【人保財險Z分公司銷售人員薪酬現(xiàn)狀調(diào)查及優(yōu)化方案設計24000字（論文）】

人保財險Z分公司銷售人員薪酬現(xiàn)狀調(diào)查及優(yōu)化方案設計目錄TOC\o"1-2"\h\u2815人保財險Z分公司銷售人員薪酬現(xiàn)狀調(diào)查及優(yōu)化方案設計 人保財險Z分公司銷售人員薪酬體系的優(yōu)化3.1優(yōu)化的目標與原則3.1.1優(yōu)化的目標a.培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售人員制定合理高效的薪酬體系來激勵并保留員工。新薪酬體系方案對銷售人員的要求會有更多的尊重，對銷售人員積極性會有更大的激發(fā)，激勵公平性會得到保障，真正實現(xiàn)獎懲分明、按勞分配、多勞多得的目標，強化薪酬激勵體系健全，培育階梯式銷售團隊以減少銷售人員流失率和吸引更多好銷售人員進入企業(yè)。b.提高人保財險Z分公司的行業(yè)地位隨著國家對貸款保險業(yè)務和P2P行業(yè)的規(guī)范，人保財險Z分公司的競爭對手從眾多的P2P小額貸款公司轉(zhuǎn)變?yōu)楸ｋU公司。盡管競爭對手不多，其他保險公司競爭力更強。公司要想在競爭激烈的市場上立足和發(fā)展，就必須強化內(nèi)部管理和增強自身實力。作為保險公司構建營銷體系是至關重要的。營銷體系的完善與否直接決定著公司的健康、持續(xù)的發(fā)展。所以，提升公司綜合競爭力是企業(yè)的一個重要目的，而銷售人員則是企業(yè)競爭中最核心的因素。對銷售人員薪酬激勵方案的制定更加有助于激發(fā)銷售人員積極性、提高產(chǎn)能、擴大市場份額、建立良好信譽、吸引人才，提升企業(yè)核心競爭力和產(chǎn)業(yè)地位。c.實現(xiàn)公司與銷售人員的互利共贏新型薪酬激勵體系對方案進行優(yōu)化，設計科學、合理、符合銷售人員預期。能夠使銷售人員對薪酬要求感到公平與滿意，使銷售人員認真負責、努力提高銷售業(yè)績并得到較高薪酬回報。業(yè)績提高的企業(yè)利潤隨之提高，利于銷售人員與企業(yè)結成“利益”共同體而達到雙贏。反之，企業(yè)若是通過降低薪酬成本投入而建立薪酬激勵，銷售人員也會不主動作為，薪酬收入也會進一步降低，公司收入也會隨之降低，由此會出現(xiàn)一系列惡性循環(huán)。如果企業(yè)不能建立起一套行之有效的薪酬激勵機制和銷售人員不能獲得足夠的合理薪酬，企業(yè)的銷售業(yè)績勢必不能得到顯著改善，甚至會出現(xiàn)負增長。銷售人員的薪水越高，企業(yè)的利潤也就越高。這樣，銷售人員工作積極性提高了，公司業(yè)績改善了，銷售人員收入增加了，企業(yè)良性循環(huán)得以形成。3.1.2設計的原則現(xiàn)如今，隨著人保財險Z分公司前兩年的快速發(fā)展，銷售隊伍逐漸壯大，員工數(shù)量也在不斷增加。由于各方面原因，導致人保財險Z分公司銷售團隊在薪酬管理上出現(xiàn)了很多問題。這些問題不僅影響到了員工積極性和創(chuàng)造性地發(fā)揮，而且也阻礙著整個公司的進一步發(fā)展。為進一步優(yōu)化Z分公司銷售人員薪酬激勵體系，根據(jù)第二章的理論，如需求水平理論、雙因素理論、公平性理論、期望理論等，結合Z分公司銷售人員的實際情況，Z保險公司Z分公司對銷售人員進行了全面的激勵。同時還根據(jù)人保財險公司目前存在的問題，提出了完善人保財險Z公司薪酬激勵機制的措施和建議：加強企業(yè)文化建設；建立合理的績效考評機制；提高員工培訓力度。人保財險Z分公司薪酬制度設計應遵循的原則：a.公平性原則這是公平薪酬激勵之本，企業(yè)要為銷售人員講清楚薪酬體系的設計標準，步驟與方法。使薪酬激勵體系透明化等。依據(jù)亞當斯公平理論，人保財險Z分公司銷售人員薪酬體系要以亞當斯公平理論為基礎，績效考核要嚴格遵守考核標準客觀評價?？冃Э己藨托匠暝瓌t相聯(lián)系，使每一個企業(yè)的銷售人員在本企業(yè)的薪酬激勵中感到公平，促進激勵機制發(fā)揮積極作用。所謂公平，就是在進行薪酬分配時，所應堅持的公平合理，公開透明等基本原則。激勵就是在公平的指導下，通過制定有效的激勵機制，達到組織目標的一種管理活動。激勵的實質(zhì)在于公平。只有激勵機制是公平的，銷售人員才會對激勵機制有認同感、滿意度高，這種薪酬激勵體系才會發(fā)揮激勵作用。建立薪酬激勵制度應首先考慮公平原則。雇員們常常把薪水與其他人相比，但是并不存在絕對公平。b.競爭性原則競爭性原則對應于公平性，是指企業(yè)在進行薪酬激勵制度設計時不僅要兼顧其固有的公平性，而且還要比市場上同行業(yè)薪酬水平有競爭優(yōu)勢，為了留住企業(yè)優(yōu)秀核心人才和吸引同行業(yè)優(yōu)秀人才。在激烈競爭的人才市場中，若企業(yè)薪酬績效水平較同行業(yè)競爭對手偏低，則企業(yè)在人才引進與保留上處于不利地位，銷售人員薪酬滿意度不高，從而導致人才流失；通過對Z分公司薪酬滿意度進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)銷售人員薪酬滿意度相對于同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)來說很高，表明該企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系相對于本地競爭對手不具備競爭優(yōu)勢。因此如何有效解決這一問題，已成為各保險公司人力資源管理不得不面臨的一個重要課題。當前國內(nèi)大部分保險公司對于薪酬管理并沒有給予足夠的重視，使其激勵作用不能完全發(fā)揮出來。因此，為了優(yōu)化人保財險Z分公司的薪酬激勵制度方案，提高銷售人員成本預算的薪酬滿意度，留住現(xiàn)有的核心銷售人員，吸引同行業(yè)人才、運用完善薪酬考核機制、健全銷售隊伍、增強公司競爭優(yōu)勢等。c.激勵性原則新工資制度一定要給職工以激勵。所以激勵原則是企業(yè)制定薪酬方案時需重點關注的原則。只有建立激勵性薪酬方案才能夠在最大程度上激發(fā)銷售人員工作熱情，鼓勵他們發(fā)揮自身潛力，達到銷售目標。在人保財險Z分公司薪酬體系設計中，為實現(xiàn)對銷售人員激勵的最大化，應首先關注以下幾方面問題。目標應該是科學的、合理的，而不是過高或過低的。目標過高，銷售人員完不成任務，打擊銷售人員工作積極性，使銷售人員明白不可能努力做到。設置過低的目標缺乏挑戰(zhàn)性，無法反映核心員工出色的工作。二是獎罰分明，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的職工給予獎勵，對于未完成銷售任務的職工給予懲罰，對于職工賞罰應及時到位。三是拉開獎罰差距，對于完成優(yōu)秀工作的銷售人員有很高的獎勵額，獎勵額分若干檔次，使其多勞而獲、層次清晰。二是薪酬結構的設置應以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，不能盲目追求高額收入，這很容易造成公司管理上的問題，從而影響到公司長期、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。三是結合市場的實際進行合理的調(diào)整。最后是物質(zhì)激勵d.全面性原則馬斯洛的需要理論認為，人類最根本的需要就是物質(zhì)需要，但是精神需要卻不容忽視。所以人保財險Z分公司對銷售人員的激勵要注意物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。企業(yè)以物質(zhì)激勵滿足銷售人員起碼的基本需要，但也要有精神激勵才能激勵銷售人員。只有符合銷售人員精神需求才會取得預期激勵效果。另外，銷售人員在企業(yè)文化上也能得到某種歸屬感，這樣才能更好地調(diào)動其工作熱情與責任感，并最終達到個人目標與組織目標相統(tǒng)一的目的。如果銷售人員基本的物質(zhì)需求獲得了滿足，那么銷售人員將開始尋求更高的精神需要，如在公平、公正的環(huán)境中工作以實現(xiàn)其價值。3.2銷售人員薪酬體系優(yōu)化方案3.2.1基礎工資的優(yōu)化設計a.適當提高基礎工資標準結合薪資水平數(shù)據(jù)分析可得，人保財險Z分公司銷售人員平均約為4500，部分毫無經(jīng)驗的新大學生工資只與當?shù)刈畹凸べY水平持平。無論是在吸收優(yōu)秀畢業(yè)生方面還是在發(fā)掘?qū)I(yè)人才骨干方面競爭力比較薄弱。人保財險Z分公司作為國有企業(yè)在這一領域具有相當程度的實力，因此應與它的主要競爭對手形成鮮明的對比。銷售人員薪酬水平可采取面談，實地考察，請專業(yè)機構專業(yè)評估與對比等方式，并以此為調(diào)查的重要依據(jù)。經(jīng)與多家企業(yè)進行對比分析，得出以下結論：表5-1各公司工資標準比較Tab.5-1Comparisonofwageratesbycompany職務等級A公司工資標準B公司工資標準C工資工資標準Z分公司工資標準資深6300480070005200高級4800370057004500中級3900290046003400初級2700240038002700見習1700130019001500企業(yè)應該對本行業(yè)市場狀況有一個整體的把握，這樣才能準確地認識企業(yè)銷售人員現(xiàn)狀及企業(yè)薪酬體系在全行業(yè)中所處的位置，認識顧客在本行業(yè)的分布狀況，幫助企業(yè)建立起與企業(yè)現(xiàn)狀相適應的薪酬體系。所以，企業(yè)要想獲得更多的行業(yè)信息，方法就是開展市場調(diào)研。如果僅僅是閉門造車地制訂自己的薪酬管理方案而沒有摸清市場整體狀況，沒有摸清市場平均狀況，也沒有明確哪些政策能適應員工需要，那么報酬的激勵作用就注定不能起到它所應該起到的效果，達到較強的外部競爭力。只有經(jīng)過細致的調(diào)查分析和對市場整體薪酬體系側(cè)重點的認識，并學習其他保險公司先進的經(jīng)驗，揚長避短，少走一些彎路，才能使我們根據(jù)市場情況所制定出的制度在全行業(yè)占據(jù)優(yōu)勢，更加利于吸引專業(yè)人才。不管是行業(yè)發(fā)展、客戶需求增加、行業(yè)薪酬持續(xù)增加都能體現(xiàn)行業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展和改變。我們應該重視對外部環(huán)境變化的觀察，認識到目前外部環(huán)境給企業(yè)帶來的沖擊。所以，針對當前銷售人員所面臨的問題，我們應該制定出一套比較完整的薪酬體系，不僅通過外部薪酬對員工進行激勵，同時也應該注意到激勵所起到的巨大作用。目前我國經(jīng)濟和社會環(huán)境正在發(fā)生變化，內(nèi)部薪酬應受到重視并實現(xiàn)功能最大化。更加注重外部環(huán)境、了解最新動向及技術手段并將其運用其中，將使得薪酬管理更加接近現(xiàn)實、令員工滿意、能夠調(diào)動銷售人員積極性、達到企業(yè)發(fā)展目的。b.增加對新人的工資保障政策增加新人薪酬保障政策等。由于銷售行業(yè)新人入職后需要一段時間的學習和融入，需要一個過渡期，新人前兩個月的離職率最高。為增加新人留存率制定了新人保護政策。對入職前2個月直銷客戶經(jīng)理新員工按月發(fā)放500元次補助。首月的貸款筆數(shù)是0筆，補助是正常；如第2個月的貸款筆數(shù)等于零，新人補貼將不再發(fā)放。c.增設工齡工資除了保護新職工外，還向老職工發(fā)放底薪獎金，并按工齡給予底薪補貼。銷售人員在公司連續(xù)工作一年，月薪50元。連續(xù)兩年在公司工作的銷售人員，月薪100元。在公司連續(xù)工作三年的銷售人員月薪150元。銷售人員在公司連續(xù)工作四年，月薪180元。如此等等。此后在該公司工作的工齡工資每多一年提高30元/月。十年累計封頂。依此類推，到我們單位任職的人員每多1個級別，每月的工齡工資將按有關職位相應提高。在我公司工作每增加一年，各級管理人員每月工齡工資增加50元。十年累計封頂。辭職復職時，原工齡被撤銷，工齡按照新上崗的時間重新計算。晉升時，自當月起，按晉升時對應職位工齡工資執(zhí)行。降職亦是如此。在年資工資設計上，年資越多，為企業(yè)所做貢獻越大，職工所獲得的年資工資就越多，這樣就顯著地擴大了新舊職工年資工資之間的距離，充分體現(xiàn)“獎優(yōu)罰劣”方針。企業(yè)還應兼顧職工的貢獻并以年資工資、職級等形式充分體現(xiàn)到班組主管年資工資的發(fā)放上。年復一年的加薪，可以提高員工的工作積極性。為員工企業(yè)創(chuàng)造了寶貴資產(chǎn)。企業(yè)應將員工離職率保持在適度區(qū)間，新單位銷售人員一年工作時間不穩(wěn)，極易跳槽。因此，新政策對一年工作年限及工資起算期作了規(guī)定。如果雇員在一年之內(nèi)換工作，公司將相應地降低他們工齡工資中的部分成本。對因離職或者其他原因在本公司任職超過一年的人員，需重新調(diào)整工資。它使新工資制度變得更加公平合理，更加有利于調(diào)動職工活力與創(chuàng)造力。在公司工作一年后，員工不能享受工齡工資的快速增長，這也成為員工離職的成本之一。d.增加學歷工資為了更好地吸引高學歷人才、改善團隊人才結構、特設銷售與營銷薪酬教育目的是激勵員工參加學習與訓練、獲得新知、降低知識型薪酬員工離職。與此同時，鑒于企業(yè)在評價銷售人員時和以往大不相同，薪酬的設置要更靈活，更能符合職工的要求。這樣既能調(diào)動銷售人員的積極性，又不會挫傷他們的工作熱情。具體準則如下：表5-2學歷工資情況Tab.5-2EducationSalary學歷中專大專本科碩士銷售人員50100150200銷售人員入職學歷最低標準為中專。3.2.2銷售提成的優(yōu)化設計一是傭金標準上調(diào)。以前，銷售人員提成僅僅是一個提成獎勵方案。全部傭金以貸款額為基準，該傭金方案激勵效果不顯著。為激勵銷售人員和優(yōu)化客戶質(zhì)量，現(xiàn)將傭金設計介紹如下：銷售提成工資=該月提成貸款額與產(chǎn)品、期限分所占提成工資的比例?，F(xiàn)有工資貸，業(yè)主貸，保單貸和業(yè)主貸4類產(chǎn)品。根據(jù)逾期產(chǎn)品統(tǒng)計，保單貸款最穩(wěn)定，由于保險都是生活中存在富余資金者承保，通常存在保單者資金比較富余。實際上業(yè)主貸款具有很強的穩(wěn)定性，房產(chǎn)作為固定資產(chǎn)，具有高度穩(wěn)定性。所以下面的產(chǎn)品會被納入委托設計的范圍：業(yè)主貸，行業(yè)優(yōu)貸，保單貸，保險優(yōu)貸，業(yè)主貸，車優(yōu)貸，薪優(yōu)貸，金優(yōu)貸都將為每一個產(chǎn)品提供最優(yōu)的服務。對優(yōu)質(zhì)客戶而言，逾期風險較小，可給予高額的金額和低廉的利息?？蛻魯?shù)額越高、利息越高、銷售人員成交率越高，就能給予其較少的傭金。從產(chǎn)品期限來看，之前的36只產(chǎn)品全部分為12、24、36三類。期限愈短，企業(yè)的利息收入就愈小，因此傭金就愈多。所以傭金會按照下表產(chǎn)品及條款優(yōu)化。表5-3提成工資比例Tab.5-3Percentageofcommissionsalary 提成工資比例產(chǎn)品類型12期24期36期業(yè)主貸1.2%1.5%2.2%業(yè)優(yōu)貸1.0%1.3%1.8%保單貸1.5%1.8%2.4%保優(yōu)貸1.2%1.5%2.2%車主貸1.1%1.4%2.1%車優(yōu)貸1.0%1.2%1.5%工薪貸1.2%1.5%1.8%金優(yōu)貸1.0%1.2%1.5%在這個設計中，短期產(chǎn)品將被結算和再貸款。結算轉(zhuǎn)貸款定義為上一筆交易結算兩個月后(從結算次日起)同一客戶重新申請(指申請日期)的交易。結算后兩個月內(nèi)提出交易申請的，不計入直銷人員個人績效，結算和轉(zhuǎn)貸的績效工資比例按50%折算。3.2.3獎金的優(yōu)化設計建立健全由物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合的激勵制度。精神激勵作為一項細致而又復雜，運用廣泛而又意義深遠的任務，它既是管理者思想教育和發(fā)揚企業(yè)精神的工具，也是激發(fā)職工積極性，主動性和創(chuàng)造性的有效方法。所謂物質(zhì)激勵，就是以現(xiàn)金或者禮品等形式從激勵對象身上得到物質(zhì)滿足，以進一步激發(fā)人們學習的積極性，主動性與創(chuàng)造性。人保財險Z分公司在薪酬激勵方面成效大不如前，未能給予銷售人員物質(zhì)與精神上的激勵亦是重要原因之一。本激勵設計將兩套激勵體系都融入到銷售人員日常事務當中，將三家店鋪內(nèi)所有銷售人員統(tǒng)一排序?qū)Ρ?，同時對全體員工給予參與獎。而精神激勵機制，從某種程度上講，主要是受到多種途徑和手段的制約。兩類激勵均要遵循一條原則，即以人為本，以達到人的全面發(fā)展為目標。二者相結合，方能取得理想效果。具體制度是：每天上午由各科室抽獎。抽獎的參加者為頭天簽署借款的銷售人員。貸款件數(shù)確定抽獎數(shù)量，每次抽獎1件。使用抽簽箱式抽簽。一、二、三等獎的若干球放入抽獎箱，并分配相應的禮物。一等獎的禮品標準為40元，二等獎的標準為30元，三等獎的標準為15元。到時候彩票就會現(xiàn)場變現(xiàn)。設置“銷售之星”月獎給銷售人員，由銷售人員按當月工作業(yè)績評出3名業(yè)績最優(yōu)秀的員工。其中前3名將分別獲得1000元、500元月銷售獎、300月銷售花探獎金。設立百萬銷售人員獎，對當月貸款金額達到100萬以上的銷售人員分別給予獎勵。該公司將為數(shù)百萬銷售人員制作海報并將其張貼到榮譽墻上供所有人觀察。每月設立先進團隊獎，對月貸款額最高的銷售團隊給予現(xiàn)金獎勵，對月貸款額最高的班主任給予2000元團建基金，月貸款額最高的班主任給予1200元團建基金，月貸款額最高的團隊給予800元團建基金。對于優(yōu)秀團隊成員及個人，將提供一定比例獎勵。獎勵基金的目的是組織團隊成員進行團隊建設。對優(yōu)秀團隊設立了完善獎勵。對月貸款額排名靠前的銷售團隊將為其創(chuàng)作團隊榮譽海報并貼于榮譽墻1個月。同時會有團隊銷售人員每周打卡的制度。設立銷售人員明星特權獎。每季星級達三顆星及以上者，顧客會向團隊總監(jiān)頒發(fā)星級特權獎。季度星級在3星以上的，可以設12名銷售人員。季度考核達不到3星，人均月貸款額低于2的，設置10人。3.2.4福利的優(yōu)化設計員工福利在企業(yè)人力資源薪酬管理體系中占據(jù)著舉足輕重的地位，它是企業(yè)通過福利的方式給予職工的一種薪酬。企業(yè)人力資源管理當中，員工福利問題是十分重要的一項工作，它是企業(yè)吸引并保留人才，提升企業(yè)經(jīng)濟效益最有效的手段之一。員工福利有狹義與廣義之別。員工福利指企業(yè)按照目前社會生活中消費水平有限地滿足銷售人員物質(zhì)文化需要的手段。（1）健全公司福利制度能夠增強薪酬制度激勵功能，在薪酬激勵中占有重要地位。經(jīng)濟在不斷發(fā)展，社會在不斷進步，企業(yè)對于員工素質(zhì)的要求也在不斷提高，員工最為關鍵的品質(zhì)是其積極性與主動性。所以建立科學、合理的福利制度非常關鍵。福利制度除了具有激勵功能外，還是培育員工歸屬感與忠誠度、維護銷售人員穩(wěn)定的重要途徑。據(jù)人保財險Z分公司薪酬滿意度調(diào)查顯示，銷售人員對于現(xiàn)有福利制度不滿，目前福利制度僅包含了國家及各級政府依據(jù)有關法律法規(guī)給予職工的福利內(nèi)容。福利制度不能激勵銷售人員。雙因素理論下，現(xiàn)行員工福利僅僅是保健因素，它的功能僅僅是消除職工對企業(yè)的不滿情緒，并不能使企業(yè)職工得到滿足。為激勵銷售人員，根據(jù)人保財險Z分公司現(xiàn)狀，銷售人員應在原有福利基礎之上進行改善。企業(yè)全體銷售人員社保福利按當?shù)刈畹屠U費額計算，難以利用激勵效應調(diào)動優(yōu)秀銷售人員積極性，以節(jié)省開支。國家法律法規(guī)導致銷售人員的不滿意。因此社保福利標準隨銷售人員收入浮動，可按12月份或者12月份平均收入高調(diào)整。（2）向銷售人員提供人身意外傷害保險中國家保險未覆蓋的醫(yī)療保險福利，如健康險、意外險等。銷售行業(yè)因其特殊性決定了銷售人員需頻繁出差，或是駕車或是乘坐公交車，所以更易受機動車的危害。但銷售人員工作時間不規(guī)則。伴隨著顧客時間的律動，有時顧客只剩下午飯時間了，就連顧客也沒有留意用餐。他們飲食沒有規(guī)律。有時為保持銷售渠道必須飲酒開會。許多雇員得了胃病。所以給銷售人員買商業(yè)醫(yī)療保險、人身意外傷害保險就是一個重要激勵。實施這一福利的標準可適當下調(diào)。工作滿一年，達到二星級的銷售人員可享受此福利待遇。如銷售人員考核季度降至1星，則停發(fā)本月福利，下個季度的晉升標準仍正常。由于團隊領導不需要出差，意外險只適用于銷售人員。企業(yè)按月向銷售人員發(fā)放部分現(xiàn)金以補充醫(yī)療費用。與此同時，企業(yè)應構建一套完整的績效體系并依據(jù)銷售人員業(yè)績進行激勵。有利于調(diào)動職工積極性和工作效率。醫(yī)療保險可向團隊總監(jiān)或二星團隊總監(jiān)提出申請。（3）確立銷售人員的帶薪休假制度。通過研究發(fā)現(xiàn)，銷售人員在企業(yè)中起著重要的作用，他們是一個特殊的群體，他們的收入直接關系到整個企業(yè)的經(jīng)濟利益和員工自身的切身利益。所以要對其進行相應處理。提高帶薪休假銷售人員工作壓力值得歡迎減輕，同時顯示了企業(yè)對提高銷售人員工作水平的承諾。他們的工作安排既緊張又動蕩，一周無固定6天休假，而且工作安排與顧客格格不入。帶薪休假福利被界定為：銷售人員在本公司任職滿一年，享有無薪休假福利制度；在公司工作1~3年的銷售人員，享受3天帶薪休假；銷售人員在公司工作3~5年，享受5天帶薪休假；對在公司工作5年以上的銷售人員，給予7天帶薪休假。盡管帶薪休假福利制度對銷售人員有良好的激勵作用，但按銷售人員業(yè)績水平執(zhí)行福利符合企業(yè)利益。年均2星以下的銷售人員、團隊經(jīng)理不具備帶薪休假績效激勵政策條件。星級越高，銷售人員帶薪休假天數(shù)就越多。每多一星級每年可加1天的帶薪休假。銷售人員在請假時，其工作應由銷售人員團隊主管承擔。對銷售人員而言，其員工績效水平越高，對帶薪休假的要求也就越高；員工的績效水平越高，其帶薪休假的天數(shù)就越少。因此，銷售人員帶薪休假具有一定時間。再次，組長請假由店長臨時請假，銷售人員請假由組長批準，組長請假由相應銷售團隊的店長批準。（4）補充節(jié)日禮品、生日禮品等福利政策。與節(jié)日禮品和生日禮品相輔相成的福利政策能夠增加職工收入，改善職工生活水平，激發(fā)職工工作熱情，促進職工對事業(yè)的認同，調(diào)動職工積極性與奉獻精神，創(chuàng)建企業(yè)良好文化，提高職工活力，凝聚力與創(chuàng)造力。文章最后對完善中國福利制度提出建議：第一，加大企業(yè)員工宣傳力度，讓他們了解節(jié)日的意義；二是制定科學合理福利政策。三是增加節(jié)日福利的投入。端午節(jié)與端午節(jié)，中秋節(jié)，春節(jié)相輔相成，是三個傳統(tǒng)節(jié)日。粽子是端午節(jié)的福利，月餅是中秋節(jié)的福利，禮品價值100元。在中國，春節(jié)是最重要的節(jié)日，所以春節(jié)以購物卡的形式獎勵200元。用生日蛋糕作為獎品，統(tǒng)計出每一位新銷售人員的生日蛋糕，再由團隊總監(jiān)按照其團隊銷售人員的生日蛋糕進行采購?；顒赢斕焱砩希瑘F隊總監(jiān)將在會議室里為生日員工們舉行一個小慶祝會以提升團隊凝聚力及銷售人員歸屬感。在這一過程當中，每個員工的共同愿望是向顧客提供更好的產(chǎn)品與服務以提升銷售業(yè)績與企業(yè)競爭力。也能得到一些獎金或者其他物質(zhì)福利。該節(jié)日福利及生日福利對所有銷售人員不受資歷及業(yè)務水平限制。建立公平、公開的晉升機制、開辟晉升渠道等措施，切實調(diào)動銷售人員的積極性，使其在較長時間內(nèi)達到較高職位晉升水平。銷售人員已連續(xù)兩季榮獲三星級稱號。獲得提升班組長機會并達到提升要求的銷售人員可與班組長共同申請?zhí)嵘嘟M長職位并即時開始工作。團隊領導每月須招聘4名新的銷售人員，并建立各自的隊伍。4名銷售人員均可實現(xiàn)每季每月借入2個項目，可劃分為不同小組。在成為獨立團隊前，該團隊將繼續(xù)接受原團隊的管理，其績效將由原團隊總監(jiān)負責，但是該團隊所產(chǎn)生提成工資的一半將由該團隊負責人承擔，其他工資待遇方式保持不變。新任團隊主管晉升后3個月每季進行績效考核1次，考核月度內(nèi)容與最初相同。新任團隊總監(jiān)在升遷成功之后，3個月的表現(xiàn)按照一定比例被劃分為3份。新團隊總監(jiān)晉升后，三個月內(nèi)的收入不低于銷售人員前六個月的平均收入，團隊總監(jiān)晉升后三個月內(nèi)的收入高于銷售人員前六個月的平均收入。3.2.5績效考核的優(yōu)化設計a.完善考核指標體系為確保人保財險Z分公司銷售人員績效考核結果有效，在上述分析的基礎上通過對績效考核指標體系進行改進，重構科學、合理考核管理流程，完善公司績效考核體系。由前文分析可知，人保財險Z分公司銷售人員績效考核方案原客觀績效指標僅為業(yè)務量，僅能單純以數(shù)量計量。很難對銷售人員的行為優(yōu)劣做出準確的評估，這對企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。為更加真實地體現(xiàn)銷售人員行為品質(zhì)和更好地滿足公司利潤最大化經(jīng)營目標，必須優(yōu)化銷售人員績效考核指標體系。一方面除已有經(jīng)濟指標外，諸如件數(shù)，人力和保費。還要增加派息率的指標。賠付率，某一會計期間賠款支出占保費收入比例。公式為：賠付率等于賠款支出保費收入。銷售人員收入的高低不只決定于其表現(xiàn)，也決定于支付率。從而推動銷售人員招攬到更多優(yōu)質(zhì)業(yè)務和工作質(zhì)量。另一方面又加入了客服，學習，發(fā)展等非經(jīng)濟輔助指標對銷售人員績效進行了盡量客觀的考核。評價結果與銷售人員固定收入有直接聯(lián)系。見下表：表5-4人保財險Z分公司非經(jīng)濟類指標體系優(yōu)化設計Tab.OptimizationDesignofNon-EconomicIndicatorSystemofPICCZBranch考核類型考核項目考評人道德品行工作行為情況自評、互評、部門主管工作態(tài)度情況職業(yè)道德情況客戶服務客戶投保服務情況自評、客戶客戶回訪服務情況售后保全服務情況學習與成長參加培訓的情況自評、互評、培訓主管業(yè)務能力及專業(yè)素養(yǎng)情況自評、互評、部門主管成長能力考核項目每項1分，通過簡單加和計算，將每項的得分相加，可以得到一個綜合分數(shù)，根據(jù)分數(shù)劃分成3檔，每檔對應一定的固定工資發(fā)放比例，具體如下表5-5。表5-5人保財險Z分公司銷售人員固定薪酬部分核發(fā)比例Tab.5-5RatiooffixedsalarycomponentunderwritingforsalesstaffofPICCZBranch分數(shù)9分7分5分核發(fā)比例100%75%50%因此，便可計算出銷售人員應核發(fā)的實際固定收入，計算公式為：收入=底薪×核發(fā)比例。如一位銷售人員底薪為1500元，非經(jīng)濟類指標考核得分為8分，無道德品行類問題，則其應發(fā)底薪為1500×75%=1125元。b.優(yōu)化績效管理流程人保財險Z分公司銷售人員的績效管理流程應增加績效反饋面談和績效改進兩個階段。績效管理流程見圖2.7：績效計劃績效計劃（確定銷售人員績效目標）組織目標分解績效改進（分析問題，制定改進計劃）績效反饋面談（主管與銷售人員討論評估結果）績效考核（評估銷售人員績效）績效管理循環(huán)績效考核結果運用（薪酬發(fā)放、培訓、去留）圖5-1人保財險Z分公司銷售人員績效管理流程優(yōu)化設計Fig.5-1PerformanceManagementProcessOptimizationDesignforSalesStaffofZBranchofPICCInsurance在績效考核執(zhí)行完成之后，對銷售人員進行績效反饋面談一方面對銷售人員前期業(yè)績及結果進行了綜合回顧與總結，并對影響銷售人員績效考核結果因素進行了共同討論，對他們未來的完善提供了清晰的方向與資料。暢通的考核溝通和反饋機制幫助銷售人員確定其業(yè)績目標、對前期業(yè)績進行回顧和總結、適時調(diào)整工作狀態(tài)、改善工作方法以確保下一步工作的順利進行。對診斷性能問題的