業(yè)財融合對醫(yī)院財務(wù)管理的影響及對策研究

新醫(yī)改為醫(yī)院經(jīng)營提出新的發(fā)展方向、發(fā)展理念的同時，也提出了新的發(fā)展要求，包括實(shí)行藥品零差價、夯實(shí)公立醫(yī)院的公益性基礎(chǔ)，同時保障醫(yī)務(wù)人員薪酬來源和醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)投入，實(shí)現(xiàn)公共衛(wèi)生醫(yī)療服務(wù)體系高質(zhì)量發(fā)展。公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)積極貫徹落實(shí)黨的二十大精神，踐行高質(zhì)量發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念和方法，積極推進(jìn)業(yè)財融合，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效。一、業(yè)財融合的內(nèi)涵業(yè)財融合是指業(yè)務(wù)和財務(wù)相融合，財務(wù)不僅承擔(dān)事后核算的職責(zé)，而且要規(guī)劃業(yè)務(wù)、參與業(yè)務(wù)，并發(fā)揮對業(yè)務(wù)的監(jiān)督考核作用。醫(yī)院開展業(yè)財融合，就是要從業(yè)財融合的理念出發(fā)，業(yè)務(wù)為主、財務(wù)為輔，從建立業(yè)務(wù)-財務(wù)模式入手，充分發(fā)揮財務(wù)管理的主觀能動性，通過優(yōu)化資源配置和績效考核，實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型和價值增值。業(yè)財融合具有以下幾個特點(diǎn)：一是全局性，即業(yè)財融合要站在經(jīng)營全局的視角開展，通過流程再造、資源優(yōu)化配置等方式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)深度融合，助力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；二是開放性，即業(yè)財融合需要業(yè)務(wù)和財務(wù)打通各自的壁壘，相互學(xué)習(xí)對方的專業(yè)思維，不能閉門造車，要建立常態(tài)化的溝通機(jī)制，能夠針對醫(yī)院實(shí)際經(jīng)營情況和財務(wù)狀況開展動態(tài)化管理，開展協(xié)同辦公。三是過程性，即業(yè)財融合是一項循序漸進(jìn)的工作，可能對既有的財務(wù)管理體系乃至整個管理體系都產(chǎn)生重大影響，因此醫(yī)院的管理者、業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門需要立足于實(shí)際經(jīng)營情況，關(guān)注融合的過程，及時發(fā)現(xiàn)問題、識別風(fēng)險，并采取必要措施將風(fēng)險控制在可接受范圍內(nèi)。醫(yī)院開展業(yè)財融合的重要性體現(xiàn)在以下幾個方面：一是提高醫(yī)院的決策水平，新醫(yī)改取消了藥品差價制度，以及2023年醫(yī)保政策的變化，醫(yī)院面臨較大的增收壓力，在保障醫(yī)療質(zhì)量和社會效益的前提下，醫(yī)院要精打細(xì)算，提高資金使用效率，增收節(jié)支，提質(zhì)增效。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，醫(yī)院決策主要以財務(wù)數(shù)據(jù)為主，結(jié)合業(yè)務(wù)不夠，一些決策科學(xué)性不足。只有加強(qiáng)業(yè)財融合，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，才能更全面地對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析判斷，提高決策科學(xué)性。二是加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)營風(fēng)險管控，業(yè)財融合模式下，醫(yī)院業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門能夠更全面、實(shí)時和高效地共享信息，打破信息壁壘，減少信息孤島，提高工作效率的同時，及早識別潛在的風(fēng)險，例如醫(yī)療設(shè)備采購超出醫(yī)院自身資金實(shí)力等，加強(qiáng)風(fēng)險控制。三是有利于提高管理水平，培育高質(zhì)量人才隊伍。醫(yī)院在推進(jìn)業(yè)財融合的過程中，需要優(yōu)化管理架構(gòu)、使用財務(wù)管理數(shù)智化工具，并加快財務(wù)管理人才隊伍轉(zhuǎn)型。二、醫(yī)院業(yè)財融合案例——以A醫(yī)院為例A醫(yī)院是一所三級甲等中醫(yī)醫(yī)院，位于山東省，始建于1978年，業(yè)務(wù)種類齊全，包括醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)學(xué)教學(xué)科研、中醫(yī)預(yù)防保健和康復(fù)治療、健康教育等。近年來，A醫(yī)院致力加強(qiáng)業(yè)財融合工作，充分發(fā)揮財務(wù)管理專業(yè)作用，助力醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)精細(xì)化發(fā)展，不斷提高經(jīng)營業(yè)績，優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)，具體包括以下方面：一是加強(qiáng)對業(yè)務(wù)開展情況的財務(wù)分析和財務(wù)管理。A醫(yī)院財務(wù)部門定期編制財務(wù)分析報告，內(nèi)容包括醫(yī)院的收入、支出和結(jié)余情況。其中，收入包括醫(yī)療業(yè)務(wù)收入、財政補(bǔ)助收入、藥品收入、其他收入和科教收入五個方面，醫(yī)療業(yè)務(wù)收入又細(xì)分為門診收入和住院收入；成本包括人員經(jīng)費(fèi)支出、藥品采購費(fèi)、其他費(fèi)用和其他支出四個方面；結(jié)余按收入和成本總額相減得出。除了財務(wù)數(shù)據(jù)以外，報告還增加了財務(wù)指標(biāo)分析，包括結(jié)余和風(fēng)險管理指標(biāo)、發(fā)展能力和管理能力指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)和經(jīng)營效益指標(biāo)等。通過財務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分析，財務(wù)人員能夠識別業(yè)務(wù)收入變動情況，挖掘成本管控空間，并結(jié)合業(yè)務(wù)提出增加業(yè)績的可行建議，同時更好地管控財務(wù)風(fēng)險。二是營造業(yè)財融合導(dǎo)向的工作氛圍，提高業(yè)財融合工作向深向?qū)崱醫(yī)院積極建設(shè)業(yè)財融合的文化導(dǎo)向，財務(wù)部門積極轉(zhuǎn)變工作方式，從事后記賬主動參與到業(yè)務(wù)前端。A醫(yī)院財務(wù)部門將總成本細(xì)化，分別計算各年度之間的增長量和增長率。例如對材料支出，細(xì)化為衛(wèi)生材料及醫(yī)用低值品支出，以及其他材料及其他低值品支出類，通過業(yè)財融合細(xì)化科目，財務(wù)人員能夠精準(zhǔn)識別成本增長點(diǎn)，提出管理建議，對金額大、數(shù)量多的耗材等物資實(shí)行重點(diǎn)管控，業(yè)務(wù)部門積極落實(shí)，取得良好收效。三、醫(yī)院業(yè)財融合管理存在的問題（一）業(yè)財融合理念不到位實(shí)務(wù)中，部分醫(yī)院對業(yè)財融合的認(rèn)識不到位。首先，管理者往往認(rèn)為業(yè)財融合只是財務(wù)部門的工作，不需要從醫(yī)院管理的高度開展。由于管理者重視不足，業(yè)務(wù)部門配合程度有限，財務(wù)人員開展業(yè)財融合由于缺乏必要的數(shù)據(jù)等輔助支持，常面臨一籌莫展的境地。從實(shí)際業(yè)務(wù)角度，部分公立醫(yī)院仍面臨一定的經(jīng)營壓力，加上考核機(jī)制的客觀導(dǎo)向作用，仍然將外部購買先進(jìn)診療技術(shù)、購買醫(yī)療器械以及引進(jìn)人才等作為提高業(yè)績的手段，對優(yōu)化內(nèi)部管理、挖掘潛在的成本降低點(diǎn)等方面重視程度不足。其次，醫(yī)院財務(wù)部門人員往往更專注本專業(yè)工作，業(yè)務(wù)延伸性不強(qiáng)，認(rèn)為業(yè)財融合對自己工作，對醫(yī)院的運(yùn)營起不到什么作用，導(dǎo)致開展業(yè)財融合工作的積極性不高，也是亟待解決的問題。（二）業(yè)財融合管理架構(gòu)有待優(yōu)化公立醫(yī)院通常屬于事業(yè)單位，按事業(yè)單位的規(guī)定建立內(nèi)部管理架構(gòu)體系。部分醫(yī)院采用以部門職責(zé)分工為導(dǎo)向設(shè)置具體的職能部門，各專業(yè)自成體系，缺乏溝通。這種管理架構(gòu)的好處是各業(yè)務(wù)科室能夠獨(dú)立完成工作，但弊端顯是缺乏橫向溝通，導(dǎo)致醫(yī)院管理條塊化、僵化。部分醫(yī)院甚至管理“一刀切”，在下達(dá)業(yè)績指標(biāo)或建立考核體系時，盲目照搬，忽視了自身的實(shí)際情況，存在“水土不服”的問題。由于業(yè)財融合管理架構(gòu)存在不足，導(dǎo)致財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的溝通存在障礙，“信息孤島”現(xiàn)象比較普遍，需要在未來有針對性地加以解決。（三）財務(wù)管理開展不到位公立醫(yī)院財務(wù)管理開展存在不到位的問題。例如：預(yù)算管理不到位。很多醫(yī)院在制定下一年度預(yù)算時，往往直接套用上一年度預(yù)算數(shù)據(jù)，適當(dāng)增減后即提交給財務(wù)部門，財務(wù)部門匯總收入、成本數(shù)據(jù)，并按年度計劃進(jìn)行調(diào)整后，制定預(yù)算方案報管理層審批。預(yù)算下達(dá)后，由于制定的隨意性，導(dǎo)致預(yù)算對業(yè)務(wù)開展的導(dǎo)向性和制約性功能發(fā)揮十分有限，有些醫(yī)院甚至完全把預(yù)算放在一邊，棄之不用，預(yù)算對費(fèi)用支出的剛性約束，對收入完成情況的監(jiān)督以及業(yè)務(wù)部門業(yè)績評價考核作用流于形式，沒有發(fā)揮在業(yè)財融合中應(yīng)有的作用。（四）財務(wù)數(shù)智系統(tǒng)建設(shè)不到位業(yè)財融合是對傳統(tǒng)管理體系的優(yōu)化，除了需要建立相關(guān)制度、完善管理架構(gòu)以外，還需要創(chuàng)新管理工具，優(yōu)化管理方法，以此為基礎(chǔ)提高管理效率，提升管理效果。但目前醫(yī)院普遍未建立起全面覆蓋業(yè)務(wù)和財務(wù)的數(shù)智化管理工具，還只是停留在會計電算化軟件和辦公OA系統(tǒng)，系統(tǒng)之間端口未充分打通，導(dǎo)致信息溝通不暢，影響業(yè)財融合工作的開展。部分醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)不到位，例如收費(fèi)系統(tǒng)、醫(yī)療信息系統(tǒng)、藥品管理系統(tǒng)、科研經(jīng)費(fèi)管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，目前醫(yī)院大多沒有全面建立數(shù)智化系統(tǒng)，不少工作還是通過手工形式，效率低且易出錯。由于數(shù)智化系統(tǒng)建設(shè)不到位，業(yè)務(wù)和財務(wù)信息之間的溝通不到位、不及時，科室成本、診療信息等數(shù)據(jù)完整性難以保障，業(yè)財融合管理效果將會大打折扣，需要在未來加以解決。四、醫(yī)院開展業(yè)財融合的對策建議（一）提高重視程度，加快人才培養(yǎng)首先，醫(yī)院管理者應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到業(yè)財融合的重要作用，特別是醫(yī)院需要堅持社會效益優(yōu)先，不可能通過提高價格來增加收入，因此提高經(jīng)濟(jì)效益更需要開源節(jié)流，降本增效。對此，醫(yī)院管理者要把業(yè)財融合管理作為一項重點(diǎn)工作來抓，組織業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門相關(guān)人員建立業(yè)財融合管理小組，定期召開會議，審議討論醫(yī)院業(yè)財融合建設(shè)工作規(guī)劃及具體安排，及時溝通解決在推進(jìn)相關(guān)工作時面臨的障礙，充分調(diào)動業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門人員的工作積極性，統(tǒng)一思想，相互配合，形成合力，為開展業(yè)財融合管理打下堅實(shí)的思想基礎(chǔ)和組織保障。其次，醫(yī)院要優(yōu)化人力資源管理，按照開展業(yè)財融合給財務(wù)工作帶來的新情況、新要求，適當(dāng)增加財務(wù)部人手，特別是具有業(yè)財融合管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有豐富理論基礎(chǔ)的高素質(zhì)人才。醫(yī)院要建立一套完善的人才培養(yǎng)體系，包括人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)和人才服務(wù)等全環(huán)節(jié)，讓人才愿意來、留得住，真正發(fā)揮所學(xué)所才，為醫(yī)院開展業(yè)財融合管理服務(wù)。財務(wù)人員要逐漸從事后記賬的核算為主的角色轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣瞬?，既懂業(yè)務(wù)、又懂財務(wù)，為醫(yī)院推進(jìn)業(yè)財融合管理提供人才資源和智力保障。（二）優(yōu)化業(yè)財融合管理架構(gòu)醫(yī)院要立足于業(yè)務(wù)實(shí)際，按照業(yè)財融合管理的導(dǎo)向，采取措施優(yōu)化業(yè)財融合管理架構(gòu)。具體地，一是要堅持“內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”和“專業(yè)人做專業(yè)事”，有條件的醫(yī)院可以探索建立總會計師負(fù)責(zé)制，分管業(yè)財融合工作，牽頭組織業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的信息溝通和協(xié)作。對多院區(qū)模式經(jīng)營的醫(yī)院，可以結(jié)合自身情況，選擇一體化垂直管理模式，所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)均報總院財務(wù)部匯總統(tǒng)籌，再由總部下達(dá)經(jīng)營任務(wù)和考核指標(biāo)，也可以選擇分權(quán)管理模式，即各分院區(qū)各自開展業(yè)財融合工作，總院負(fù)責(zé)重大管理事項的審批，提高管理效率、兼顧管理的體系化和規(guī)范化。通過建立完善的業(yè)財融合管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的科學(xué)化、精細(xì)化和規(guī)范化，真正落到實(shí)處、發(fā)揮實(shí)效。二是可以探索建立財務(wù)BP制度，即財務(wù)人員定向地負(fù)責(zé)某些業(yè)務(wù)部門的財務(wù)管理，深入一線工作。例如財務(wù)人員可以到門診、住院部等開展實(shí)地調(diào)研，深入了解業(yè)務(wù)，更好地開展收入成本籌劃工作，制定更切實(shí)可行的考核目標(biāo)，最大化地發(fā)揮業(yè)財融合管理的作用。（三）加強(qiáng)財務(wù)管理工作首先，要加強(qiáng)預(yù)算管理，業(yè)務(wù)部門需要按照往年業(yè)務(wù)實(shí)際開展情況，對下一年業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，雖然預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)會有差異，但不能以此為理由，隨意提交預(yù)算數(shù)據(jù)。在款項實(shí)際支出時，財務(wù)部門要加大把關(guān)力度，審核相關(guān)費(fèi)用支出項目是否在預(yù)算中列支，是否在可使用的預(yù)算額度內(nèi)，如果確實(shí)十分緊急，需要超額度支款，必須由業(yè)務(wù)部門提出調(diào)整預(yù)算的申請，提交管理層審批后方可支款，預(yù)算外一律不允許支出，從而切實(shí)體現(xiàn)預(yù)算管理的剛性約束作用。其次，要加強(qiáng)款項支出審批機(jī)制建設(shè)，醫(yī)院要結(jié)合自身實(shí)際情況，例如經(jīng)營規(guī)模、資金往來情況等，按照款項的金額、性質(zhì)，設(shè)置相應(yīng)的審批權(quán)限。通過完善款項支出審批權(quán)限，避免業(yè)務(wù)款項支出隨意性，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生，提高業(yè)財融合的合規(guī)性，規(guī)避相關(guān)業(yè)財融合可能面臨的風(fēng)險。（四）加強(qiáng)數(shù)智化系統(tǒng)建設(shè)醫(yī)院應(yīng)當(dāng)按照業(yè)財融合管理的實(shí)際需要，搭建RPA技術(shù)為基礎(chǔ)的數(shù)智化系統(tǒng)，涵蓋醫(yī)院業(yè)務(wù)、財務(wù)管理領(lǐng)域和全部環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)全面線上數(shù)智化管理。在數(shù)智化系統(tǒng)中，醫(yī)院可以對不同類型業(yè)務(wù)建設(shè)個性化的功能模塊，例如藥品管理，可以建立存貨供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從藥品采購、入庫、保管和領(lǐng)用、外售以及報廢等均納入到管理系統(tǒng)里，增強(qiáng)數(shù)智化管理能