能力自我啟發(fā)和激勵的能力了解別人情緒的能力人際關系互動管理能力EQ的五大定義21弱者任情緒左右行為；強者讓行為控制情緒。沮喪時，我引吭高歌；恐懼時，我勇往直前；自卑時，我換上新裝；窮困潦倒時，我想象未來的財富；力不從心時，我回想過去的成功；自以為是時，看看能否讓風止步；洋洋得意時，想想過去委屈時刻。與消極情緒抗爭E.Q.A.Q.三、情緒管理22你的引擎馬力有多大?四、自我激勵231、建立與培養(yǎng)信心階段1.產(chǎn)生時期階段2.播種時期階段3.耕耘時期階段4.考驗時期階段5.收獲時期24職業(yè)心態(tài)積極心態(tài)

共贏心態(tài)

老板心態(tài)空杯心態(tài)

陽光心態(tài)２、成功者應持有的心態(tài)駝鳥心態(tài)解析25處理壓力所造成的反應針對壓力源造成的問題本身去處理，變壓力為動力預防壓力和把壓力消滅在萌芽期管理外在的工作和生活的壓力，使之為我所用五、壓力管理AQ:逆商就是面對壓力、困難、挫折、失敗等外在因素所反應出來的承受能力、應變能力和征服程度

LEVIS的故事26１、防止“膝跳反射”建立一個“緩沖地段”在行動之前先動動腦子停一下，喘口氣，深呼吸管住自己的嘴控制住自己的肢體語言2728治標方法：深呼吸放松法發(fā)泄法注意力轉(zhuǎn)移法

NLP放松技術音樂放松法２、壓力解決的方法治本方法：重新審視自我加強時間管理提升自我技能克服拖延習慣多與人溝通

克服壞習慣28人的成功與否取決于他建立了一張怎樣的人際關系網(wǎng)１、適人者生存上級同事下級客戶朋友家人六、人際關系管理29２、人際關系的和諧凡事從自己做起

——反省凡事替別人著想

——寬容凡事都有感恩之心

——惜緣凡事都想幫助別人

——服務303、交往的原則誠實正直親切微笑尊重他人自信坦率中庸大度謙遜隨和換位思考慎重周密“八榮”“八恥”虛情假意冷酷嚴肅自以為是懦弱拘束斤斤計較好為人師自我中心追根究底31４、醫(yī)治人際交往的“疾病”“糖尿病”性格障礙“惡性腫瘤”情緒障礙“血栓塞”理解障礙“小兒麻痺”技巧性障礙32七、精力管理強消極（不開心）憤怒、恐懼憂慮、防范怨恨壓抑、疲憊精疲力竭絕望、受挫放松、沉醉平和、寧靜平靜受到鼓舞的自信受到激勵的快樂情感承受力弱體能承受力積極（開心）33八、時間管理柏螺圖法：重要的少數(shù)與次要的多數(shù)艾森豪規(guī)則：重要性與緊迫性計劃管理的精髓在于：分清輕重緩急，設定優(yōu)先順序，要做對及重要的事情，而不是只把事情做對！把握成功機會。34１、你為什么要工作工作是滿足我們?nèi)松枨蟮奈ㄒ皇侄?。工作不僅可以滿足需求，更會不斷創(chuàng)造更高的人生需求。工作可以豐富我們的人生。九、職業(yè)定錨35敬業(yè)務實勤奮自律危機責任服從

忠誠協(xié)作主動

２、一線主管必備的職業(yè)操守職場啟示：學歷不等于能力，能力不等于業(yè)績職業(yè)道德和職業(yè)精神決定職業(yè)前途36多一些辦法，少一些借口多一些細致，少一些馬虎多一些應對，少一些應付多一些擔當，少一些逃避

3、認真工作這是你的責任責任重于能力37刻苦學習的緊迫精神探索創(chuàng)造的超前精神艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神合作共事的團隊精神積極奉獻的大度精神雷厲風行的戰(zhàn)斗精神

４、一線主管必備的六大精神38第三章車間現(xiàn)場管理

現(xiàn)場管理意識

精益5S真諦定置管理可視化管理現(xiàn)場IE39企業(yè)經(jīng)營目標生產(chǎn)主管計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和激勵科學管理制度、標準和方法人、機、料、法、環(huán)、能、信優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全一、樹立正確的現(xiàn)場管理意識目標現(xiàn)場管理目的40車間現(xiàn)場改善意識

“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實”的意識

“及時、及早、及至”的意識“問題、方法、協(xié)調(diào)”的意識成功＝意愿*方法*行動態(tài)度行為習慣人格命運41１、5S起源

5S源于日本，它是日本企業(yè)獨特的一種管理模式，被譽為日本經(jīng)濟騰飛的兩大法寶之一。２、5S延伸與發(fā)展

整理+整頓+清掃+清潔+素養(yǎng)+安全+節(jié)約+習慣化+服務+堅持2S5S6s7S10S二、精益5S真諦42３、5S內(nèi)涵整理：將必需品與非必需品分開，在崗位上只放置適量的必需品，再將不用的和多余的清理掉整頓：將留下來的適量要用的東西，依規(guī)定分類、定位、定量整齊擺放，明確標識，將必需品放置于任何人都能立即取到和立即放回的節(jié)約狀態(tài)清掃：清除職場內(nèi)的臟污，杜絕污染源，預防污染的再發(fā)生，減少工業(yè)傷害，問題立即處理，創(chuàng)造一塵不染的環(huán)境清潔：將前3S實施的做法規(guī)范化、制度化并貫徹執(zhí)行，管理公開化透明化素養(yǎng)：對于規(guī)定的事情，人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習慣43１、定義通過科學分析和研究生產(chǎn)現(xiàn)場中的人、物、場所三者之間的關系，做到“人定崗、物定位、危險工序定等級，危險品定存量，原材料、半成品、成品定區(qū)域”，使之達到最佳結(jié)合狀態(tài)的一種管理辦法２、目的提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)效率降低事故發(fā)生率三、定置管理44３、定置管理的“三要素”與“三易”◆定置管理是提高效率的根本◆定置管理是合理化的技術方法標識場所易拿取易歸位易管理45４、定置管理經(jīng)常出現(xiàn)的問題腳大鞋小腳小鞋大大中無小高處不勝寒無法維持的定置雜物及私人物品的濫用就地解決脈絡不清一國兩制流程不暢46四、可視化管理

１、可視化管理定義

又稱目視管理，就是利用形象直觀、色彩適宜的各種圖形、圖表、看板、符號、線條等工具將管理對象（設備、材料、品質(zhì)、工具、文件等）的各種狀態(tài)（含正常與異常）的信息展示在人的眼前，通過人的視覺感知，讓人們一目了然，一看就明白，并依托準確的信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達到提高勞動生產(chǎn)率目的的一種管理方式?？梢暬芾砭褪怯醚劬吹枚谴竽X想得通的一種管理方法看得見的管理一目了然的管理用眼睛來管理的方法也稱：人、事、物的結(jié)合47２、周哈利之窗看得懂比想得通效率高48人類天賦的感知器官有視覺、聽覺、觸覺、嗅覺、味覺等五感，均屬靈巧無比。尤其，視覺更是妙用無窮，人類靠五官吸收知識或促進記憶。視覺（看）聽覺（聽）觸覺（摸）嗅覺（聞）味覺（品）３、可視化管理的緣起耳聽為虛，眼見為實49４、要點效果提示對想要管理的對象本身進行正常、異常的明確表示無論誰見到都能對其狀態(tài)（好、壞）作出正確的判斷能迅速判斷，準確度高判斷結(jié)果不會因人而異明了異常處置方法并能自行處理異常，不會出現(xiàn)偏差要能從遠處也能辨認出來任何人都容易遵守，也容易處置一看即知可視化的重點應放在異常顯示上50５、可視化管理的水準初級水準中級水準高級水準初級水準：標識（顯示當前狀況，使用一種所有工人都能容易理解的形式）中級水準：管理范圍（誰都能判斷良否）高級水準：管理方法（異常處置等）都列明

51五、工業(yè)工程(IE)工業(yè)工程:是英文IndustrialEngineering的譯文,工業(yè)工程是為了排除工作中的不經(jīng)濟、不均衡和不合理現(xiàn)象，使我們更加舒適、快捷、低成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，更好的為客戶提供服務的手法。?1995CorelCorp.泰勒（Taylor)科學管理之父創(chuàng)立了”時間研究”案例:鏟煤吉爾布雷斯（Gilbreth)“動作研究”案例:砌磚52531、IE內(nèi)容產(chǎn)品工藝分析作業(yè)流程分析聯(lián)合作業(yè)分析管理程序分析時間分析動作分析程序分析作業(yè)方法分析作業(yè)分析搬運及停滯IE現(xiàn)場布局532、流程經(jīng)濟原則之一流程原則說明產(chǎn)品工藝線路一般1.路線最短原則2.禁止孤島加工3.禁止局域路線分離4.減少停滯的原則5.禁止重復的停滯6.禁止交叉路線長度、范圍越小越好減少工序的分離減少(去除)很難流水線化的大型設備禁止重復的停滯禁止交叉流動禁止逆行流動生產(chǎn)線8.減少物流前后搖擺9.減少無謂移動10.去除工序間隔11.I/O一致原則12.物料上下移動減少減少物料流動的左右搖擺減少無實際作業(yè)內(nèi)容的移動去除加工設備間的間隔投入(IN)與取出(OUT)一致減少去除生產(chǎn)過程中物料的上下移動54流程經(jīng)濟原則之二流程原則說明作業(yè)流程一般生產(chǎn)線1.線路最短原則2.去除間隔的原則3.與產(chǎn)品工藝一致原則4.I/O一致的原則5.禁止逆行的原則6.零等待的原則路線長度、范圍越小越好去除加工設備的間隔作業(yè)內(nèi)容全部集中產(chǎn)品流程內(nèi)完成投入(IN)與取出(OUT)一致禁止逆行流動消除機械自動狀態(tài)下的等待5556雙手并用的原則對稱反向的原則排除合并的原則降低動作等級的原則減少動作限制的原則避免動作突變的原則保持輕松節(jié)奏的原則利用慣性的原則3、動作經(jīng)濟原則之一5657手腳并用的原則利用工具的原則工具萬能化的原則易于操縱的原則適當位置的原則安全可靠原則照明通風的原則高度適當?shù)脑瓌t動作經(jīng)濟原則之二57簡單明了的流向，可視的搬運路線；最優(yōu)的空間利用，最短的運輸距離；最少的裝卸次數(shù)，切實的安全防護；最大的操作便利，最少的心情不暢；最小的改進費用，最廣的統(tǒng)一規(guī)范；最佳的靈活彈性，最美的協(xié)調(diào)布局。4、現(xiàn)場布置原則5859

5、ECRS原則—分析的四大技巧符號名稱內(nèi)容

E取消（Eliminate）在經(jīng)過”完成了什么”“是否必要”及“為什么”等問題的提問，而無滿意答復者皆非必要，即予取消

C合并

(Combine)對于無法取消而由必要者，看是否能合并，以達到省時簡化的目的

R重排

(Rearrange)經(jīng)過取消、合并后，可再根據(jù)“何人”“何處”“何時”三提問進行重排，使其能有最佳的順序，除去重復，使作業(yè)更加有序

S簡化

(Simplify)經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工作，就可考慮能否采用最簡單的方法及設備，以節(jié)省人力、時間及費用59第四章現(xiàn)場質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量預防質(zhì)量檢測質(zhì)量改進60我們天天在說或在做質(zhì)量，那么質(zhì)量到底是指什么呢？一、質(zhì)量管理61

?把關為主,預防為輔；

?有了ISO系統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量就有了保證；

?技術第一；

?“不拘小節(jié)”；

?質(zhì)量目標含糊；

?僅認終端客戶為上帝?，F(xiàn)階段質(zhì)量管理的六大誤區(qū)62加強員工質(zhì)量意識教育提前做好防錯防誤工作制定生產(chǎn)作業(yè)標準加強生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制提高人的操作技能和預防能力時刻關注工序質(zhì)量控制點一線主管應將質(zhì)量控制的重點放在預防上，而非事后檢驗二、質(zhì)量預防631、防錯法防錯法（日文稱POKA-YOKE）又稱愚巧法、防呆法。意即在過程失誤發(fā)生之前即加以防止。是一種在作業(yè)過程中采用自動作用、報警、標識、分類等手段，使作業(yè)人員不特別注意也不會失誤的方法。防錯使操作“一次做對”，更是“次次做對”目標：追求零缺陷642、質(zhì)量標準化

“三按”要求員工按工藝、按圖紙、按標準操作操作要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標準檢驗要求工藝部編制工藝、繪制圖紙、制定標準65三、質(zhì)量檢測1、“三控制”進料控制過程控制成品控制AQL與精益生產(chǎn)662、制程檢驗

包括：

1、首檢

2、巡檢（IPQC）首檢適應的條件：

1、新產(chǎn)品批量生產(chǎn)前

2、模具更換時

3、模修和機修后

4、更換材料供應商

5、每天生產(chǎn)前巡檢巡檢：依據(jù)所確定的頻次和巡檢標準實施

672、人員分工檢驗如何利用自檢、互檢、專檢進行質(zhì)量交叉管理制程質(zhì)量管理的三不原則與連座法質(zhì)量控制的馬后炮現(xiàn)象

68問題＝應有狀態(tài)或目標

－現(xiàn)狀之水平四、質(zhì)量改進控制特點現(xiàn)狀理想狀態(tài)問題69對不合格品進行標識和隔離在現(xiàn)場設置不合格品管制區(qū)域運用醒目的顏色標示不合格品對不合格品進行詳細的記錄與品管溝通及時確定不合格品處理措施返工后的不合格品應重新再檢驗教育現(xiàn)場員工識別不合格標識對不合格產(chǎn)生原因進行分析，并尋找改進措施

1、現(xiàn)場不合格品的控制702、PDCA管理循環(huán)---戴明環(huán)PDCA四個階段計劃plan執(zhí)行do檢查check處理ActionPDCA八大步驟PDAC分析現(xiàn)狀尋找原因提煉主因制定計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行措施檢查工作調(diào)查效率標準化鞏固成績遺留問題轉(zhuǎn)入下期71

3、SDCA循環(huán)（標準化維持）SDCASDCASDCASDCAstandard標準化do執(zhí)行實施check檢討確認action改善措施724、8D問題解決工具D1D2D3D4D5D6D7D8D0成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題原因分析及證實永久改善行動對策擬定與確認永久改善行動的對策實施及效果確認采用系統(tǒng)性預防措施以防止問題再發(fā)生總結(jié)/嘉獎征兆/緊急反應措施738D處理報告(8DCorrectiveActionReport)編號：745、5W2H法WHAT什么------對象WHEN何時------時期WHERE何處-----場所WHO誰-----------人WHY為何-------目的HOW如何-------方法HOWMUCH------費用75

6、5M1E質(zhì)量分析法

影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素:

人（Man）機器（Machine）材料（Material）方法（Method）檢測（Measurement）環(huán)境（Environment）

76

案例一:華盛頓杰克遜紀念堂圍墻

案例二:大野賴一分析機器總是故障停機案例三:王經(jīng)理的遭遇7、5WHY法問題解決案例778、頭腦風暴法與會者敞開思想，讓各種設想在相互碰撞中激起創(chuàng)造性“風暴”創(chuàng)造性思維不要打斷或批評別人的話；如想發(fā)言，等別人說完再說！歡迎自由奔放的意見；異想天開想法也可以。意見越多越好！在他人的意見中找尋靈感。789、QCC活動品管圈（QualityControlCircle）各相關人員自動組成的小組（又稱QC小組），集思廣益，解決各方面所發(fā)生的問題及課題品管圈的特點是參加人員強調(diào)領導、技術人員、員工三結(jié)合79

整理觀察判斷組織協(xié)調(diào)

歸納分析專業(yè)技術收集數(shù)據(jù)數(shù)、表圖形特征值統(tǒng)計規(guī)律主要問題提高質(zhì)量10、QC七大手法QC統(tǒng)計方法的工作程序查檢集數(shù)據(jù)魚骨追原因柏拉抓重點散布看相關管制找異常直方顯分布層別做解析80第五章物料及成本管理

庫存是萬惡之源現(xiàn)場成本管理消滅浪費車間物料管理精益現(xiàn)場庫存控制811、三種經(jīng)營思想成本中心思想售價=成本+利潤根據(jù)成本和計劃利潤決定售價僅適用于賣方市場售價中心思想利潤=售價-成本利潤根據(jù)售價變動屬于被動利潤型利潤中心思想成本=售價-利潤根據(jù)售價變化主動降低成本一、現(xiàn)場成本管理降低1萬元的車間成本=增加1萬元的凈利潤82在現(xiàn)場，降低成本的最佳方法，是剔除過度的耗用資源。為了降低成本，必須同時實施下列7項活動，但以質(zhì)量改善為最重要。①改進質(zhì)量②改進生產(chǎn)力③降低庫存④縮短生產(chǎn)線⑤減少機器停機時間⑥減少空間⑦縮短生產(chǎn)交期2、關注現(xiàn)場成本降低83＄增值工作的根本目的是給產(chǎn)品和服務增加價值。一切不增加對顧客和企業(yè)價值的活動都是浪費。3、聚焦增值84

4、價值工程/分析（VE/VA）

所謂價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務的價值。價值工程主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。價值＝功能/成本美國麥爾斯（L·D·Miles）提高價值的基本途徑有5種85

1)不增加價值的活動

2)盡管是增加價值的活動,所用的資源超過“絕對最少”的界限，也是浪費。二、消滅浪費1、浪費浪費只是增加時間和成本，而不增加價值862、浪費的三種形態(tài)勉強：超過能力界限的超負荷狀態(tài)浪費：有能力，但處于不飽和狀態(tài)不均衡：有時超負荷，有時不飽和873、制造業(yè)的七大浪費ZZZZZZZ等待1,2,3,4,5,6過多過早生產(chǎn)x次品RUSH!WaterSpider搬運動作庫存De-Burring加工Waste884、管理的本質(zhì)0-1+1增加價值提高產(chǎn)品/服務的附加價值，使價值最大化消除浪費最大限度地減少不增值勞動和資源投入創(chuàng)造性的管理活動封閉性的管理活動89

三、車間物料管理定置區(qū)域、標示清楚；控制在制物料庫存，做到適時、適量；定期盤點和核對物料；對不良物料單獨分區(qū)，及時處理；對呆、廢料應及時處置；對超期限的物料，在投入使用時經(jīng)品管再檢驗；車間物料管理應遵循5S管理原則。

90１、物料管理的精髓：實現(xiàn)“三不”不斷料不呆料不囤料91物資消耗定額（單位產(chǎn)品凈需求＋損耗總和）備料配送生產(chǎn)過剩呆滯料廢料不良物料備發(fā)物料案例：海爾T-2/半小時備料制2、物料供應

92

3、超標（BOM標準）領料控制

A、超標領料原因分析：

B、超標領料管理要求：

a.一定要重視超標料的原因分析，并采取糾正措施。

b.根據(jù)原因應落實責任歸屬，不可以不了了之。

c.補料與正常領料流程分開，應有授權(quán)主管簽字方可發(fā)料。

d.健全申領制度，申領手續(xù)不全絕不發(fā)料。93建立鑒定標準“三及時”

呆滯料是合格物料4、呆滯料在車間現(xiàn)場規(guī)劃呆、廢料專門存放區(qū)域，并置以醒目的“紅牌”標識945、不良物料控制缺點等級嚴重程度判定標準A缺點致命缺點有可能危及人身安全的或使產(chǎn)品功能完全喪失的缺點B缺點重缺點性能不合格降低實用性或增加使用麻煩或減少產(chǎn)品使用壽命的缺點C缺點輕缺點幾乎不影響產(chǎn)品的實用性或有效性或操作性956、作業(yè)臺面物料管理托盤、支架使用頻率相似材料扇形先進先出及時清理96品種項數(shù)占總項數(shù)的比例類別物品耗用金額占總耗用金額的百分比20%30%50%B80%15%5%AC

7、ABC物料分類管理法

ABC管理法是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎，進行分類，并實行分類管理，做到重點管理，兼顧一般。97四、精益制程庫存控制流線化生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)拉動看板拉動超市（最小庫存）一個流98JIT看板管理的六大規(guī)則看板操作的六大原則：1、沒有看板不能生產(chǎn)也不能搬送2、看板只能來自后工序3、前工序只能生產(chǎn)取走的部分4、前工序收到看板的順序生產(chǎn)5、看板必須與實物在一起6、不能把不良品交給后工序99第六章任務管理

觀念：日事日畢，日清日高生產(chǎn)的本質(zhì)車間生產(chǎn)計劃生產(chǎn)進度控制改善交貨期延誤生產(chǎn)效率與產(chǎn)線平衡100一、生產(chǎn)的本質(zhì)運用“5M1E”達成“Q、C、D”的活動管理的四項基本職能PDCA101二、車間生產(chǎn)計劃

1、車間生產(chǎn)計劃的內(nèi)容

1）人員安排；

2）設備的配置；

3）物料的配合；

4）生產(chǎn)周期的確定；

5）工藝與工序的編排；

6）質(zhì)量的控制。

1022、做計劃的原則

1）增收節(jié)支；

2）按質(zhì)按量；3、做計劃的基本程序

1）調(diào)查研究

2）收集資料

3）綜合平衡（生產(chǎn)能力、物資供應、生產(chǎn)技術準備等）

4）計劃確定

5）報請批準或備案

1034、負荷預估分析月負荷工時=生產(chǎn)預定量*標準工時負荷與產(chǎn)能預估單位可以是產(chǎn)量或時間標準工時:為某一產(chǎn)品別或工序別的負荷基準1045、產(chǎn)能預估分析日設備產(chǎn)能時間=每日正常上班時間*每日班次*可稼動時數(shù)*可稼動設備數(shù)日人力產(chǎn)能時間=每日正常上班時間*每日班次*可稼動時數(shù)*每班人數(shù)討論分析：產(chǎn)能與負荷兩比生產(chǎn)線的產(chǎn)能=時間/瓶頸節(jié)拍=時間*瓶頸頻率1056、日程計劃的類型A、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排產(chǎn)品A1000個產(chǎn)品B3000個產(chǎn)品C4000個106B、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排日期123456789101112計劃產(chǎn)品A產(chǎn)品A500個500個產(chǎn)品B產(chǎn)品B1000個1000個產(chǎn)品C產(chǎn)品C2000個2000個107C、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)的安排日期1234計劃

AAA50個50個50個

BBB100個100個100個

CCC200個200個200個1085M1E人Man機Machine料Material法Method測Measure環(huán)Environment三、生產(chǎn)進度控制1、5M1E班前工作確認法109促進一線主管和員工間的溝通有利于營造團隊組織利于提醒員工，防止問題重犯有利于公司企業(yè)文化的傳遞有利于生產(chǎn)的落實和異常問題及時處置有利于提高員工的服從和紀律意識2、召開高效率早會110

標準工時是指在正常條件下，一位受過訓練的熟練工作者，以規(guī)定的作業(yè)方法和工具，完成一定的質(zhì)和量的產(chǎn)品所需的時間。標準工時是工廠管理中計量化管理的重要基準之一，是企業(yè)制度化、標準化建設的基石。

3、標準工時111112標準工時構(gòu)成觀察時間正常時間標準時間評比私事寬放疲勞寬放作業(yè)寬放特殊寬放標準時間=觀測時間X（1+評價系數(shù)）X（1+寬放率）

=凈時間X（1+寬放率）1124、跟進生產(chǎn)進度的方式113

A、緊急措施

1）增加人手

2）加班

3）請求兄弟單位支援

4）外包或外協(xié)

B、預防措施

1）查找進度落后的根源（人、機、料、法、環(huán)）；

2）據(jù)不同的根源進一步標準化作業(yè)。

5、生產(chǎn)進度落后的處理方法114

6、瓶頸管理

瓶頸損失1小時相當于整個系統(tǒng)損失1小時非瓶頸上節(jié)約1小時無實際意義瓶頸制約了系統(tǒng)的產(chǎn)出量和庫存瓶頸是指整個生產(chǎn)流程中制約產(chǎn)出的各種因素,如人、原材料、設備、信息、方法等，瓶頸可能會“漂移”；在流水線中體現(xiàn)為作業(yè)時間最多（也就是最慢）的環(huán)節(jié)115

1、交貨期交貨期設定交貨期變更---交貨期變更通知單、進度修訂通知單交貨期異常---交貨期延誤報告書2、縮短交貨期的方法調(diào)整生產(chǎn)優(yōu)先順序分批或同時生產(chǎn)縮短工程時間四、改善交貨期延誤1163、交期延誤的原因探討接單管理不良，緊急訂單多；產(chǎn)品技術性變更頻繁；物料計劃不良；制程品質(zhì)控制不良；設備維護保養(yǎng)欠缺；排程不佳；能力、負荷失調(diào)。1174、交期延誤的改善原則加強產(chǎn)銷配合；完善設計/技術變更規(guī)范；妥善的制程安排；完善物料控制；完善品管制度；建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。118

5、插單與急單的應急處理

首先向客戶或業(yè)務解釋和通報生產(chǎn)狀況，力爭取得諒解對于必須接下的急單要與物料、采購部門達成物料供應問題產(chǎn)能預測時留有一定空間或調(diào)整生產(chǎn)計劃或縮短生產(chǎn)周期調(diào)整進行資源重新配置，發(fā)掘剩余生產(chǎn)空間適時采用加班/輪班，調(diào)動員工士氣主動與各相關部門、下員溝通，取得配合與支持進行工藝指導與改善，員工技術培訓無法解決時需及時向上級報備或外包119五、生產(chǎn)效率與產(chǎn)線平衡生產(chǎn)效率=稼動率*生產(chǎn)能率*100%稼動率=實際作業(yè)時間/總投入時間*100%生產(chǎn)能率=標準作業(yè)時間/實際作業(yè)時間*100%=實際生產(chǎn)數(shù)量/標準生產(chǎn)數(shù)量*100%1、生產(chǎn)效率120請根據(jù)下表計算：總投入時間非作業(yè)時間實際作業(yè)時間標準作業(yè)時間生產(chǎn)能率稼動率綜合生產(chǎn)效率121起始時間結(jié)束時間事件內(nèi)容影響人數(shù)8：008：05早會258：058：10生產(chǎn)準備259：5010：00工間休息2510：3010：50由生產(chǎn)A產(chǎn)品換生產(chǎn)B產(chǎn)品2511：0011：05B產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定調(diào)整812:0013:00午餐2513：0013：05生產(chǎn)準備

2514：0014：20產(chǎn)線某設備故障1014：5015：00工間休息

2517:0018:00晚餐2518：0021：00加班25某班組某日生產(chǎn)情況記錄表產(chǎn)品型號生產(chǎn)數(shù)量標準工時A6504．75B16005．62生產(chǎn)結(jié)果表122生產(chǎn)平衡率

=各工序作業(yè)時間合計/(人數(shù)*瓶頸節(jié)拍)平衡損失率

=1-生產(chǎn)平衡率2、產(chǎn)線平衡123第七章生產(chǎn)設備與安全

生產(chǎn)設備的管理設備保養(yǎng)與點檢設備故障與維修設備運行控制設備快速換產(chǎn)

安全生產(chǎn)124一、生產(chǎn)設備的管理設備優(yōu)化建立生產(chǎn)設備臺帳設備運行動態(tài)標準化管理125二、設備維護教育訓練小集團活動各部門協(xié)力支持保養(yǎng)自主保養(yǎng)專業(yè)保養(yǎng)事後保養(yǎng)計劃保養(yǎng)改良保養(yǎng)初期保養(yǎng)預知保養(yǎng)零故障零不良零災害零浪費126設備保養(yǎng)、潤滑、點檢的方法保養(yǎng)：“十字作業(yè)法”“三級保養(yǎng)”潤滑：“五定”“三過濾”點檢：“十定”如何提高點檢效率？127故障的來源設備的生命過程通常引起設備故障的原因MTBF(平均故障時間)MTTR(平均修復時間三、設備故障與維修128設備綜合效率

=時間運轉(zhuǎn)率×性能運轉(zhuǎn)率×綜合良品率

OEE：OverallEquipmentEfficiency

設備綜合效率

四、設備運行控制注：計劃停機時間（停止時間）：含停電、氣、汽、水+設備維護+沒有訂單+休息＋5S＋會議＋預防維護＋培訓非計劃停機時間（停機時間+臨時停機時間）：設備故障、更換模具、換料缺料、臨時停機、空線、清理現(xiàn)場129時間運轉(zhuǎn)率（開動率、稼動率）

={(負荷時間-停止時間)/負荷時間}×100%

性能運轉(zhuǎn)率（性能率、可動率）

={(標準工時×加工數(shù)量)/運轉(zhuǎn)時間}×100%綜合良品率（合格率）

={(加工數(shù)量-不良數(shù)量)/加工數(shù)量}×100%

三個可測量時間開動率、性能開動率和合格品率：當來自時間，速度，質(zhì)量的損失被綜合在一起，最終OEE數(shù)字反映出任何設備或生產(chǎn)線的運行狀況130杜絕此六大損失提高效率=努力消除六大損失故障的損失換模調(diào)整損失開機的損失質(zhì)量缺陷損失速度減慢損失瞬時中斷損失131計算綜合設備效率OEE

H廠某生產(chǎn)線某天出勤時間為8小時，其中用餐、休息時間為1小時，在上線和收工之前的開會、點檢、清掃需費時30分鐘，因突發(fā)故障而停機時間為20分鐘，而且當天換線2次，每次15分鐘，當天更換刀具1次，費時10分鐘；生產(chǎn)線標準生產(chǎn)周期為0.4分鐘，當天生產(chǎn)數(shù)量為750個產(chǎn)品，其中不合格品為50個。案例研究(CaseStudy)132

縮短換產(chǎn)時間均衡生產(chǎn)要求生產(chǎn)線頻繁換型，以對應小批量多品種的生產(chǎn)。豐田公司的沖壓換型時間在50年代為3小時，在60年代為15分鐘，到了70年代以后縮短為3分鐘。五、設備的快速換產(chǎn)133改善原則內(nèi)部切換和外部切換分開內(nèi)部切換轉(zhuǎn)為外部切換,并將外部工作標準化內(nèi)部切換時間縮短，減少調(diào)試時間消除浪費,減少無效作業(yè)外部切換內(nèi)部切換A品種生產(chǎn)B品種生產(chǎn)設備停止切換時間時間134六、安全生產(chǎn)

安全責任重于泰山！135車間安全生產(chǎn)“三同時”“三不放過”“六查”?！拔逋瑫r”“六到”136第八章團隊建設認識團隊梯隊管理構(gòu)建五階段高效七作法執(zhí)行力老化團隊改造團隊沖突137一、認識團隊1．什么是團隊？2．團隊與群體之間的有何區(qū)別？3．團隊五要素4．為什么要組建團隊？

138５、成功團隊的特征目標明確責任清楚暢所欲言共同決策全體參與團結(jié)協(xié)作團隊成功至上139二、梯隊管理1．團隊需要什么樣的人才2．人才評價的標準3．人才坐標系140４、正確的用人原則量才而用，人盡其能克服所短，用人所長用人不疑，疑人不用不分親疏，任人唯賢容才納賢，高風亮節(jié)用恰當?shù)娜艘驆徠溉擞萌怂L，用人所愿，用人所潛。勤者授爵，功者授權(quán)，能者授薪。鐵飯碗與大鍋飯帶給我們的是什么？141５、團隊領導領導概念領導的作用

A．溝通協(xié)調(diào)作用

B．指揮引導作用

C．激勵鼓勵作用142三、團隊構(gòu)建五階段

1、成立階段

2、震蕩階段

3、標準化階段

4、高產(chǎn)階段

5、調(diào)整階段1431、營造積極進取團結(jié)向上的工作氛圍2、建立明確共同的目標，職責清楚并進行有效稽核3、建立有效的團隊制度規(guī)范團隊的行為4、加強團隊文化和團隊精神建設，使之士氣旺盛5、良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙，減少內(nèi)耗6、開展拓展教育，體驗團隊魅力7、培養(yǎng)員工危機意識，始終保持旺盛的戰(zhàn)斗力四、高效團隊七作法144五、執(zhí)行力145目標運營戰(zhàn)略146六、老化團隊改造

1．第一突破口：做思想工作

2．第二突破口：換人

3．第三突破口：引進先進管理方法

4．第四突破口：使用空降兵

5．第五突破口：改變績效考核規(guī)則147七、團隊沖突處理傳統(tǒng)的觀點沖突都是不好的，只要是沖突必須避免人群關系觀點沖突是必然而又不可避免的，可以轉(zhuǎn)化為正面的力量

互動大觀點

有些沖突是組織運作所必須的，維持最底程度的沖突，可以保持組織的活力。自我批判的思考能力、和創(chuàng)造力。148１、沖突處理的五種策略

-----行為意向的可能性托馬斯.基爾曼沖突處理的兩維模式合作性不合作合作武斷性武斷不武斷149與你唱對臺戲的員工（老油條，競爭對手，老同事、老師傅、老朋友有個性的員工（性格暴躁的、性格孤僻的、愛找碴兒的）總找借口搪塞工作的員工獨生子女員工和９0后員工２、刺兒員工管理150３、糟糕的員工是如何被“塑造”出來的Ⅱ、員工做了壞事，卻沒受到懲罰Ⅲ、無功受祿Ⅰ、員工做了好事卻受到懲罰Ⅳ、對于好的行為視而不見151第九章培訓與開發(fā)認識培訓與開發(fā)培訓體系培訓方法多能工訓練新員工培訓

影響力152一、認識培訓與開發(fā)1、培訓與開發(fā)

培訓：

開發(fā)：較培訓更廣泛的內(nèi)涵，包括：人盡其用，通才，專才。受訓人員有計劃的有目的的連續(xù)的系統(tǒng)學習知識技能態(tài)度從而改進人的行為按照預期的標準或水平完成所承擔或?qū)⒁袚墓ぷ魅蝿胀ㄟ^獲得實現(xiàn)培訓者傳播的遠不僅是知識，更多的是知識酶153２、日本企業(yè)培訓觀領導有培養(yǎng)下屬的責任，人有很大的可塑性，不能置水平低的員工于不顧。工作即教育，工作本身就是教材。重要啟示：每一個管理者首先都是培訓者！154３、企業(yè)培訓中常見問題培訓觀念與認識問題培訓管理與操作問題幫助下屬提升就是幫助自己嗎？155培訓活動的中心：學員培訓最大的特征：互動培訓效果最大化：專心聽講+互動+實踐+反饋４、培訓與教育的區(qū)別討論：成人培訓的特點1565、職業(yè)素質(zhì)模型積極態(tài)度專業(yè)知識純熟技能習慣157

指令監(jiān)督讓人用手工作技能培訓讓人用腦工作職業(yè)規(guī)劃讓人用心工作團隊和諧讓人用情工作價值實現(xiàn)讓人用魂工作6、通過培訓可以獲得“有執(zhí)行力”的人才158二、培訓體系設計與實施階段

評估階段

需求分析階段培訓需求評估培訓內(nèi)容與方法設計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋目標確立159三、培訓方法啟發(fā)式——適用于觀念、態(tài)度、思維能力的開導與調(diào)整，可以協(xié)助部屬建立正確的價值體系，對于企業(yè)理念的維持，文化的延續(xù)，有較大的影響如：案例研討、角色扮演、游戲、演示、故事等OJT法——適用于技巧、技術與操作型任務。透過此方法可以協(xié)助部屬熟練技術，學習新技巧。160１、啟發(fā)式操作步驟第三步：讓部屬暢所欲言，多發(fā)表想法，這樣才有機會了解部屬的思維，進一步針對不足的，偏差的加以調(diào)整

第二步：必須使用開放式問題，例如您的想法為何？您認為何時處理最好？您覺得那件事最重要，為什么？第一步：

挑選啟發(fā)部屬的機會（事件、情況、環(huán)境），特別是與企業(yè)經(jīng)營理念有違背的時機。尋找機會提出問題

聆聽和調(diào)整

161第三步：讓學習者自己操作一次，并觀察其動作是否正確，是否依照規(guī)范操作，如果有誤，或是偏差，應該立即糾正，避免養(yǎng)成不良的習慣。

第二步：

由指導者或示范人員親身操作

第一步：

向?qū)W習者說明即將學習的事項、重要性、操作要點與步驟。示范操作說明第四步：由學習者自己一邊操作一邊說明要點，此步驟的目的是確保學習者的想法與動作的一致性，并能掌握所有的要點。邊做邊說第五步：

定期檢查，正確者予以鼓勵，錯誤要加以糾正。定期檢查２、OJT法操作步驟162

經(jīng)驗借鑒:

大眾汽車三個“一對一”工作法

Ａ．一個老員工帶一個新員工Ｂ．一個快的帶一個慢的Ｃ．一個先進的帶一個落后的163

A．員工一專多能

B．關鍵或瓶頸工位多能工

C．技術含量高的工位多能工

D．設備操作及維護多能工四、多能工訓練164孤獨緊張希求寬容嫉妒眼高手低他們像海底的暗礁稍不留意就會劃破你自信的船讓你在職場的大海中沉沒五、新員工入職培訓沒有企業(yè)愿意雇傭缺乏學習能力的人更沒有企業(yè)愿意花很長時間等待"蛹變碟"165認識企業(yè)要想融入企業(yè)就要刻意找出企業(yè)的“閃光點”找出周圍同事的“閃光點”并接納他們而不考慮他們是否符合自己的行為準則適應環(huán)境比改造環(huán)境更重要。166意志培訓認知培訓職業(yè)培訓技能培訓海爾新員工培訓四步法167領導力就是影響他人的能力領導者是具有影響力的人高情商的人通過調(diào)控自我的情緒來影響自己的行為上級家人朋友下屬同事陌生人對手伙伴1、影響力的范圍六、影響力168人的品質(zhì)+工作成果=人的價值資歷品格暫時的注重權(quán)利一人獲得益處看過去的成就通常引起他人的嫉妒只能把你送進門永久的持續(xù)注重責任眾人獲得益處建立未來的奇跡產(chǎn)生尊敬與誠實正直能讓你穩(wěn)坐在那里VS.2、資歷與人品169人品魅力“金三角”親和力可信賴性說服力與決斷力170171第十章有效溝通共贏認識溝通改善溝通的方法有效溝通的技巧與不同性格員工的溝通有效縱向溝通有效橫向溝通171一、認識溝通1、溝通的意義將一個人的意思（感覺）傳達給別人，且企圖為對方所接受與了解的行為：意思反應語言或非語言傳達者傳達符號接受者溝通的目的：取得一致的行動和反應1722、有效溝通的實質(zhì)編碼過程解碼過程解碼過程編碼過程要傳達的信息接收的信息信息反饋意義的傳遞、被理解、雙向性173?

認知因素：知識經(jīng)驗語言表達?

價值取向：過濾選擇性知覺組織結(jié)構(gòu)?

人際風格：性格情緒心理障礙非語言提示3、溝通的障礙174

綜效的信（雙贏）任

度

恭敬的

（妥協(xié)）

防衛(wèi)的（贏/輸）合作度

4、三個層次175書面的與口頭的語言的與非語言的正式的與非正式的縱向的與橫向的內(nèi)部溝通與外部溝通5、有效溝通的形式建立溝通渠道與信息反饋機制176６、溝通在管理上的重要性統(tǒng)一團體內(nèi)成員的想法，使產(chǎn)生共識，以達成團體目標提供資料，以掌握工作的過程與結(jié)果，使管理工作更順利相互交換意見，使“知”的范圍擴大，“不知”的部份縮小，以利問題的解決。強化人際關系，鼓動工作情緒。177二、改善溝通的方法詢問傾聽反饋178先處理心情，再處理事情多形式并用，并強調(diào)重點要雙向溝通，并回饋確認建