連鎖專賣店組織架構(gòu)分析

連鎖專賣店組織架構(gòu)分析由德勒和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會合著的《中國零售力量2015》分析中得知，全國性企業(yè)規(guī)模較大，平均年營業(yè)收入為265億元，約為跨省企業(yè)的2倍，省內(nèi)經(jīng)營企業(yè)的8倍。連鎖專賣的規(guī)模效應(yīng)以及成熟的運營和管理機制給這些全國性企業(yè)帶來了經(jīng)營效益。從下圖可以看到，無論是銷售收入增長還是毛利率水平，全國性企業(yè)均優(yōu)于區(qū)域企業(yè)（包括跨省和省內(nèi)企業(yè)）。相反，跨省企業(yè)雖然在規(guī)模上大于省內(nèi)企業(yè)，但運營表現(xiàn)卻差強人意。其銷售收入增幅以及毛利率水平低于省內(nèi)企業(yè)，分別為16.6%和4.8%。這說明跨省企業(yè)面臨著比其他兩類企業(yè)更大的壓力，既要應(yīng)對多年深耕細(xì)作的省內(nèi)企業(yè)，又要面對全國性企業(yè)的包抄，高投入低利潤的快速擴展策略能否成功還需要市場的建議。說明要發(fā)展為全國連鎖性的企業(yè)，才能不被淘汰，那么怎么才能發(fā)展好連鎖呢，我們以怎么發(fā)展連鎖專賣店為例進(jìn)行分析什么是連鎖專賣，連鎖專賣就是一家企業(yè)（包括啟用集團(tuán)）采取同樣的方式和價格，在不同的區(qū)域，用同樣命名的店鋪（采用近似裝修、同樣的商品陳列方式）出售某一種類或品牌的商品或提供某一種類的服務(wù)，這樣的經(jīng)營模式。從某種層面上來說，連鎖專賣模式在中小企業(yè)領(lǐng)域興起是必然的。這是因為，傳統(tǒng)的連鎖經(jīng)營，大多是為了便于企業(yè)內(nèi)部的管理控制，通過這種方法解決企業(yè)的營銷擴張。隨著模式的發(fā)展，連鎖經(jīng)營更多的是為了統(tǒng)一引導(dǎo)和管理客戶的消費愿望，實現(xiàn)企業(yè)的統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理，進(jìn)行快速擴張。不只是大企業(yè)，中小企業(yè)同樣有這樣的發(fā)展訴求和發(fā)展目標(biāo)。隨著技術(shù)和時代的發(fā)展、信息渠道的拓寬，如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、視頻技術(shù)、媒體技術(shù)等普及，連鎖專賣店這種跨地區(qū)、管理不易等方面問題已經(jīng)逐步被克服，今后，中小型企業(yè)將越來越容易克服這樣的短板，并迅速進(jìn)入連鎖專賣的浪潮中去。那連鎖專賣要怎么經(jīng)營與管理才能脫穎而出呢？我們只有先了解了連鎖專賣的組織架構(gòu)，他們各自是怎么管理的，他們之間又是怎么管理的，才能更好的經(jīng)營和管理連鎖專賣店。連鎖專賣店組織架構(gòu)圖連鎖專賣的組織架構(gòu)包括總部，直營店，特許加盟店，自愿加盟店。下面我們對這4個部門的分別進(jìn)行講解。連鎖專賣店總部組織架構(gòu)的方式可以根據(jù)不同的需要進(jìn)行選擇，常見的方式有以下兩種以機能劃分為基礎(chǔ)的組織機能劃分是最普遍的一種設(shè)計組織架構(gòu)的方式，尤其在大型連鎖企業(yè)內(nèi)，其方法是將性質(zhì)與目的類似的事物集中到一起，交由專門的人負(fù)責(zé)處理，例如一般常見的業(yè)務(wù)部、財務(wù)部、生產(chǎn)部門等。這種類型組織的優(yōu)點在于能對專業(yè)進(jìn)行高度分工，也使各部門更清楚自己的目的；同時組織資源的分配因各部門按機能成立而得以平均分配，盡可能避免因某種極端的策略而受到影響。這種類型組織也有缺點，會造成各機能部門之間的本位主義，部門間的協(xié)調(diào)需投入更多的時間；決策速度受制于部門間的牽制。此外，由于各機能間的交流較少，而導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新。以區(qū)域劃分為基礎(chǔ)的組織當(dāng)需要在某個特定的地區(qū)內(nèi)提供產(chǎn)品或服務(wù)時，組織應(yīng)依地理位置的不同分割成數(shù)個部分，每部分自成機能齊備的獨立單位，至于范圍，則要依其業(yè)務(wù)性質(zhì)而定。若以地理區(qū)位作為組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，那么，首要之事莫過于了解當(dāng)?shù)貙嶋H狀況及需求。這種類型組織所具有的優(yōu)自愿加盟店自愿加入連鎖體系的商店，這種商店由于是原已存在，而非加盟店的開店伊始就由連鎖總公司輔導(dǎo)創(chuàng)立，所有在店名上有別于加盟店店，為了區(qū)分方便，稱為“自愿加盟店”?？偣緦τ谧栽讣用说甑膸椭ǔH止于自愿加盟店要求的部分，而這些要求的部分中又以總公司共同進(jìn)貨為最重要的一環(huán)。由于總公司進(jìn)貨量大，可以壓低成本，所以小商店要和大型連鎖店抗衡，最少條件也就是和大型連鎖店擁有同樣低廉的進(jìn)貨成本，這也是小商店原因成為自愿加盟店的最大原因。選址：由于自愿加盟店已經(jīng)存在了，所以就不存在選址問題了品牌：使用總部提供的品牌，或者開發(fā)自有品牌。自愿加盟店可以根據(jù)對消費者需求的了解，充分發(fā)揮總部可以提供大規(guī)模采購的優(yōu)勢，利用總部和供應(yīng)商（或生產(chǎn)商）的生產(chǎn)資源，開發(fā)擁有自有品牌的商品，并通過各成員店大量的銷售網(wǎng)絡(luò)擴大銷售，使其成為自己店鋪的名牌商品。營銷策略：促銷、推廣、廣告策略等可以根據(jù)總部擬定的方案根據(jù)自己的情況而定是否實施，也可以自己擬定。商品管理：商品的陳列，擺放，價格等可以向總部申請幫助，也可以根據(jù)實際情況調(diào)整商品，具體情況由業(yè)主或店長處理。5.物流配送與管理：自愿加盟店的商品可以自行采購，也可以由總部采購，如果商品不齊全，自愿加盟店可由店長或業(yè)主提交訂單到總部商品部，再由總部采購部專門采購，充分體現(xiàn)統(tǒng)一采購的優(yōu)越性。目前，不少企業(yè)采取直營店和加盟店模式并存的方式。在同一地域內(nèi)，如果直營店不能采取很好的運營模式，很可能導(dǎo)致兩者之間矛盾激化，導(dǎo)致連鎖體系崩潰。直營店和加盟店的矛盾大體表現(xiàn)在：一是價格的沖突，導(dǎo)致直營店或加盟店的一方首先降價，二是產(chǎn)品沖突，直營店的優(yōu)勢在于其產(chǎn)品資源，而這會的導(dǎo)致加盟店的不滿，三是形象、服務(wù)和管理方面的沖突，直營店經(jīng)常直接詮釋品牌理念，展現(xiàn)品牌形象，提供規(guī)范的服務(wù)，而加盟商則有所欠缺。四是人為沖突，因為跳槽、協(xié)調(diào)等過程中人際關(guān)系帶來的沖突。事實上，矛盾的產(chǎn)生必然相關(guān)利益，作為連鎖體系管理者，應(yīng)該學(xué)會充分穩(wěn)妥的協(xié)調(diào)兩者關(guān)系，