羅賓斯《管理學(xué)》考研考點(diǎn)講義

11課程輔導(dǎo)體系說(shuō)明階段一各章節(jié)的知識(shí)體系和要點(diǎn)講解；2．主要理論及主要出題形式3．章節(jié)概述及學(xué)習(xí)目的(主要知識(shí)點(diǎn))6．典型例題(真題)階段二主要題型的答題技巧及典型例題講解；階段三模擬強(qiáng)化；合；2．注重考生對(duì)知識(shí)點(diǎn)的理解和運(yùn)用；4．既注重智力因素的提升，又重視非智力因素的訓(xùn)練。22第I篇緒論第一章管理與組織導(dǎo)論【考情分析】本章為管理學(xué)羅賓斯版本的開(kāi)篇之章，起到總論的作用，在考研中，本章占分的比例不多，屬于一般為名選擇，詞解釋和簡(jiǎn)答。少部分也會(huì)涉及到材料分析等。大概分值在5~15分之內(nèi)?！菊鹿?jié)概述】)1．2什么是管理(次要考點(diǎn))1．3管理者做什么(重要考點(diǎn))1．4為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)(一般考點(diǎn))1．5什么是組織(次要考點(diǎn))【學(xué)習(xí)目的】2．熟記重點(diǎn)常用的管理的概念，找出相同點(diǎn)和不同點(diǎn)加以記憶。3．了解管理的職能和管理者的角色與職能。4．掌握管理二重性的重要意義。5．理解管理學(xué)的研究方法，會(huì)熟練運(yùn)用其中?？嫉姆椒ǎ瑢W(xué)會(huì)聯(lián)系實(shí)際解決問(wèn)題【理論體系】(定義：管理者是這樣的人，他通過(guò)和其他人|33(|協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他的工作，區(qū)分了管理與非管理崗位。(|協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他的工作，區(qū)分了管理與非管理崗位。效率{2．強(qiáng)調(diào)管理的過(guò)程和方式效率{2．強(qiáng)調(diào)管理的過(guò)程和方式||組織(|些特(|些特目的44【考點(diǎn)精講】考點(diǎn)一誰(shuí)是管理者1．管理人員與非管理人員的差別 (1)管理者：指通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動(dòng)達(dá)到組織目標(biāo)的人。其工作可能意味著協(xié)調(diào)一個(gè)部門(mén)的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含協(xié)調(diào)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。 (2)非管理雇員：指在組織中直接從事一項(xiàng)工作和任務(wù)，并且沒(méi)有人向其報(bào)告的成員。 (1)基層管理者(first－linemanagers)。指最低層的管理人員。他們管理著非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。這樣的管理者通常稱(chēng)為主管，也可稱(chēng)為生產(chǎn)線線長(zhǎng)或工長(zhǎng)。 (2)中層管理者(middlemanagers)。包括所有處于基層和高層之間的各個(gè)管理層次的管理者。這些管理者管理著基層管理者，他們可能具有地區(qū)經(jīng)理、項(xiàng)目主管、工廠廠長(zhǎng)或者事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。 (3)高層管理者(topmanagers)。即處于或接近組織頂層的管理者。他們承擔(dān)著制定廣泛組織決策、為整個(gè)組織制定計(jì)劃或目標(biāo)的責(zé)任。他們的典型頭銜通常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理董事、首席運(yùn)營(yíng)官、首席執(zhí)行官或者董事會(huì)主席?？键c(diǎn)二什么是管理管理是指通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，有效率和有效果地完成工作。 (1)效率(efficiency)。指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。管理者處理的是稀缺的輸入，包括像人員、資金和設(shè)備個(gè)稀缺的資源，他們必須有效地利用這些資源。 (3)兩者關(guān)系。效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果，或者說(shuō)達(dá)到組織的目標(biāo)。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常既是低效率也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的。二者關(guān)系如下圖1－1：考點(diǎn)三管理者做什么5520世紀(jì)早期，法國(guó)工業(yè)家亨利·法約爾第一次提出所有的管理者都在從事五項(xiàng)管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。后來(lái)管理學(xué)家們把管理的職能概括為四項(xiàng)：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，如圖 (1)計(jì)劃。包括定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及制定計(jì)劃和協(xié)調(diào)活動(dòng)。 (2)組織。包括應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)從事這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類(lèi)和歸集，誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告，以及在哪一級(jí)作出決策的過(guò)程。 (3)領(lǐng)導(dǎo)。每一個(gè)組織都是由人組成的，因此管理當(dāng)局的職責(zé)就是同別人一起或者通過(guò)別人去完成組織目標(biāo)，這就是領(lǐng)導(dǎo)職能。 (4)控制。為了保證工作按照預(yù)定的軌道進(jìn)展，管理者必須監(jiān)控、評(píng)估工作績(jī)效，實(shí)際的績(jī)效必須與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，如果存在任何顯著的偏差，管理當(dāng)局的職責(zé)就是使工作績(jī)效回到正常的工作軌道上來(lái)。這個(gè)監(jiān)控、比較、糾正的過(guò)程即控制。不同層次管理人員執(zhí)行不同管理職能所需要的時(shí)間不同，具體圖1－3不同層次掛歷人員執(zhí)行不同管理職能所需要的時(shí)間 (1)明茨伯格的管理角色理論亨利·明茨伯格認(rèn)為，管理者做什么都可以通過(guò)考察管理者在工作中所扮演的10種不同但高度相關(guān)的角色來(lái)恰當(dāng)?shù)孛枋?。管理角色，即特定的管理行為?lèi)型。這10種管理行為可以被進(jìn)一步組合①人際關(guān)系角色。指涉及人與人(下級(jí)和組織外的人)的關(guān)系以及其他具有禮儀性和象征性職責(zé)66的角色。包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。②信息傳遞角色。涉及接收、收集和傳播信息。包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人。③決策制定角色。作出抉擇的活動(dòng)。包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。管理者角色的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)隨組織的層次不同而變化。特別是像信息傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人的角色更多地表現(xiàn)在組織的高層，而領(lǐng)導(dǎo)者的角色(按明茨伯格的定義)在低層管理者身上表現(xiàn)得更加明顯。 (2)管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系兩種方式都描述了管理的工作，職能方式將管理者職責(zé)概念化，提供了清晰的和分離的對(duì)管理者所從事的大量活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)的方法；而明茨伯格的角色分類(lèi)清晰地給出了一種對(duì)管理者所從事的工作的理解，其角色可以大體上歸類(lèi)在一個(gè)或多個(gè)職能中。角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系掛名首腦象征性首腦，必須履行許多法律性或社會(huì)性的例行義務(wù)迎接來(lái)訪者；簽署法律文件負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部聯(lián)系和消息來(lái)源，從中得到幫助和信息發(fā)感謝信；從事外部委員會(huì)的工作；從事其他有外部人員參加的活動(dòng)信息傳遞尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境閱讀期刊和報(bào)告；與有關(guān)人員保持私人接觸將從外部人員和下級(jí)那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員舉行信息交流會(huì)；用打電話的方式傳達(dá)信息召開(kāi)董事會(huì)；向媒體發(fā)布信息決策制定尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革組織戰(zhàn)略制定和檢查會(huì)議，以開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目8．混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取糾正行動(dòng)組織應(yīng)對(duì)混亂和危機(jī)的戰(zhàn)略制定和檢查會(huì)議9．資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源—制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策談?wù)勁姓咴谥饕恼勁兄凶鳛榻M織的代表參加與工會(huì)的合同談判圖表1－4明茨伯格管理者角色論 (1)根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，他發(fā)現(xiàn)管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。①技術(shù)技能。指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識(shí)和技術(shù)。對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，這些技能更重要，因?yàn)樗麄兺ǔ９芾淼氖鞘褂霉ぞ吆图夹g(shù)生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)的雇員。②人際技能。包括與單獨(dú)的個(gè)人或群體中的其他成員和睦相處的能力。擁有良好的人際技能的管理者能從別人那里獲得最多的東西。他們知道如何溝通、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)動(dòng)熱情和信任。77③概念技能。管理者對(duì)抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看成一個(gè)整體，理解各部分之間的關(guān)系，想象組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。尤其對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，這種技能是非常重要的。 (2)美國(guó)管理協(xié)會(huì)發(fā)起的對(duì)實(shí)業(yè)經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)了其他重要的管理技能，主要包括概念、溝通、效概念技能效果技能利用信息解決工作問(wèn)題的能力為企業(yè)使命或部門(mén)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)識(shí)別創(chuàng)新的機(jī)會(huì)關(guān)注顧客界定問(wèn)題范圍并實(shí)施解決方案多任務(wù)：同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)工作從大量數(shù)據(jù)中篩選重要信息談判技能掌握技術(shù)在商業(yè)上的運(yùn)用項(xiàng)目管理掌握組織運(yùn)營(yíng)模式檢查工作并實(shí)施改進(jìn)設(shè)定和維持內(nèi)外的行為準(zhǔn)則賦予受關(guān)注的實(shí)務(wù)和特殊活動(dòng)優(yōu)先權(quán)時(shí)間管理溝通技能人際技能將構(gòu)思表述為語(yǔ)言，轉(zhuǎn)化為行為的能力指導(dǎo)技能多樣化技能：在不同的文化中與不同的人在一起工作傾聽(tīng)并提出問(wèn)題組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化頭方式組織外部網(wǎng)絡(luò)化表現(xiàn)技能：書(shū)面或圖示方式在團(tuán)隊(duì)中工作：合作與承諾4．管理者工作是如何變化的管理者總是要應(yīng)付組織內(nèi)外發(fā)生的變化。這里重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)兩個(gè)變化：顧客和創(chuàng)新。 (1)管理者工作中顧客的重要性在今天競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，持續(xù)高質(zhì)量的服務(wù)對(duì)于組織的生存和成功至關(guān)重要，而雇員也是其中很重要的一部分。 (2)管理者工作中創(chuàng)新的重要性創(chuàng)新意味著做與眾不同的事情，探索新的領(lǐng)域和冒險(xiǎn)。今天，各行各業(yè)各階層的管理者都應(yīng)該鼓勵(lì)雇員在所有工作中挖掘新的想法和觀點(diǎn)。考點(diǎn)四什么是組織1．組織。指對(duì)人員進(jìn)行的一種精心安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。88 (1)每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的通常是以一個(gè)目標(biāo)或者一組目標(biāo)來(lái)表達(dá)的，反映了組織所希望達(dá)到的狀態(tài)。 (2)每一個(gè)組織都是由人員組成的，獨(dú)自一個(gè)人是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來(lái)完成工作，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)必不可少。 (3)所有的組織都發(fā)展出一些精細(xì)的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作。組織的性質(zhì)正處于變化中，傳統(tǒng)組織與新型組織的區(qū)別如圖表1－6所示?，F(xiàn)在的組織更傾向于依靠靈活的安排、雇員工作團(tuán)隊(duì)、開(kāi)放的溝通系統(tǒng)和供應(yīng)商聯(lián)盟。今天的組織正在成為更開(kāi)放、更靈活和更具有響應(yīng)性的組織。傳統(tǒng)組織新型組織穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)的缺乏靈活性靈活的關(guān)注職位關(guān)注技能根據(jù)職位定義工作根據(jù)任務(wù)定義工作個(gè)人導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向永久性職位臨時(shí)性職位命令導(dǎo)向參與導(dǎo)向由管理者做決策雇員參與制定決策規(guī)則導(dǎo)向顧客導(dǎo)向相對(duì)均質(zhì)的員工隊(duì)伍多樣化的員工隊(duì)伍工作時(shí)從上午9時(shí)到下午5時(shí)工作時(shí)長(zhǎng)度沒(méi)有限制等級(jí)關(guān)系橫向的和網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系在上班時(shí)間利用組織設(shè)施從事工作在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間工作考點(diǎn)五為什么要學(xué)習(xí)管理管理的普遍性是指無(wú)論組織規(guī)模大小，無(wú)論在組織的哪個(gè)層次上，無(wú)論組織的工作領(lǐng)域是什么，無(wú)論組織位于哪個(gè)國(guó)家，管理都是絕對(duì)必要的。 (1)對(duì)于渴望成為管理者的人來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得基礎(chǔ)知識(shí)，有利于他們成為有效地管理者。 663．成為一名管理者的挑戰(zhàn)和回報(bào) (1)挑戰(zhàn)。管理工作可能是艱苦和不引人注意的；管理者(特別是基層管理者)的工作更傾向于文書(shū)性質(zhì)而不是管理性質(zhì)；而作為一名管理者，成功通常取決于其他人的工作績(jī)效。 (2)回報(bào)?？梢詣?chuàng)造一種工作環(huán)境，在這種環(huán)境中，組織的成員能夠充分發(fā)揮他們的能力，最有效地從事工作和實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；有機(jī)會(huì)和各種人打交道，包括組織內(nèi)部和外部的人員；得到承認(rèn)和獲得組織及社區(qū)中的地位。【典型例題】 [判斷題]1．在管理中效果就是指以盡可能少的投入獲取盡可能多的產(chǎn)出。()(浙大2009考研)【解析】在管理中，效率是指以盡可能少的投入獲取盡可能多的產(chǎn)出。效率強(qiáng)調(diào)過(guò)程，通常指結(jié)果和方向。2．管理的二重性是指管理既有科學(xué)性，又具有藝術(shù)性。()(北交大2009考研)【解析】管理二重性是指管理的自然屬性和社會(huì)屬性。管理的二重性是馬克思主義關(guān)于管理問(wèn)題的基本觀點(diǎn)。它反映出管理的必要性和目的性。所謂必要性，就是說(shuō)管理是生產(chǎn)過(guò)程固有的屬性，是有效的組織勞動(dòng)所必需的；所謂目的性，就是說(shuō)管理直接或間接的同生產(chǎn)資料所有制有關(guān)，反映生產(chǎn)資料占有者組織勞動(dòng)的基本目的?！究己艘c(diǎn)】管理的二重性 [選擇題]1．判斷一個(gè)人在組織中是否是管理者的標(biāo)準(zhǔn)是：他或她是否有()。(中山大學(xué)2009年考研)【解析】管理者是通過(guò)協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。管理者的工作不是取得個(gè)人成就，而是幫助他人完成任務(wù)。是否有下屬，有人向他報(bào)告，就成為管理者與非管理者本質(zhì)區(qū)別。2．從發(fā)生的時(shí)間順序上看，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯方式？()(北交大2009年考研)【解析】計(jì)劃是一切管理活動(dòng)的前提；組織是從事管理活動(dòng)的前提；領(lǐng)導(dǎo)是在組織確立后，通過(guò)標(biāo)；控制是確保系統(tǒng)按計(jì)劃目標(biāo)運(yùn)行。 [簡(jiǎn)答題]1．管理的定義與含義。(北師大2007年考研)；相關(guān)試題：名詞解釋?zhuān)汗芾怼?上海財(cái)大2007年考研)答案要點(diǎn)： (定義)管理的定義：管理是指在特定環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便高效率和高效果地達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。 (要點(diǎn))第一、管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個(gè)有意識(shí)、有目的地進(jìn)行的過(guò)程。第三、管理的資源投入產(chǎn)出觀—運(yùn)用組織資源，高效率、高效果地達(dá)成組織目標(biāo)。第四、管理的外部環(huán)境和內(nèi)部系統(tǒng)觀。外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅、環(huán)境互動(dòng)、資源交換、社會(huì)責(zé)任。內(nèi)部系統(tǒng)調(diào)整以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。2．簡(jiǎn)述效率與效果對(duì)管理的重要性。(人大2009年考研)相關(guān)試題：效率又效果的區(qū)別于聯(lián)系。(東北財(cái)大2008年考研)請(qǐng)比較效率和效果。(華東理工2007年考研)答案要點(diǎn)： (定義)簡(jiǎn)述效率與效果 (要點(diǎn))效率和效果對(duì)管理的重要性主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：第1效率和效果的優(yōu)劣反映管理者的素質(zhì)；第2效率和效果的優(yōu)劣直接影響組織績(jī)效和未來(lái)的發(fā)展；第3效率和效果的優(yōu)劣影響著組織成員的士氣。 [論述題]管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。(中山大學(xué)2009年考研)答案要點(diǎn)： (定義)管理者是指那些通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)達(dá)到組織目標(biāo)的人；而領(lǐng)導(dǎo)者是指那些能夠影響他人并擁有權(quán)力的人。 (要點(diǎn))聯(lián)系與區(qū)別：第1從范圍上看。所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是管理者的四大職能之一；但領(lǐng)導(dǎo)者可能不一定是管理者。第2從能力要求上看。管理者主要依靠職權(quán)進(jìn)行管理；領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用更廣泛的權(quán)力，包括非正式權(quán)力。第3從職能的內(nèi)涵和性質(zhì)上看。領(lǐng)導(dǎo)職能只能是管理職能的一部分，一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)未必一定是高效率和高效果的管理者。一般領(lǐng)導(dǎo)才能強(qiáng)的管理者放在直線管理崗位，領(lǐng)導(dǎo)才能弱的管理者放在參謀的職位上。【本章小結(jié)】本章是管理學(xué)的總論，管理者與管理活動(dòng)是管理學(xué)的研究主題。效率與效果是衡量管理者素質(zhì)和管理活動(dòng)績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)。在管理者的主要工作包括管理職能、管理角色、管理技能。其中管理職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，管理角色主要包括人際關(guān)系角色、信息傳遞角色和決策制定角色；管理技能主要包括技術(shù)技能、人際技能和概念技能。組織的特征主要包括明確的目標(biāo)、精細(xì)的結(jié)構(gòu)和人員。第二章管理的昨天和今天【考情分析】本章為主要講述管理學(xué)理論的發(fā)展史，通過(guò)本章可以了解管理科學(xué)的發(fā)展脈絡(luò)，建立管理學(xué)的理論坐標(biāo)。本章在考研中占分比例不大，主要以選擇題、名詞解釋和簡(jiǎn)答題等形式出現(xiàn)，有時(shí)也會(huì)以論述題的方式出現(xiàn)等。大概分值在5~15分之內(nèi)?！菊鹿?jié)概述】1．1管理的歷史背景(次要考點(diǎn))1．2科學(xué)管理(重要考點(diǎn))1．3一般行政管理(重要考點(diǎn))(一般考點(diǎn))1．8當(dāng)前的趨勢(shì)和問(wèn)題(次要考點(diǎn))【學(xué)習(xí)目的】理學(xué)的發(fā)展脈絡(luò)。2．理解掌握科學(xué)管理的內(nèi)涵及應(yīng)用。3．理解一般行政管理理論的主要觀點(diǎn)及貢獻(xiàn)。4．了解管理的定量方法。8．理解知識(shí)管理和學(xué)習(xí)型組織3．設(shè)計(jì)基于產(chǎn)出的激勵(lì)性報(bào)酬體系等等3．設(shè)計(jì)基于產(chǎn)出的激勵(lì)性報(bào)酬體系等等【理論體系】1．亞當(dāng)·斯密《國(guó)富論》的發(fā)表(1776年)：(管理研究的|主張組織和社會(huì)將從勞動(dòng)分工或工作〈專(zhuān)業(yè)化中獲得經(jīng)濟(jì)利益，即將工作分解為狹窄的、重復(fù)性的工作。兩大歷史事件|2．工業(yè)革命：機(jī)械力代替人力、工廠代替作坊，大型工廠的誕生需要管理者及管理活動(dòng)，從而促進(jìn)了管理理論的發(fā)展(定義：應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最佳方式”。((特征：描述了管理者做什么以及什么構(gòu)成了良好的管理實(shí)踐?？茖W(xué)管理主要以(填|和法規(guī)6．職業(yè)生涯導(dǎo)向量方法又稱(chēng)運(yùn)籌學(xué)或管理科學(xué)，指采用定量技術(shù)改進(jìn)決策制定。(進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量控制和制定類(lèi)似的決策時(shí)，通常借助于定量方法。(定義：組織行為是指人們?cè)诠ぷ髦械男袨椤?究|論、群體行為和開(kāi)發(fā)以及大量的其他行為命題提供了基礎(chǔ)。(定義：系統(tǒng)是一組相互關(guān)聯(lián)和相互依賴(lài)的組成部分，它們共同構(gòu)成了一個(gè)統(tǒng)一的整體。((觀點(diǎn)：不同組織面對(duì)不同的情景，就要求采用不同的管理方式。(存在明顯差異。這些差異對(duì)管理者選擇激勵(lì)方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和職位設(shè)計(jì)有重要影響。((【考點(diǎn)精講】考點(diǎn)一管理的歷史背景1．埃及金字塔和中國(guó)長(zhǎng)城的建設(shè)；15世紀(jì)威尼斯人的商業(yè)活動(dòng)，威尼斯人發(fā)展了早期企業(yè)的雛形。 (1)1776年，亞當(dāng)·斯密發(fā)表了《國(guó)富論》，主張組織和社會(huì)將從勞動(dòng)分工或工作專(zhuān)業(yè)化中獲得經(jīng)濟(jì)利益，即將工作分解為狹窄的、重復(fù)性的任務(wù)。 (2)始于18世紀(jì)末期的工業(yè)革命，是機(jī)器對(duì)人力的替代，是產(chǎn)品在工廠中生產(chǎn)比在家庭小作坊生產(chǎn)更有效率。3．主要管理理論的發(fā)展(20世紀(jì)初至今)表2－1主要管理理論的發(fā)展考點(diǎn)二科學(xué)管理1911年，弗雷德里克·泰羅發(fā)表了《科學(xué)管理原理》?？茖W(xué)管理理論即應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工 (1)泰羅的四條管理原則①對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；③與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦；④管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來(lái)。 (2)吉爾布雷恩夫婦的動(dòng)作分類(lèi)體系進(jìn)行動(dòng)作研究，并把工人操作時(shí)手的動(dòng)作分解為17種基本動(dòng)作，然后制訂標(biāo)準(zhǔn)的操作動(dòng)作的和程序，以提高效率。 (3)應(yīng)用分析基本的工作任務(wù)時(shí)，運(yùn)用時(shí)間與動(dòng)作研究以消除浪費(fèi)的動(dòng)作，選擇最佳的有資格的工人從事特定的工作，設(shè)計(jì)基于產(chǎn)出的激勵(lì)性報(bào)酬體系。考點(diǎn)三一般行政管理理論它描述了管理者做什么以及什么構(gòu)成了良好的管理實(shí)踐。代表人物：法約爾、韋伯。 (1)亨利·法約爾。歐洲古典管理理論的創(chuàng)始人。他區(qū)分出了管理者的五項(xiàng)職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；將管理實(shí)踐描述為有別于會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、分配和其他典型的商業(yè)職能的一種活動(dòng)，普遍存在于所有人類(lèi)的努力中，包括商業(yè)、政府甚至家庭中；然后，他進(jìn)一步闡述了14條管理原則，一種基本的原則，能夠在學(xué)校里教授并且可以應(yīng)用于所有的組織情境，具體如圖表2－2所示。專(zhuān)業(yè)化通過(guò)使雇員的工作更有效率，從而提高了工作的產(chǎn)出管理者必須有命令下級(jí)的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，凡行使職權(quán)的地方，都應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則每一個(gè)雇員都應(yīng)當(dāng)只接受來(lái)自一位上司的命令組織應(yīng)當(dāng)具有單一的行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)管理者和工人6．個(gè)體利益服從整體利益任何雇員個(gè)人或雇員群體的利益不應(yīng)止于組織的整體利益之上對(duì)工人提供的服務(wù)必須付給公平的工資集中是指下級(jí)參與決策制定的程度從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)是一個(gè)等級(jí)鏈人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙瞎芾碚邞?yīng)當(dāng)和藹公平地對(duì)待下屬管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)劃的人事計(jì)劃，并保證有合適的人選填補(bǔ)職位的空缺允許雇員發(fā)起和實(shí)施計(jì)劃，這將會(huì)調(diào)動(dòng)他們的極大熱情鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，將會(huì)在組織中建立起和諧與團(tuán)結(jié)圖表2－2法約爾的14條管理原則 (2)馬克斯·韋伯。德國(guó)社會(huì)學(xué)家，主要研究組織活動(dòng)。韋伯描述了一種理想的組織類(lèi)型，稱(chēng)為官僚行政組織，這是一種組織形式，其特征依據(jù)勞動(dòng)分工原則，具有清楚定義的層次、詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)220圖表2－3韋伯理想的官僚行政組織 (3)應(yīng)用管理工作的職能理論是法約爾的貢獻(xiàn)。其14條管理原則是一個(gè)參考的框架。韋伯的官僚行政組織理論是試圖將一種理想的組織原則公式化，以用于組織的設(shè)計(jì)。這種模型不具有普遍性，但有時(shí)官僚行政組織機(jī)制對(duì)于確保資源的有效利用仍然是必要的。定量方法又稱(chēng)運(yùn)籌學(xué)或管理科學(xué)，指采用定量技術(shù)改進(jìn)決策制定。該理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍隊(duì)問(wèn)題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。代表人物有：羅伯特·麥克納馬拉、查爾斯·桑頓。在管理應(yīng)用方面，這種方法包含了統(tǒng)計(jì)學(xué)、最優(yōu)化模型、信息模型和計(jì)算機(jī)模型。如線性規(guī)劃可以用來(lái)改進(jìn)資源的分配決策，關(guān)鍵路徑進(jìn)度分析技術(shù)可以使作業(yè)計(jì)劃更有效，經(jīng)濟(jì)訂貨量模型可以幫助管理者確定最優(yōu)庫(kù)存水平。定量方法對(duì)計(jì)劃和控制領(lǐng)域中的管理決策有著直接的貢獻(xiàn)。如編制預(yù)算、安排進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量控制和制定類(lèi)似的決策時(shí)，通常借助于定量方法?？键c(diǎn)四理解組織的行為組織行為是指人們?cè)诠ぷ髦械男袨椤?(1)早期的貢獻(xiàn)代表人物：羅伯特·歐文、雨果·芒斯特伯格、瑪麗·福萊特和切斯特·巴納德等。共同信念：人是組織中最重要的資產(chǎn)，應(yīng)該對(duì)人進(jìn)行適當(dāng)管理。他們的思想提供了管理實(shí)踐的基礎(chǔ)，這些實(shí)踐包括雇員的甄選程序、雇員的激勵(lì)計(jì)劃、雇員的工221作團(tuán)隊(duì)，以及組織與外部環(huán)境關(guān)系的管理技術(shù)。這些早期的倡導(dǎo)者的絕大多數(shù)重要思想可以概括成圖表2－4組織行為的早期貢獻(xiàn) (3)霍桑研究霍桑研究是20世紀(jì)20~30年代初期在美國(guó)西方電器公司的霍桑工廠進(jìn)行的有關(guān)職工行為的一系列實(shí)驗(yàn)。試驗(yàn)的本來(lái)目的是要研究企業(yè)物質(zhì)條件與工人勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的關(guān)系，但試驗(yàn)的結(jié)果卻出人意料，促使了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的產(chǎn)生和行為科學(xué)的創(chuàng)建。霍桑研究的結(jié)論：行為和情緒是密切相關(guān)的，小組對(duì)于個(gè)人的行為有重要的影響，小組的標(biāo)準(zhǔn)是由單個(gè)工人的產(chǎn)出確定的，金錢(qián)在決定小組的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)上比起小組的情緒和工作保障來(lái)說(shuō)是相對(duì)次要的因素。這一結(jié)論導(dǎo)致了在組織管理方面對(duì)人的行為因素的新的強(qiáng)調(diào)?？键c(diǎn)五管理的系統(tǒng)觀點(diǎn)系統(tǒng)是一組相互關(guān)聯(lián)和相互依賴(lài)的組成部分，它們共同構(gòu)成了一個(gè)統(tǒng)一的整體。存在兩種基本系統(tǒng)，即封閉系統(tǒng)和開(kāi)放系統(tǒng)。封閉系統(tǒng)不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響；開(kāi)放系統(tǒng)動(dòng)態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。貢獻(xiàn)： (1)系統(tǒng)研究人員將組織看作由相互依賴(lài)的因素(包括個(gè)體、群體、態(tài)度、動(dòng)機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、地位和職權(quán))所組成的系統(tǒng)。管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各部分的活動(dòng)，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 (2)管理工作的系統(tǒng)觀點(diǎn)意味著決策和行動(dòng)。在組織的某一個(gè)部分所采取的決策和行動(dòng)會(huì)影響組織的其他部分，反之亦然。222 (3)管理者的職責(zé)是要認(rèn)識(shí)和理解外部各種因素的影響?？键c(diǎn)六管理的權(quán)變理論管理的權(quán)變理論(又稱(chēng)情境方式)認(rèn)為，不同組織面對(duì)的情景不同，可能要求不同的管理方式。圖表2－5描述了四種普遍的權(quán)變變量。權(quán)變理論的主要價(jià)值在于，它強(qiáng)調(diào)了不存在簡(jiǎn)單的和普遍適用的管理原則。組織規(guī)模隨著規(guī)模的增長(zhǎng)，需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題數(shù)量也相應(yīng)增長(zhǎng)任務(wù)技術(shù)的例行程度組織通過(guò)技術(shù)達(dá)到其目的，即組織從事將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)。例行的技術(shù)所要求的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和控制系統(tǒng)與客戶(hù)化的、非例行的技術(shù)所要求的不同環(huán)境的不確定性由于經(jīng)濟(jì)變化引起的不確定性影響著管理過(guò)程，那些在穩(wěn)定的和可預(yù)見(jiàn)的環(huán)境中有效的方法，對(duì)于快速變化的和不可預(yù)見(jiàn)的環(huán)境來(lái)說(shuō)可能不適用個(gè)體差異個(gè)體在成長(zhǎng)的愿望、自主性、對(duì)模糊的承受力，以及期望方面存在明顯差異。這些差異對(duì)管理者選擇激勵(lì)方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和職位設(shè)計(jì)有重要影響。圖表2－5普遍的權(quán)變變量考點(diǎn)七管理學(xué)發(fā)展的趨勢(shì)和問(wèn)題管理不再局限于某個(gè)國(guó)家的邊界。全球化意味著可以與來(lái)自不同文化的人一起工作，要處理反資本主義情緒，可以將工作轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力廉價(jià)的國(guó)家。全球化具有爭(zhēng)議性。各種規(guī)模、各種類(lèi)型組織中的管理者在世界范圍內(nèi)都面臨全球市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)。管理者需要處理與出現(xiàn)的道德困境相關(guān)的錯(cuò)綜復(fù)雜的和不確定的事物。處理道德困境的過(guò)程包括： (1)確保了解所面臨的道德困境是什么，亟須解決的關(guān)鍵問(wèn)題是什么； (2)識(shí)別出會(huì)受到?jīng)Q策影響的利益相關(guān)群體； (3)識(shí)別影響決策的重要因素，包括個(gè)人因素、組織因素和外部可能的因素； (4)開(kāi)發(fā)并評(píng)估可能的行動(dòng)方案； (5)制定決策并付諸行動(dòng)。勞動(dòng)力多元化即員工隊(duì)伍在性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)，即怎么處理不同的生活方式、家庭需求和工作方式，使組織更適合多元化的員工群體。多元化是一種資產(chǎn)，能帶來(lái)更寬廣的視野和解決問(wèn)題的多種技能，還能幫助組織更好地了解具有多樣性的顧客。223 (1)對(duì)機(jī)會(huì)的追求。創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢(shì)和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢(shì)和變化； (2)創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換盒引入新產(chǎn)品、新服務(wù)或者做生意的新方式。 (3)增長(zhǎng)。創(chuàng)業(yè)者追求增長(zhǎng)，他們不滿足于停留在小規(guī)模或現(xiàn)有規(guī)模上，創(chuàng)業(yè)者希望他的企業(yè)能夠盡可能成長(zhǎng)，員工能拼命工作。5．在電子企業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行管理電子企業(yè)(e－business)描述了一個(gè)組織通過(guò)電子連接與它的關(guān)鍵利益相關(guān)群體開(kāi)展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。電子企業(yè)包括電子商務(wù)，電子商務(wù)實(shí)質(zhì)上就是電子企業(yè)的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域。電子企業(yè)進(jìn)入的三個(gè)領(lǐng)域； (1)電子企業(yè)增強(qiáng)型組織。即傳統(tǒng)組織中建立電子企業(yè)單元； (2)電子企業(yè)使能型組織。即在傳統(tǒng)組織中應(yīng)用電子企業(yè)工具； (3)完全的電子企業(yè)組織。即組織的全部工作流程圍繞企業(yè)模型運(yùn)轉(zhuǎn)。學(xué)習(xí)型組織 (1)學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力，圖表2－6區(qū)分了傳統(tǒng)組織與學(xué)習(xí)型組織的差異。傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)型組織對(duì)變革的態(tài)度只要事情還能運(yùn)轉(zhuǎn)，就不要改變它如果不能改變它，則運(yùn)轉(zhuǎn)不了多久對(duì)新思想的態(tài)度如果不能付諸實(shí)踐，就不要理它如果一再為實(shí)踐所證明，就算不上什么新思想誰(shuí)對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)研發(fā)部門(mén)組織中的每一個(gè)人主要的擔(dān)心犯錯(cuò)誤競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品服務(wù)學(xué)習(xí)能力、知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能管理者的職責(zé)控制其他人推動(dòng)和支持其他人 (2)管理者的一個(gè)主要責(zé)任就是培育學(xué)習(xí)的環(huán)境，已建立整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力，包括從組織的最底層到組織的最高層和組織的所有領(lǐng)域。 (3)管理者必須仔細(xì)地管理知識(shí)的基礎(chǔ)。知識(shí)管理包括培育一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識(shí)并與其他組織成員共享，已取得更好的績(jī)效。質(zhì)量管理是一種管理哲學(xué)，它受到不斷改進(jìn)和響應(yīng)顧客需求與期望的驅(qū)動(dòng)(見(jiàn)圖表2－7)。質(zhì)量管理的目標(biāo)是建立組織對(duì)持續(xù)改進(jìn)工作過(guò)程的承諾。224質(zhì)量管理超越了早期管理理論的視野，該理論認(rèn)為低成本是提高生產(chǎn)率的唯一途徑。高度關(guān)注顧客這里顧客的含義不僅包括購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的外部個(gè)人或機(jī)構(gòu)，還包括企業(yè)內(nèi)部相互提供服務(wù)的部門(mén)堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理是一種永不滿足的承諾。即使已經(jīng)是“非常好了”還不夠，質(zhì)量總還能改進(jìn)關(guān)注過(guò)程產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的不斷改變要求關(guān)注工作過(guò)程改進(jìn)組織各項(xiàng)工作的質(zhì)量質(zhì)量管理采用廣泛的質(zhì)量定義，它不僅設(shè)計(jì)最終產(chǎn)品的質(zhì)量，而且涉及企業(yè)如何進(jìn)行產(chǎn)品運(yùn)輸，如何對(duì)顧客抱怨做出迅速回應(yīng)精確測(cè)量質(zhì)量管理采用統(tǒng)計(jì)技術(shù)度量組織運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)關(guān)鍵變量，并與標(biāo)準(zhǔn)或業(yè)界最佳基準(zhǔn)進(jìn)行比較向雇員授權(quán)質(zhì)量管理涉及一線工人參與改進(jìn)過(guò)程，團(tuán)隊(duì)作為授權(quán)的載體以及發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的有效地組織形式被廣泛采用圖表2－7什么是質(zhì)量管理【典型例題】 [選擇題]1．在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)的是()。(北交大2009年考研)2．科學(xué)管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗(yàn)走向理論的標(biāo)志，下面哪個(gè)選項(xiàng)不屬于科學(xué)管理對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)？()(西安交大2008年考研)D．作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)【解析】科學(xué)管理對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)主要有：工作定額原理(規(guī)定合理的日工作量)；挑選頭等【解析】法約爾關(guān)于管理過(guò)程和管理組織理論的開(kāi)創(chuàng)性研究，其中特別是關(guān)于管理職能的劃分以及管理原則的描述，對(duì)后來(lái)的管理理論研究具有非常深遠(yuǎn)的影響，因此被稱(chēng)為“管理過(guò)程之父”。4．全面質(zhì)量管理(TQM)的目標(biāo)是()。(中山大學(xué)2009年考研)A挑選出質(zhì)量有瑕疵的產(chǎn)品B．在企業(yè)中杜絕生產(chǎn)不合格產(chǎn)品的行為C持續(xù)改進(jìn)的承諾225D．用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法來(lái)控制產(chǎn)品生產(chǎn)的全過(guò)程【解析】全面質(zhì)量管理是以質(zhì)量為中心，全體職工以及有關(guān)部門(mén)積極參與，把專(zhuān)業(yè)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管及社會(huì)受益，從而使組織獲得長(zhǎng)期成功和發(fā)展。其目標(biāo)是。 [簡(jiǎn)答題]1．比較科學(xué)管理理論與一般管理理論，如何看待他們的貢獻(xiàn)與不足？(中南財(cái)大2008年考研)參考答案：科學(xué)管理理論與一般管理理論都屬于古典管理理論。 (1)科學(xué)管理理論的主要代表人物是美國(guó)管理學(xué)者弗雷德里克·泰羅。泰羅在20世紀(jì)初從作業(yè)管理和組織管理兩方面對(duì)管理問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)深入的研究，其主要觀點(diǎn)就是極力主張將管理建立在科學(xué)基礎(chǔ)上，用各種標(biāo)準(zhǔn)和制度取代傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，目的是提高生產(chǎn)效率和管理工作效率。科學(xué)管理理論改變了管理的發(fā)展歷史，它的出現(xiàn)標(biāo)志著管理科學(xué)的形成。 (2)一般管理理論的主要代表人物是法國(guó)管理學(xué)者亨利·法約爾。法約爾跳出了泰羅將管理研究的范圍局限在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的狹小領(lǐng)域，從組織高層的角度研究管理的一般原理和原則，提出了管理具有計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的5大職能和14條管理原則，在更高的組織層次上彌補(bǔ)了科學(xué)管理理論的不足，使管理理論更加系統(tǒng)化。 (3)科學(xué)管理理論和一般管理理論都是古典的管理理論，它們不僅都對(duì)管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響，是現(xiàn)代管理學(xué)理論的基石，還對(duì)企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步做出了不可磨滅的功勛。 (4)科學(xué)管理理論與一般管理理論的不足：①研究的范圍比較小，內(nèi)容比較窄，側(cè)重于生產(chǎn)作業(yè)管理；②對(duì)人性假設(shè)存在局限性，它們以經(jīng)濟(jì)人作為理論基礎(chǔ)，限制了其高度和視野。③忽視了環(huán)境因素對(duì)企業(yè)組織的影響?！颈菊滦〗Y(jié)】本章主要講述了管理的歷史背景和管理學(xué)理論的發(fā)展歷史，以泰羅為代表的科學(xué)管理和以法約爾、韋伯為代表的一般管理理論是古典管理學(xué)的重要核心內(nèi)容，他們以經(jīng)濟(jì)人為假設(shè)前提。組織行為理論的發(fā)展，改變了人性假設(shè)前提，提出社會(huì)人的假設(shè)前提，是對(duì)管理學(xué)理論發(fā)展的重要改變。系統(tǒng)理論、權(quán)變理論的出現(xiàn)大大拓展了管理學(xué)研究對(duì)象的外部邊界，開(kāi)始重視組織與環(huán)境的互動(dòng)與協(xié)調(diào)。知識(shí)管理和學(xué)習(xí)型組織是適應(yīng)知識(shí)社會(huì)和信息社會(huì)的新型組織管理方式。質(zhì)量管理可以提升企業(yè)的盈利能力，并幫助企業(yè)獲取長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。226第II篇組織文化與管理道德第三章組織文化與環(huán)境：約束力量【考情分析】本章主要研究組織文化與組織環(huán)境對(duì)管理者的約束，在考研中常以名詞解釋、簡(jiǎn)答題、論述題和案例題等形式出現(xiàn)，常結(jié)合文化沖突、組織變革等內(nèi)容，考核考生的對(duì)問(wèn)題的分析能力和對(duì)知識(shí)的綜合運(yùn)用能力。分值在10－20分左右。【章節(jié)概述】1．1管理者是萬(wàn)能的還是象征性的(一般考點(diǎn))1．2組織文化(重要考點(diǎn))1．3當(dāng)今管理者面臨的組織文化問(wèn)題(重要考點(diǎn))1．4環(huán)境(重要考點(diǎn))【學(xué)習(xí)目的】1．了解管理者的能力對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響及面臨的約束力量。2．熟記重點(diǎn)常用的與組織文化、組織環(huán)境相關(guān)的概念。3．理解強(qiáng)文化與弱文化的區(qū)別及對(duì)組織的影響作用。4．理解什么是創(chuàng)新的文化和回應(yīng)顧客的文化。5．了解組織所面臨的外部環(huán)境。6．理解環(huán)境對(duì)管理者的影響。227【理論體系】1．管理者萬(wàn)能論：管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任。(的〈響結(jié)果的能力受外部因素的制約和約束。((一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對(duì)組織的績(jī)效施加重大影響。228(外部環(huán)境：是指能夠?qū)M織績(jī)效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)。(【考點(diǎn)精講】考點(diǎn)一管理者：萬(wàn)能的還是象征性的這種觀念在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。管理萬(wàn)能論并不僅僅局限于商業(yè)組織。管理象征論認(rèn)為，管理者對(duì)組織成敗的影響是有限的，管理者影響結(jié)果的能力受外部因素的制約和約束。一個(gè)組織的成效受管理當(dāng)局無(wú)法控制的因素影響，這些因素包括經(jīng)濟(jì)、顧客、政府政策、競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)、行業(yè)環(huán)境、專(zhuān)利技術(shù)監(jiān)管以及前任管理者的決策。管理象征論建立的基礎(chǔ)是“管理者象征著控制和影響”。即管理者可以通過(guò)對(duì)隨機(jī)性、混淆性和模糊性中的內(nèi)在含義作出判斷，或者進(jìn)行創(chuàng)新和修改，來(lái)進(jìn)行控制和影響。然而，在組織成功與失敗中，管理者所起的實(shí)際作用是很小的。的綜合圖表3－1描述了在組織文化和環(huán)境的雙重約束力量下運(yùn)作的管理者。圖表3－1管理的自由決定權(quán)參數(shù)229考點(diǎn)二組織文化 (1)組織文化組織文化是指組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價(jià)值觀和慣例會(huì)隨著時(shí)間演變，在很大程度上決定了員工對(duì)組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們?cè)诮M織中的行為方式。 (2)文化定義的三個(gè)含義①文化是一種感知。個(gè)人基于在組織中所見(jiàn)、所聞、所經(jīng)歷的一切來(lái)感受組織的文化；③組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)。它與成員如何看待組織有關(guān)，而無(wú)論他們是否喜歡其組織。它是描述而不是評(píng)價(jià)。 (4)組織文化的七個(gè)維度如圖表3－2所示，可以用七個(gè)維度準(zhǔn)確地表述組織文化的精髓。每一個(gè)特征都是由低到高連續(xù)發(fā)展的。在許多組織中，其中的一個(gè)文化維度通常會(huì)高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。 (1)強(qiáng)文化強(qiáng)文化是指強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀的文化，比弱文化對(duì)雇員的影響更大。雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大、文化就越強(qiáng)。 (2)強(qiáng)弱組織文化的對(duì)比一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的330強(qiáng)烈程度。圖表3－3比較了強(qiáng)弱兩種組織文化。強(qiáng)文化弱文化價(jià)值觀廣泛共享價(jià)值觀局限于少數(shù)人—通常是高層管理者么是重要的”，價(jià)值觀傳遞的信息是一致的關(guān)于“什么是重要的”，價(jià)值觀傳遞的信息是相互抵觸的多數(shù)員工能講述關(guān)于公司歷史或英雄的故事員工對(duì)公司歷史或英雄知之甚少員工強(qiáng)烈認(rèn)同價(jià)值觀員工不太認(rèn)同價(jià)值觀共有價(jià)值觀與行為之間存在密切聯(lián)系共有價(jià)值觀與行為之間沒(méi)有多大聯(lián)系3－3強(qiáng)弱組織文化的對(duì)比 (3)強(qiáng)文化對(duì)組織的影響①?gòu)?qiáng)文化對(duì)組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對(duì)組織的承諾更多一些；②強(qiáng)文化與組織績(jī)效緊密關(guān)聯(lián)。但也可能會(huì)妨礙員工進(jìn)行新的嘗試，特別是在快速變革時(shí)期。 (5)強(qiáng)文化對(duì)管理者管理方式的啟示。組織現(xiàn)行的習(xí)慣、傳統(tǒng)以及通常的做事方式，在很大程度上歸因于組織過(guò)去的行為以及這些努力所取得的成功程度。組織文化的最初來(lái)源通常反映了組織創(chuàng)始人的愿景或使命。 (1)維系組織文化的方法①組織慣例的維持。②高層管理者的行為。高層管理者的行為對(duì)組織文化有重大影響。如果高層管理者的行為是對(duì)組織發(fā)展有利的，它就會(huì)產(chǎn)生正面的影響，帶來(lái)組織凝聚力的增強(qiáng)。反之亦然。③社會(huì)化。組織必須幫助員工通過(guò)社會(huì)化過(guò)程來(lái)適應(yīng)組織的文化。社會(huì)化幫助新員工學(xué)習(xí)組織的做事方式，使不熟悉組織文化的新員工摧毀正確信念和習(xí)慣的可能性降至最低。 (2)組織文化的建立與維系過(guò)程于創(chuàng)建者的經(jīng)營(yíng)理念。反過(guò)來(lái)，圖表3－4組織文化是怎樣形成的331文化可以通過(guò)多種途徑傳遞給員工，其中最為重要的是故事、儀式、信條和語(yǔ)言。 (1)故事組織的“故事”通常講述重大的事件或重要的人物，如組織的創(chuàng)始人、打破慣例、對(duì)歷史錯(cuò)誤的反思等。組織的故事已過(guò)去作為現(xiàn)在的支點(diǎn)，為公司當(dāng)前的管理提供合理合法的解釋?zhuān)⑴e例說(shuō)明對(duì)于組織來(lái)說(shuō)什么是重要的。 (2)儀式公司儀式是一組重復(fù)性的活動(dòng)，由這些活動(dòng)表述和灌輸公司的價(jià)值觀：什么目標(biāo)是最重要的？什么人重如泰山？而什么人輕如鴻毛？ (3)有形信條組織設(shè)施的布局、員工的穿著、提供給高層的轎車(chē)，以及公司提供的機(jī)票類(lèi)型都是有形信條的例子。有形信條傳遞給雇員這樣的信息：誰(shuí)是重要人物，高層管理人員要求平等的程度，以及怎樣的行。 (4)語(yǔ)言許多組織和組織中的單位使用語(yǔ)言來(lái)標(biāo)識(shí)一種文化中的成員。通過(guò)學(xué)習(xí)這種語(yǔ)言，組織成員證明他們接受了這種文化，并愿意幫助維護(hù)它。隨著時(shí)間的推移，組織常常會(huì)設(shè)計(jì)出獨(dú)一無(wú)二的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述其設(shè)備、關(guān)鍵人物、供應(yīng)商、顧客，或與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的產(chǎn)品。這些語(yǔ)言會(huì)成為團(tuán)結(jié)某個(gè)文化中的成員的紐帶。文化影響了雇員的工作方式以及管理者計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的方式。如圖表3－5所示，管理者的決策受到他所處的文化的影響。一個(gè)組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)制約一個(gè)管理者涉及所有管理智能的決策選擇。計(jì)劃計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度計(jì)劃應(yīng)由個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)制定管理者參與環(huán)境掃描的程度組織雇員在工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度任務(wù)應(yīng)由個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)完成部門(mén)經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度領(lǐng)導(dǎo)管理者關(guān)心雇員日益增長(zhǎng)的工作滿意度的程度哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜是否所有的分歧(甚至是建設(shè)性的分歧)都應(yīng)當(dāng)消除控制是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人預(yù)算超支將會(huì)產(chǎn)生什么反響圖表3－5受文化影響的管理決策332考點(diǎn)三當(dāng)今管理者面臨的組織文化問(wèn)題 (1)文化的內(nèi)容和力度會(huì)影響到一個(gè)組織的道德氛圍及其成員的道德行為。①?gòu)?qiáng)組織文化比弱組織文化對(duì)員工的影響更大。如果文化是強(qiáng)勢(shì)的，而且支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)對(duì)員工的行為有著強(qiáng)大的正面影響。②風(fēng)險(xiǎn)容忍度高、中低水平的進(jìn)取心以及在看重結(jié)果的同時(shí)也重視手段的組織文化，最可能塑造高道德標(biāo)準(zhǔn)。 (2)為了創(chuàng)建更為道德的組織文化，管理層可以考慮以下建議：①成為一個(gè)有形的角色榜樣；②表達(dá)道德期望；③進(jìn)行道德培訓(xùn)；④明確的獎(jiǎng)勵(lì)道德活動(dòng)與懲罰非道德活動(dòng)；瑞典學(xué)者戈蘭·?？送郀栒J(rèn)為，創(chuàng)新的文化具有如下特點(diǎn)： (1)挑戰(zhàn)與參與。員工對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)和組織成功的參與度、積極性和貢獻(xiàn)； (2)自由。員工能獨(dú)立限定工作、行使自由決定權(quán)和在日常工作中采取行動(dòng)的程度； (3)信任和開(kāi)發(fā)。員工之間互相支持、互相尊重的程度； (4)計(jì)劃時(shí)間。行動(dòng)之前制定詳細(xì)的計(jì)劃所需的時(shí)間； (5)幽默。工作場(chǎng)所中的自發(fā)性、樂(lè)趣和舒適的程度； (6)沖突解決。與個(gè)人利益相比，從組織利益出發(fā)制定決策和解決問(wèn)題的程度； (7)討論。允許員工表達(dá)意見(jiàn)、提出參考意見(jiàn)的程度； (8)冒險(xiǎn)。管理者容忍不確定性和模糊性的程度，員工是否會(huì)因?yàn)槊半U(xiǎn)而得到獎(jiǎng)賞。 (1)回應(yīng)顧客的文化的六大特征①員工本身的類(lèi)型。成功的服務(wù)型組織會(huì)雇用那些隨和而友好的員工；②低正規(guī)化。從事顧客服務(wù)的員工需要有自由的空間，從而使他們能夠滿足顧客對(duì)服務(wù)的不斷變化的需求。③授權(quán)的廣泛使用。被授權(quán)的員工擁有決策的自主權(quán)，有權(quán)為顧客滿意而做各種必要的工作；④良好的傾聽(tīng)技能。在回應(yīng)顧客的文化中的員工，能夠傾聽(tīng)并理解顧客傳遞的信息。⑥在回應(yīng)顧客的文化中，員工盡職盡責(zé)以滿足顧客的需要。 (2)如何創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化333①聘用那些服務(wù)導(dǎo)向的員工，這些員工的人格特點(diǎn)和態(tài)度與顧客服務(wù)導(dǎo)向一致；②通過(guò)關(guān)注改進(jìn)有關(guān)產(chǎn)品的知識(shí)、積極傾聽(tīng)、表現(xiàn)出耐心，對(duì)顧客服務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)；③所有涉及服務(wù)工作的新員工，都應(yīng)該進(jìn)行社會(huì)化以接受組織的目標(biāo)與價(jià)值觀；④設(shè)計(jì)顧客服務(wù)的工作，使員工擁有滿足顧客必要的充分的控制權(quán)；⑤給員工授權(quán)從而使他們有自主權(quán)做出與工作相關(guān)活動(dòng)的日常決策；⑥作為領(lǐng)導(dǎo)者，要表達(dá)一種關(guān)注顧客的愿景，通過(guò)以身作則來(lái)表明對(duì)顧客的承諾。 (1)工作場(chǎng)所精神境界，是指組織價(jià)值觀通過(guò)社會(huì)背景下有意義的工作來(lái)滿足組織及員工需要的一種文化。具有精神境界文化的組織認(rèn)識(shí)到，既有思想又有靈魂的人，會(huì)尋求工作中的意義和目標(biāo)，希望與他人建立聯(lián)系，并成為整個(gè)社會(huì)的一員。 (2)精神境界組織的五個(gè)文化特點(diǎn)①意義明確的目的。精神境界組織圍繞著一個(gè)有意義的目的塑造它們的文化。利潤(rùn)可能很重要，但并不是組織中的主要價(jià)值觀。②關(guān)注個(gè)體發(fā)展。精神境界組織認(rèn)識(shí)到人的意義和價(jià)值。它們提供的不僅僅是工作，它們努力建設(shè)的是一種員工可能繼續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的文化。③信任與開(kāi)放。精神境界組織以相互信任、誠(chéng)實(shí)和開(kāi)放為特點(diǎn)。管理者不怕承認(rèn)錯(cuò)誤，而且他們更可能直接接觸員工、顧客和供應(yīng)商。④給員工授權(quán)。高度信任的氛圍與促進(jìn)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的渴望結(jié)合起來(lái)，會(huì)導(dǎo)致管理層授權(quán)員工去做與其工作最相關(guān)的決策。管理者對(duì)于授權(quán)給員工個(gè)體和工作團(tuán)隊(duì)感到自然，并相信他們做出周全的決策。⑤容忍員工表達(dá)自己。精神境界組織并不壓抑員工的情緒，它們讓員工成為“他們自己”—即真實(shí)地表達(dá)自己的內(nèi)心感受，而不必感到內(nèi)疚或擔(dān)心被責(zé)罵。 (3)對(duì)強(qiáng)調(diào)工作場(chǎng)所精神境界的批評(píng)①合法性。即組織是否有權(quán)對(duì)它們的員工實(shí)施精神境界的影響；②經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。精神境界與利潤(rùn)能否兼容?？键c(diǎn)四環(huán)境外部環(huán)境是指能夠?qū)M織績(jī)效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)。外部環(huán)境由兩個(gè)要素組成，即334 (1)具體環(huán)境集體環(huán)境包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)際組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。其構(gòu)成要素主要包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和公眾壓力集團(tuán)。具體環(huán)境對(duì)每一個(gè)組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。 (2)一般環(huán)境一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治／法律條件、社會(huì)文化條件、人口條件、技術(shù)收入、家庭構(gòu)成等。與具體環(huán)境相比，這些領(lǐng)域的變化對(duì)組織的影響通常要小一些，但是管理者在計(jì) (1)評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性①環(huán)境的不確定性的兩個(gè)維度a．變化程度。指不可預(yù)測(cè)的變化。如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動(dòng)，就稱(chēng)之為動(dòng)態(tài)環(huán)境；如果變化很小，則稱(chēng)之為穩(wěn)態(tài)環(huán)境。b．復(fù)雜性程度。指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。一個(gè)組織打交道的競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、供應(yīng)商，以及政府機(jī)構(gòu)越少，組織環(huán)境中的復(fù)雜性就越小，不確定性因而就越小。復(fù)雜性還可以根據(jù)一個(gè)組織需要掌握的有關(guān)自身環(huán)境的知識(shí)來(lái)衡量。②環(huán)境不確定性矩陣模型如圖表3－7所示，每個(gè)單元代表了變化程度和復(fù)雜程度的不同交點(diǎn)。單元1(穩(wěn)定簡(jiǎn)單的環(huán)境)代表了不確定性水平最低的環(huán)境，其管理者對(duì)組織成果的影響力最大；單元4(動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境)的不確定性水平最高，其管理者的影響最小。環(huán)境不確定性矩陣 (2)利益相關(guān)群體關(guān)系管理335利益相關(guān)群體是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反之，這些群體也可能影響組織。如圖表3－8所示。3－8組織的利益相關(guān)群體②管理利益相關(guān)群體的重要性b．外部群體是投入的輸入端和產(chǎn)出的輸出端，管理者在決策和行動(dòng)時(shí)，應(yīng)考慮他們的利益。這是應(yīng)該做的正確的事。③管理外部利益相關(guān)群體的四個(gè)步驟a．確定誰(shuí)是組織的利益相關(guān)群體；b．確定這些利益相關(guān)群體可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么；c．明確每一個(gè)利益相關(guān)群體對(duì)于組織決策和行動(dòng)的關(guān)鍵性。即管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制時(shí)，考慮該利益相關(guān)群體的利益具有何種程度的關(guān)鍵意義；d．決定通過(guò)什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系。這一決策取決于外部利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。利益相關(guān)群體越關(guān)鍵，環(huán)境越不確定，管理者越是需要依賴(lài)與利益相關(guān)群體建立明確的伙伴關(guān)系?！镜湫屠}】 [名詞解釋]參考答案：組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。其任務(wù)是努力創(chuàng)造這些共同的價(jià)值觀念體系、共同的行為準(zhǔn)則。其特征包括：①組織文化的核心是組織價(jià)值觀；②組織文化的中心是以人為主體的文化；336③組織文化的管理方式是以軟性管理為主；④組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。 [簡(jiǎn)答題]相關(guān)試題：組織文化的功能對(duì)組織文化的形成機(jī)制有怎樣的影響？(東北財(cái)大2007年考研)參考答案(要點(diǎn))：組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化的功能主要包括： (1)自我凝聚功能。培養(yǎng)員工的認(rèn)同感與歸屬感。 (2)自我改造功能。改變舊有價(jià)值觀，建立新的價(jià)值觀。 (4)自我完善功能。組織文化會(huì)隨時(shí)間的發(fā)展而不斷自我更新和優(yōu)化，通過(guò)自身的良性循環(huán)，不斷推動(dòng)組織本身的上升發(fā)展，同樣，組織的進(jìn)步也會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)組織文化的完善和升華。 (5)自我延續(xù)功能。組織文化需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的組織實(shí)踐、領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)和精心培育。 (6)激勵(lì)功能。組織文化的激勵(lì)著眼于整體的文化建設(shè)和人的不斷完善，應(yīng)將之提升到人創(chuàng)造文化、文化塑造人的因果循環(huán)的高度來(lái)看待。 (7)輻射功能。大型企業(yè)的組織文化發(fā)展到一定程度，會(huì)不可避免地對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。2．當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)面臨的外部環(huán)境正急劇變化，許多企業(yè)由于無(wú)法適應(yīng)外部環(huán)境的變化而紛紛倒閉破產(chǎn)。請(qǐng)以空調(diào)企業(yè)為例，結(jié)合當(dāng)前實(shí)際情況，從具體環(huán)境和一般環(huán)境兩個(gè)方面進(jìn)行外部環(huán)境分析。(中山大學(xué)2009年考研)參考答案： (1)相關(guān)概念①具體環(huán)境：包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。其構(gòu)成要素主要包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和公眾壓力集團(tuán)。具體環(huán)境對(duì)每一個(gè)組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。術(shù)條件和全球條件。其中，人口條件包括人口剛性特征的發(fā)展趨勢(shì)，如性別、年齡、教育程度、地理位置、收入、家庭構(gòu)成等。與具體環(huán)境相比，這些領(lǐng)域的變化對(duì)組織的影響通常要小一些，但是管理者在 (2)具體分析①具體環(huán)境3737②一般環(huán)境 [論述題]什么是利益相關(guān)群體？如何管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系？(中山大學(xué)2012年考研)相關(guān)試題：簡(jiǎn)述管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系的步驟。(中國(guó)傳媒大學(xué)2012年考研)參考答案： (1)對(duì)“利益相關(guān)群體”的理解①利益相關(guān)群體是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反之，這些群體也可能影響組織。②管理相關(guān)利益群體的重要性：a．可以帶來(lái)其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測(cè)性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)群體信任度的提高和更強(qiáng)的組織柔性，從而減少變化所帶來(lái)的沖擊。業(yè)績(jī)良好的公司管理者在制定決策時(shí)，往往考慮所有重要的利益相關(guān)群體的利益。b．應(yīng)該做的正確的事。即組織依賴(lài)這些外部群體作為投入(資源)的輸入端，并作為輸出(產(chǎn)品和服務(wù))的輸出端，而管理者在決策和行動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益。 (2)企業(yè)管理外部利益相關(guān)者群體關(guān)系，應(yīng)按以下四個(gè)步驟進(jìn)行(要點(diǎn))：①確定誰(shuí)是組織的利益相關(guān)群體。②確定這些利益相關(guān)群體可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么。③確定每一個(gè)利益相關(guān)群體對(duì)于組織決策和行動(dòng)來(lái)說(shuō)的關(guān)鍵程度。④決定通過(guò)什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系。【本章小結(jié)】本章主要講述了組織文化和組織環(huán)境對(duì)管理者和組織的影響力。組織文化主要講述了組織文化的七個(gè)維度、兩種分類(lèi)，以及組織文化的形成、持續(xù)、傳遞途徑和對(duì)管理者的影響。根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)影響的直接和間接程度，又可分為具體環(huán)境和一般環(huán)境。環(huán)境中的利益相關(guān)群體與組織具有密切的相互作用關(guān)系，管理好利益相關(guān)群體對(duì)組織的發(fā)展和績(jī)效有著重要意義。338第四章全球環(huán)境中的管理【考情分析】本章主要講述全球環(huán)境及企業(yè)的全球化經(jīng)營(yíng)。在考研中，出題量不是很大，題型主要以選擇題、簡(jiǎn)答題為主。有時(shí)也會(huì)在案例分析題中涉及到，分值較低?！菊鹿?jié)概述】1．1誰(shuí)是所有者(較少涉及)1．2你持有怎樣的全球觀(次要考點(diǎn))1．4全球化經(jīng)營(yíng)(重要考點(diǎn))1．5在全球環(huán)境中進(jìn)行管理(重要考點(diǎn))【學(xué)習(xí)目的】3．理解并掌握全球化經(jīng)營(yíng)的主要方式。4．理解如何在全球環(huán)境中進(jìn)行管理。5．掌握霍夫斯泰德評(píng)價(jià)民族文化的四個(gè)維度?！纠碚擉w系】民族中心論全球中心論民族中心論全球中心論339((|文化環(huán)境||2．權(quán)力差距全球公司((9．人性導(dǎo)向【考點(diǎn)精講】考點(diǎn)一誰(shuí)是所有者掌握全球環(huán)境變化特征的一個(gè)辦法，就是考察一下某些熟悉的產(chǎn)品和公司的所有權(quán)最初是歸屬哪一個(gè)國(guó)家?？键c(diǎn)二你持有怎樣的全球觀狹隘主義是指僅僅用自己的眼光和觀點(diǎn)來(lái)看世界，是一種自私、狹窄的世界觀。具有狹隘偏見(jiàn)的人認(rèn)識(shí)不到人們具有不同的生活和工作方式，已成為許多在全球環(huán)境中工作的管理者的一大障礙。 (1)民族中心論民族中心論是一種狹隘的觀念，認(rèn)為母國(guó)(公司總部所在國(guó))的工作方式和慣例是最好的。持民族中心論的管理者認(rèn)為，外國(guó)國(guó)民不像本國(guó)國(guó)民那樣具備最優(yōu)經(jīng)營(yíng)決策所必需的技能、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。他們不放心讓外國(guó)雇員掌握關(guān)鍵的決策權(quán)和技術(shù)。 (2)多國(guó)中心論多國(guó)中心論認(rèn)為，東道國(guó)(組織在母國(guó)之外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)家)的管理人員知道經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。持多國(guó)中心論的管理者認(rèn)為，國(guó)外的每一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位都是不同的，也是難以了解的。因而，這些管理者很可能給予這些國(guó)外機(jī)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，并由外國(guó)雇員掌握決策權(quán)。 (3)全球中心論全球中心論的核心是在全世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。持這種觀念的管理者認(rèn)為，在目過(guò)的公司總部和各國(guó)工作機(jī)構(gòu)具有全球觀念是很重要的。根據(jù)全球中心論，應(yīng)不受?chē)?guó)際的限制來(lái)尋找最佳方式和人選，從而實(shí)現(xiàn)用全球觀考慮重大問(wèn)題的決策。圖表4－1總結(jié)了每一種全球觀念的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。民族中心論多國(guó)中心論全球中心論取向母國(guó)取向東道國(guó)取向全球取向優(yōu)點(diǎn)·結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單環(huán)境·熟悉全球事務(wù)的動(dòng)力·控制比較嚴(yán)密·東道國(guó)政府更多的支持·當(dāng)?shù)啬繕?biāo)和全球目標(biāo)的平衡·鼓舞當(dāng)?shù)毓芾碚叩氖繗狻みx用最優(yōu)秀的人才和最佳工作方式，而不受?chē)?guó)籍之限缺點(diǎn)·管理比較無(wú)效·重復(fù)性工作·很難實(shí)現(xiàn)·缺乏靈活性·低效率·管理者必須同時(shí)具備當(dāng)?shù)刂R(shí)和全球知識(shí)·社會(huì)和政治力量的強(qiáng)烈反對(duì)·因過(guò)于關(guān)注當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)而難以維護(hù)全球目標(biāo)考點(diǎn)三理解全球環(huán)境地區(qū)合作聯(lián)盟(SAARC)等。世界貿(mào)易組織(WTO)成立于1995年，由關(guān)貿(mào)總協(xié)定(GATT)發(fā)展而來(lái)，目前是惟一制定國(guó)際間貿(mào)易規(guī)則的全球化組織。其成員包括149個(gè)成員國(guó)和32個(gè)觀察國(guó)(在規(guī)定的時(shí)間范圍之內(nèi)，它們必須申請(qǐng)成為成員國(guó))。它以各種各樣的貿(mào)易協(xié)定為核心，這些協(xié)定由世界上的貿(mào)易國(guó)家協(xié)商達(dá)成并簽署認(rèn)可。WTO的目標(biāo)是幫助企業(yè)(進(jìn)者或出者)開(kāi)展業(yè)務(wù)?？键c(diǎn)四全球化經(jīng)營(yíng) (1)跨國(guó)公司跨國(guó)公司是一個(gè)廣泛的用詞，它用來(lái)描述任一或所有類(lèi)型的在多國(guó)維持經(jīng)營(yíng)的國(guó)際性公司。 (2)多國(guó)公司多國(guó)公司是指把管理權(quán)和決策權(quán)下放給東道國(guó)的跨國(guó)公司。這種類(lèi)型的組織并不是復(fù)制本國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理國(guó)外的運(yùn)營(yíng)單位，而往往是在每個(gè)國(guó)家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來(lái)經(jīng)營(yíng)，并且根據(jù)該國(guó)獨(dú)有的特征指定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。這一類(lèi)型的全球組織反映了多國(guó)中心論。 (3)全球公司全球公司是指把管理權(quán)和其他決策權(quán)都集中在母國(guó)公司中的跨國(guó)公司。這些公司把世界市場(chǎng)看做一個(gè)整體，它們關(guān)注的是如何實(shí)現(xiàn)全球化的效率。 (4)跨國(guó)或無(wú)邊界組織跨國(guó)或無(wú)邊界組織是指通過(guò)消除那些產(chǎn)生人為地理界限的結(jié)構(gòu)劃分來(lái)走向全球化的組織。無(wú)邊界組 (5)初始全球化組織初始全球化組織是指那些從一開(kāi)始就選擇實(shí)行全球化的企業(yè)。這些公司(又稱(chēng)新的全球企業(yè))調(diào)撥主要資源(材料、人員、資金)在多國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，它們可能在國(guó)際商務(wù)中繼續(xù)發(fā)揮更重要的作用。圖表4－2組織如何走向全球化4242 (1)全球外購(gòu)在全球化的初始階段，管理者采用的是不需要大量資金投入就可以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式。在這一階段，公司可能采取全球外購(gòu)的方式開(kāi)始全球經(jīng)營(yíng)，即從國(guó)外購(gòu)買(mǎi)最廉價(jià)的材料和勞動(dòng)力。 (2)出口和進(jìn)口全球外購(gòu)之后，管理當(dāng)局進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式是將產(chǎn)品出口到其他國(guó)家—即在國(guó)內(nèi)制造產(chǎn)品，并將產(chǎn)品銷(xiāo)往國(guó)外。這是走向全球化的被動(dòng)的第一步。此外，一個(gè)組織最初也可能采用進(jìn)口產(chǎn)品的方式來(lái)走向全球化，即把海外制造的產(chǎn)品銷(xiāo)往國(guó)內(nèi)。出口和進(jìn)口都只是成為全球企業(yè)的萌芽階段，所涉及的投資和風(fēng)險(xiǎn)都是最小的。 (3)許可證經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)在進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段，管理者可以采用許可證經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)這兩種相似的方式。它們都是通過(guò)一次性支付或按銷(xiāo)售提取一定費(fèi)用，從而給予其他組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)。二者的區(qū)別在于：許可證經(jīng)營(yíng)(licensing)主要用于為其他公司生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品的制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營(yíng)(franchising)用于使用其他公司的名牌貨經(jīng)營(yíng)理念的服務(wù)業(yè)組織。 (4)戰(zhàn)略同盟戰(zhàn)略同盟是一個(gè)組織與外國(guó)公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)共享資源和知識(shí)。同盟雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。 (5)合資企業(yè)合資企業(yè)是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個(gè)企業(yè)目標(biāo)，一致同意成立一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立的組織。相對(duì)于公司自己獨(dú)立投資來(lái)說(shuō)，這種伙伴關(guān)系為公司的全球競(jìng)爭(zhēng)提供了一種快速、低成本的方式。 (6)外國(guó)子公司管理當(dāng)局可以通過(guò)建立外國(guó)子公司—自主經(jīng)營(yíng)而又獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處—在國(guó)外直接投資。這一子公司可以按照多國(guó)公司(國(guó)內(nèi)控制)、全球公司(集中控制)的方式進(jìn)行管理。這種形式投入的資源最多，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也最大?？键c(diǎn)五在全球環(huán)境中進(jìn)行管理1．法律—政治環(huán)境法律—政治環(huán)境并非只有不穩(wěn)定或者具有革命性才會(huì)引起管理者的注意，事實(shí)上另一國(guó)家社會(huì)及政治體系與本國(guó)的差異才是最重要的。管理者如想了解其經(jīng)營(yíng)中的約束及存在的機(jī)會(huì)，就需要認(rèn)識(shí)這些差異。 (1)經(jīng)濟(jì)體制。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，資源主要是由私營(yíng)企業(yè)所掌握和控制。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中，經(jīng)濟(jì)決策由中央政府決定。事實(shí)上，沒(méi)有一種經(jīng)濟(jì)是純市場(chǎng)或純計(jì)劃的。 (2)匯率。一個(gè)全球化公司的利潤(rùn)會(huì)受本國(guó)貨幣及其經(jīng)營(yíng)所在國(guó)貨幣的幣值的影響而發(fā)生劇烈的變化。一國(guó)貨幣任意幅度的升值都能影響管理者的決策和公司的利潤(rùn)水平。 (3)通貨膨脹。通貨膨脹意味著產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格持續(xù)上升。同時(shí)，它還會(huì)影響利率、匯率、生活成本和對(duì)國(guó)家政治經(jīng)濟(jì)體制的總體信任。 (4)不同的稅收政策。國(guó)與國(guó)之間的稅收規(guī)則不盡相同。管理者需要了解他們經(jīng)營(yíng)所在國(guó)的各種稅收規(guī)則的實(shí)踐知識(shí)，從而將其公司的全部納稅義務(wù)減至最少。民族文化是指一個(gè)國(guó)家的居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。民族文化對(duì)員工的影響要大于組織文化的影響。4．霍夫斯泰德評(píng)估文化的框架 (1)個(gè)人主義與集體主義個(gè)人主義是個(gè)人傾向于個(gè)人行動(dòng)而不是作為群體成員行動(dòng)的程度。在個(gè)人主義社會(huì)中，人們只關(guān)心自己與直系親屬的利益；集體主義以一種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)為特征。在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人(諸如家庭或一個(gè)組織)在他們有困難是幫助并保護(hù)他們。 (2)權(quán)力差距權(quán)力差距是指衡量社會(huì)接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等程度的尺度。一個(gè)權(quán)力差距大的社會(huì)接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差別，員工對(duì)權(quán)威顯示出極大的尊敬。稱(chēng)號(hào)、頭銜及地位是極其重要的。相反，權(quán)力差距小的社會(huì)盡可能淡化不平等。上級(jí)仍擁有權(quán)威，但員工并不懼怕或敬畏老板。 (3)不確定性規(guī)避不確定性規(guī)避描述的是人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非例行情況的程度。在不確定性規(guī)避程度低的社會(huì)中，人們或多或少都會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)泰然處之。他們相對(duì)來(lái)說(shuō)更能容忍不同于自己的行為和意見(jiàn)，因?yàn)樗麄儾⑽锤惺艿酵{。在不確定性規(guī)避程度高的社會(huì)中，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，并感到高度焦張、高度壓力和進(jìn)取心。 (4)生活的數(shù)量與質(zhì)量有的民族文化強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量，其特征表現(xiàn)為過(guò)分自信以及追求金錢(qián)和物質(zhì)財(cái)富。有的民族文化則強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量，這種文化重視人與人之間的關(guān)系，并表現(xiàn)為對(duì)他人幸福的敏感和關(guān)心。 (5)長(zhǎng)期與短期導(dǎo)向性長(zhǎng)期與短期導(dǎo)向性考察的是一個(gè)國(guó)家對(duì)生活與工作的取向。在長(zhǎng)期導(dǎo)向性文化中，人們期待未來(lái)，重視節(jié)約和持之以恒。而且，在這種文化中，休閑時(shí)間并不是那么重要，人們相信生命中最重要的事件將在未來(lái)發(fā)生。短期導(dǎo)向性重視過(guò)去和現(xiàn)在，強(qiáng)調(diào)尊重傳統(tǒng)和履行社會(huì)義務(wù)。休閑時(shí)間很重要，而且人們相信生命中最重要的事情發(fā)生在過(guò)去或現(xiàn)在。 (1)區(qū)分民族文化的幾個(gè)維度①?zèng)Q斷性。指一個(gè)社會(huì)鼓勵(lì)人們能吃苦耐勞、勇敢面對(duì)、果斷和提高競(jìng)爭(zhēng)力的程度。這實(shí)質(zhì)上就是霍夫斯泰德的生活的數(shù)量為度。②未來(lái)導(dǎo)向。指一個(gè)社會(huì)鼓舞和獎(jiǎng)勵(lì)諸如計(jì)劃、投資未來(lái)和推遲分紅等以未來(lái)為導(dǎo)向的行為的程度。這實(shí)質(zhì)上就是霍夫斯泰德的長(zhǎng)期／短期導(dǎo)向性。③性別差異。指一個(gè)社會(huì)充分重視性別角色差異的程度。性別角色差異可以通過(guò)女性的地位高低和所承擔(dān)的決策責(zé)任的大小來(lái)衡量。④不確定性規(guī)避。與霍夫斯泰德的描述相似，GLOBE團(tuán)隊(duì)把這個(gè)維度定義為一個(gè)社會(huì)依靠社會(huì)規(guī)則和程度減少未來(lái)事件不可預(yù)見(jiàn)性的程度。⑤權(quán)力差距。表示一個(gè)社會(huì)的成員接受權(quán)力分配不平等的程度。⑥個(gè)體主義／集體主義。指為社會(huì)制度鼓勵(lì)個(gè)人融入組織或社會(huì)團(tuán)體的程度。⑦圈內(nèi)集體主義。與關(guān)注社會(huì)制度相比，這個(gè)維度是指一個(gè)社會(huì)的成員以其小團(tuán)體成員而自豪⑧績(jī)效導(dǎo)向。指一個(gè)社會(huì)鼓舞和激勵(lì)群體成員改進(jìn)并取得杰出績(jī)效的程度。⑨人性導(dǎo)向。指一個(gè)社會(huì)鼓舞和激勵(lì)個(gè)人對(duì)他人公平、無(wú)私、寬容、關(guān)愛(ài)和友善的程度。這與霍夫斯泰德的生活與質(zhì)量維度相似。 (2)評(píng)價(jià)：GLOBE研究項(xiàng)目給管理者提供了其他信息，幫助他們識(shí)別和管理文化差異。它知識(shí)拓展了霍夫斯泰德的工作，并沒(méi)有取代他。GLOBE研究項(xiàng)目證明了霍夫斯泰德的五個(gè)維度仍然有效，但它同時(shí)也增添了一些新的文化維度，提供了關(guān)于民族文化特征的新描述。世界正在大力推進(jìn)全球化進(jìn)程，維護(hù)者也稱(chēng)贊全球化所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)利益。但全球化運(yùn)作所必需的開(kāi)放性帶來(lái)了很多挑戰(zhàn)。對(duì)于管理者而言，更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是根深蒂固的強(qiáng)大的文化差異，包管理者要在全球環(huán)境中成功進(jìn)行管理，需要異于常人的敏感度和判斷力，同時(shí)，必須調(diào)整他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和改變領(lǐng)導(dǎo)方式。【典型例題】 [選擇題]AB【解析】霍夫斯泰德的文化評(píng)估框架主要包括：①個(gè)人主義與集體主義； (1)計(jì)劃和控制相互依賴(lài)。沒(méi)有計(jì)劃，控制就成了無(wú)本之木，同時(shí)控制又是計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的保證，沒(méi)有控制，計(jì)劃就等于一紙空談。計(jì)劃越明確、全面和完整，控制工作就越好進(jìn)行，效果也就越好；而控制越準(zhǔn)確、全面和深入，就越能保證計(jì)劃的順利執(zhí)行，并能更多地反饋信息以提高計(jì)劃的質(zhì)量。控制好比是汽車(chē)駕駛員的方向盤(pán)，它把組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)指揮職能與計(jì)劃設(shè)定的目標(biāo)連接在一起，在必要時(shí)，它能隨時(shí)啟動(dòng)新的計(jì)劃方案，使組織運(yùn)行的目標(biāo)更加符合自身的資源條件和適應(yīng)組織環(huán)境的變化。 (2)計(jì)劃為控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)。一般在一個(gè)完整的計(jì)劃程序中選出眾多關(guān)鍵點(diǎn)，把處于關(guān)鍵點(diǎn)的工作預(yù)期成果作為控制標(biāo)準(zhǔn)。但不能完全用計(jì)劃來(lái)代替標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。在一個(gè)組織中，各部門(mén)或單位要對(duì)其成員及全部工作編制計(jì)劃(有砦計(jì)劃可能并未落實(shí)到文字上)，各層次管理者在此基礎(chǔ)上匯總、協(xié)調(diào)，編制出縱向管理計(jì)劃。組織中的計(jì)劃各種各樣，而各種計(jì)劃在詳盡程度和復(fù)雜程度上又各不相同。如果直接用計(jì)劃作為控制標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)全部計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行控制，會(huì)使控制工作因缺乏規(guī)范化而產(chǎn)生混亂，管理者也沒(méi)有那么多的時(shí)間和精力，結(jié)果會(huì)降低控制效果。 (3)一切有效的控制方法首先就是計(jì)劃方法。如預(yù)算、政策、程序和規(guī)則等，選擇控制方法和設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)必須要考慮到計(jì)劃本身的特點(diǎn)。 (4)計(jì)劃工作本身也必須要有一定的控制。如對(duì)計(jì)劃的程序、計(jì)劃的質(zhì)量等實(shí)施控制，控制工作本身也必須要有一定的計(jì)劃，如對(duì)控制的程序、控制的內(nèi)容等，都必須進(jìn)行一定的計(jì)劃。 (5)在實(shí)際管理過(guò)程中，很難區(qū)分出計(jì)劃與控制哪個(gè)是開(kāi)始、哪個(gè)是結(jié)束?？刂瓶梢哉f(shuō)既是一個(gè)管理工作過(guò)程的終結(jié)，又是一個(gè)新的管理工作過(guò)程的開(kāi)始。而且，計(jì)劃與控制工作的內(nèi)容還常常相互交織地聯(lián)系在一·起。本質(zhì)上，管理工作就是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能有機(jī)地聯(lián)系而構(gòu)成的一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。2．在控制過(guò)程中，控制被劃分為事前控制、事中控制和事后控制三個(gè)階段。試以交通安全管理為例，交通管理部門(mén)應(yīng)該怎樣加強(qiáng)交通安全控制以防止交通事故的發(fā)生。(中山大學(xué)2009年研)答：控制是指對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)的監(jiān)視，從而保證各項(xiàng)行動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種顯著偏差的過(guò)程?？刂瓶梢詣澐譃槭虑翱刂?、事中控制和事后控制三個(gè)階段。以交通安全管理為例，分析交通管理部門(mén)應(yīng)該采取下列交通安全控制以防止交通事故的發(fā)生： (1)從事前控制方面來(lái)說(shuō)，交通管理部門(mén)應(yīng)該制定好全面而嚴(yán)格的交通法則，對(duì)于可能出現(xiàn)的交通事故進(jìn)行全面的分析，并且對(duì)于處罰的措施要明確的規(guī)定，通過(guò)嚴(yán)厲的懲罰來(lái)規(guī)范司機(jī)的行為。 (2)從事中控制方面來(lái)說(shuō)，在交通運(yùn)行中，交通管理部門(mén)應(yīng)該認(rèn)真指揮，通過(guò)直接觀察的方式積極疏導(dǎo)各種問(wèn)題存在的隱患，盡最大的能力處理可能發(fā)生交通事故的可能性。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)糾正，雖然在實(shí)際行動(dòng)與管理者作出反應(yīng)之間肯定會(huì)有一段延遲時(shí)間，但這種延遲是非常小的。 (3)從事后控制方面來(lái)說(shuō)，一旦發(fā)生了交通事故，交通管理部門(mén)應(yīng)該及時(shí)處理，并且全面地分析發(fā)生交通事故的原因，對(duì)于違章的行為按照相應(yīng)的規(guī)則制定進(jìn)行嚴(yán)厲的懲罰。如果出現(xiàn)新的交通事故類(lèi)型，應(yīng)給及高度地重視，并且備好案，寫(xiě)進(jìn)相應(yīng)的規(guī)則制定中。另外，做好事后教育與宣傳工作，及212212時(shí)地告誡市民，做好以后的防范工作?！颈菊滦〗Y(jié)】本章主要講述了控制的定義、控制過(guò)程、組織績(jī)效的監(jiān)控等內(nèi)容。其中在控制的定義部分，主要講述了控制的類(lèi)型和控制的重要性；制定衡量標(biāo)準(zhǔn)－比較偏差－采取行動(dòng)是控制過(guò)程的三步驟；在監(jiān)制工具。最后講述了當(dāng)前控制過(guò)程中面臨的問(wèn)題，其中文化差異控制、顧客交互控制、公司治理等內(nèi)容需要重點(diǎn)理解。第十九章運(yùn)營(yíng)及價(jià)值鏈管理【考情分析】本章主要講述了運(yùn)營(yíng)管理理論和價(jià)值鏈管理理論。在研究生考試中，主要以選擇題、名詞解釋、【章節(jié)概述】1．1什么是運(yùn)營(yíng)管理(一般考點(diǎn))1．2價(jià)值鏈管理(重要考點(diǎn))1．3當(dāng)前運(yùn)營(yíng)管理的問(wèn)題(一般考點(diǎn))【學(xué)習(xí)目的】1．了解運(yùn)營(yíng)管理的含義及作用。2．定義價(jià)值和價(jià)值鏈管理。3．描述價(jià)值鏈管理的目標(biāo)。4．理解成功價(jià)值鏈管理的要求。5．了解價(jià)值鏈管理的優(yōu)點(diǎn)和障礙。【理論體系】涵蓋服務(wù)業(yè)和制造業(yè)對(duì)組織進(jìn)行成功的競(jìng)爭(zhēng)具有戰(zhàn)略作用價(jià)涵蓋服務(wù)業(yè)和制造業(yè)對(duì)組織進(jìn)行成功的競(jìng)爭(zhēng)具有戰(zhàn)略作用價(jià)值鏈管理的目標(biāo)：圍繞客戶(hù)需求，創(chuàng)造價(jià)值鏈戰(zhàn)略(〈組織文化和態(tài)度〈組織文化和態(tài)度管理【考點(diǎn)精講】考點(diǎn)一運(yùn)營(yíng)管理及其重要性 (1)運(yùn)營(yíng)管理(operationsmanagement)是指將原材料等資源變成銷(xiāo)售給顧客的最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過(guò)程中的設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)和控制。 (2)運(yùn)營(yíng)管理的重要性：①運(yùn)營(yíng)管理涵蓋服務(wù)業(yè)和制造業(yè)；②運(yùn)營(yíng)管理對(duì)于有效和高效率地管理生產(chǎn)非常重要；③運(yùn)營(yíng)管理對(duì)于組織進(jìn)行成功的競(jìng)爭(zhēng)具有戰(zhàn)略作用。 manufacturmgorganizations形產(chǎn)品。在這種類(lèi)型的組織中很容易看到運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程是如何運(yùn)作的，原材料最終會(huì)變成看得見(jiàn)的有形產(chǎn)品。 (2)服務(wù)型組織(serviceorganizations)。其轉(zhuǎn)換過(guò)程相對(duì)于制造型組織不那么明顯，它們生產(chǎn)的是以服務(wù)形式出現(xiàn)的無(wú)形輸出。在世界上大多數(shù)工業(yè)化國(guó)家中服務(wù)經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位。 (1)生產(chǎn)率(productivity)，是指產(chǎn)出的所有產(chǎn)品或服務(wù)除以得到這些產(chǎn)出所需的全部投入。高生產(chǎn)率可以帶來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與發(fā)展，提高生產(chǎn)率是每一個(gè)組織的首要日標(biāo)。 (2)愛(ài)德華。戴明的14條原則：生產(chǎn)率是一個(gè)由人員和運(yùn)營(yíng)組成的變量。愛(ài)德華－戴明指出：不是工人而是管理人員才是提高生產(chǎn)率的主要源泉。他概括了提高生產(chǎn)率的14個(gè)要點(diǎn)(見(jiàn)圖表l9－1)。高生產(chǎn)率不可能單獨(dú)產(chǎn)生于好的“人事管理”。一個(gè)真正有效的組織通過(guò)使人員成功地與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)合為一體，來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率的最大化。運(yùn)營(yíng)管理是建立和維持全球領(lǐng)先的組織總體戰(zhàn)略中的一部分?？键c(diǎn)二價(jià)值鏈管理 (value)價(jià)值是指行為的特征、特性或?qū)傩?，以及顧客愿意放棄資源來(lái)?yè)Q取的產(chǎn)品或服務(wù)的任何內(nèi)容。價(jià)值是通過(guò)將原材料和其他要素轉(zhuǎn)變成最終顧客在特定時(shí)間、特定地點(diǎn)、以特定方式需要的產(chǎn)品和服務(wù)。 價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍脑牧霞庸さ疆a(chǎn)成品到達(dá)最終頤客手中的過(guò)程中，所有增加價(jià)值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動(dòng)。完整的價(jià)值鏈接能包括從供應(yīng)者的供應(yīng)者到顧客的顧客所有部分。 價(jià)值鏈管理是指管理關(guān)于在價(jià)值鏈上流動(dòng)的產(chǎn)品的有序的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)和信息的全部過(guò)程。和供應(yīng)鏈相比，供應(yīng)鏈管理是內(nèi)部導(dǎo)向的，它主要集中在資源流進(jìn)組織的效率，而價(jià)值鏈管理是外部導(dǎo)向的，主要集中在不僅是流進(jìn)組織的資源而且還有流出組織的產(chǎn)品和服務(wù)。此外，供應(yīng)鏈管理是效率導(dǎo)向的(它的目標(biāo)是降低成本使組織更加多產(chǎn))，而價(jià)值鏈管理是效益導(dǎo)向的，它的目標(biāo)是為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值。在價(jià)值鏈管理中，最終客戶(hù)掌握著權(quán)力，他們定義什么是價(jià)值以及怎樣制造和提供。價(jià)值鏈管理的目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略是為了滿足和超越客戶(hù)的需要和欲望，達(dá)成鏈中成員間的充分無(wú)縫整合。一個(gè)好的價(jià)值鏈可以使鏈中各成員像團(tuán)隊(duì)那樣工作，每個(gè)成員都為全部過(guò)程增加相應(yīng)的價(jià)值。 (1)協(xié)調(diào)與合作為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的目標(biāo)，價(jià)值鏈中的各企業(yè)，必須加強(qiáng)合作關(guān)系。要建立協(xié)調(diào)與合作，需要分享6信息，而且必須非常靈活。相互分享信息并且對(duì)這些信息進(jìn)行分析，需要價(jià)值鏈中各成員更多開(kāi)放的溝通。 (2)技術(shù)投資大量的信息技術(shù)投資，可以重新構(gòu)造價(jià)值鏈，從而可以更好地為最終客戶(hù)服務(wù)。 價(jià)值鏈管理需要從根本上改變組織過(guò)程一組織運(yùn)行的方式。經(jīng)理人員必須非?？陀^地對(duì)公司從開(kāi)始到最后的組織過(guò)程進(jìn)行評(píng)估，主要考察組織的核心能力，即主要技術(shù)、能力和資源，以便決定在哪里增加價(jià)值。關(guān)于組織過(guò)程的變革，可以得出如