人力資源管理過程結(jié)果

人力資源管理結(jié)果【2008年07月】目錄管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進12345管理概況第一部分【員工總數(shù)】：截止2007年底，上海萬科員工在冊人數(shù)280人【學歷分布】：本科及以上學歷約占69％；中專、大專學歷約占28%，中專以下約占3%【崗位分布】：管理人員30%，各類專業(yè)技術(shù)人員24%【其他數(shù)據(jù)】：2007年員工滿意度位于集團前列，人力資本投入產(chǎn)出比13.4，人均利潤440.89萬元，人均培訓時數(shù)（含交流考察）117.3小時，員工主動流失率4.28%，TPP及MPP人員晉升率分別為46%及50%，薪酬福利增長35.78%人力資源概況管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進人力資源概況管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進【上海萬科與主要競爭對手對比】：員工學歷構(gòu)成大華瑞安萬科企業(yè)簡介:公司組織架構(gòu)管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進全面家居解決方案小組景觀綠化提升小組人才理念第二部分尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科走向成功的首要因素。

對人永遠尊重為員工營造簡單、和諧人際關系營造有利于創(chuàng)新的、富有激情工作環(huán)境創(chuàng)造健康豐盛的人生人才是萬科的資本管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進【萬科的做法舉例】：公司倡導學習是一種生活方式人才是萬科的資本管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進員工攻讀學位、職稱等，公司給予學習經(jīng)費支持；制定了《師資管理規(guī)定》。鼓勵員工成為講師，開發(fā)課程；各部門設立培訓大使，監(jiān)督管理所在部門培訓；2公司為員工提供三種能力提升途徑：1培訓課時集團前列考察+交流輪崗+挑戰(zhàn)式項目教練輔導讀萬卷書行萬里路名師開悟課堂學習赴日本交流學習、部門間輪崗PDP教練輔導、標桿學習方法展開成果其它鼓勵員工成長的舉措：人才是萬科的資本管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進【2007年萬科榮譽】：萬科當選由翰威特、RBL集團以及《財富》雜志共同組織評選的“最具領導力公司”大中國區(qū)排行榜第一名，并成為中國大陸唯一進入亞太區(qū)排行榜的企業(yè)。

自2002年以來，萬科連續(xù)六年獲得由經(jīng)濟觀察報社與北京大學企業(yè)案例管理研究中心主辦“最受尊敬企業(yè)”稱號。戰(zhàn)略承接第三部分人力資源管理與戰(zhàn)略的承接關系管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進綠色住宅規(guī)模效率客戶公司戰(zhàn)略對人力資源需求公司戰(zhàn)略前瞻性的人才供給和儲備建立適應更大規(guī)模發(fā)展和產(chǎn)業(yè)化運作的組織結(jié)構(gòu)全面提升管理能力和適應產(chǎn)業(yè)化運作的經(jīng)營管理能力建立持續(xù)創(chuàng)造高績效結(jié)果的績效管理機制持續(xù)改進高績效導向、具備市場競爭力的薪酬激勵機制管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進人力資源管理與戰(zhàn)略的承接關系人力資源戰(zhàn)略目標關鍵成功因素職能戰(zhàn)略目標部門關鍵指標KPI目標200820092010提高組織能力公司優(yōu)才培養(yǎng)人員編制280289300員工滿意度高于集團及區(qū)域平均值高于集團及區(qū)域平均值高于集團及區(qū)域平均值關鍵人才引進數(shù)量151614團隊更新指數(shù)5-7%5-7%5-7%優(yōu)才培養(yǎng)計劃計劃完成率90%以上90%以上90%以上公司戰(zhàn)略對人力資源需求過程管理第四部分管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進人力資源部職能示意圖人力資源總監(jiān)羅劍威人才發(fā)展張洋培訓管理高文欽外部人員管理（空缺）績效考核（空缺）BUHR1張洋招聘管理秦嵐員工關系朱佳組織發(fā)展（空缺）薪酬福利周曉琳BUHR2朱佳BUHR3高文欽BUHR4秦嵐一、人員配置二、組織發(fā)展三、人才發(fā)展四、績效管理五、薪酬管理六、工作環(huán)境管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進人力資源管理過程目錄管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進一、人員配置——人才規(guī)劃產(chǎn)品能力研發(fā)能力資源整合客戶服務組織能力風險管理投融資能力運營管理戰(zhàn)略管理公共關系綠色住宅規(guī)模效率客戶公司戰(zhàn)略公司需要的能力關鍵崗位產(chǎn)品研究崗PC技術(shù)研發(fā)崗客戶關系崗戰(zhàn)略、流程管理崗組織發(fā)展崗風險預控崗品牌、公關關系崗商業(yè)開發(fā)及運營管理崗項目發(fā)展崗投融資管理崗事業(yè)部總經(jīng)理管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進一、人員配置——人才規(guī)劃

2008年2009年2010年員工總數(shù)280289300人才輸出101011人員優(yōu)化202021戰(zhàn)略性補充員工數(shù)量303943其中：關鍵崗位須招聘151614管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進一、人員配置——人才規(guī)劃產(chǎn)品研究崗PC技術(shù)研發(fā)崗客戶關系崗戰(zhàn)略、流程管理崗組織發(fā)展崗風險預控崗品牌、公關關系崗商業(yè)開發(fā)及運營管理崗項目發(fā)展崗投融資管理崗事業(yè)部總經(jīng)理未來需要招聘人數(shù)35623222315關鍵崗位長期可培養(yǎng)度2一、人員配置——人才規(guī)劃產(chǎn)品研究崗PC技術(shù)研發(fā)崗客戶關系崗戰(zhàn)略、流程管理崗組織發(fā)展崗風險預控崗品牌、公關關系崗商業(yè)開發(fā)及運營管理崗項目發(fā)展崗投融資管理崗關鍵崗位20102009200811221022111111121101121010合計151614事業(yè)部總經(jīng)理555110人力資源部根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，每年定期對公司組織架構(gòu)進行回顧并持續(xù)改進，2007-2008年主要成果：深化事業(yè)部制，促進橫向溝通協(xié)作。各部門均圍繞事業(yè)部制，就部門職能重新分配，完成上海公司部門職能示意圖。溝通層級扁平化，促進縱向溝通。各部門溝通管理層級從原來7級減少至5級。管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——組織架構(gòu)梳理管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——事業(yè)部制的推進【事業(yè)部實施背景】：事業(yè)部推行前上海公司組織架構(gòu)管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——事業(yè)部制的推進【事業(yè)部實施背景】：原有項目操作模式的弊端設計管理工程管理營銷管理成本管理采購管理客戶關系項目部一項目部二項目部三項目部四項目部五項目發(fā)展項目一項目二項目三項目四項目五××××××原有專業(yè)導向的項目管理模式，易產(chǎn)生專業(yè)壁壘，影響到?jīng)Q策效率。管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——事業(yè)部制的推進專業(yè)壁壘帶來冗長曲折的決策鏈，同時缺乏同級決策形成的土壤；在項目數(shù)量急劇擴大時，決策效率低意味著工作質(zhì)量下降和風險增加。設計管理工程管理營銷管理成本管理采購管理客戶關系項目發(fā)展經(jīng)辦職員責任經(jīng)理分管領導總經(jīng)理1項目經(jīng)理部2345678910111213141516171819202122232425同時，決策鏈條長也意味著一旦決策出現(xiàn)反復，在各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的反復工作量也是巨大的。員工工作辛苦程度增加，一方面帶來工作質(zhì)量下降，另一方面員工滿意度也下降?！臼聵I(yè)部實施背景】：規(guī)模擴大對原有項目操作模式的挑戰(zhàn)：管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——事業(yè)部制的推進【事業(yè)部實施現(xiàn)狀】：事業(yè)部推行后上海公司組織架構(gòu)管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——事業(yè)部制的推進與項目施工質(zhì)量和進度相關業(yè)務單元與產(chǎn)品價值創(chuàng)造和實現(xiàn)相關業(yè)務單元與項目經(jīng)營計劃實現(xiàn)相關業(yè)務單元【事業(yè)部實施現(xiàn)狀】：事業(yè)部組織架構(gòu)V2.0版管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——事業(yè)部制的推進【事業(yè)部實施現(xiàn)狀】：事業(yè)部內(nèi)部協(xié)作模式的變化實現(xiàn)以項目為中心的工作流程，項目整體運營由事業(yè)部負責設計管理工程管理營銷管理成本管理采購管理客戶關系事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三事業(yè)部四事業(yè)部五項目發(fā)展項目群一項目群二項目群三項目群四項目群五管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——事業(yè)部制的推進【事業(yè)部實施結(jié)果】：事業(yè)部內(nèi)部協(xié)作模式的變化設置幾個事業(yè)部，分別對應相應片區(qū)具有相似土地特征和客戶屬性的幾個項目，進行綜合項目管理；事業(yè)部對所轄項目的經(jīng)營管理負責，除產(chǎn)品質(zhì)量、進度等經(jīng)營指標外，對政府關系、設計、銷售、成本、客戶服務、資源整合等工作也負相應責任；以事業(yè)部為單位配置人力資源，除報批報建、配套、運營管理等方面的事業(yè)部直屬人員，還將工程、設計、營銷、成本、采購、客戶關系等專業(yè)部門的PM與事業(yè)部進行匹配，并賦予事業(yè)部對這些PM的部分考核權(quán)；提倡各專業(yè)PM組在事業(yè)部所轄項目上綜合使用人員，不提倡與項目一一進行匹配；事業(yè)部考核是對以項目為中心的工作流程的支撐——專業(yè)部門40%考核權(quán)重；事業(yè)部60%考核權(quán)重，實行雙重考核（事業(yè)部考核會議）舉例重新梳理各部門組織架構(gòu)，將所有部門（總辦除外）架構(gòu)都圍繞事業(yè)部制，按CM和PM進行劃分，明確職責；圍繞公司戰(zhàn)略，對各部門CM的職責重新分工；圍繞事業(yè)部的需要，對PM職責重新分工。CMPM管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——事業(yè)部制的推進管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——事業(yè)部制推進【事業(yè)部實施效果】：單項目操作人員變化項目管理效率的提升：06年未實行事業(yè)部制時，5個項目的總?cè)藬?shù)為85人；實行事業(yè)部制后，5個項目的總?cè)藬?shù)為21人，人數(shù)降低75%?！臼聵I(yè)部實施效果】：決策效率的提升管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——事業(yè)部制推進設計管理工程管理營銷管理成本管理采購管理客戶關系項目發(fā)展經(jīng)辦職員事業(yè)部總經(jīng)理產(chǎn)品決策與計劃管理委員會總經(jīng)理1項目經(jīng)理部123123123123123123123344444444溝通環(huán)節(jié)由25級減少到5級。通過事業(yè)部制和產(chǎn)品決策與計劃管理委員會進行“同級決策”，消除專業(yè)壁壘，減少各環(huán)節(jié)的反復工作，縮短決策鏈，降低溝通成本，提升管理效率。責任經(jīng)理255555555

調(diào)整前層級調(diào)整后層級變化層級七寶事業(yè)部54-1莘莊事業(yè)部54-1北區(qū)事業(yè)部54-1濱江事業(yè)部54-1三林事業(yè)部54-1工程管理部64-2采購部440總辦54-1人力資源部54-1財務部440客戶關系中心54-1營銷管理部65-1市場企劃部550項目發(fā)展部440成本管理部550商業(yè)開發(fā)部440設計部65-1

調(diào)整前管理跨度調(diào)整后管理跨度變化趨勢副總經(jīng)理4.34.30%助總\總監(jiān)34.550%第一負責人6.36.910%副經(jīng)理3.56.380%助理經(jīng)理2.72.84%主管2.62-23%均值3.74.522%扁平化后，中層經(jīng)理的管理跨度有所變化，管理下屬人數(shù)較原來有較大增加。中層經(jīng)理管理職責的加強，要求他們的管理能力也相應提高。扁平化前后管理層級變化:扁平化前后管理跨度變化:管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——縱向溝通層級扁平化舉例：設計管理部管理架構(gòu)現(xiàn)狀舉例管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——縱向溝通層級扁平化設計管理部扁平化后管理層級舉例管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——縱向溝通層級扁平化管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——變革后組織效率對比【上海萬科4年數(shù)據(jù)對比】：人均利潤（單位：萬元）管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——變革后組織效率對比【上海萬科4年數(shù)據(jù)對比】：人均項目管理面積（單位：平米/人）管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——變革后組織效率對比【上海萬科與主要競爭對手對比】：2006及2007年人均銷售額（單位：萬元）管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進二、組織發(fā)展——變革后組織效率對比【上海萬科與主要競爭對手對比】：2006及2007年人均銷售面積（單位：平米）360度反饋員工培訓需求調(diào)研PDP培養(yǎng)計劃總體要求需求來源管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進三、人才發(fā)展——優(yōu)才人員培養(yǎng)體系二個優(yōu)勢需求結(jié)果培養(yǎng)方案高效能人士的7個習慣——通用類課程時間管理與工作組織技巧——通用類課程非財務經(jīng)理的財務研修——經(jīng)營類課程課堂學習交流輪崗去集團內(nèi)任意一家公司交流挑戰(zhàn)性的任務帶領團隊完成一個項目性工作一個劣勢二門綜合管理類課程一門經(jīng)營能力類課程三門課程選擇二個行動學習一名教練指導舉例雙軌制職業(yè)發(fā)展路徑管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進三、人才發(fā)展——職業(yè)發(fā)展通道TPP（潛力人員）MPP（精英人員）LPP（領導力人員）新員工公司優(yōu)才人員梯隊建設測量指標2005年2006年2007年員工主動流失率4.3%9.9%4.28%關鍵員工離職率5.85%1.41%1.00%人才輸出數(shù)量82125管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進三、人才發(fā)展——培訓效果的檢驗測量指標2005年2006年2007年崗位晉升率20.7%25%42%張三高潛力低潛力低業(yè)績高業(yè)績李四王五趙六人才培養(yǎng)的效果最終通過九宮格中員工位置的變化體現(xiàn)。九宮格管理法是衡量員工能力和績效提升的工具。位于第3格的員工可以晉升，一年梳理評估2次。下表顯示上海萬科在05、06、07三年的崗位晉升率。123456789管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進三、人才發(fā)展——培訓考核結(jié)果【上海萬科與集團內(nèi)公司對比】：2007年培訓總課時管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進三、人才發(fā)展——培訓考核結(jié)果【上海萬科與集團內(nèi)公司對比】：2007年人均授課時數(shù)管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進三、人才發(fā)展——資質(zhì)模型的運用人員招聘人才測評績效管理職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略驅(qū)動無領導小組討論360度反饋領導力發(fā)展資質(zhì)能力評估人員晉升人員配置組織管理培訓發(fā)展績效管理工作環(huán)境薪酬管理人力資源管理企業(yè)文化領導力結(jié)構(gòu)化面試管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進四、績效管理——績效指標分解過程員工資質(zhì)模型戰(zhàn)略績效指標體系30%70%人才甄選

團隊優(yōu)化行為表現(xiàn)評估業(yè)績

評估如何做？做什么？潛力/績效矩陣分析法考核

結(jié)果通過綜合績效考核評估符合公司發(fā)展要求的高潛力、高績效人員。員工實行季度考核，中層及以上管理人員實行半年考核，方式采用述職。管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進四、績效管理——員工考核方式公司按照市場化原則，提供業(yè)內(nèi)富有競爭力的薪酬（75分位線以上），吸納和保有優(yōu)秀人才。薪酬理念具體做法市場化每年參與行業(yè)薪酬調(diào)研因崗而異應用IPE3崗位評估體系評估崗位價值成果分享員工的獎金與所在公司業(yè)績高相關性。集團獎勵制度中明確提出員工獎金從銷售金額和稅后凈利潤中按既定比例計提。均衡內(nèi)外部報酬企業(yè)文化宣導，職業(yè)發(fā)展通道，促進員工成長為卓越加薪薪金管理與績效考核掛鉤，與員工勝任度掛鉤薪酬保密職員職務行為準則管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進五、薪酬管理——原則2007年上海萬科全面現(xiàn)金薪酬2007年行業(yè)全面現(xiàn)金薪酬75分位管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進五、薪酬管理——2007年薪酬調(diào)研結(jié)果管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進六、工作環(huán)境——12條員工溝通渠道上級經(jīng)理門戶開放吹風會（如：“目標與行動”戰(zhàn)略溝通會）

員工關系專員高層管理人員與員工面對面職委會日常工作面談（如：績效考核面談等）工作討論及會議Email給任何人網(wǎng)上論壇（如：內(nèi)部論壇、網(wǎng)絡路演）員工手冊中規(guī)定的職員申訴通道員工滿意度調(diào)查公司信息發(fā)布渠道（如：公司網(wǎng)站、周刊、業(yè)務簡報、公告欄等）蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調(diào)查員工滿意度調(diào)查管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進六、工作環(huán)境——員工滿意度調(diào)查方法

07年員工滿意度調(diào)查結(jié)果上海公司在忠誠度、戰(zhàn)略連接度、工作能力授予度三個核心指標上得分均高于集團及上海區(qū)域；在10個構(gòu)面的調(diào)查中，職業(yè)發(fā)展得分低于集團平均值，值得關注；2007年Q12員工敬業(yè)度調(diào)查得分4.33。管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進六、工作環(huán)境——2007年員工滿意度調(diào)查結(jié)果管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進六、工作環(huán)境——員工意見的反饋和處理流程形成意見反饋記錄傳遞給各責任部門處理與職委會溝通與集團總部協(xié)商結(jié)果公示全體員工員工心聲12條溝通渠道人力資源部反饋測量指標2004年2005年2006年2007年Q12工作環(huán)境測評和員工敬業(yè)度平均值/3.72分值4.06分值4.33分值員工滿意度（新增調(diào)查方式）///145管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進六、工作環(huán)境——員工意見反饋解決結(jié)果舉例為員工及其家屬提供“EAP員工心理援助計劃”，幫助員工和家屬解決工作生活中的困惑；員工體檢從1次/年增加到2次/年，且體檢內(nèi)容有增加；公司休假制度的優(yōu)化，從與國定假日不能連休改為可以連休；電腦改革制度的推行，員工可購買筆記本電腦，公司提供補助；結(jié)合員工工作特點和市場變化，適當調(diào)整交通補貼；就餐環(huán)境的持續(xù)改善；會議、培訓內(nèi)容和頻次根據(jù)員工意見適當調(diào)整、精簡；持續(xù)改善員工加班制度；優(yōu)化審批流程流程。公司辦公場所按照國家規(guī)定控制粉塵、噪聲、有害氣體等危險源，建立工作場所環(huán)境因素測量指標，定期監(jiān)測，為員工提供環(huán)境優(yōu)美、寬敞清新的辦公環(huán)境；公司針對自然災害、人為事故、公共衛(wèi)生突發(fā)事件等制定了應急預案并有計劃地進行演練和改進；2007年，公司針對可能存在的危機情況，制定了《上海萬科危機處理應對流程》；為確保經(jīng)營的連續(xù)性，公司對相關制度持續(xù)改進。管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進六、工作環(huán)境——工作場所應急預案持續(xù)改進第五部分檢驗與改進流程：選取指標分析檢驗制定改進計劃數(shù)據(jù)收集第一步第二步第三步第四步第五步年度跟蹤開展改進活動管理概況人才理念戰(zhàn)略承接過程管理持續(xù)改進人力資源管理工作測量、分析、改進過程KPI當月值當月計劃當月偏差(%)年度累計年度目標年度偏差(%)上年同期累計值上年同期偏差(%)健康狀態(tài)備注人員總數(shù)2742740.00%278280-0.71%279-0.36%

年度累計值均為平均值人工成本1941940.00%9672057-53%82517.21%

人工成本僅為薪金值人工成本/銷售收入0.19%0.15%28.87%0.24%0.15%55.95%0.31%-24.00%

人均銷售金額375483-22.4%14754857-69.6%95354.79%

人均在建面積6941無無14725無無無無

在建面積目前無當月及年度計