智能汽車半導體材料公司績效管理手冊

智能汽車半導體材料公司

績效管理手冊

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................2

二、超級快充：充電樁領域新風口....................................2

三、必要性分析.....................................................3

四、項目概況.......................................................3

五、績效反饋及其重要性.............................................6

六、績效反饋的形式.................................................8

七、績效評價結(jié)果的應用原則........................................11

八、績效評價結(jié)果的具體應用........................................13

九、全面薪酬戰(zhàn)略..................................................16

十、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略................................................26

H-一、薪酬戰(zhàn)略的制定..............................................30

十二、薪酬戰(zhàn)略的含義..............................................32

十三、平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖.................................37

十四、平衡計分卡的實施流程........................................42

十五、標桿管理的分類..............................................45

十六、標桿管理的缺陷..............................................48

十七、目標管理的過程..............................................50

十八、目標管理的含義..............................................52

十九、發(fā)展規(guī)劃分析................................................53

二十、項目風險分析................................................59

二十一、項目風險對策..............................................61

法人治理...........................................................62

（一）股東權(quán)利及義務..............................................62

1、公司建立股東名冊，股東名冊是證明股東持有公司股份的充分證據(jù)。股東

按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享

有同等權(quán)利，承擔同種義務。.......................................63

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

烏魯木齊市還精準施策，2017年10月發(fā)布了《烏魯木齊市振興工

業(yè)經(jīng)濟17項政策措施》，重點圍繞扶持新能源、新材料、先進裝備制

造、生物制藥等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，進一步激發(fā)企業(yè)活力，不斷促進釋

放產(chǎn)能。

二、超級快充：充電樁領域新風口

長期以來相較于加油速度，充電速度較慢一直是新能源汽車的痛

點之一，在慢充的情況下，如果在高速公路上使用超過2小時的時間

進行充電，那排隊充電的情況可能在所難免。目前超級快充方案逐漸

出現(xiàn)在人們視野中，當充電電壓超過800V,功率超過500kw時，充電

5分鐘的續(xù)航里程可接近500km,這與傳統(tǒng)加油的時間和續(xù)航里程十分

接近。當快充時代來臨，電壓將從200V最終提升至1000V甚至以上，

在此過程中，充電樁為了適配目前的低電壓存量充電樁，需要加裝DC

—DC升壓模塊，這將在極大程度上提升磁性元件的需求量。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

四、項目概況

（一）項目基本情況

1、承辦單位名稱：XXX集團有限公司

2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造

3、項目建設地點：xx園區(qū)

4、項目聯(lián)系人：覃xx

（二）主辦單位基本情況

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項

的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴

格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強

化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管

理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼

續(xù)提升供應鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立

至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)

領先求發(fā)展的方針。

公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)

品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安

全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果，努力

維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，

為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)

品和服務。

公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申

報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

（三）項目建設選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XX園區(qū)，占地面積約98.00畝。項目擬定建設

區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施

條件完備，非常適宜本期項目建設。

（四）項目總投資及資金構(gòu)成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資35159.52萬元，其中：建設投資26404.78

萬元，占項目總投資的75.10%；建設期利息282.23萬元，占項目總投

資的0.80%；流動資金8472.51萬元，占項目總投資的24.10%。

（五）項目資本金籌措方案

項目總投資35159.52萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團有限公

司計劃自籌資金（資本金）23639.77萬元。

（六）申請銀行借款方案

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11519.75萬

7Go

（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：71400.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：58734.51萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP)：9262.69萬元。

4、財務內(nèi)部收益率(FIRR)：19.ll%o

5、全部投資回收期(Pt)：5.88年(含建設期12個月)。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP)：26100.49萬元(產(chǎn)值)。

(A)項目建設進度規(guī)劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共

需12個月的時間。

五、績效反饋及其重要性

反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及

時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學教

授戴維麥克利蘭(DavidMcClelland)早就指出，高成就型的人員最突

出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關于進展的反饋由此可見,

缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效

反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評

價周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不

足并加以改進?？冃Х答伒哪康?，是為了讓員工了解自己在本績效周

期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者

和員工雙方達成對評價結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因

所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結(jié)束后實施，

而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結(jié)果反饋給

被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能,

而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績

效管理起著至關重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)績效反饋是績效評價公正的基礎。由于績效評價與被評價者

的切身利益息息相關，評價結(jié)果的公正性就成為人們關心的焦點。而

績效評價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這

一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性

不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)。績效反饋較好地解決了這個矛盾，

它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評價者

不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時，通過程序化的績效申訴，有

效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被評價者與評

價者之間找到了結(jié)合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了

積極作用。

(2)績效反饋是提高績效的保證?？冃гu價結(jié)束后，被評價者接

到評價結(jié)果通知單，但對評價結(jié)果的來由并不了解，這時就需要評價

者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹，指出

被評價者的優(yōu)缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進熱議。

通過這個環(huán)節(jié)，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后

的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的

（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強組織競爭力。在一

個組織中總是存在組織目標和個體目標，當這兩個目標一致時，就能

夠促進彼此不斷進步；反之，則會產(chǎn)生負面影響。有效的績效反饋可

以通過對績效評價過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標中的不和諧因素,

借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標朝著組織或團隊目標方

向發(fā)展，達成兩個目標的一致性，從而增強組織的競爭力。

六、績效反饋的形式

（一）根據(jù)溝通方式分類

根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲

等。語言溝通是指評價者將績效評價結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給

被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用

語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點

的交流有關，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在

負激勵時可起到一定的緩沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的意圖,

從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,

口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書

面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復閱讀。暗示方式

是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定，比如可

以通過與下屬接近或疏遠的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗

示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自

尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，

如果當事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過

貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價

者的績效進行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強化

被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最為直接。

（二）根據(jù)反饋對象的參與程度分類

績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導式

和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習慣于這

種方式。其主要特點是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。

指導式是以教和問相結(jié)合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中

心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問

為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興

趣，而很少發(fā)表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題

的方法。

（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類

根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋

和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而正面反饋

則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反饋就是人們通常

所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導其

糾正錯誤。這里講的批評應該是積極的和建設性的，美國加州大學洛

杉磯分校的心理學家亨德里溫辛格(HendryWensinger)對批評進行了

大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設性批評。這七個要素

分別是：0建設性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計劃地對錯誤行為進行反饋,

如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等

1881)建設性的批評是維護對方尊嚴的。自尊是每個人在進行人際交

往時都要試圖維護的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學會換位

思考。建設性的批評發(fā)生在恰當?shù)沫h(huán)境中。績效反饋也要講究天時地

利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時機，比如私下里批評可以最大陳度

維護對方的自尊心，但在團隊工作中，公開化的批評則更有力，甚至

可以通過頭腦風暴法給出問題的員工提供建設性意見和建議。

建設性的批評是以進步為導向的。批評并不是目的，而是促使員

工改進、提高的手段?？冃Х答亼塾谖磥?，而不應該抓住過去的

錯誤不放。建設性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設性

的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根

據(jù)對方的反應及時調(diào)整。建設性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理

人員通常傾向于關注對錯誤行為的訓導，而對正確行為的反饋往往容

易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要，兩者的

最終目的都是為了提高員工的績效。

（四）360度績效反饋

360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀

80年代，由美國學者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)

組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個

組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關系的所有主體那

里獲得關于本人績效信息反饋的過程。

360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機制，其優(yōu)勢在于

強調(diào)付出的行動（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評價對象提供全面

而有價值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。但

是360度績效反饋也容易削弱績效目標的意義，收集處理信息的成本

高，反饋過程也過于機械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發(fā)，

而不是評價。大多數(shù)專家都認同，用360度評價法的結(jié)論來決定提升

或薪酬是一種冒險的做法。

七、績效評價結(jié)果的應用原則

1、以人為本，促進員工發(fā)展的原則

績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進

和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標。為此,

評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果，i員工明確掌握已達到或未達

到預定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發(fā)

展。績效評價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。

2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則

組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價值觀等來適應組織發(fā)展的需要，組織應當參與到員

工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,

從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應用要有助

于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組

織的高績效緊密相關，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯(lián)系

在一起的，個人在為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻的同時，自己也在組織

發(fā)展中得到成長與發(fā)展。

3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應用的原則

員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、

薪酬發(fā)放、職務晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強化員

工的職責和行為，促進組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競

爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的

應用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一

個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應用，并

不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考

慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

應用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。

八、績效評價結(jié)果的具體應用

1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整

績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結(jié)果

最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬

掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效

的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與

報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關系，能夠增強員工

對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結(jié)

果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋?？冃гu價結(jié)果中目標

可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關行

為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價結(jié)果

與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分

配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評

價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有

所不同。

2、用于員工的招募與甄選

績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)?？冃гu價結(jié)果可

以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當員工不能滿足

職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓解決或是員工數(shù)量不足以完成工

作任務時，組織就應當考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果

作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重要的

“效標”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實

際的績效評價結(jié)果也應該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有

效度，要么評價結(jié)果不準確。

3、用于職務的晉升調(diào)配

員工的歷史績效記錄，為員工的職務晉升和人員調(diào)配提供了基礎

依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應

性問題，查找出原因并及時進行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效

突出，則可以讓他(她)在這方面承擔更多的責任或得到晉升：如果

員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更

加適合的工作。

4、用于員工培訓與開發(fā)決策

員工培訓與開發(fā)，是組織通過培訓和開發(fā)項目提高員工能力和組

織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓的主要目

的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完

成好當前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需

的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組

織要求的差距，幫助培訓部門有的放矢地做好下一步的培訓計劃，開

展有針對性地培訓I,即做到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整

體素質(zhì)。

5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂

個人發(fā)展計劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員

工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關工作績效和

工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結(jié)果反饋給員工個人，揭

示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進工作有了依據(jù)和目標。在

組織目標的指導下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自

身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實

現(xiàn)個人職業(yè)目標，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實

現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)

境除此之外，績效評價結(jié)果還有其他應用，如開發(fā)員工潛能，為組織

人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓效果評估過

程中發(fā)揮重要的效標作用等。

九、全面薪酬戰(zhàn)略

(一)全面薪酬戰(zhàn)略的含義

全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它

源自20世紀80年代中期的美國。當時美國的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時

期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、

基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念

則在此基礎上產(chǎn)生。

全面薪酬戰(zhàn)略(totalcompensationstrategy),也叫整體薪酬戰(zhàn)

略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)

的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄

了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏

的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關注的對象，主要是那些幫助企業(yè)達到組

織目標的行動、態(tài)度和成就，其關鍵在于設計正確的獎酬計劃組合，

將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬

對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強調(diào)的著

重點是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。

（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點

在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的

作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點如下：

1、基本薪酬

在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競

爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才一利用

基本工資來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時，基

本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。

2、可變薪酬

全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變

薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標的變化。在動態(tài)環(huán)境下，面向較

大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為

復雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和

企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關系提供便利，而且還能

起到鼓勵團隊合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達成的、有

利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時，

還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性

獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而

產(chǎn)生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。

3、福利

基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計劃，也是針對企業(yè)的績效并強調(diào)

經(jīng)營目標的實現(xiàn)，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪

酬戰(zhàn)略強調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃，要求企業(yè)必

須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成本分擔。企

業(yè)必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬

和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的

引導下，許多企業(yè)的收益基準制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳

費基準制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也

逐漸被彈性福利計劃所取代。

（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征

全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征：

1、戰(zhàn)略性

全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪

酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運用

所有各種可能的“彈藥”一基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、

工作體驗等，來達到適當?shù)目冃繕?，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬

對組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財務、產(chǎn)品與服務、客戶等方面的特

定戰(zhàn)略目標，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎。薪

酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進行

及時調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪

酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上

在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。

2、激勵性

全面薪酬戰(zhàn)略關注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績

效標準的一個很好傳播者。它會對與組織目標保持一致的結(jié)果和行為

給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得

到經(jīng)濟回報，而對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。實際上,

關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關重要的特征。在

全面薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及

團隊績效提供回報。

3、靈活性

全面薪酬戰(zhàn)略認為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方

案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此，企

業(yè)應當能夠根據(jù)不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足

組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環(huán)境和客戶

的需求。

4、創(chuàng)新性

與傳統(tǒng)的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了

諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取

了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改

進，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)

略非常強調(diào)的一點是，薪酬制度的設計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標,

充分發(fā)揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或

者是簡單地復制其他企業(yè)的薪酬計劃。

5、溝通性

全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、愿景、

戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮

演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。企業(yè)

與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關系，能否進行有效的溝

通，是組織成功與否的關鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實施全面

薪酬管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看

成是一個溝通過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組

織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。

(四)全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵模式

全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就

激勵和組織激勵這四個方面

1、獎酬激勵

(1)談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟條件下，以

企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資

分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分

反映知識型員工的自身價值，調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，

又有利于維護企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型

員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認了人力資本的價

值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結(jié)

成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動關系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn),

促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

(2)項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工

作任務或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發(fā)放一般

是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團隊業(yè)績以及個人工作業(yè)績綜合評定的，因

此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：

一是可以促進員工抓緊項目進度；

二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時

需要注意以下三點：

一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難;

二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；

三是要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，使員工清楚地意識到只

有企業(yè)的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金

(3)股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)也稱為認股權(quán)證，它是指企業(yè)給予

員工(主要是高級管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可

以憑此權(quán)利在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈

利能力的反應，也是股票期權(quán)的價值所在。而股票期權(quán)至少要在一年

以后才能實現(xiàn)，所以要求經(jīng)營者努力改善企業(yè)的經(jīng)營管理，以保持公

司價值長期穩(wěn)定增長，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)

的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營

者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達成一

種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營目標的前提下，允許知識型員工在

未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數(shù)量的公司股票,

通過這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票

價值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化，只有使企業(yè)具備長期的盈利能力，

股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工

的長期激勵

2、福利激勵

（1）強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由

政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、失業(yè)

保險、醫(yī)療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也

是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知

識型員工）必不可少的保障因素

（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設計出一系列合適的福

利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進行

選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也

會增強。主要包括：非工作時間報酬（假日、帶薪休假、探親假等）、

津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務（體育娛樂設施、

集體旅游、節(jié)日慰問等）。

（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨享有

的福利，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻的知識型員工。主

要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度

假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員

工帶來了心理上的自豪與滿足。

3、成就激勵

(1)職位消費激勵。職位消費是指擔任一定職位的知識型員工在

任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費用，主要包括辦公費、交通費、

招待費、培訓費、信息費及出差費等。職位消費的標準往往是知識型

員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認和補償,

因此也是一種重要的激勵手段。

(2)榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、

嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很

強的社會責任心和榮譽感，企業(yè)在運用榮譽感激勵時應注意：要有明

確的獎勵標準，多種獎項的設計要合理，等級分明；要適當對知識型

員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針

對知識型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進行表揚。榮譽感激勵會隨著知

識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用

(3)參與激勵。創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理，可以形成

員工對企業(yè)的歸屬感，認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我

實現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營方略更加完

美。

4、組織激勵

(1)個體成長和職業(yè)生涯激勵。通過個體成長和職業(yè)生涯激勵，

一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整

體水平；另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)

組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。只有當員工個人需要

與組織需要有機統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展

前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，才能與組織

結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

(2)SMT(自我管理式團隊)創(chuàng)新授權(quán)激勵。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵是

指，通過獨立戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領導，確定

其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法。

這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國際知名大

公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團隊做出大部分決

策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；溝通

是通過人與人之間直接進行的；團隊將自主確定并承擔相應的責任；

由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互

依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造

力，又要與團隊成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應。由于該激勵形

式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員

工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。

十、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點

在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的

特點如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而

對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數(shù)量

較多的等級，以適應員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗?/p>

的員工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對

于員工來說就顯得至關重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預算水平不高時，

績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效

獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個人或組織的績效水平是否

達到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎金

在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或

績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這

種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正

的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風險的一種報酬

4、員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為

企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值

來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要

組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，結(jié)果導致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織

中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產(chǎn)率和市場

占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成

多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調(diào)單個職位的價值，而對跨職能和跨部

門的團隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略，對于強調(diào)穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)創(chuàng)新、績效、

服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組

織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織

的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調(diào)單

個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90

年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔

狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導向是難以

適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉

升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適應組織結(jié)構(gòu)扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，同時改善員工的

工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時

候僅僅維持在每年3%~4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工

和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是

下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引

力的。

十一、薪酬戰(zhàn)略的制定

(1)確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標

制定薪酬戰(zhàn)略，首先需要明確構(gòu)建目標。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目

標是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略

和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，吸引和

保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構(gòu)

建薪酬戰(zhàn)略的目標還包括有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促

進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；在滿

足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率,

保持成本競爭優(yōu)勢；有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應性，

從整體上增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

(2)開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配

薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響，只有將這些內(nèi)

外因素及其差異考慮進去，才能制定出對大多數(shù)員工具有激勵作用的

薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中，企業(yè)需要根據(jù)事先分析

好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準、薪酬水平、

薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面：企業(yè)戰(zhàn)略要素主要

有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個方面企

業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對應關系，根據(jù)每

一個企業(yè)戰(zhàn)略要素，相應地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素，使薪酬戰(zhàn)

略與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設置與開發(fā)。

(3)實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略

實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略，就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實踐，這是

從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實際上是企業(yè)進行薪酬設

計所要堅持的一種導向和基本原則，一個好的薪酬戰(zhàn)略應該是能夠有

效實施和貫徹執(zhí)行的。實施薪酬戰(zhàn)略，不僅可以提升企業(yè)的核心競爭

優(yōu)勢，還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰(zhàn)略，使之更好地為企

業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務。

(4)薪酬戰(zhàn)略的評價與調(diào)整

基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設計和實施并不是一件一勞永逸的事情,

管理者必須不斷對其進行評價并適時調(diào)整，以使之與變化了的經(jīng)營環(huán)

境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應。企業(yè)人力資源部門可利用員工座談會、滿意度

調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依

據(jù)，同時為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化，企業(yè)還可通過評價所

實施的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響，并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外

部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略進行調(diào)整和完善，使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境

同步，從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢。

十二、薪酬戰(zhàn)略的含義

(一)薪酬戰(zhàn)略的概念

薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀90年代

整體薪酬管理的實踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”，

但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往

是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益(Hay)咨詢公司的研究

指出，進入21世紀，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過報酬

體系來支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑

戰(zhàn)。美國亞利桑那州立大學教授戈麥斯一梅西亞(Gomez-Meja,1988)

認為，薪酬戰(zhàn)略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、

關于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約,

能引導各個部門和員工為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。薪酬戰(zhàn)略的核

心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢，薪酬方案選擇

的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權(quán)變因素是否相符。從薪

酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)

營環(huán)境，可以選擇的全部支付方式。

績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，它主要包括薪酬的決

定標準、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學教授喬

治.T.米爾科維奇(GcorgcT.Mi：kovich)則指出，薪酬必須支持企業(yè)

的經(jīng)營戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競爭

優(yōu)勢的薪酬選擇：不同的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營

戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高；

設計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)

境中來自社會競爭以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最

終目標是使組織贏得競爭優(yōu)勢，并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。美國著名人力

資源管理專家愛德華勞勒教授(EdwardE.Lawler)則認為，薪酬戰(zhàn)略

就是將薪酬體系與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將經(jīng)營戰(zhàn)略具體化為不同的薪

酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢的階段性

與長遠實現(xiàn)的目標與愿景，以及為實現(xiàn)目標而不斷調(diào)整的方向與手段。

綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標指

導下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保

持競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標準、薪

酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗

位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬

結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、

短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬

管理制度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權(quán)

程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方

式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實現(xiàn)企業(yè)的生存和

發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現(xiàn)，表現(xiàn)為資

本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實現(xiàn)企業(yè)的生存和

發(fā)展，具體體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，

包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算

控制方式等內(nèi)容，從而確保員工對薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有

助于配合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，促成組織和個人目標的實現(xiàn)。

（二）薪酬戰(zhàn)略的作用

薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核

心競爭力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等方面具有重要作用。

薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達著企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。薪酬與每

一位員工的利益息息相關，不同的薪酬戰(zhàn)略會形成不同的薪酬政策和

薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建

立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎之上的，因此，透過薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的

核心價值觀和所關注的員工特點，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其

經(jīng)營理念。企業(yè)應該針對自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)

的薪酬理念、薪酬導向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文

化及其經(jīng)營理念相一致，并能夠有效地傳達并支撐之

（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習慣的風向標。在人力資源管理的

工具中，有正向引導員工行為的工具，也有負向懲罰員工行為的工具:

有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行

為導向效果最為明顯的工具之一?？茖W、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有

效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方

式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。因此，科

學、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習慣的風向標，能夠起到積

極引導和塑造員工行為習慣的作用。

(3)薪酬戰(zhàn)略有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)核心競爭力。

企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，只有獲得持續(xù)的競爭優(yōu)

勢，企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置。為此，企業(yè)需

要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力，進行合理的配置，確定經(jīng)營范圍，選擇經(jīng)營

方向，提高競爭能力，以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略作為促進企

業(yè)戰(zhàn)略實施的有力工具，對于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢

具有重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關系到

企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關。雖然薪酬本身不

能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，用薪酬交換

勞動者的活勞動，使勞動力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效

益，從而對企業(yè)產(chǎn)生增值作用。

激勵作用。企業(yè)管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反映

和評估員工的工作績效，讓表現(xiàn)出不同工作績效的員工獲得不同的薪

酬，即多勞多得，從而促進員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護和激勵

員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

資源配置和協(xié)調(diào)作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導向功能，通過

薪酬水平的變動，結(jié)合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的

人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標傳遞給員工，促使員工個人行為

與組織行為相融合。

幫助員工實現(xiàn)自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、

社會關系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現(xiàn)的需

求。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，可以讓薪酬所體現(xiàn)的內(nèi)涵不再僅

僅是一定數(shù)目的金錢，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展

前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。

十三、平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖

（一）平衡計分卡系統(tǒng)的內(nèi)容

平衡計分卡系統(tǒng)主要由財務層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務流程層面、

學習和成長層面四個相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成，而這四個子

系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略

1、財務層面

對于企業(yè)而言，平衡計分卡財務層面的最終目標是實現(xiàn)股東價值

的持續(xù)提升。對不同的企業(yè)，財務指標因其所處的生命周期、市場環(huán)

境的不同而不同。企業(yè)的財務業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善：收

入增長和生產(chǎn)率改進。收入增長即“開源”，可通過兩種途徑實現(xiàn)，

一是增加收入機會.

二是提高客戶價值；生產(chǎn)率改進即“節(jié)流”，主要通過改善成本

結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個途徑來實現(xiàn)。

2、客戶層面

客戶財務指標的實現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎上，并以此贏

得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場份額?？蛻魧用嬉?/p>

方面包括衡量客戶成功的滯后指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客

戶增長率等，另一方面還涉及目標客戶的價值主張。卡普蘭和諾頓總

結(jié)了四種通用的客戶價值主張（即競爭戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主

要為客戶提供高競爭性價格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購買和良好的產(chǎn)品選

擇。

產(chǎn)品領先戰(zhàn)略。著重強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領先，提供客戶看重并

愿意支付更高價格的特征和功能。

全面客戶解決方案。強調(diào)建立與客戶的長期關系，為客戶提供最

好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務。

系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本，使競爭者無

法模仿核心產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了長期的可持續(xù)性價值。

3、內(nèi)部業(yè)務流程層面

流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括

信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、

服務或某種決策結(jié)果。實現(xiàn)企業(yè)財務方面的目標，必須讓客戶滿意，

而要讓客戶滿意，則必須要有關鍵的產(chǎn)品和服務流程，這樣才能為客

戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務。內(nèi)部業(yè)務流程層面闡述了創(chuàng)造價值的少數(shù)關

鍵業(yè)務流程，這些流程驅(qū)動著組織的兩個關鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶

生產(chǎn)和傳遞價值主張，降低并改善成本以實現(xiàn)生產(chǎn)率改進。根據(jù)創(chuàng)造

價值的時間長短，內(nèi)部業(yè)務流程可以分為運營管理流程、客戶管理流

程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運營管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)

品/服務的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關系以提高客戶價

值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標客戶的能力；

創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務、新關系的流程，也包括流程本身

的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，

如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。

4、學習與成長層面

前三個層面的目標實現(xiàn)都離不開員工的成長與能力提升，員工的

學習與發(fā)展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎。學習與成長

層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標確定了

需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍

（組織資本）來支持創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程?？ㄆ仗m和諾頓把無形資產(chǎn)

分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)

略所需的知識、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)

據(jù)庫、網(wǎng)絡和技術(shù)基礎設施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持

變革流程的組織能力，組織資本有文化、領導力、協(xié)調(diào)一致和團隊工

作四個組織部分。

（二）平衡計分卡系統(tǒng)的因果關系

平衡計分卡的主體思想是在財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和

成長四個層面取得平衡，但實際上這四個層面的目標不是孤立存在的,

而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關系。平

衡計分卡系統(tǒng)中的各個層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長期盈利水平的

提高、良好的財務效益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意

程度，而組織只有提高和改善其內(nèi)部運作的效率，以更快更好的速度

滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價

值，而組織內(nèi)部運作效率的提升則要以學習與成長為基礎。因此，平

衡計分卡系統(tǒng)中各個層面的衡量指標不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略

因果關系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財務結(jié)果

相關聯(lián)。平衡計分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流

程、學習與成長四類指標之間的相互驅(qū)動的因果關系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)

略軌跡。

（三）戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可

視化表示方法，它是以平衡計分卡的財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學

習與成長四個層面的目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關

系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升

華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)

容包括：組織通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)

（學習與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部業(yè)務流

程層面），進而使組織把特定價值帶給市場（客戶層面），從而實現(xiàn)

股東價值（財務層面）。平衡計分卡四個層面之間的目標關系，再加

上每個層面內(nèi)部的因果關系，就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把

戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價值觀、愿景

和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財務層面、

客戶層面、內(nèi)部業(yè)務流程層面、學習與成長層面。其中財務層面包括

收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)

品領先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內(nèi)部業(yè)務流程層面

包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程：

學習與成長層面包括三種無形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資

本。把使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略四個層面及其構(gòu)成要素通過邏

輯關系整合起來所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的

通用模板，它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。

十四、平衡計分卡的實施流程

平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的

行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實

力等。總結(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般

步驟可概括如下：

第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使

命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)

略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正

的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分

卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿

景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這

個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連

接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多

個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基

本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的

結(jié)果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略

目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具

有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基

礎。

第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組

織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通

過多次協(xié)商再從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對

組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的

相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。

戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層

面的相互關系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設計可根據(jù)卡

普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進行。戰(zhàn)

略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基

礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)

經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自

身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設

立各項關鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。

第三步：構(gòu)建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來

的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效

評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略

實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期

望行為的驅(qū)動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總

體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一

種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜

合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結(jié)果與

過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。

同時，還要對所設計的指標自上而下、從內(nèi)到外進行交流溝通，征詢

各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于

使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略

目標。

第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構(gòu)建之后，經(jīng)

組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）

績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的

觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯

集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)

起初設定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效

考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)

實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度

分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的

因素。

企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應

向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)

略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結(jié)果，還

可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標相

符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時

的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略

目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。

十五、標桿管理的分類

標桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為

內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)

略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據(jù)自身的特點和組織類型，

選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，

1、內(nèi)部標桿管理

內(nèi)部標桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準的標桿管理，是最為簡單

易行的標桿管理方式之一。內(nèi)部標桿管理通過辨識內(nèi)部績效標桿的標

準，確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共

享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推

廣到組織的其他部門。

2、競爭標桿管理

競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目

標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與

實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，

原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業(yè)的信息，特

別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分

為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。

3、職能標桿管理職能

標桿管理是以行業(yè)領先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行

的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場

信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。

由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與

市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。

4、操作性標桿管理

操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，

找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和業(yè)務

標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最

有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理

可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在

實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和

操作有非常詳細的了解。業(yè)務標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務來評估

自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住

業(yè)務的各要素組成部分，從而形成業(yè)務標桿管理的目標。由于市場信

息的不確定性特征所致，實施業(yè)務標桿管理應該善于因時而變，因地

制宜。業(yè)務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察

市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的

業(yè)務標桿管理目標和方法。

5、戰(zhàn)略性標桿管理

戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎上，從

總體上關注組織如何競