【S新零售生態(tài)鏈公司生態(tài)競爭戰(zhàn)略探析11000字（論文）】

引言科技的快速發(fā)展，使得物聯(lián)網(wǎng)在技術方面也愈加地成熟，社會的各個行業(yè)、各個方面都越來越離不開它，物聯(lián)網(wǎng)技術已經(jīng)成為了社會熱門討論的話題，被公認為新興市場，該市場可達到萬億的規(guī)模。小米的創(chuàng)始人雷軍及其團隊，正是快速抓住這一戰(zhàn)略機遇，提前預估判斷和思考，提出了生態(tài)鏈發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新模式。雷軍和其小米成員的深入細致的思考，在操作方面和戰(zhàn)略方面分別具有創(chuàng)新性和前瞻性。生態(tài)鏈主要是通過深入細致研究大眾消費模式，使其不但能擴展產(chǎn)品面，還能充分利用生態(tài)鏈產(chǎn)品來吸引更多的消費群體，從而使物聯(lián)網(wǎng)能早早布局好，搶先在市場上獲得機遇?！斑B續(xù)”成為物聯(lián)網(wǎng)在整套戰(zhàn)略中的最核心的思想，即要先通過人和物的連接，從而擴展為連接人和人，最后實現(xiàn)大IOT時代背景下萬物都可以相互進行連接?，F(xiàn)在，小米正在一步構建一條將更多的消費對象和其相連的生態(tài)鏈，這種生態(tài)鏈主要來源于產(chǎn)品的性價比和高效率的銷售渠道。S于2019年4月是向科創(chuàng)板提出上市申請，中間被中止審核2次、問詢3次，耗時422天，終于于2020年6月12正式上會通過，也是第一家通過上會通過的CDR企業(yè)。從2016年開始，到之后的兩年，S所承擔的主要業(yè)務中，百分之五十以上都是小米公司的業(yè)務。企業(yè)過度地依附同一個大客戶，這個問題普遍存在于很多小米生態(tài)鏈企業(yè)中，對企業(yè)的發(fā)展有著不利的影響。再比如云米、華米等公司，雖然表面看起來運營挺好，但實際上還是在業(yè)務范疇、品牌能力、影響范圍和銷售渠道等方面擺脫不了依附于小米。另外，由于其缺乏自身的品牌影響力和資金鏈，以S為代表的生態(tài)鏈企業(yè)在獲利方面和競爭方面都存在著很大的劣勢，既不想依賴大客戶，又不得不依賴，這些企業(yè)也是左右兩難。當然，這些生態(tài)鏈企業(yè)仍舊可以通過擴展高端市場，來提升自身的競爭力，獲得更多的利益，這也是他們在擺脫對小米的依附后的唯一發(fā)展途徑。但是，這對生態(tài)鏈企業(yè)的自有實力提出了不小的要求，隨著企業(yè)業(yè)務的轉變，對于生態(tài)鏈企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，也逐漸變的不再清晰。在理論上，對于生態(tài)鏈企業(yè)內(nèi)涵、發(fā)展模式和發(fā)展建議的研究不斷豐富，為生態(tài)鏈企業(yè)的發(fā)展起到了促進作用。而生態(tài)位是將生物學中物種的競爭與合作關系納入到經(jīng)濟學領域的一種分析方法，己經(jīng)涌現(xiàn)了大量的研究成果。在論文的寫作中把生態(tài)逐漸加入到了研究分析當中，用于對生態(tài)體系企業(yè)市場競爭的研究，能夠豐富生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)展方式方法的研究內(nèi)容，對于生態(tài)位等理論研究也起到了豐富性作用。核心概念界定與相關理論基礎（一）核心概念界定1.新零售“新零售”一詞最早由馬云在2016年10月“杭州云棲大會”上提出來，它最初的含義是指以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅動的泛零售形態(tài)。隨后業(yè)內(nèi)對此展開了一場激烈的討論，對于新零售的理解可謂仁者見仁，智者見智。但不管如何，一個共識是:零售業(yè)正處在變革的前夜。目前主流的觀點認為“新零售”是指依靠互聯(lián)網(wǎng)使用大數(shù)據(jù)、人工智能和其他技術手段，線上服務、線下體驗和現(xiàn)代技術來升級和轉變商品的生產(chǎn)、分銷和銷售過程、將物流深度整合的新型零售模式?！靶铝闶邸笔菍ξ磥砹闶勰Ｊ降南胂箢A測，需要以開放的視野來觀察和理解?！靶铝闶邸北尘爸械臓I銷主要是網(wǎng)絡營銷。2.生態(tài)競爭企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境共同構成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，而系統(tǒng)是以企業(yè)和生態(tài)系統(tǒng)環(huán)境的互利共贏、協(xié)同進步為中心要義的，兩者雙贏關系，而非簡單地加法關系。市場經(jīng)濟中的各類市場主體構成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，其中以核心企業(yè)為中心，向周圍延伸涵蓋生產(chǎn)產(chǎn)商、顧客、第三方服務機構以及風險利益相關者，在一定程度上還包括競爭者，他們與整個系統(tǒng)網(wǎng)絡同呼吸共命運，而不僅僅是競爭或合作。、（二）相關理論基礎早在二十世紀中期，社會學家試圖將生態(tài)學與組織管理相結合，其中的典型代表人物是Hawley，他們認為企業(yè)等各類組織面臨的成員等人文環(huán)境構成了組織的社會生態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)包含物質、信息和人員等各類因素，這對組織發(fā)展產(chǎn)生了十分重要的影響。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和生態(tài)系統(tǒng)理論的發(fā)展完善，這一理論融入到各行業(yè)各領域，最典型的是與商業(yè)的結合。人無法孤立于社會關系之外生存，同樣的，企業(yè)作為一種社會組織也處在一定的社會關系之中。隨著研究的不斷深入，終于在二十世紀末，JamesEMoore首次提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這一概念被刊登在《哈佛商業(yè)評論》期刊中，文中對生態(tài)系統(tǒng)與企業(yè)競爭環(huán)境相結合進行了詳細論述，提出企業(yè)和企業(yè)中的個人在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，共同構成了一個企業(yè)發(fā)展的環(huán)境系統(tǒng)，這個系統(tǒng)不僅包括企業(yè)內(nèi)部的領導和員工，還涵蓋了與企業(yè)有日常業(yè)務往來的客戶、產(chǎn)業(yè)上下游商戶，甚至包括政府部門。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與自然生態(tài)系統(tǒng)相比，有相同點，又各有不同，不同點主要體現(xiàn)在其主動性和智能性，這主要是由于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的主體是有意識的企業(yè)和個人，主要包括以下三類，一是核心企業(yè)，核心企業(yè)作為中心，作用主要是調(diào)控協(xié)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部各成員間的關系；二是主導型企業(yè)，該類企業(yè)一般是各自產(chǎn)業(yè)鏈或行業(yè)里邊的龍頭企業(yè)；三是小型配合型企業(yè)，一般是一些專業(yè)性公司，但是專業(yè)能力在行業(yè)內(nèi)較高。二、新零售背景下S生態(tài)系統(tǒng)下的發(fā)展現(xiàn)狀分析（一）S在小米生態(tài)系統(tǒng)中的位置S是小米最早投資的生態(tài)鏈公司之一，且是目前電動平衡車及智能電動滑板車產(chǎn)品唯一供應商。2015年10月19日，S與小米合作的平衡車在小米新品發(fā)布會上推出，其1999元價格的背后是S借助小米供應鏈、渠道等資源極大地降低了成本。第二年又聯(lián)合米家品牌推出第一款智能電動滑板車產(chǎn)品“米家電動滑板車”。得益于小米具備龐大的用戶群，可以提供充足的資金支持，且相對成熟的產(chǎn)品方法論和強大的供應鏈資源，S借助小米平臺的優(yōu)勢迅速將占領平衡車及滑板車市場。S作為小米生態(tài)鏈公司，與小米深度綁定，除股權層面外，業(yè)務層面公司與小米集團形成了良好的戰(zhàn)略合作伙伴關系，(1)小米集團向公司定制電動平衡車、電動滑板車等相關產(chǎn)品，該類定制產(chǎn)品公司在全球范圍內(nèi)只通過小米集團或其授權相關渠道進行分銷。(2)公司與小米集團的合作以成本價采購/利潤分成模式為主，以供貨價直接采購的模式為輔。其中，針對國內(nèi)的定制產(chǎn)品及相關配件，小米與公司對產(chǎn)品銷售利潤按照50:50比例分成;而面向海外的產(chǎn)品主要以采購的方式合作。(3)公司自有品牌的產(chǎn)品可在小米有品等電商平臺上進行銷售。在小米的生態(tài)鏈系統(tǒng)中，S處于第三圈的智能硬件領域，如圖3.1所示。通過平衡車的短途代步切入出行領域的細分市場，以利基型角色占據(jù)小米生態(tài)鏈中智能硬件中的出行領域。同時，依靠小米強大的用戶流量和粉絲基數(shù)以及小米之家的線下體驗店形成了可靠的伙伴依賴關系。圖片來源：《數(shù)據(jù)來源:《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》(小米生態(tài)鏈谷倉學院著)圖2.1小米以生態(tài)鏈模式全面拓展產(chǎn)品邊界圖片來源：樂視和小米公司商業(yè)生態(tài)構建邏輯的比較研究圖2.2S所在小米生態(tài)鏈的位置（二）S競爭力分析（“五力”分析）1.行業(yè)內(nèi)競爭者能力分析我國服務機器人領域，配送機器人起步較晚，行業(yè)基本上處于大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化前期的試運行階段。在人力成本飆升的當下，配送機器人替代人工完成“最后一公里”配送已是大勢所趨。根據(jù)中國電子學會發(fā)布的《中國機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告2019》統(tǒng)計顯示，S在智能家用服務機器人和智能公共服務機器人領域活躍企業(yè)中都位列第一梯隊。相關企業(yè)概況如下：表2-1S行業(yè)內(nèi)排名領域行業(yè)排名企業(yè)名稱企業(yè)概況智能家用服務機器人活躍企業(yè)1S公司長期專注于智能短交通和服務類機器人領域，為全球知名的代步、移動服務機器人制造商2科沃斯主營業(yè)務是各類家庭服務機器人、清潔類小家電等智能家用設備及相關零部件3康力優(yōu)藍主營幼教機器人、益智娛樂型機器人、娛樂教育用機器人、導覽導購機器人、老人陪伴型機器人、主婦伴侶機器人等4未來伙伴主營風暴教育機器人(ABILIX)、銥童家用機器人(YIRO)、進化力工業(yè)機器人（EVOX）三大機器人品牌5ROOBO主營教育服務機器人，主要產(chǎn)品有布丁產(chǎn)品系列、ROS.AI系統(tǒng)6優(yōu)必選主要產(chǎn)品有消費級人形機器人Alpha系列、STEM教育智能編程機器人Jimu和智能云平臺商用服務機器人Cruzr等多款產(chǎn)品7makeblock服務全球的STEAM教育解決方案提供商8石頭科技專注于家用智能清潔機器人及其他智能電器研發(fā)和生產(chǎn)的公司智能公共服務機器人活躍企業(yè)1大疆在無人機系統(tǒng)、手持影像系統(tǒng)與機器人教育領域成為業(yè)內(nèi)領先的品牌2S同上3怡豐主營智能停車設備行業(yè)，并往智能機器人和智能物流自動化領域延伸4優(yōu)必選同上5地平線--“（reyAIT“旭日（ure器，并已大規(guī)模商用6億嘉和專注于電力、消防等行業(yè)特種機器人的研發(fā)、制造和推廣應用2.替代品的替代能力替代品是和本行業(yè)產(chǎn)品有著同樣或者相似功能的產(chǎn)品，因為有著獨特性，對于S而言，替代品不算多，替代品帶來的威脅比較小。綜上所述，現(xiàn)有競爭者間的競爭能力和購買方的議價能力在所有競爭關系中占主導地位，其次是賣方的談判水平以及潛在競爭者的競爭力，在整個電動平衡車行業(yè)中，替代品的替代能力具有的威脅最小。3.購買者討價還價能力公司自主品牌產(chǎn)品的線上分銷的銷售對象以Amazon、京東自營為主。公司將產(chǎn)品按供貨價銷售給京東等分銷商，并直接與分銷商進行結算。分銷商再通過自身平臺或線上店鋪銷售給最終購買者，中間的一系列流程轉變，也使得購買者議價能力進一步削弱。此外，目前我國的智能機器人市場還屬于新興產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)購買者都是零散地購買商品，且購買者獲取智能機器人信息成本較高，因此購買者議價能力較弱。截止2020年，公司對于同類型產(chǎn)品在不同渠道的銷售采用不同的定價模式。公司憑借專利優(yōu)勢，在美國、德國等重視專利權保護的國家銷售時具有限制性競爭優(yōu)勢，且公司品牌、質量、售后等各方面普遍優(yōu)于同行業(yè)公司，公司對于購買者的議價能力較強，故公司同類型產(chǎn)品在國外的定價一般高于國內(nèi)。截止2020年，公司非關聯(lián)方銷售收入中來源于國外的占比較高，這也導致公司對非關聯(lián)方的銷售價格比對小米集團的銷售價格偏高。4.供應商討價還價能力智能消費設備制造行業(yè)是技術密集型、資金密集型行業(yè)，技術和資金門檻較高。正因如此，投資一個專業(yè)的智能消費設備制造企業(yè)需要很大的投入，企業(yè)如果不能使其產(chǎn)銷量達到一定的規(guī)模，將很難在成本方面具備競爭優(yōu)勢。公司作為國內(nèi)最早一批從事智能短程移動設備研發(fā)、生產(chǎn)的企業(yè)，經(jīng)過多年的行業(yè)深耕，目前生產(chǎn)、銷售規(guī)模和產(chǎn)品好評度、庫存周轉率等關鍵指標均處于行業(yè)內(nèi)領先地位，并且公司采用高壓強做爆品的研發(fā)投入強度，以塑造單個產(chǎn)品的DFC（DesignForCost）研發(fā)細致程度和單品規(guī)模優(yōu)勢，使得公司在采購方面具有較強的議價能力和抵御風險的能力。此外，公司實行集中采購原則，公司自有工廠和部分OEM工廠的主要原材料和核心零部件采購業(yè)務均由公司統(tǒng)一采購。憑借公司的規(guī)模效應，公司與上游原材料供應商的議價能力較強，可以有效的控制成本。在具體采購時，由公司統(tǒng)一下單、付款，原材料分別運輸?shù)阶杂泄S。（三）S核心競爭力分析首先是重視技術研究。截至目前，S已經(jīng)擁有海內(nèi)外的專利技術達上千項，其中很多都是產(chǎn)品的核心技術，擁有自平衡控制技術、高可靠雙重保護電池管理技術、高精度低成本永磁同步電機驅動技術等12項核心技術，多項核心技術具備國際領先水平，并可橫向擴展至多個品類、不斷加深技術理解和積淀。另外，公司還在行業(yè)之間發(fā)揮著重要作用，比如公司總裁就曾經(jīng)參與到起草和制定了ISO國際標準:ISO13482PersronalCareRobotSafety(個人服務機器人安全性)，同時公司還被邀請在同行業(yè)之間牽頭制定了《GB/T34667-2017電動平衡車通用技術條件》、《GB/T34668-2017電動平衡車安全要求及測試方法》、中國行業(yè)標準SJ/T11685-2017《平衡車用鋰離子電池和電池組規(guī)范》。由此可見，S無論是在技術上還是在行業(yè)內(nèi)部都發(fā)揮著帶頭作用，為整個行業(yè)的發(fā)展都起到不可忽視的作用。其次是重視品牌核心的打造。2015年，九號公司全資收購平衡車鼻祖Segway(賽格威)，該品牌在歐美市場知名度較高，海外市場的產(chǎn)品以Segway品牌發(fā)售，更容易獲得當?shù)叵M者的認可。旗下的Segway品牌智能電動平衡車在國際上先后獲得多方認可，其中被2006年意大利都靈冬奧會官方認定為許可商，后又亮相于2008年北京奧運會、2010年上海石博會，被美國《大眾科學》雜志授予年度最佳新科學領域發(fā)明獎，在2017年-2019年連續(xù)三年進入“中國出海品牌50強”，上榜原因皆是因為智能短通領域具有杰出貢獻，并且是該領域唯一上榜企業(yè)。動點科技TechNode主辦的ChinaBangAwards2018頒獎，公司旗下Segway-Ninebot旗下產(chǎn)品九號平衡車Plus和Loom。先后獲得德國紅點最佳設計獎、iF金獎、年度硬件獎和最佳人氣獎等多項國際頂級設計大獎，在國內(nèi)外占據(jù)也一定地位。第三是重視產(chǎn)品質量。在智能硬件產(chǎn)品方面，顧客看重的還是質量，只有質量過硬的產(chǎn)品才會長久的占據(jù)市場，而S也將產(chǎn)品的質量作為企業(yè)的立足之本，始終以國際高標準嚴格要求自身，并且積極接受國內(nèi)外各種機構的檢測，目前已經(jīng)先后通過ISO9001:2008質量管理體系認證，出口的產(chǎn)品也均通過了美國ANSI/CAN/UL2272平衡車電路系統(tǒng)認證標準和歐盟CE認證。為了確保質量關，S制定了一整套的質量管理系統(tǒng)，無論是原材料，還是生產(chǎn)過程都層層把關，確保出廠的產(chǎn)品質量過硬，不生產(chǎn)及不出售殘次品。同時還建立監(jiān)督機制，不定期的對產(chǎn)品進行抽查，如果發(fā)展產(chǎn)品有質量問題，追究所有相關責任人。同時還會對產(chǎn)品銷售進行售后服務，定期對產(chǎn)品進行回訪，通過對客戶滿意度、產(chǎn)品合格率的調(diào)查，確保產(chǎn)品管理體系的持續(xù)運轉。這也是S這么多年能夠迅速發(fā)展，并且能夠迅速上市的根本原因，同時也是公司的立身之本。第四是有良好的成本控制能力。智能消費產(chǎn)品在制造行業(yè)是一個既需要高水平的技術加持，又需要龐大的資金促使其正常運行的行業(yè)。因此，如果要打造一個這樣類型的公司，必定需要足夠的成本投入，否則只能面臨失敗的結局。公司之所以能在這樣一個高要求的行業(yè)中處于多年的不敗之地，絕大部分都是因為其在技術方面以及資金周轉中做出了巨大的努力，并取得了卓越的成就，現(xiàn)如今各項生產(chǎn)指標，產(chǎn)品質量等都是行業(yè)中的佼佼者。公司還采用了高壓強技術來進行產(chǎn)品研發(fā)并制造了單個產(chǎn)品的DFC(DesignForCost)研發(fā)細致程度和單品規(guī)模優(yōu)勢，公司因而在市場采購中能夠具備較強的抵御風險的方案并取得優(yōu)先權。S除了在以上方面做出優(yōu)秀的成績以外，也致力于打造專業(yè)且高效的生產(chǎn)工程。這種高效的生產(chǎn)節(jié)奏能夠極大地帶動員工，發(fā)揮他們的能動性，將供應鏈管理提升至最佳并大大減少生產(chǎn)成本以及生產(chǎn)浪費。公司對于零配件的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)則直接選用外部市場采購的模式，這樣可以極大的減輕本公司的負擔并將其他公司的產(chǎn)品優(yōu)勢最大化發(fā)揮，以便于實現(xiàn)公司整體創(chuàng)收的終極目標。三、S公司在生態(tài)競爭中的挑戰(zhàn)（一）產(chǎn)品結構單一S自公司成立以來，智能電動平衡車是公司的核心產(chǎn)品，按產(chǎn)品形態(tài)分類包括電動單輪平衡車、電動雙輪平衡車、電動多輪平衡車以及電動平衡輪。但是，目前只有平衡車及滑板車的產(chǎn)品是較受市場歡迎，客戶群也較穩(wěn)定，而目前產(chǎn)品市場增速放緩，且每年發(fā)布的同類型產(chǎn)品也未形成爆款，平衡車賣的最好的型號仍然是2015年和小米聯(lián)合發(fā)布的那款，，因此，在平衡車領域缺少創(chuàng)新性產(chǎn)品。而其他系列產(chǎn)品，特別是兩輪電動車產(chǎn)品處于初期發(fā)展階段，由于早期傳統(tǒng)電動車已形成以雅迪、愛瑪?shù)取熬逕o霸”的市場格局，因此面對新興的以“智能化”為核心的創(chuàng)新品牌還未被大眾所接受，要爭取細分市場有一定難度。（二）大客戶渠道有限S采用“線下渠道為主、線上為輔”，并以直營、分銷兩者互相配合的方法。直營模式下，公司通過在官網(wǎng)、天貓/京東旗艦店等線上平臺直接面向客戶銷售，同時2018年開展ODM線下直營業(yè)務，主要客戶為Spin、Grin、Lyft、Uber等共享電動滑板車運營商，公司自主品牌產(chǎn)品主要銷往以北美、歐洲、拉丁美洲等地區(qū)，包括KSR、Athena、KPSport等戶外運動、駕駛設備銷售商;分銷模式方面，主要向小米集團提供獨家定制的九號平衡車、米家滑板車等獨家分銷產(chǎn)品。并在線上、線下等渠道上銷售標準化產(chǎn)品。國內(nèi)銷售以定制產(chǎn)品獨家分銷模式為主，境外銷售以自主品牌分銷、ODM產(chǎn)品直營為主。由于2019年為小米提供的定制產(chǎn)品占全年營收的52.1%，因此S客戶渠道單一，小米集團是產(chǎn)品獨家分銷渠道的客戶，也是唯一的客戶，定制產(chǎn)品獨家分銷渠道在公司的銷售業(yè)務中也是占據(jù)上風，因此小米公司的舉動都可能會使公司的利潤上升或下降。（三）管理者戰(zhàn)略管理意識薄弱S致力于對產(chǎn)品的開發(fā)研究，而上層管理者對于競爭戰(zhàn)略的影響程度缺乏認知，對相關戰(zhàn)略知識也并沒有很好的掌握。上級管理層人員沒有針對戰(zhàn)略管理知識對員工進行有效的推廣和培訓，各級員工對整體戰(zhàn)略的把握還停留在淺顯的表面認知上。然而，此時引進相關戰(zhàn)略性人才也并不合適，各個部門不一定會與這些人員形成有利的配合，可能會達不到預期想要培訓的效果，后期工作可能會進展緩慢。往往私人企業(yè)就會出現(xiàn)這種管理者競爭戰(zhàn)略意識淺薄的的情況，一個部門的領導水平通常決定著整個部門的發(fā)展方向。但員工如果意識到在企業(yè)發(fā)展中會產(chǎn)生某些問題的時候，需要逐級向上級領導匯報，這中間會抹殺員工的工作積極性，甚至使員工不敢去創(chuàng)新，來提出自己的意見。這正是管理者競爭戰(zhàn)略意識淺薄的體現(xiàn)。結合S的現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，橫向劃分且獨立運營的各產(chǎn)品部、銷售對接各大經(jīng)銷商代理的生意模式和這種狀況不無關系。進一步從企業(yè)生態(tài)位的寬度和重疊度來看，與同行業(yè)的較多競爭對手都有著較高的產(chǎn)品重疊度，產(chǎn)品寬度也不夠，行業(yè)競爭程度較高，這樣也導致體育用品行業(yè)產(chǎn)品打折銷售是一種常態(tài)，各企業(yè)主要通過此方式來獲得市場份額。這也是近年S毛利不高的主要原因之一。四、S市場競爭戰(zhàn)略分析與生態(tài)競爭演化路徑（一）S公司現(xiàn)有的競爭戰(zhàn)略公司的業(yè)務量主要來源是由小米集團供應的，雙方的關聯(lián)交易金額各為10.19億元、24.34億元、以及24.34億元，占公司當年營業(yè)收入比重分別為73.76%、57.31%和52.33%，從數(shù)據(jù)我們可以看出，關聯(lián)交易金額大約占了公司業(yè)務量的一半之多。由此可見，倘若某日公司的營業(yè)金額與業(yè)務量明顯處于下滑水平線時，很有可能是小米集團對公司的采購需求量下降導致的。S公司主要銷售來源其中一項是獨家分銷定制產(chǎn)品，而且，于此處公司又給予了小米集團獨家授權，自合作以來，公司從此項目中兌現(xiàn)的毛利利潤各為2億元、4.84億元，以及3.61億元，分別占公司當期毛利的63.27%、39.49%和28.74%。毫無疑問，與之前的挑戰(zhàn)一樣，如果小米集團步子啊依賴公司的定制產(chǎn)品而是選擇別家，公司的收益則會減少。由于S公司在產(chǎn)品宣傳上習慣采用小米品牌來提高品牌知名度促進購買，導致在拓展新產(chǎn)品使用自有品牌時，由于品牌的經(jīng)營程度不夠成熟，導致還有很多消費者對該品牌持有懷疑態(tài)度。（二）SWOT分析以下通過表5-1SSWTO分析模型進行整合和總結，從而得出適合S的競爭演化選擇。表3.1SWOT矩陣S優(yōu)勢1、豐富的專業(yè)技術積累2、持續(xù)創(chuàng)新能力3、科學高效的研發(fā)管理體系4、完善的人才培養(yǎng)體系5、品牌優(yōu)勢6、銷售渠道優(yōu)勢7、規(guī)模與成本控制優(yōu)勢W劣勢1、行業(yè)技術標注有待進一步規(guī)范2、研發(fā)資金投入壓力大3、高端技術人才短缺4、人力資源管理水平低5、產(chǎn)品結構有待于進一步豐富完善0機會1、科技進步推動產(chǎn)業(yè)升級2、“新基建”催生新機遇，服務機器人產(chǎn)業(yè)加速成長3、國家政策的鼓勵支持4.人口紅利衰減，用工成本上漲5.我國快遞及外賣業(yè)務快速增長SO競爭演化（綜合優(yōu)勢，利用機會）1、利用國家政策的支持，加大技術投入2、利用組織和基礎資源、生產(chǎn)成本降低，高品質，快速交付。3、通過優(yōu)化資源能力，提高企業(yè)的知名度，競爭力，品牌地位W0競爭演化（利用機會，克服劣勢）1、提高產(chǎn)品自身利潤,應對資產(chǎn)負債風險2、滿足不同消費客戶群體對產(chǎn)品的需求,扭轉生產(chǎn)不靈活的局面。增強企業(yè)內(nèi)部管理能力4、把握新業(yè)務趨勢。T威脅1、公司與小米集團合作模式對公司未來經(jīng)營可能帶來不利影響的風險2、公司未來可能存在凈利潤繼續(xù)為負從而影響利潤分配的風險3、公司在資金狀況、研發(fā)投入、業(yè)務拓展、人才引進、團隊穩(wěn)定等方面可能受到限制或存在負面影響4、新型冠狀病毒肺炎疫情對公司經(jīng)營的影響ST競爭演化（利用優(yōu)勢,回避威脅）1、優(yōu)化合作模式，拓寬合作渠道2、利用資本優(yōu)勢,研發(fā)多種商品,提高市場占有率。3、利用在技術研發(fā)方面的優(yōu)勢研發(fā)高質量產(chǎn)品。應對潛在進入者的威脅。4、發(fā)揮地理位置優(yōu)勢,在廣州，重慶，上海等政府支持地方，大力發(fā)展WT競爭演化（降低劣勢,回避威脅）1、選擇優(yōu)勢細分市場,避免全方位競爭。2、吸收高端人才資源,避免因技術落后被市場淘汰。3、增強生產(chǎn)的靈活性,優(yōu)化產(chǎn)品結構,提高生產(chǎn)效率。SO增長型競爭演化，是以S的核心競爭力，即核心技術、研發(fā)團隊以及規(guī)模與成本控制優(yōu)勢為主要選擇要點、根據(jù)外部環(huán)境提供的機會進行選擇，利用國家政策的支持、加大技術投入、利用組織和基礎資源、生產(chǎn)成本降低，高品質，快速交付、通過優(yōu)化資源能力，提高企業(yè)的知名度，競爭力等使得企業(yè)可以走上發(fā)展正軌，是當前最優(yōu)選。WO扭轉型競爭演化，根據(jù)S的現(xiàn)在的劣勢即行業(yè)技術標注有待進一步規(guī)范、研發(fā)資金投入壓力大、高端技術人才短缺等被動消極因素，并根據(jù)大環(huán)境的趨勢做出扭轉式選擇。這種風險是最大的，一是外部優(yōu)勢暫時沒法直接變現(xiàn)，二是對抗劣勢是一種消極應付方式，很容易讓S立于更艱難的困境。ST多種經(jīng)營競爭演化，一個是有效利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有優(yōu)勢，一個是對抗現(xiàn)在行業(yè)競爭激烈及小米支撐力度不足的問題，進行現(xiàn)有資源的整合，但S作為上市的生態(tài)鏈生態(tài)鏈企業(yè)，多種經(jīng)營策略，不太符合當前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。WT防御性競爭演化，都在處理外部威脅和內(nèi)部不足上，也是一個長遠的發(fā)展路徑，需要以強大的技術支撐為基礎，選擇優(yōu)勢細分市場,避免全方位競爭、、吸收高端人才資源,避免因技術落后被市場淘汰、增強生產(chǎn)的靈活性,優(yōu)化產(chǎn)品結構，提高生產(chǎn)效率等。需要S對技術、產(chǎn)品、人員培訓方面的大力投入，需考慮成本和時間影響因素。通過以上SO、WO、ST、WT四種競爭演化分析，外部環(huán)境體現(xiàn)機會O和威脅T，大環(huán)境下的機會仍然是通訊市場的快速增長，國家政策的支持以及“新基建”催生新機遇，服務機器人產(chǎn)業(yè)加速成長等；而威脅T很明顯已成為現(xiàn)階段最為棘手和影響業(yè)務收入的因素；內(nèi)部能力體現(xiàn)在S的優(yōu)勢，豐富的專業(yè)技術積累、持續(xù)創(chuàng)新能力、科學高效的研發(fā)管理體系、、完善的人才培養(yǎng)體系、品牌優(yōu)勢、銷售渠道優(yōu)勢、規(guī)模與成本控制優(yōu)勢等。外部劣勢W與威脅T是相輔相成，相互影響的，而S的劣勢主要體現(xiàn)在各地政策的差異化、各地用戶需求差異化、人力成本高、各地客情關系復雜及當?shù)剡\營商的支持力度不斷弱化。（三）生態(tài)位競爭競爭演化路徑選擇1.生態(tài)位競爭競爭演化選擇原則企業(yè)生態(tài)位有寬度，生態(tài)位的寬度反映了企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務范圍，生態(tài)位越寬，企業(yè)經(jīng)營范圍越廣。但對于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的成員企業(yè)來說，其所擁有的核心能力是有限的，生態(tài)位過寬，業(yè)務范圍可能很廣，但過多的非核心業(yè)務無疑會分散企業(yè)寶貴的資源，分散一部分核心能力，這有背于為顧客創(chuàng)造最大價值的系統(tǒng)理念。健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)要求保持生態(tài)位寬度適宜，S的生態(tài)位適度重疊會使得企業(yè)間保持一定程度的競爭。這種競爭可以實現(xiàn)系統(tǒng)資源的最優(yōu)配置，實現(xiàn)系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰，推動系統(tǒng)的協(xié)同進化。根據(jù)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的觀點，S在業(yè)務爭取和業(yè)務運作過程中，能否取得有利地位和提升顧客滿意度，不僅取決于S自身的資源能力，而且與整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的其他企業(yè)的資源能力息息相關。因此，構建起有競爭力的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部企業(yè)的協(xié)同進化，開展基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭，是S應對復雜環(huán)境的新選擇。2.生態(tài)位競爭競爭演化的實施（1）持續(xù)專注技術創(chuàng)新和用戶體驗S可以繼續(xù)專注核心技術創(chuàng)新，不斷提升用戶體驗，持續(xù)推出創(chuàng)新的智能短程移動設備，不斷擴大用戶消費群體，始終不渝地以推動消費升級、品牌升級為己任，持續(xù)吸引優(yōu)秀人才，這樣才能進一步保證公司在產(chǎn)品創(chuàng)新、質量和用戶體驗方面的領先優(yōu)勢。（2）提高成本效率公司在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中，可以利用規(guī)模效應帶來成本降低、不斷完善技術積累和供應鏈管理能力，擴大并持續(xù)回饋用戶消費群體，擴大潛在市場。（3）持續(xù)打造品牌影響力，深化渠道擴張基于公司產(chǎn)品的