【銀行績效管理問題探究文獻綜述及理論基礎(chǔ)6800字】

第2章績效管理相關(guān)理論概述-41-銀行績效管理問題研究國內(nèi)外文獻綜述及理論基礎(chǔ)目錄TOC\o"1-2"\h\u8930銀行績效管理問題研究國內(nèi)外文獻綜述 -1-313331.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 -1-1847第2章績效管理相關(guān)理論概述 -3-38062.1績效管理概述 -4-299582.2商業(yè)銀行績效管理概述 -7-29922參考文獻 -9-1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1.2.1國外研究現(xiàn)狀 國外銀行績效管理研究起步較早，已經(jīng)形成成熟的研究理論，JorgeGomes和MarioRomao（2017）[1]認為平衡計分卡在績效管理中能夠起到考核監(jiān)督，全面管控的職責(zé)與作用，在銀行績效考核管理中起到一個工具的作用。GaryCokins（2017）[2]隊為在商業(yè)銀行績效管理中比較受歡迎的方法是戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，它們可以明確的記錄和展示各個維度、各目標之間的聯(lián)系。其中平衡計分卡使用的關(guān)鍵績效指標（KPI）及其他與之相關(guān)的指標己經(jīng)被公認為實施戰(zhàn)略目標的工具和手段。ReinhardE.Kunz和JohannesSiebert（2016）[3]的研究中，為了能夠體現(xiàn)平衡計分卡的功能，ReinhardE.Kunz和JohannesSiebert賦予了它總結(jié)出不同的功能、目標與步驟，通過這些為銀行績效管理平衡計分卡形式提供有力的證據(jù)與說明。MonaJamilour（2017）[4]認為人力資本在未來，將成為商業(yè)銀行績效管理核心。應(yīng)當(dāng)將人力資本納入績效管理的考核體系，關(guān)注員工的學(xué)習(xí)與成長，突出人力資本的重要性，發(fā)揮好人力資源的優(yōu)勢，通過提高商業(yè)銀行的人力資本積極推動商業(yè)銀行的長期發(fā)展。MichaelHunseler（2015）[5]能夠直接影響商業(yè)銀行發(fā)展，是否科學(xué)健康的指標就是合理全面的績效考核管理辦法。反之，想要商業(yè)銀行有科學(xué)健康的發(fā)展前景，就必須制定科學(xué)合理，可執(zhí)行的績效管理辦法。Arena（2015）[6]對企業(yè)預(yù)算管理整體體系革新改進進行了系統(tǒng)研究。研究結(jié)果得出，從內(nèi)到外的改進，才是企業(yè)績效管理體系真正的改進。從內(nèi)至外的全面優(yōu)化，是企業(yè)發(fā)展管理的必然經(jīng)歷。AndreaChiarini（2016）[7]將社會責(zé)任因素添加到了平衡計分卡的框架內(nèi)，并探索相應(yīng)的科學(xué)評價指標，打造了綠色平衡計分卡，相關(guān)指標體現(xiàn)出綠色環(huán)保理念。正如平衡計分卡創(chuàng)始人所講，BSC是一個需要并可以不斷研究完善的體系，完善的基礎(chǔ)是充分的了解。由此可以看出，國外在平衡計分卡績效管理研究中已經(jīng)取得了相應(yīng)的結(jié)果，這對我國研究商業(yè)銀行績效管理提供了全面的參考與基礎(chǔ)，我國銀行發(fā)展較西方國家發(fā)展雖晚，但近幾年迅速發(fā)展的態(tài)勢，也說明了我國銀行需要在銀行績效管理方面需要深入研究并切實執(zhí)行下去。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀在我國，企業(yè)迅速發(fā)展，金融業(yè)也在突飛猛進的前進中，完善的績效考核體系體現(xiàn)了它必不可少的地位。商業(yè)銀行作為我國經(jīng)濟重要組成部分，如何建立核心競爭力，如何設(shè)定長遠戰(zhàn)略目標，提高國際競爭力，商業(yè)銀行在不斷的探索與前進中摸索著科學(xué)時效的績效管理體系。我國針對銀行績效考核管理的研究雖然晚，但也收獲了不少成果，并在這些成果的基礎(chǔ)上不斷的加持與創(chuàng)新中。李磊磊（2017）[8]指出績效管理對于銀行的發(fā)展非常重要，但是當(dāng)前存在的問題有：在績效管理制定和實施過程中缺乏同員工的溝通，容易導(dǎo)致員工曲解管理的目的并產(chǎn)生抵觸情緒；考核內(nèi)容不全面，局限于財務(wù)因素，未將員工及客戶等因素納入考核范圍；考核結(jié)果難以量化，未嚴格按照標準公開評價考核等問題。從上述研究成果看，銀行業(yè)應(yīng)當(dāng)重視長期發(fā)展，在關(guān)注財務(wù)指標的同時加強對內(nèi)控、客戶、員工等因素的綜合關(guān)注，實現(xiàn)績效管理的科學(xué)、客觀、公正。謝珍貴（2018）[9]指出在銀行以及企業(yè)中，管理者都知道績效管理是企業(yè)健康發(fā)展的必經(jīng)之路，但更多的商業(yè)銀行關(guān)注點放在業(yè)績上，而不是風(fēng)險管控。隨著管理理念的不斷提升，發(fā)現(xiàn)業(yè)績與風(fēng)險是并行的，并不是非此即被或自行設(shè)定先后與優(yōu)先的。所有關(guān)注績效管理更多的是在關(guān)注人這個動因，關(guān)注會造成風(fēng)險和影響風(fēng)險的點。凌睿（20I9）[10]指出績效管理應(yīng)與戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，目前存在的問題：沒有建立員工長期激勵機制，追求短期片面刺激。配套機制不完善，重形式輕實質(zhì)，戰(zhàn)略目標未能有效分解傳達到具體員工，大家努力方向不明確。劉艷（2019）[11]以問題總結(jié)為主，針對績效考核涉及到的各點進行問題發(fā)現(xiàn)，進而進行問題分析及解決的方案。并建議將視角放在科學(xué)績效管理上，而非自說自話；缺乏有效溝通反饋機制，容易導(dǎo)致惡性循環(huán)。相關(guān)研究表明銀行業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建科學(xué)的指標評價體系，有效分解企業(yè)戰(zhàn)略目標并積極落實戰(zhàn)略執(zhí)行，推進形成良性循環(huán)機制。尹佳偉（2019）[12]指出平衡計分卡作為側(cè)重戰(zhàn)略管理的績效評價體系可以克服傳統(tǒng)績效評價體系的局限性，對其詳細列示了應(yīng)用流程，并提出值得進一步推廣。上述研究表明我國較早就己經(jīng)開始注重企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并希望借助平衡計分卡來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，指出BSC適用于戰(zhàn)略目標明確的大型企業(yè)，對其值得研究和推廣。王焱（2017）[13研究指出利用平衡計分卡改進商業(yè)銀行的績效考核己經(jīng)得到國際上的廣泛認可，是商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要工具。在運用平衡計分卡時要結(jié)合實際選擇相適應(yīng)的績效管理策略，達到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的目的。羅雪齡（2019）[14]研究指出商業(yè)銀行需要通過完善績效考評制度將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化成具有可操作性的考核指標，依托大數(shù)據(jù)實現(xiàn)精細化考核。趙妍、柳婷（2020）[15]對平衡計分卡在光大銀行的應(yīng)用做了研究，并對平衡計分卡的應(yīng)用效果做了評價，指出平衡計分卡有效的提高了員工工作的主動性和創(chuàng)造性。縱觀國內(nèi)外研究發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行績效管理研究在整體上已經(jīng)開始完善，但國內(nèi)主要研究方向還是以借鑒國外研究經(jīng)驗為主，并積極引進平衡計分卡績效管理方法，在復(fù)制國外有效的管理體系基礎(chǔ)下，改進和和提升我國更為科學(xué)的銀行績效管理體系。以平衡計分卡績效管理體系為基礎(chǔ)實踐工具，利用其四個維度建立商業(yè)銀行績效管理指標，并在過程中不斷探索和研究，同時明確我國現(xiàn)今金融發(fā)展環(huán)境，結(jié)合長遠戰(zhàn)略目標，得到一套穩(wěn)定、科學(xué)、有效的績效管理體系，使更加符合我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展實際。第2章績效管理相關(guān)理論概述2.1績效管理概述 2.1.1績效的概念績效[16]是企業(yè)管理方式，績效有兩種，即個人績效和組織績效。同時也是企業(yè)高層的管理手段。通過分解和分層管理，是目標量化到企業(yè)每位成員，以個人完成績效達成組織績效的最終成果。2.1.2績效管理的概念績效管理[16]，績效管理是一個企業(yè)管理中最為公平的管理方式，具體情況為，個人績效管理是以企業(yè)制定的個人績效管理方法來衡量員工在工作過程中的目標與達成，以此為根據(jù)給予員工薪酬及獎金；組織績效則是企業(yè)通過各層級制定的績效管理方法，來衡量從上到下的銜接、互動、達成、合作等來衡量企業(yè)整體目標達成情況。并根據(jù)目標與達成，給予各級員工及領(lǐng)導(dǎo)進行工作評估，并隨時更新企業(yè)血液，達到保留優(yōu)秀人才，淘汰劣質(zhì)管理機制等最終企業(yè)發(fā)展的目的。2.1.3績效管理流程 績效管理流程[16]是一個不間斷，逐步改進的過程，是一個有型的計劃，并在執(zhí)行中反饋，在實施中進行評價，并不斷循環(huán)的封閉系統(tǒng)，從而幫助企業(yè)進行目標的具體實踐，具體包括以下環(huán)節(jié)：第一是業(yè)績計劃：計劃是實現(xiàn)目標的首要環(huán)節(jié)，有了明確的計劃才會給目標進行精細分解，并針對分解在各個部門有條不紊地展開工作，從而完成企業(yè)目標落地。第二是績效實施：實施的首要是將績效指標精細的傳達到各個執(zhí)行部門的過程，并針對各部門的完成情況進行評估和反饋，在過程中不斷完善，對已有問題制定解決方案。第三、績效評價。所謂績效評價，自然是根據(jù)績效設(shè)定的考核標準對執(zhí)行人進行全方面的監(jiān)督與評估，最終得出來的執(zhí)行結(jié)果稱為績效評價。績效評價對于績效考核范圍內(nèi)的員工和管理者，直接與他們的薪資、獎金等有直接聯(lián)系?？冃гu價也會衡量到各個層級和員工的工作狀態(tài)。反之，績效評價也會對員工與企業(yè)管理者起到相應(yīng)的激勵作用，無論是追求個人發(fā)展還是追求企業(yè)管理職級晉升，都需要清晰的績效評價。第四、績效反饋。在績效考核中，一定會因為各類影響因素出現(xiàn)問題，當(dāng)出現(xiàn)問題時，需要及時修正和優(yōu)化，這就需要反饋，作為績效反饋是績效管理整個系統(tǒng)中最后一個環(huán)節(jié)。通過績效反饋，使企業(yè)的管理者對暴露出的問題進行整改，及時調(diào)整工作安排，確保各部門的工作仍是在既定計劃中，與企業(yè)的整體目標保持一致，從而最大限度的保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施和目標的順利達成[17]。2.1.4績效管理的主要方法（1）平衡計分卡1992年，管理學(xué)家戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭發(fā)明了平衡計分卡，將其作為一種績效管理與評價工具[18]。平衡計分卡是建立以績效管控為達成戰(zhàn)略目標的一種方法，它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行財務(wù)、顧客、內(nèi)部的流程、以及學(xué)習(xí)成長四個維度的分解，細化為明顯的、可執(zhí)行的指標[19]，平衡計分卡作為績效管理工具，它的輻射范圍廣，它的執(zhí)行過程有管理規(guī)律可循。首先，平衡計分卡需要向全行內(nèi)執(zhí)行，并設(shè)定明確目標及戰(zhàn)略方向；其次，各層級員工要針對戰(zhàn)略方向及目標進行學(xué)習(xí)和貫徹執(zhí)行；接下來，針對平衡計分卡管理范圍針對日常工作，目標達成以及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的各層進行評價，以此來衡量平衡計分卡整體的合理性；最后是發(fā)現(xiàn)問題，反饋問題，并科學(xué)給予解決和優(yōu)化。在這個規(guī)律過程中，企業(yè)會逐漸得到適合自身發(fā)展的一套平衡計分卡管理體系。不僅如此，還會在這個提升的過程中達成企業(yè)自身業(yè)績目標，優(yōu)化了戰(zhàn)略目標，組建更健康的企業(yè)發(fā)展環(huán)境。（2）關(guān)鍵績效指標法KPI是一種特定的量化指標，用于衡量一個職位或部門在組織中的績效。通過進行關(guān)鍵的績效指標考評，企業(yè)管理層實時了解生產(chǎn)經(jīng)營之中存在哪些問題，然后進行相應(yīng)的改進，促進績效水平提高[20]。KPI作為企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵因素，它主要指向企業(yè)重點發(fā)展目標與戰(zhàn)略策略思想，與KPI想結(jié)合的因素相對較高，需要員工到并做好基礎(chǔ)指標，才會達成KPI指標，所以KPI指標的完成，更接近企業(yè)核心目標與戰(zhàn)略策略的達成。所以在KPI的達成和執(zhí)行過程中，需要更為核心的價值驅(qū)動，以及可以輔助完成的企業(yè)價值樹的理念輸入。最后我們需要明確核心的動力因素，相應(yīng)的核心績效指標也能夠依據(jù)核心價值點的標準獲得[21]。KPI在商業(yè)銀行績效管理中，主要是針對支行行長與客戶經(jīng)理的，它可以快速提升行內(nèi)業(yè)績，達成市場份額。（3）經(jīng)濟增加值評價法經(jīng)濟增加值EVA是西方首次提出，這是將商業(yè)銀行的凈營業(yè)利潤除去銀行資本中機會成本的理想估計[22]。它可以顯示在一段時間內(nèi)給投資者帶來了多少價值。所以可以把EVA理解為為投資者和股東創(chuàng)造利潤的評價法。既然是為投資者和股東創(chuàng)造利潤，就需要合理的考核指標來推動職員的主觀能動性，只有職員有動力，才能完成最終的目標，實現(xiàn)股東和投資者的收益。所以EVA就需要把考核指標和職員利益明確的聯(lián)系到一起。由此可以看出，EVA是財務(wù)指標的一種，雖然表面它看上去與財務(wù)指標并沒有明顯聯(lián)系，但實際上還是屬于財務(wù)指標考核范圍內(nèi)的。但EVA也有它自己的弊端，就是EVA不能清晰有效的衡量銀行金融資本的評價指標。尤其是針對知識資產(chǎn)和無形資產(chǎn)部分，而這些恰恰是銀行在長期競爭中需要關(guān)注的能力。EVA在長期發(fā)展中首選需要避免涉及過多指標，并要針對財務(wù)失真問題做專業(yè)規(guī)避，做到這兩點才能更好的執(zhí)行EVA評價法，滿足與股東和投資商利益一致化的經(jīng)營目標。經(jīng)濟增加值的評價方法分解過程需要覆蓋收入、成本和資本占用，衡量員工和管理者的勞動生產(chǎn)率標準，衡量個人創(chuàng)造收入的能力[23]。（4）360度考評。從360度這個詞就能夠發(fā)現(xiàn)，這是一個全方面的考評。360度考評確實也做到了從上級到下級，從內(nèi)環(huán)境到外環(huán)境的360度考評。也正因為360說涉及的考評范圍廣，所以自有它一套不可替代的優(yōu)勢，首先的就是360度考評的全面，其次就是因為全面而得來的涉及人員全面，最后則是因為全面，需要相互合作和詳細溝通，而來的溝通便利。由于平級之間參與評估，更有利于員工間主動進行對比、相互學(xué)習(xí)，增強員工主動提升自身能力的意愿，從而進一步提高企業(yè)整體能力[24]。（5）目標管理法目標管理法由美國著名的管理大師彼得·德魯克提出的，有明確的目標才會有明確的動力方向。目標管理法首先確定企業(yè)總體目標，在針對目標進行細化分解，其次在目標管理過程中形成自我控制模式，并形成個人目標達成基礎(chǔ)目標，以此遞進，逐步進入管理層。最后是完成上述兩個基礎(chǔ)，可以進行權(quán)力下放和績效考核[25]。在目標管理過程中，從公司整體目標到部門和個人，責(zé)任和權(quán)利都是確定的。目標管理方法相對比較容易考核，只要確定明確的目標，進行人員監(jiān)控和執(zhí)行監(jiān)督就可以。相較于其他方法，成本相對較低。目標管理整體簡單清晰明確。便于溝通分派，還能夠提升團隊寫作精神。但任何一種考核方法都需要監(jiān)督反饋和方法優(yōu)化改進，以此達成最終企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。2.2商業(yè)銀行績效管理概述2.2.1商業(yè)銀行績效管理的目標（1）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。績效管理將戰(zhàn)略目標層層分解成各層級績效目標，通過績效考核督促各層級目標完成，從而對于實現(xiàn)商業(yè)銀行總體戰(zhàn)略目標具有極大的促進作用[26]。（2）過程合理可行的激勵。績效管理一般情況下與薪酬、晉升空間、專業(yè)性培訓(xùn)等激勵手段具有之間的關(guān)聯(lián)性，銀行利用績效管理的方式有效的激勵廣大員工的積極性，讓員工將個人發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)緊密結(jié)合，提高主動積極性和創(chuàng)造性[27]。（3）建立高績效的企業(yè)文化。企業(yè)文化是很內(nèi)斂的績效，一般小型企業(yè)很難在短時間內(nèi)建立自己的企業(yè)文化，這需要一個企業(yè)經(jīng)歷市場的沖擊與篩選，最終建立起來屬于自己的企業(yè)文化。所以企業(yè)文化有別與其他考核方法。它屬于更為高級的績效形式，需要執(zhí)行者對企業(yè)有很強的歸屬感，監(jiān)督者不僅是企業(yè)文化的制定者更是執(zhí)行者，在不斷的執(zhí)行發(fā)展中，建立更為高效的企業(yè)文化。（4）強化風(fēng)險管理。風(fēng)險管理是一個企業(yè)規(guī)避危險的最基礎(chǔ)管理，這個風(fēng)險管理，績效管理通過落實崗位責(zé)任和員工績效掛鉤，約束員工違規(guī)操作，有效防范員工道德風(fēng)險和操作風(fēng)險[28]。（5）降低經(jīng)營成本。實施有效的績效管理可以改進人力資源配置，對員工的薪酬水平進行合理的控制，進而有效降低銀行在社會經(jīng)濟發(fā)展中的經(jīng)營成本[29]。2.2.2商業(yè)銀行績效管理的特征（1）戰(zhàn)略性。所有企業(yè)的建立與發(fā)展都站在長遠目標達成并豐厚盈利的基礎(chǔ)上的。由此商業(yè)銀行成立之初，就已經(jīng)將未來發(fā)展戰(zhàn)略目標進行確定，這與即將開展的績效管理應(yīng)該是在一條線上的，他們之間關(guān)系也應(yīng)該是相輔相成的關(guān)系。（2）全面性。商業(yè)銀行需要結(jié)合時代發(fā)展需求，采取全面合理的績效管理體系，主要設(shè)計大存貸款、利潤率、撥備覆蓋率等定量指標，還應(yīng)包括客戶服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險管控水平、員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力等主要的定性指標。（3）公平性。一是考核對象公平，要包括所有員工。二是考核過程公平。（4）激勵性。制定績效管理辦法主要目的是激勵員工積極工作，達成個人發(fā)展薪資滿意度的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略短期目標與長遠目標。如果沒有激勵性，就無法是的員工有意愿和有方法來達成績效考核，所以績效管理中激勵性是不可缺少的。（5）可行性。上面說到了，績效管理主要是針對人員的管理，激勵員工完成績效目標與業(yè)績，既然進入激勵機制，就需要有可行性作為推手，沒有可行性推動，就如同盲人摸象一般沒有方向，或高不可攀難以企及，由此可行性是在績效管理中不可缺少的推動力。（6）靈活性。銀行績效管理應(yīng)必須與形勢的變化相一致，針對具體情況及時的進行動態(tài)性調(diào)整。（7）競爭性。沒有競爭力的企業(yè)等同一個死的企業(yè)，為什么這么說呢？一個企業(yè)需要在市場上生存，就需要具備一定的競爭力，否則很快會被進步的市場說淘汰。所以一個企業(yè)，尤其是與民生息息相關(guān)的銀行機構(gòu)，具備強有力的競爭性是非常必要的。致謝參考文獻[1]JorgeGomes,MarioRomao.TheBalancedScorecard:KeepingUpdatedandAlignedwithToday'sBusinessTrends[J].InternationalJournalofProductivityManagementandAssessmentTechnologies,,2017,05(02):1一15.[2]GaryCokins.StrategicBusinessManagement:FromPlanningtoPe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