醫(yī)藥保健品銷售經(jīng)理管理手冊

醫(yī)藥保健品銷售經(jīng)理手冊（上）--------------------------------------------------------------------------------目錄重新規(guī)劃自己(1)重新規(guī)劃自己(2)專心規(guī)劃、專心管理(1)專心規(guī)劃、專心管理(2)專心規(guī)劃、專心管理(3)有效的管理手段(1)有效的管理手段(2)有效的管理手段(3)1、重新規(guī)劃自己(1)主調(diào)整自己的心態(tài)1.1.1新崗上任當(dāng)你接任前任經(jīng)理時，他已經(jīng)為你刻畫了一條線，試問你會怎么做，是將線條清掉？（否認(rèn)前任業(yè)績或?qū)⑺械呢?zé)任推在前任身上），是自己重新畫一條線？（不管前任做得如何，統(tǒng)統(tǒng)采用于已無關(guān)，顯示自己的能力），還是畫一條延長線？（肯定前任經(jīng)理的工作業(yè)績，并站在前任經(jīng)理肩膀上攀登新的高峰）。最聰明的舉動是在前任經(jīng)理的線條上畫延長線。等待失敗銷售經(jīng)理的結(jié)局永遠(yuǎn)是失敗，這是一個現(xiàn)實的問題，由于你是一位高級的雇員，而不是老板，你的工作業(yè)績，永遠(yuǎn)滿足不了他的盼望，想的總是比你做得容易得多，因此你不必傷感，你必須擺正自己的位置，要有點道家思想“平和，順其自然”想法，一定不能刻意地對待那個位置。做銷售經(jīng)理，就象一名跳高運動員，當(dāng)裁判將尺桿不斷升高時，你的自己個人技術(shù)也在不斷在提高，但是即是你成為世界冠軍時，最終等待的還是落桿而導(dǎo)致失敗。但是，這時的你已是掌握跳過一定高度的技能的運動員，應(yīng)是值得慶興的，要知道有很多具有相同技能的人，還沒有機會成為跳高運動員。1.1.3尊重前輩有九千九百九十九個理由可以說哪老頭的不是，但唯有一個理由，你必須認(rèn)可，他活得歲數(shù)比你長，經(jīng)歷得比你多，這就足夠。因此在你的工作及創(chuàng)意前輩往往會提出不同建議，甚至用比較強硬的語言教訓(xùn)你，此刻你最佳的辦法是聆聽，而不是反抗和蔑視，也許他的話，對你的工作中幫助很大。世界上任何一個正統(tǒng)的宗教，其宗旨不外乎在修煉自己的品德、端正自己的言行，在人的心里產(chǎn)生一種理念和信仰。大家有了共同的理念、信仰、目的，自然就有共同的話題，共同的語言，在學(xué)習(xí)、工作、生活中就能互相幫助、互相鼓勵，將人們團結(jié)在一起。作為藥品銷售經(jīng)理，思想觀點、人生態(tài)度積極樂觀，舉止行為要穩(wěn)重大方，努力工作，品德崇高，樂于助人，忠于公司，孝敬父母，獻(xiàn)身事業(yè)，這些規(guī)定和宗教的宗旨主線是同樣的。作為一個樂觀的、舉止穩(wěn)重大方的藥品銷售經(jīng)理，肩負(fù)開發(fā)市場的責(zé)任和義務(wù)。這時的情景如同西方的傳教士初到達(dá)一個落后而又陌生的環(huán)境中同樣，人們從不相信你、排斥你、到大家信任你、歡迎你、尊敬你，你將需要用你的信心、耐心，將你的產(chǎn)品、你的理念、公司文化、售后服務(wù)慢慢地讓對方采納并認(rèn)同，推銷產(chǎn)品實質(zhì)是推銷人格，人格的優(yōu)秀才干起到愛屋及烏的效果。你想成為優(yōu)秀的人，你必須具有優(yōu)秀人格。修煉自己的品德1.2.1管理人員的品德是什么？作為管理人員，一方面應(yīng)當(dāng)注意是否有自我管理的能力。假如管理人員有了什么過錯，就會被人指責(zé)為“他沒有管理能力”。對管理人員進(jìn)行教育的中心課題，是提高管理能力。人的行動是受品德和性格左右的，管理人員應(yīng)當(dāng)具有管理人員的品德，這是不容輕視的問題。也就是說，要研究管理人員應(yīng)當(dāng)具有什么樣的品德，明確必要的品德，使管理人員掌握它，用于“自我改造”。管理人員必須具有的十項品德管理人員無論什么時候，都是根據(jù)工作的內(nèi)容、管理對象的性質(zhì)、個性的不同而采用不同的管理方法。作為管理人員來說，必要的品德是很多的，以下談到的十點，是管理人員最起碼應(yīng)當(dāng)必備的。使命感管理人員的使命感應(yīng)當(dāng)強。什么是使命感？給予的任務(wù)無論有什么困難，都要有一定要完畢的堅強信念。假如缺少這個“使命感”，作為管理人員來說就是不稱職的。中層管理人員是第一線指揮者，作為指揮者忘掉自己的使命，放棄自己的任務(wù)就無法率領(lǐng)下級進(jìn)行工作。有堅強使命感的人，無論什么時候都能很好地結(jié)識管理人員的作用，擔(dān)負(fù)起自己的使命和任務(wù)。信賴性搞好同事之間的關(guān)系，互相信賴是非常必要的。管理人員不僅與上下級有關(guān)系，在橫向的聯(lián)系中，人與人之間出現(xiàn)問題也會是致命的。要保持人與人之間良好的關(guān)系，使大家對管理人員信任。所謂“信賴性”，不僅是管理人員對別人的信賴，也包含著受到別人的信賴。要想提高信賴性，一方面是信任別人。假如一直對別人采用信任的態(tài)度，那么，不久也會得到別人的信任。誠實誠實的態(tài)度無論是誰都會歡迎的。這是在上下級之間、在左右的關(guān)系中都應(yīng)當(dāng)注意的。管理人員在與別人交往的時候，一定要有誠實的態(tài)度。所說的誠實，并不意味著人僅僅拿出真面目，而重要的是“真心誠意”。帶著誠意和對方接觸，這樣周邊的人就會認(rèn)為你是誠實的人了。忍耐管理人員的工作是有許多困難的。有時剛開始進(jìn)行一項工作，上級又來了新任務(wù)；也有時出現(xiàn)被下級頂撞的現(xiàn)象，這時管理人員需要的是“忍耐”。要想越過障阻，也必須有忍耐才行。總之，管理人員要有比較高的忍耐力。換句話說，無論如何痛苦，如何難受都可以忍耐。熱情對工作熱情就是要有堅韌不拔的精神，也就是對任何事情“都不認(rèn)為是那么簡樸的”，“無論在什么地方、對什么事情都要抓住，毫不放松”，要有不達(dá)目的誓不罷休的精神。“熱情”和“忍耐”相似，但不相同。忍耐是在困難的條件中忍受，熱情是有把工作進(jìn)行到底的精神準(zhǔn)備。管理人員無論對于什么事情都應(yīng)當(dāng)有熱情。6）責(zé)任感對工作負(fù)責(zé)任是管理人員不可缺少的品德。管理人員有權(quán)力，同時也負(fù)有責(zé)任。換句話說，權(quán)限和責(zé)任是同一體的關(guān)系，但是，在管理人員當(dāng)中，有的人規(guī)定權(quán)限的勁頭很足，可是卻忘掉了自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任。作為管理人員要充足結(jié)識到，在有權(quán)力的同時也負(fù)有責(zé)任，要發(fā)揮作用。積極性對任何工作都應(yīng)有一個積極的態(tài)度，這是十分重要的。在管理人員中，“積極性”是指對任何工作都積極地、以主人翁的態(tài)度去完畢的精神。管理人員不象一般的操作人員那樣，一定要按著上極非常具體的指示和命令工作；并且在工作中也不受監(jiān)視，正因如此，管理人員更應(yīng)當(dāng)自覺地進(jìn)行工作。進(jìn)取心（向上的精神）進(jìn)取心就是經(jīng)經(jīng)常提高自己的精神。管理人員的工作是隨著時代而變化的，以前掌握的知識和技術(shù)漸漸地變得陳舊了，應(yīng)當(dāng)不斷地學(xué)習(xí)新的知識和技術(shù)，使自己不斷地得到提高。這種進(jìn)取心越強，對現(xiàn)狀越不滿足，要進(jìn)行自我啟發(fā)，努力掌握更高的知識和技術(shù)。公平管理人員對下級公平是一件值得重視的大事。公平不是對特定的人才公平，假如不公平就不會得到下級的信任，特別是年青人，對這種問題感覺更敏銳。年青人對“公平”“平等”是很敏感的，假如看到上級有不公平的地方，無論你的能力有多大，也不把你當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)看待。因此，管理人員對下級一定要公平。勇氣管理人員對于有危險的工作應(yīng)親自動手。但是，很多管理人員碰到危險的工作時往后退，膽怯出問題。說穿了，就是被自己的地位嚇住了。這樣的管理人員是保守的、悲觀的，假如沒有同困難挑戰(zhàn)的勇氣，就不能承擔(dān)新的任務(wù)，完畢困難的工作。重新規(guī)劃自己(2)1.2.2評估自己的處境1.2.3培養(yǎng)自己的管理能力管理能力的構(gòu)成是多種多樣的。在管理工作中必不可少的能力是：構(gòu)成管理能力的要素如下圖：一方面應(yīng)當(dāng)清楚管理人員必要的能力是什么，假如這個問題不搞清楚，就不知道提高能力的具體方法，也不明白在平常的管理工作中應(yīng)當(dāng)如何做。所說的管理能力是一種綜合性的說法，內(nèi)容是很復(fù)雜的。下面所說的十項能力，已被大多數(shù)人認(rèn)可，作為管理人員必須具有的能力。1）思維決定能力一般人認(rèn)為思維決定能力只是最高經(jīng)營管理人員所必備的能力，其實不然，中層管理人員也同樣需要這種能力。簡樸地說，思維決定就是在幾個方案中拔擇最佳方案。為了提高思維決定能力，要消除固定的概念，盡量多制定一些替代方案，掌握靈活性。同時還要觀測各種各樣的事物，吸取更多的知識和技術(shù)。2）規(guī)劃能力管理人員要經(jīng)常為自己部門、科室或個人制定目的，在制定目的的時候需要規(guī)劃能力。規(guī)劃能力是指對事物進(jìn)行計劃，并制定具體實行環(huán)節(jié)的能力，也涉及調(diào)查研究能力、計劃能力、組織能力?？傊?guī)劃能力是從調(diào)查研究開始，制訂也許實行的具體方案的一種綜合能力。3）判斷能力這是對某一事物的是非進(jìn)行判斷的能力。判斷能力不僅是在思維決定的時候需要，在對下級所干的工作進(jìn)行評價、或進(jìn)行人事考核的時候都是必要的。沒有判斷能力的管理人員往往在工作中失敗的時候多，同時也很難掌握下級的情況，但是判斷能力往往是由經(jīng)驗積累起來的。因此重要的是要很好地回憶，在過去的工作中作過如何的判斷，結(jié)果如何。同時，還要有洞察能力，預(yù)見能力，這些也都是極為重要的。4）發(fā)明（獨創(chuàng)）能力對工作經(jīng)常進(jìn)行改善才會有進(jìn)步。在工作中，總是使用同樣的工作方法、維持現(xiàn)狀，就不能提高勞動生產(chǎn)率；改善工作需要發(fā)揮發(fā)明能力。假如今天與昨天相比，明天與今天相比，工作中沒有改善，就是管理人員沒有起到作用，沒有完畢任務(wù)。培養(yǎng)發(fā)明能力雖然比較困難，但是，最重要的是應(yīng)當(dāng)不滿足現(xiàn)狀。對于事物要有“這樣等待是不行的”想法，有了這種想法就會慢慢地養(yǎng)成考慮新的工作方法、改善工作的習(xí)慣。5）洞察能力洞察能力就是有看透事物的能力，也就是有預(yù)見某一事物發(fā)展變化的能力。這種洞察能力在思維決定的時候，或者判斷事物的時候是非常必要的。在飛速發(fā)展、變化的今天，作為管理人員來說，洞察能力是不可缺少的。是否具有洞察能力，決定于要本人掌握的知識和情報的情況。所以，一方面要有很寬的知識面和豐富的情報資料。6）勸說能力管理人員不只是對下級、其它部門、科室的人、甚至有時對上級，也要進(jìn)行勸說。是否有勸說能力，這是在和別人交涉中是否能成功的關(guān)鍵。假如把這種能力單純地看作是說話技巧是不對的，僅僅用些美妙的言詞會使對方不容易理解。因此，要提高勸說能力，還必須掌握對人的理解能力。7）對人的理解能力對人的理解能力就是掌握每一種人的性格、特點的能力。管理人員對下級進(jìn)行管理的時候，掌握下級的性格、特點非常重要。假如沒有這個能力就不能很好地掌握下級的情況，也不對下級進(jìn)行指導(dǎo)。在提高對人的理解能力的時候，一方面要尊重下級，在接觸中細(xì)心觀測性格、特點不同的人。換句話說，就是采用符合每個人性格、特點的管理方法，實行個別的管理。8）解決問題的能力管理人員直接面對各種各樣的問題，根據(jù)需要解決的問題進(jìn)行管理，也可以說，管理就是解決問題。因此，也可以根據(jù)解決問題的能力來判斷是否是優(yōu)秀的管理人員。在培養(yǎng)解決問題的能力時，一方面應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)問題的能力，另一方面是解決問題的能力。9）培養(yǎng)下級的能力對下級的培養(yǎng)是管理人員的重要任務(wù)，為了適應(yīng)迅速發(fā)展的形勢規(guī)定，管理人員必須具有對下級的培養(yǎng)能力。對下級進(jìn)行教育的時候，應(yīng)當(dāng)了解下級的需要，在些基礎(chǔ)上通過實際工作進(jìn)行教育。10）調(diào)動積極性的能力調(diào)動積極性，是使下級積極、積極地進(jìn)行工作。由于光靠命令、指示不能喚起下級的行動的，所以規(guī)定管理人員具有調(diào)動下級積極性的能力。為了做好這一工作，有必要從心理學(xué)方面很好地研究人的行動，特別是要學(xué)習(xí)行為科學(xué)方面的知識。--------------------------------------------------------------------------------2、專心規(guī)劃、專心管理(1)2.1組織發(fā)明銷售力許多制藥公司及藥品經(jīng)營單位，在整體市場營銷的推動過程中，管理都非常到位，營業(yè)收入相對也很高卻總是在想，人家公司可以有億元數(shù)億營業(yè)收入，而我們不行呢？其它不是您不能，很有也許問題就是出在營銷組織上，我們不防檢討一下自己，再分析目的對象，驚人地發(fā)現(xiàn)，自己才一支隊伍，十來個人，七八條槍，而目的對隊卻在全國行成了數(shù)千人的行銷隊伍，當(dāng)年三株公司單產(chǎn)品“三株口服液”為什么可以年營業(yè)收入做到80個億，合并報表，扣除各行銷子公司的銷售費用總部收入尚有23.3億元，這就是組織的力量，他們的組織已經(jīng)延伸到每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，因此組織的力是無限的，它始終蘊藏著力量，一旦市場成熟就會暴發(fā)性成長。當(dāng)然組織的建設(shè)，不是說建就能建的，公司經(jīng)營中有很多的因素，要根據(jù)公司、產(chǎn)品、市場及資金狀況，充足考慮逐步建立。組織模式（結(jié)構(gòu)），從教科本中我們可以看到現(xiàn)行的四種類型，職能結(jié)構(gòu)，分部結(jié)構(gòu)，地區(qū)結(jié)構(gòu)和矩陳結(jié)構(gòu)，我們分別進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，從中選擇適合自己公司的結(jié)構(gòu)。2.1.1職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)中較常見的模式之一。這種結(jié)構(gòu)將公司活動按相同的職能組合在一起，采用這種組織結(jié)構(gòu)的一般是中、小型公司，或者是僅生產(chǎn)一種至幾種產(chǎn)品的公司。這組織形式最適合穩(wěn)定的工作環(huán)境，公司使用的技術(shù)常規(guī)化，公司各部門相對比較獨立，公司通過縱向分極層次實行控制。在這結(jié)構(gòu)中，員工的重要任務(wù)是實現(xiàn)各自職能部門的工作目的。公司各部門根據(jù)自身的資源成本，制定出本職能部門的計劃和預(yù)算。下面的圖顯示的是一個典型的按職能劃分的組織圖。2.1.2分部結(jié)構(gòu)2.1.2.1涵義這種結(jié)構(gòu)的重要特點是，公司根據(jù)其產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合或計劃項目作為劃分部門的基礎(chǔ)，公司的分部是根據(jù)公司的產(chǎn)出來劃分的。因此，一個生產(chǎn)七種截然不同的產(chǎn)品的公司可認(rèn)為每一種產(chǎn)品設(shè)立一個下屬分部。按產(chǎn)品類別的組織結(jié)構(gòu)是分部結(jié)構(gòu)的例子之一。在產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中，每個分部在其工作層次（除產(chǎn)品以外）都有自己的專門職能（如財務(wù)、營銷和人事）。每個產(chǎn)品分部都以營銷為主追求自己的目的，銷售經(jīng)理直接為總部而承擔(dān)單產(chǎn)品的市場拓展的銷售工作，因此職能部門間可達(dá)成高度的協(xié)調(diào)。產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)大大提高了公司的靈活性，并增強了公司適應(yīng)競爭環(huán)境變化的能力。在產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中，由于權(quán)力下放，決策也是分權(quán)化的。現(xiàn)在許多藥廠往往還采用職能結(jié)構(gòu)，然后，產(chǎn)品的多樣化及市場的競爭越來越劇烈，一些制藥公司轉(zhuǎn)向產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。2.1.2.2優(yōu)點●它適合在變化迅速和不穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營的公司?！袼ＷC公司的各個分部專注于某一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這樣它們的績效可以作為獨立的公司單位來評估?！袷狗植柯毮芨邊f(xié)調(diào)化?！裼捎诋a(chǎn)品單位獨立作業(yè)，公司可以較容易放棄效益差的分部或增長新產(chǎn)品?！褡鳂I(yè)決策分權(quán)化，從而使高層管理者有更多時間解決戰(zhàn)略問題。●它使基層管理人員（如分部經(jīng)理）進(jìn)一步增強綜合管理能力。2.1.2.3缺陷●它也許導(dǎo)致不同產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)和信息溝通不暢?！穹植恐g也許會因資源問題發(fā)生沖突?！癞a(chǎn)品分部間的內(nèi)部交易也許會發(fā)生問題?！癞a(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)也許會增長公司成本，由于它消除了職能結(jié)構(gòu)所享有的規(guī)模經(jīng)濟（例如分部間管理職能重疊）。2.1.3地區(qū)結(jié)構(gòu)地區(qū)結(jié)構(gòu)根據(jù)地區(qū)分布來劃分公司活動，重要以營銷職能形成地區(qū)結(jié)構(gòu)模式，許多公司都以辦事處的形式派往到各分部，分部的劃分可以大區(qū)（如華東、華北等）來劃分，也可以省級來劃分，目的是貼近市場便于產(chǎn)品、推廣及管理。產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中的許多優(yōu)點和缺陷也是地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺陷。但是，后者尚有下列特點：地區(qū)結(jié)構(gòu)給各地消費者和客戶提供了更好的服務(wù)，由于公司可以運用顧客需要、勞動力市場、運送路線等區(qū)域知識，同時可以滿足地區(qū)分布廣泛的市場的需要。其重要缺陷是，地區(qū)分部之間也許會由于稀缺資源如何優(yōu)先分派問題發(fā)生沖突。也會出現(xiàn)區(qū)域間的大規(guī)模沖貨。2.1.4矩陣結(jié)構(gòu)這是一個較近發(fā)展起來的組織結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)揉合了上述幾種結(jié)構(gòu)的形式，尤以職能和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相結(jié)合的情況較常見。假如一個國外大公司（如杜邦公司）采用這種模式收效很好，公司的活動是多中心的，需要同時強調(diào)產(chǎn)品和職能，那么該公司就需要采用矩陣結(jié)構(gòu)。下圖所示矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)的獨特之處是，一些雇員要向兩個上級報告，看上去與傳統(tǒng)的管理原則相悖。例如，雇員X屬于財務(wù)部，他既要向B項目經(jīng)理報告，最終又要向財務(wù)經(jīng)理報告。雇員Y要向A項目經(jīng)理報告，還要向營銷經(jīng)理報告。這種情況也許會形成沖突壓力，需待解決，而矩陣結(jié)構(gòu)中的人往往花費很多時間來開會。但在國內(nèi)最佳不要輕舉采用該結(jié)構(gòu)，因素是國人的文化背景特點，以及職業(yè)化限度的不規(guī)模，往往會導(dǎo)致失敗。（已有親身經(jīng)歷失敗的案例）。選擇合用的結(jié)構(gòu)時應(yīng)考慮的因素根據(jù)科爾（Cole）（1986年）的觀點，在設(shè)計適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)之前，管理者應(yīng)弄清一些基本問題，如：●什么是分工的最佳基礎(chǔ)？根據(jù)職能、產(chǎn)品還是地區(qū)？●專業(yè)化分工的限度有多高？●各項任務(wù)與其他任務(wù)之間的關(guān)系應(yīng)如何決定？●決策應(yīng)當(dāng)集權(quán)化還是分權(quán)化？●應(yīng)允許個人有多大自主權(quán)？●各項程序的標(biāo)準(zhǔn)化限度應(yīng)有多高？●不同專業(yè)分工之間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和結(jié)合的最佳方式是什么？對上述問題每個公司都會有各自的答案，這些答案為公司設(shè)計組織結(jié)構(gòu)指明了機會與限制因素。專心規(guī)劃、專心管理(2)工具組合發(fā)明銷售力計劃是銷售力的核動力執(zhí)行是銷售力的動力源2.4.1營銷執(zhí)行力菲利普·科特勒提出營銷的執(zhí)行是營銷計劃轉(zhuǎn)化為行動和任務(wù)的部署過程，并保證這種任務(wù)的完畢，以實現(xiàn)營銷計劃所制訂的目的。而保證完畢和實現(xiàn)目的的基礎(chǔ)應(yīng)是銷售經(jīng)理推動這個營銷活動過程的執(zhí)行力度。那么銷售經(jīng)理如何做到強有力的執(zhí)行呢？1、一方面理清層級的組織管理的關(guān)系，作為管理你所要抓人的是那一個層面，必須搞清楚，這個問題往往會出現(xiàn)偏差，該管的不管，不該管的去管了，這樣將自己的管理體系打亂了，執(zhí)行力當(dāng)然也削弱了。2、明確這個計劃什么在執(zhí)行？例如在藥品銷售推廣中，按計劃本月重點工作是通過店員交流，達(dá)成銷量的提高，那么就應(yīng)明確說明這件工作的負(fù)責(zé)人是誰。3、明確這個計劃什么地方執(zhí)行？在營銷過程，各級干部及員工，他們都會有很豐富的想象力，往往會將上面的意思通過自己的主觀意志來實現(xiàn)，這說明二個問題，一是在以往執(zhí)行計劃時出現(xiàn)現(xiàn)任問題沒有糾正，形成了工作習(xí)慣，二是領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行指令不明確，不堅決。4、明確在什么時候去執(zhí)行？在市場推動計劃中，強有力的推動，一定是分階段按月實行通常推動的時間表應(yīng)是很明確的，例如本月各辦事處與本地社區(qū)舉辦四次小型患者座談會和一次大型健康講座，并提出在下個月，重占終端工作：a.是各辦事處選擇重點藥店進(jìn)行終端定位宣傳；b.將屬下藥店做巡訪服務(wù)，這樣在什么時候做什么指令非常清楚，一個月做一件事，一個階段做幾件事，市場及銷售自然會搞上來，而有些銷售經(jīng)理，每月天天特別是月底都在惦記著本月的銷售任務(wù)完不完得成，而疏忽了對屬下的執(zhí)行管理。5、明確計劃怎么做？這個問題很重要，許多藥品經(jīng)理沒有重視這一問題，千萬不要認(rèn)為事情很簡樸，一個電話就能解決，其實錯了，在營銷執(zhí)行的過程中，一定要程序化、規(guī)范化，哪怕是貼一張招貼，也必須建立一種規(guī)則，底線高度1.5米，什么環(huán)境下貼一張，什么環(huán)境下貼二、三、四張連貼應(yīng)貼成方在等，凡要下屬去做的事情，一方面必須建立工作手冊，屬下員工通過學(xué)習(xí)，方可上崗操作執(zhí)行。一個計劃的實行其過程的長短，關(guān)鍵在于執(zhí)行的力度。執(zhí)行力度強，那么過程就短，反之過程就長。在營銷過程中，銷售經(jīng)理往往會覺得執(zhí)行力度不夠，抱怨下屬無能。其實這種想法是不對的，解決這一問題應(yīng)考慮到：①方案的可權(quán)行性；②方案的操作程序；③方案的注意點位；④方案的控制性；假如這些問題你都考慮到了，執(zhí)行起來就容易得多，往往在執(zhí)行方程中，執(zhí)行力度不夠的首要問題是來自于領(lǐng)導(dǎo)者（即自己）為什么呢，由于將方案設(shè)計得太抱負(fù)化，太復(fù)雜，脫離了營銷的現(xiàn)實，常見的銷售經(jīng)理都規(guī)定企劃部門做一個完整方案，所謂完整方案，就是即有電視、報媒、廣播、POP、展架、最佳做得越多銷售就會越好似的，其實這是無法執(zhí)行的，不僅如此還會浪費很多的費用。因此，在市場推動工作中，作為銷售經(jīng)理如何提高和加強計劃的執(zhí)行力度，就是下達(dá)任務(wù)時應(yīng)當(dāng)做到簡樸再簡樸，越是簡樸的工作執(zhí)行力度越強?？刂剖卿N售力的集中點在公司營銷管理中，作為銷售經(jīng)抱負(fù)取得良好的營運業(yè)績，控制是至關(guān)重要的，它涉及到整體市場營銷推動中，起到監(jiān)控作用，從而使公司銷售績效的目的保持在計劃范圍之內(nèi)。英國內(nèi)部審計師協(xié)會（TheInstituteofInternalAuditors）（1983年）將控制定義為管理者為提高實現(xiàn)規(guī)定目的和目的也許性而采用的行動?？刂颇芷鸬较铝凶饔茫骸穹乐?。保證不發(fā)生不好的事件?！癫椴?。檢測和糾正已發(fā)生的不好的事件。指導(dǎo)。引導(dǎo)或鼓勵好事的發(fā)生。既然我們理解了控制的含義將控制形成一個系統(tǒng)那么我們在實際的工作中運用控制這一工具，即會起到很大的作用的。我們集中討論四種不同種類的控制：戰(zhàn)略控制、作業(yè)控制、財務(wù)控制。戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制涉及的是一個公司的戰(zhàn)略如何有效地實現(xiàn)目的。戰(zhàn)略控制通常針對公司結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、技術(shù)、人力資源、以及信息和作用控制系統(tǒng)。集權(quán)控制：●公司在世界各地的單位都要經(jīng)常向總部報告其績效。●總部的管理人員經(jīng)常到國外子公司或分公司視察。●對重要的戰(zhàn)略決策有著明顯的控制。分權(quán)控制：●海外單位報告的次數(shù)相對少些，并且不很具體?！裢ǔＲ?guī)定分公司每季度上交一份概括性的績效報告，每年上交一份完整的報告?！窨偛康囊暡旎顒虞^少，并且較少涉及監(jiān)控的評估績效。專心規(guī)劃、專心管理(3)2.5.2作業(yè)控制這類控制涉及的是公司用來把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的過程。作業(yè)控制可以有三種形式：1、初步控制。這種控制針對的是公司從環(huán)境中獲得的資源。它試圖在這些資源進(jìn)入公司之前對其質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行監(jiān)控。2、現(xiàn)場控制。這種控制的目的是保證在轉(zhuǎn)化過程中達(dá)成產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量規(guī)定。這種作業(yè)控制十分依饋過程。3、事后控制。這種控制針對的是公司的產(chǎn)出。轉(zhuǎn)化過程完畢之后，它能為管理者提供制定未來計劃的信息。2.5.3財務(wù)控制這類控制指的是公司對流入公司、由公司持有和流出公司的財務(wù)資源進(jìn)行控制?？捎糜谪攧?wù)控制的手段有若干個，它們涉及預(yù)算、營銷財務(wù)審計和財務(wù)報表。下面我們討論這些手段：1、預(yù)算。工作小組、部門、分部和整個公司一般都要編制預(yù)算。時間跨度通常是一年，但也可使用更短時間。預(yù)算通常用財務(wù)術(shù)語表達(dá)，但也可用產(chǎn)量、時間等表達(dá)。2、營銷財務(wù)審計。審計是對公司會計和財務(wù)程序的獨立評估。審計可以是外部的或是內(nèi)部的。外部審計是由不是本公司雇員的專家進(jìn)行財務(wù)評估。內(nèi)部審計財由公司雇員來做。內(nèi)部審計的目的與外部審計同樣，也是為了驗證財務(wù)和會計程序的精確性。內(nèi)部審計還要檢查這些程序是否高效和合適。3、財務(wù)報表。一份財務(wù)報告是一個公司的財務(wù)狀況某一方面的概要情況，報表包含的信息可用于計算重要的財務(wù)比率?？刂七^程的環(huán)節(jié)在控制系統(tǒng)的實行過程中，采用控制過程的環(huán)節(jié)是必要的，這一環(huán)節(jié)可根據(jù)您自己的設(shè)想、分片、分階段分事項，不管如何只要您自己覺得實行是個計劃控制系統(tǒng)跟進(jìn)是必須時你就可采用如下環(huán)節(jié)這樣會使你計劃順利實行。2.5.4.1建立標(biāo)準(zhǔn)控制程序的第一步是建立標(biāo)準(zhǔn)。一個控制標(biāo)準(zhǔn)將會用作與績效比較的指標(biāo)，如每周制造三輛定做的汽車。標(biāo)準(zhǔn)必須合量，并且與公司目的一致。辨認(rèn)績效指標(biāo)有賴于建立標(biāo)準(zhǔn)，這些指標(biāo)為公司活動是否有效地控制提供信息。衡量績效控制過程的第二步是衡量績效，例如：一個雇員工作的精確性如何、部件失靈率等等。績效的衡量對多數(shù)公司來說是一個不斷進(jìn)行的活動，它必須是故意義的，這意味著應(yīng)衡量那些值得衡量的事項，但在實務(wù)上，很難做到。2.5.4.3把績效與標(biāo)準(zhǔn)相比較控制過程的第三步是把績效與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較。何時進(jìn)行這種比較取決于多種因素，涉及被控活動的重要性和復(fù)雜性。對較長期和較高層次的標(biāo)準(zhǔn)，年度比較也許是合適的。在其他情況下，必須進(jìn)行更頻密的比較。2.5.4.4考慮采用糾正行動控制過程的最后一步是決定是否有必要采用糾正行動。這決策需要管理人員具有分析和診斷的技能。當(dāng)績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較之后，可以采用若干種行動?！窨梢詻Q定不做任何事情或維持現(xiàn)狀。這里績效與標(biāo)準(zhǔn)實質(zhì)上相一致?！窦偃鐦?biāo)準(zhǔn)一開始就定得太高或太低，就必須更改既定的標(biāo)準(zhǔn)。此外，標(biāo)準(zhǔn)一開始也許完全合適，但需要隨著形勢的變化而調(diào)整。假如偏差很大，就必須采用糾正行動。這里可涉及若干種選擇。內(nèi)部控制系統(tǒng)的特性要控制系統(tǒng)有效，必須使公司各層人員理解和接受該系統(tǒng)，特別是屬下的銷售推廣人員，認(rèn)同控制系統(tǒng)對實現(xiàn)營銷目的作出奉獻(xiàn)。不要讓人們視內(nèi)部控制系統(tǒng)成為增長限制或官司僚壓制的系統(tǒng)。因此我們在建立內(nèi)部控制系統(tǒng)必須充足考慮到系統(tǒng)的可執(zhí)行性1、簡樸易懂。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)由簡樸易懂的程序組成，任何負(fù)有控制責(zé)任的人員都可以管理這些程序。公司人員必須理解控制的理由，控制的目的是什么以及它們對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略可以有哪些奉獻(xiàn)。假如控制系統(tǒng)太復(fù)雜，人們則也許被置之不理或找尋捷徑加以回避或誤解其含意。2、與計劃過程相結(jié)合。有效的控制與計劃相聯(lián)系。聯(lián)系越明顯和越恰當(dāng)，控制系統(tǒng)就越有效。將計劃與控制聯(lián)系在一起的最佳辦法是在制定計劃時就考慮控制問題。也就是說，在計劃過程中確立目的的同時，也制定出具體的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)將反映計劃實現(xiàn)的情況。3、合算。公司必須不斷監(jiān)控和評估控制系統(tǒng)，以擬定管理這些系統(tǒng)的所有費用。公司要把這些費用與控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益相比較。4、靈活?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)有足夠的靈活性以適應(yīng)變化。控制系統(tǒng)應(yīng)適本地規(guī)定其不合用的情況。這些不合用情況不應(yīng)用以回避或隱瞞問題或找尋捷徑。但不合用的情況過多則表白該系統(tǒng)不靈活。5、經(jīng)管責(zé)任。每一種控制都必須有專人或?qū)ｉT的組織負(fù)責(zé)監(jiān)控和管理，這些人應(yīng)當(dāng)了解自己的責(zé)任，以及他們的責(zé)任與那些受控制的同僚相聯(lián)系。6、全面。控制系統(tǒng)必須反映下列若干方面：公司的復(fù)雜性、市場環(huán)境的分變、銷售形式的銷售、推廣的范圍、品種的搭配、受控制程序的種類。許多控制系統(tǒng)之所以失敗，是由于它們涉及的范圍過窄，并且缺少對市場營銷實戰(zhàn)的理解。7、準(zhǔn)確。建立在不準(zhǔn)確信息基礎(chǔ)上的決策是不好的決策?？墒鞘聦嵣希S多銷售經(jīng)理依照不準(zhǔn)確的信息制定重要決策，其結(jié)果是不適當(dāng)?shù)墓芾硇袆雍唾Y源的浪費。8、及時。及時指的是控制系統(tǒng)根據(jù)需要隨時提供信息的能力。環(huán)境不擬定因素和不穩(wěn)定，銷售經(jīng)理就截止需要經(jīng)常獲得信息和經(jīng)常評估，以至及時作出反映。9、動態(tài)?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的，以適應(yīng)不斷或經(jīng)常變化的技術(shù)和過程、市場推動程序、市場競爭勢態(tài)或其他足以令控制系統(tǒng)過時的因素。有些控制系統(tǒng)可以永遠(yuǎn)不變，而其他一些系統(tǒng)則需要作經(jīng)常和重大適時適事進(jìn)行變革。10、客觀。控制系統(tǒng)應(yīng)盡可以提供客觀的信息?？陀^信息比主觀信息更有用，能更好地指導(dǎo)管理行動。11、解決問題。內(nèi)部控制系統(tǒng)經(jīng)常會發(fā)生問題或失誤。因素出在技術(shù)、過程、程序、人員的變化或人們故意繞過內(nèi)部控制系統(tǒng)。假如內(nèi)部控制系統(tǒng)未能對的使用，反而會給一線市場銷售人員導(dǎo)致無形的壓力、阻礙市場的推動。12、自我監(jiān)察/初期警報。內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)能自我監(jiān)察。有些系統(tǒng)能自動地進(jìn)行自我監(jiān)察，而有些則需要階段性檢查。假如公司要維持這一系統(tǒng)并在必要時對其進(jìn)行調(diào)整，那么對系統(tǒng)進(jìn)行定期檢查是十分重要的。內(nèi)部控制系統(tǒng)越重要，開發(fā)及早發(fā)現(xiàn)問題的有效技術(shù)也就越重要。如有也許，內(nèi)中控制系統(tǒng)應(yīng)有自動提供警報的機制，而不是依賴檢查或?qū)徲?。有效的管理手?1)3、有效的管理手段3.1組織管理3.2目的管理（1）目的管理1）目的管理的觀念并非是被動的，而是應(yīng)當(dāng)由個人積極地制定挑戰(zhàn)自己的目的。2）制定目的后，應(yīng)作自我管理。3）目的管理的方式特別重要，這是市場部的特性。（2）決定目的的規(guī)定1）應(yīng)灌輸目的管理的觀念。2）省級經(jīng)理應(yīng)努力提高有關(guān)人員的道德觀念，及保證對的的目的管理意識。3）目的管理應(yīng)根據(jù)整個省部、地區(qū)別、組別和個人別等分別訂立。4）省級經(jīng)理制定目的時，應(yīng)接受直屬上級的指導(dǎo)。（3）結(jié)果的反省、再挑戰(zhàn)1）設(shè)定每一目的后，應(yīng)對其內(nèi)容及實行效果加以分析、反省。2）實行效果不好的目的應(yīng)在反省后再度挑戰(zhàn)。3.3業(yè)務(wù)管理（1）自主性1）市場部對業(yè)務(wù)的拓展，應(yīng)作自主性管理，不可在總部的督促下才實行。2）銷售部門應(yīng)根據(jù)自己的目的及計劃行動，做自主管理。3）銷售經(jīng)理應(yīng)使以上制度化。（2）掌握動向1）必須迅速準(zhǔn)確地掌握整個市場銷售部門和員工個別的動向。2）只有盡快了解業(yè)務(wù)拓展的情形與動向，迅速訂立必要的對策，才干取得事半功倍的效果。（3）缺陷、阻礙的處置1）在業(yè)務(wù)進(jìn)展方面，若發(fā)現(xiàn)缺陷或阻礙應(yīng)及時處置，這是銷售經(jīng)理的責(zé)任。有效的管理手段(2)3.6會議管理會議管理是銷售管理中的一個重要的環(huán)節(jié)，它是達(dá)成目的的省力武器。會議是解決銷售問題的場合，會議是理態(tài)、技巧培圳的一個重要地方，會議是上級與下級之間、同事與同事之間互相溝通交流思想的地方，會議是樹立楷模的場合，會議是互相學(xué)習(xí)取長補短的地方。銷售經(jīng)理決不能忽視會議的重要性，要對會議進(jìn)行有效地管理，使會議富有成效，每一次會議都應(yīng)有提高與全者效率的目的，為了群體自身和公司的利益，或者為了他們自身所追求的事業(yè)。每一次會議都應(yīng)讓與全者有所改變，改善銷售技巧，增長營銷知識及產(chǎn)品知識，改善操作方法和工作態(tài)度，提高土氣或重新結(jié)識發(fā)現(xiàn)自我。開好會關(guān)鍵在主持主持會議是銷售經(jīng)理推動銷量上升，培訓(xùn)推廣技術(shù)、研究市場拓展的一個重要方面。銷售人員是會方上的出度者，而指揮是銷售經(jīng)理，這是銷售人員和銷售經(jīng)理作用的重要區(qū)別。因此在指揮在召開會議之前一定要考慮好，會議的目的，解決的問題，及采用何種會議形式。從而調(diào)動與會者對會議的愛好，讓參與人員把好的意見和想法拿出來。這全靠主持人能否成功地組織好會議。因此銷售經(jīng)理必須采用專業(yè)方法來召開會議，不管是小型業(yè)務(wù)評估會，試點銷售模式研討會，還是每月召開的全體銷售部長會議，或是每年召開的銷售會議，都要為會議準(zhǔn)備，主持會議，然后執(zhí)行會議決議。2、銷售會議的類型銷售經(jīng)理召集開會是推動市場營業(yè)額上升的一種具有成效的手段。因此銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地研究如何把會議開好，第一步要討論會議的類型，考慮公司總體銷售情況，應(yīng)當(dāng)如何開，用什么形式來開，這是很重要的，召開銷售會議一般可按會議的目的分類召開。決定銷售上某一想法的會議在市場推動中，需要決定采用某種策略及銷售模式，制訂產(chǎn)品價格時，應(yīng)召集相關(guān)人員，為決定某一種想法而召開的會議。例如在做一個新藥品上市討論會時，需決定該藥品的推廣概念是什么，價格設(shè)定在多少，消費者對產(chǎn)品價值觀及采用哪種銷售模式來推動市場。擬定哪個地區(qū)為試銷市場，這類會議就規(guī)定主持會議的銷售經(jīng)理，必須先拿出一個會議程序及初步的設(shè)想，讓參與者充足地來論證，并形成決議。2）解決問題的會議在市場銷售中，往往會碰到許許多多的問題，需要商議解決的對策，這時銷售經(jīng)理應(yīng)將問題進(jìn)行分類，假如是銷售中碰到人員設(shè)有按設(shè)定程序在推動市場，或有許多家藥店不能順利接貨，或該銷售模式不能起到直接的市場銷售成效，就應(yīng)當(dāng)按問題別類來召售相關(guān)人員來共同探討和解決，選擇參與這種會議的人員不應(yīng)以地位和積務(wù)為基準(zhǔn)，為了解決問題，還可以邀請一些征詢公司的專業(yè)人員或有關(guān)專家聽聽他們對產(chǎn)品推廣中所發(fā)生問題提出的意見和建議來參與會議是很重要的。3）協(xié)調(diào)會議銷售經(jīng)理在指揮和推動市場銷售的同時，肯定會發(fā)現(xiàn)，資金到位問題，應(yīng)收貨款問題，貨齡起期問題，運送問題，產(chǎn)品質(zhì)量問題，產(chǎn)品供應(yīng)問題等，制約著下屬市場推動的速度，但又不能自己權(quán)力范圍內(nèi)一下子能解決的問題，此時就應(yīng)邀請各部門相關(guān)人員來參與協(xié)調(diào)會議，會上對立的意見要比一般會議劇烈，作為銷售經(jīng)理要有很好地考慮到如何掌握好會議，將有關(guān)問題一一解決掉。4）月度市場銷售總結(jié)評估會議這個會議對銷售工作是很重要的會議，會上必須檢查各市場部的銷售計劃完畢情況，評估在銷售工作中的績效，檢討銷售工作中的優(yōu)點及局限性之處。同時將優(yōu)秀的市場部和優(yōu)秀的個人作事跡交流，表彰先進(jìn)，處罰后進(jìn)，鼓舞土氣并制定和貫徹下個月度的銷售計劃。5）教育和訓(xùn)練會議采用會議的形式對員工進(jìn)行有效培訓(xùn)，將好的市場部及個人的銷售經(jīng)驗，銷售方法，進(jìn)行講解，也可請專家來進(jìn)行授課，便于提高參與學(xué)習(xí)人員的積極性學(xué)習(xí)效果也更好。6）征詢會議在銷售管理工作中，銷售經(jīng)理，不可以缺少情報或是僅靠個人的獲取市場情報的范圍是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此可以召開會議的方法來將市場上出現(xiàn)的或即將出現(xiàn)的征詢傳達(dá)給你，這樣銷售經(jīng)理就可對某一個想法進(jìn)行判斷，比如，我們準(zhǔn)備推出一個心腦血管用藥。銷售經(jīng)理就可以采用這種會議，收集有關(guān)的市場情報。7）聯(lián)絡(luò)會議上述介紹的銷售工作會議是按不同的目的分類的，但在實際的銷售工作中，經(jīng)常也會將有些形式的會議合并起來一起開，例如，在召開月度銷售會議的同時，將培訓(xùn)就作為會議中的一個議程。效果當(dāng)然很好的，關(guān)鍵還是在有效地主持會議。3、做好會議的準(zhǔn)備工作要使會議開得有成效，重要的是事前做好準(zhǔn)備工作，銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)提前安排好哪些工作呢？1）明確會議的目的，議題召開會議時第一個需要注意的問題是明確會議的目的。應(yīng)當(dāng)清楚為什么要召開會議，假如這一點不明確，即使開會也不知道應(yīng)當(dāng)談什么意見。所以，會議的目的要明確，在此基礎(chǔ)上再決定議題。2）選擇出席者此外一件重要的事情，是選擇會議的出席者。選擇出席者往往重視地位、職務(wù)、面子等，這些做法應(yīng)當(dāng)很好地反省，要以會議的目的為基礎(chǔ)選擇參與的人員。3）決定會議的時間和地點考慮開會的時間和場合很重要。會議的時間要根據(jù)會議的目的、特點來決定，并且考慮到參與會議人員的工作和時間。開會的地點也要根據(jù)目的決定。4）告知參與者決定了會議目的、議題、時間、地點、參與者之后，就要直接告知參與人員，一般的是口頭告知，重要的會議可以寫成文字材料，要把會議的議題、時間、場合準(zhǔn)確地告知參與者。5）編寫資料開會往往需要一些必要的資料。作為領(lǐng)導(dǎo)要很好地討論會議的目的，假如需要資料就要進(jìn)行準(zhǔn)備。在編寫資料的時候，應(yīng)當(dāng)注意編寫的資料要使別人容易看懂，盡量多采用一些圖表的形式。6）準(zhǔn)備會場會議開始之前要貫徹一下會場，看一下會議是否被別人占用了。對會場還要進(jìn)行整理，并要考慮到桌子的排列是否符合會議的目的。有效的管理手段(3)4、良好的開會方法要事前了解會議的類型，做好開會前的準(zhǔn)備，這是使會議開得有效果的一項事前準(zhǔn)備活動，只有領(lǐng)導(dǎo)很好地掌握會議，才可以達(dá)成目的。要把會議開好，可以考慮以下幾個問題：按照目的進(jìn)行需要注意的是應(yīng)當(dāng)按照會議的目的主持會議。也就是說要按照會議的目的、特點進(jìn)行，比如：協(xié)調(diào)會議就要考慮使糾紛和對立不要激化?？傊瑫h沒有固定的進(jìn)行方法，但一定要圍繞著其目的進(jìn)行。不要強加于人會議的主持者一定要注意不要把自己的意見和想法強加于人，部長、課長由于職務(wù)的關(guān)系比其別人的發(fā)言更有權(quán)威性，假如過早地拿出自己的意見和想法就會使參與會議的人感到不得不服從，這樣就會產(chǎn)生一種無論說什么也是“廢話”的氣氛。因此，作為部長、課長一定要注意不要把自己的意見和想法強加于人。3）不要只讓一部分人發(fā)言在會議中往往提成發(fā)言和不發(fā)言兩部分人，經(jīng)常出現(xiàn)一部分人獨占會議時間的現(xiàn)象，假如這樣就不會得到好的結(jié)論。這時，作為領(lǐng)導(dǎo)不要讓一部分人獨占會議，而應(yīng)讓所有參與會議的人都充足發(fā)表意見，特別是有各種各樣級別的人參與會議時，特別要注意不要讓領(lǐng)導(dǎo)獨占會場。4）注意開會的時間開會時間長不一定就會得到好的結(jié)果。冗長的發(fā)言浪費時間，不一定會有好的結(jié)論。最佳是會議時間短，參與會議的人可以提出建設(shè)性的意見，這樣就達(dá)成目的了。5）不要急于下結(jié)論在會議中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)注意對某一問題不要急于下結(jié)論。領(lǐng)導(dǎo)往往由于時間緊，還沒等大家充足發(fā)表意見就急于下結(jié)論，這樣參與會議的人會有反感，大家對結(jié)論或決定不理解，貫徹時也會有困難。3.7報告管理A．報告類型：口頭匯報1.抓住要點2.先讀結(jié)論3.簡樸過程分析4.自己的意見書面匯報1.明確提出結(jié)果2.分清主次陳述3.以數(shù)字和因有名詞來表達(dá)4.提出自己的建議及意見B．報告格式1.寫明報告和副本寄給誰2.寫明草擬報告的人3.寫明報告的日期和地點4.有標(biāo)題（主題）5.有序言6.有正文7.有決定8.有建議（①自己采用的行動②此后的打算）9.有對決定作出討論10.有對建議作出討論11.有總結(jié)12.有附錄C．報告注意事項上級匯報：1.按規(guī)定期間報告（日報周報月報）2.適時報告3.實行過程報告向最高管理層報告1.提供詳實的數(shù)據(jù)報告2.準(zhǔn)時地報告3.注意報告的態(tài)度4.一次不要談得太多5.最后敘述個人意見6.反復(fù)要點7.區(qū)別報告3.8兩端管理所謂兩端管理，意思是說根據(jù)市場銷售情況，集中精力對二端進(jìn)行有效管理，二端就是指某個單位（如市場部辦事處）或某個區(qū)域市場每月的營業(yè)收入最高的一端和營業(yè)收入最低的一端，進(jìn)行推動和促進(jìn)，將做得好的單位進(jìn)行表彰、獎勵、晉級提干等，做得最差的單位進(jìn)行通報批評、罰款、降級、調(diào)離等，這個方法在市場的整體營運中作用很大，效果很好，其目的是醉翁之間不在酒，是在鞭策中間段的營績提高，這叫“抓兩頭促中間?！?.9時間管理在被提高為銷售經(jīng)經(jīng)理的那些銷售人員中間，許多人歷來沒有成為真正的銷售經(jīng)理。他們只當(dāng)了高級銷售人員，并且只做了高級銷售人員的工作。但是他們理解錯了，其實是空有其名。有些人只把自己當(dāng)作高級銷售人員而不是銷售經(jīng)理的重要因素之一，是不明白管理和經(jīng)營的區(qū)別。在整個工作過程中，他們營業(yè)多而管理少，或者主線不管理。這樣一來，就使時間管理對銷售經(jīng)理顯得特別重要，下面提供了粗略的指南。一般來說，銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)用一半時間管理，另一半時間營業(yè)，他的抱負(fù)的工作時間劃分為：一般工作：聽取銷售人員的報告；給公司寫報告；回答銷售人員的問題；回答顧客的問題等。10%。定期工作：進(jìn)一步計劃；內(nèi)外會議；與顧客聯(lián)系；其它當(dāng)前的奉獻(xiàn)性活動。60%。特殊工作：緊急訂貨；組織大型銷售會議或大宗生意會議。15%。發(fā)明性工作：制定新的銷售策略；開拓新區(qū)的策略。5%。非奉獻(xiàn)的工作，無法控制的浪花費了時間。10%。大多數(shù)銷售經(jīng)理陷于時間分派的問題是由于以下因素：*管得不多，或者管得太多，整天守著辦公桌，或者從不在辦公桌前。*不能正視問題，也不能冷靜地解決問題，因而失去了許多時間。也許把最佳的銷售人員分派在最究的地方，或者把最差的銷售人員分派在最富的地方，這也許是浪費時間的因素。不討論實質(zhì)性問題，只是做表面文章。*工作無主次，不能用更多的時間解決重要工作。工作無計劃，在辦公室或者銷售區(qū)域轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。這樣都會浪費時間。*不能快速閱讀報表，找出“會說話的數(shù)字”或者“重要的字”，而是逐字閱讀，連最不重要的細(xì)節(jié)也要讀，就象養(yǎng)老院里領(lǐng)了退休金的人讀報紙同樣，簡直是在浪費時間。*老是拖拉，遲延時間。這是所有經(jīng)理涉及銷售經(jīng)理的通病。明日復(fù)明日，明日何其多，公文積壓，決策推后。事實上及時解決小事情總比推到日后對的解決更重要。高效率的銷售經(jīng)理要避免這5種缺陷，那么他就能比從前獲得更多的有效時間。3.10情報管理（1）情報內(nèi)容1）搜集得來的情報須徹底地加以研究。2）情報應(yīng)取決于目前以及將來市場部經(jīng)營不可或缺的資料。省級經(jīng)理應(yīng)對情報內(nèi)容加以取舍選擇。（2）情報的收集方法1）情報大約分為：*公司內(nèi)情報；*公司外情報。2）有關(guān)公司內(nèi)的情報，應(yīng)決定各方情報由各特定的人負(fù)責(zé)，并決定情報的搜集方法。3）對于公司外的情報的搜集方法更應(yīng)研究。對于非公開的、機密的情報則需要個別研究其搜集方法。（3）情報的整理與活用1）情報應(yīng)有系統(tǒng)地分類整理，以便隨時采用。2）情報的目的在于活用。因此，應(yīng)當(dāng)讓關(guān)系者徹底明了情報的內(nèi)容與其活用的方法。3）情報應(yīng)不斷地整理更新。3.11盈虧管理（1）訂立完整的利益計劃1）應(yīng)當(dāng)制定切實精密的年度、期度利益計劃。2）計劃不僅是數(shù)字的組合而已，重點應(yīng)在于其實行方法。（2）讓關(guān)系者徹底保持利益意識1）假如關(guān)系者沒有徹底保持利益意識、成本意識，就不能達(dá)成利益計劃效果。2）銷售經(jīng)理應(yīng)加強指導(dǎo)員工，促使他們合力達(dá)成計劃。3）利益的來源為：*增長銷售額*增長毛利*節(jié)省經(jīng)費至于應(yīng)以哪一項為重，銷售經(jīng)理進(jìn)行對的判斷。4）應(yīng)及時將損益報告公布給關(guān)系者知道。（3）等遇應(yīng)反映業(yè)績1）若可以根據(jù)市場業(yè)績，調(diào)整從業(yè)人員待遇，一定能利益計劃的實行更具效果。2）銷售經(jīng)理應(yīng)在權(quán)限內(nèi)設(shè)計獨立的業(yè)績反映方式。3.12圖線管理用圖曲線管理手段是一種非常直觀的辦法，也最容易發(fā)現(xiàn)問題，年度計劃、實際、同期對比圖（圖1）3.12.2銷量走勢圖（圖2）①各辦事處銷量走勢圖（圖3）②終端銷量走勢①醫(yī)務(wù)線；②零售線；③A類網(wǎng)點；3.12.3品種銷量對比圖3.12.4多產(chǎn)品銷量比例圖3.12.5投入產(chǎn)出對比圖3.12.6費用投入對比圖（廣告、推廣、人員）3.12.7廣告費媒體投入比率還可以根據(jù)不同的市場公司、環(huán)境，作出自己所關(guān)心的圖線。醫(yī)藥保健品銷售經(jīng)理手冊（下）--------------------------------------------------------------------------------4、解決問題推動銷售增長4．1帶著問題去發(fā)現(xiàn)問題4．1．1不發(fā)現(xiàn)問題就不能解決問題經(jīng)營管理就是要不斷地解決部下。進(jìn)行經(jīng)營管理活動會碰到各種各樣的問題，并且要研究出最合適的方案去解決各種各樣的問題。解決問題的前提是發(fā)現(xiàn)問題，不是問題明顯了才采用措施，而是事前發(fā)現(xiàn)，采用對策，這是解決問題的捷徑。因此，最近對經(jīng)營管理人員的規(guī)定，已從“解決問題的能力”轉(zhuǎn)移到“發(fā)現(xiàn)問題的能力”。對于這方面的重要性強調(diào)的比較多。經(jīng)營管理人員不能只從其它人那里了解問題，應(yīng)當(dāng)親自發(fā)現(xiàn)問題，有效地解決問題，這是對現(xiàn)代經(jīng)營管理人員的規(guī)定。4.1.2為什么要發(fā)現(xiàn)問題1）這是改善經(jīng)營的開始發(fā)現(xiàn)問題是經(jīng)營管理的開始。經(jīng)營管理絕不允許維持現(xiàn)狀，要經(jīng)常進(jìn)行革新、改造。工作一開始就要善于現(xiàn)問題，有發(fā)現(xiàn)問題的意識。一個公司假如維持現(xiàn)狀，在競爭中就也許失敗。2）部長、科長是提出問題的人部長、科長應(yīng)當(dāng)有發(fā)現(xiàn)問題、提出問題的能力。在很多時候規(guī)定部長、科長代替上級領(lǐng)導(dǎo)提出問題、解決問題。部長、科長在平常業(yè)務(wù)工作中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)問題，把問題交給下級解決。從這種意義上說，對發(fā)現(xiàn)問題能力的規(guī)定也是很高的。3）及時解決問題發(fā)現(xiàn)問題就要解決問題，問題發(fā)現(xiàn)的越早越容易解決，也就是使問題在萌芽狀態(tài)就得到解決，這樣既不浪費時間，效果又好。反之，假如問題發(fā)現(xiàn)的晚，就不好解決，效果也不高。因此，發(fā)現(xiàn)問題后要盡快解決。4.1.3發(fā)現(xiàn)問題的四個階段發(fā)現(xiàn)問題的方法不是固定的，有各種各樣。這里談的只是基本的方面，必須了解以下四個階段：1）疑問階段發(fā)現(xiàn)問題的第一步是產(chǎn)生疑問，也就是對于某一事物產(chǎn)生“這樣沒有問題嗎？”的疑問。有這樣的疑問就是有發(fā)現(xiàn)問題的意識。相反，假如沒有穎問，沒有發(fā)現(xiàn)問題的意識，問題就是在眼前也很也許看不到。應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成一種善于發(fā)現(xiàn)問題、運用很短時間整理問題的習(xí)慣。2）調(diào)查階段假如有了疑問，就要進(jìn)入調(diào)查階段，把疑問的背景、因素、性質(zhì)等調(diào)查清楚。比如：有了問題就要調(diào)查問題的因素，為什么會有問題？背景如何？疑問的性質(zhì)、特點怎么樣？都要搞清楚。3）核算階段（確認(rèn)階段）調(diào)查階段完畢后就進(jìn)入核對（確認(rèn)）階段。這一階段是為了把調(diào)查階段疑問搞清楚，根據(jù)收集到的情報判斷是否有問題，于是從疑順轉(zhuǎn)入問題階段。對于疑問轉(zhuǎn)到問題的判斷要非常慎重。在發(fā)現(xiàn)問題的四個階段中，這個階段是最重要的。在判斷問題時不能單純地依靠經(jīng)驗，要根據(jù)可靠的客觀情報和數(shù)據(jù)。4）表現(xiàn)階段問題核對（確認(rèn)）后，還要使問題再表現(xiàn)出來，使有關(guān)人員都清楚。問題表現(xiàn)的方法大體有兩種：一是用文字表達(dá)，也就是用文字寫出來，使第三者知道；此外一種是口頭傳達(dá)。至于采用哪種方式要根據(jù)具體情況決定。用文字表達(dá)作為傳達(dá)手段比較好，錯誤少，并且可以留下評據(jù)，優(yōu)點比較多。4.1.4培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題能力的方法發(fā)現(xiàn)問題需要通過以上四個階段，假如再加上以下幾點注意事項，效果會更顯著。1）經(jīng)常帶著問題經(jīng)常帶著疑問去發(fā)現(xiàn)問題比什么都重要。帶著疑問也就是有發(fā)現(xiàn)問題的意識，要靈活運用5個W1個H的方法，即何人（Who）何處（Where）何時（When）何物（What）為什么（Why）如何（How）。2）不滿足現(xiàn)狀對工作不滿足，對發(fā)現(xiàn)問題有很大好處，假如對工作滿足了就不容易發(fā)現(xiàn)問題。對工作滿足了就是肯定現(xiàn)狀，不能激發(fā)發(fā)現(xiàn)問題的意識，對工作不滿足，就是否認(rèn)現(xiàn)狀，刺激發(fā)現(xiàn)問題的意識。這對發(fā)現(xiàn)問題有很大作用。3）對什么都要有愛好要發(fā)現(xiàn)問題就要對什么都感愛好，都關(guān)心。在各行業(yè)中對于發(fā)生的問題是很難預(yù)測的，特別是部長、科長發(fā)現(xiàn)問題不能只限于本部門、本科室，也要關(guān)心其它部門和其他行業(yè)的情況，所以，對于什么事情都要有愛好，都要關(guān)心。4）應(yīng)當(dāng)頭腦靈活發(fā)現(xiàn)問題是高度思維活動，因此對于發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)當(dāng)客觀地考慮。對事情不能帶有固定的見解，用先驗論和偏見看待事物的人頭腦會變得僵化。假如沒有靈活性也就很難發(fā)現(xiàn)問題，要保持頭腦的靈活性，必須注意平時的訓(xùn)練。5）掌握表達(dá)能力發(fā)現(xiàn)了問題要把它表達(dá)出來。表達(dá)能力分為文字表達(dá)能力和語言表達(dá)能力。其中重要的是文字表達(dá)能力；在管理人員中有很多人缺少用文字表達(dá)問題的能力，作為管理人員應(yīng)當(dāng)在實踐中不斷地鍛煉、提高這種能力。第2頁4.2如何有效地解決問題4.2.1一切都和解決問題有聯(lián)系如前所述，經(jīng)營管理就是解決問題。也就是在經(jīng)營管理活動中出現(xiàn)了問題，需要研究解決，這種不斷地反復(fù)就是經(jīng)營管理。特別是現(xiàn)在，公司環(huán)境的變化很迅速，有些問題的發(fā)生很難預(yù)測，能否解決這些問題是優(yōu)秀的經(jīng)營管理人員應(yīng)當(dāng)具有的重要條件。要培養(yǎng)解決問題的能力，沒有這種能力就不能勝任工作。部長、科長沒有解決問題的能力，對公司是很“不利”的。對于部長、科長來說，發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的能力同樣重要。4.2.2解決問題的環(huán)節(jié)要具有解決問題的能力，一方面應(yīng)當(dāng)知道如何解決問題和解決問題的方法，解決問題的方法是各種各樣的。下面所談的只是一般的解決問題的環(huán)節(jié)：1）分析問題的因素發(fā)現(xiàn)問題以后，一方面應(yīng)當(dāng)分析發(fā)生問題的因素。雖然在調(diào)查階段已經(jīng)分析過了，還需要再一次分析。但是，這次分析因素要比發(fā)現(xiàn)問題時候分析得進(jìn)一步、具體。分析時盡量收集更多的有價值的情報，追究真正的因素很重要。分析因素是解決問題的基礎(chǔ)，這一環(huán)節(jié)決不能忽視。2）收集解決問題的方案分析問題的因素，就是要考慮解決問題的方案。假如對問題的背景、性質(zhì)、特點不清楚，就不能找到真正的因素。為了制定解決問題方案，一方面要收集各種想法，也就是借助別人智慧，從第三者那里得到啟示。一個人考慮解決問題的方案總是有限，超但是群眾的智慧，特別需要聽取專家的意見和想法。3）制定替代方案為了制定解決問題的方案，應(yīng)收集各種想法作為參考，再結(jié)合實際制定解決問題的方案，但不能只是一個。一般制定一個方案在討論之后假如不合適再進(jìn)行修改，費時太多?？紤]到工作效率，應(yīng)盡量多制定幾個方案，從中選擇最佳的，最合理的，這樣解決問題的效果比較大。4）選擇最佳方案選擇最合適的方案，要由負(fù)責(zé)此項工作的最高負(fù)責(zé)人決定。選擇時可以召開會議，讓各方面的人員參與，聽取各方面意見，最后再由最高負(fù)責(zé)人決定。召開會議決定是民主決定問題的方法，但責(zé)任不明確，以后容易出現(xiàn)大問題。實行以后要進(jìn)行評價和反饋最佳方案決定以后，就要進(jìn)行實行，實行后對其效果如何要進(jìn)行檢查。制定方案的時候，應(yīng)當(dāng)有一個預(yù)想效果，檢查的時候用預(yù)想效果和實際效果相比較，看是否有問題，假如有問題要追查因素，考慮排除的方法，迅速進(jìn)行修正或者作為解決下一個問題時的參考，這就是所說的反饋。所以，部長、科長應(yīng)當(dāng)很好地理解評價、反饋的必要性和重要性。4.2.3解決問題的技巧這里介紹的是一般公司中應(yīng)用最多的，有代表性的三種方法。解決問題的會議用會議的形式解決問題，作法通常分三個階段：第一階段是提出問題，在會議上說明情況、明確目的，傳達(dá)情報等。第二階段是討論，查明因素，為制定出對策，提供各種想法。第三階段是選擇決定解決方案，從各種方案中選擇最佳方案，但是否作最后決定可根據(jù)當(dāng)時的情況而定。2）諸葛會（頭腦旋風(fēng)會）諸葛亮?xí)徒鉀Q問題的會議相似，具體分析起來銷有不同。這種會議一般分兩部分，一部分是組織會議的人、進(jìn)行指導(dǎo)的人和紀(jì)錄員組成；另一部分是提出想法的成員。當(dāng)然第二部分人數(shù)應(yīng)當(dāng)比第一部分的多，并且要根據(jù)一定的規(guī)則進(jìn)行。規(guī)則▲對于別人的想法不進(jìn)行批評▲歡迎新奇的、自由奔放的想法▲想法越多越好▲可以補充別人的想法遵守這個規(guī)則自由地提出想法。3）K、J法K、J法是以諸葛亮?xí)^腦旋風(fēng)會）為基礎(chǔ)而發(fā)明的一個發(fā)明性的方法。K、J法是以文化人類學(xué)家川喜田二郎的名字命名的。即：把情報記入卡片、然后分類，探索問題的本質(zhì)、找出解決問題的方案。日本的很多公司都引進(jìn)了這種方法。假如問題超過一個星期，就要使用完整的K、J法。所以，有必要進(jìn)行K、J法教育，最近又研究了用簡化K、J法解決問題的方法，對完整的方法進(jìn)行了適當(dāng)修改，應(yīng)當(dāng)起來比較方便。4.2.4有效地解決問題為了更有效地解決問題，談一下解決問題的幾個基本要點：1）明確目的解決問題一方面要明確目的。應(yīng)當(dāng)注意的是：假如委托別人解決問題，提出問題的時候必須一方面把目的講清楚。2）得到專家的援助一個人解決問題很難提出完善的方案，要集中群眾智慧，特別是解決自己不太內(nèi)行的問題時，更應(yīng)當(dāng)積極地解求專家的意見和想法。不要只限于過去的經(jīng)驗在各方面都迅速發(fā)展和變化的今天，只根據(jù)過去的經(jīng)驗解決問題是不能起作用的，即使在過去是成功的經(jīng)驗，用來解決今天的問題也也許遭到失敗，現(xiàn)在出現(xiàn)的問題大都是新的問題，所以要研究新的方法。4.3藥品銷售中常見的問題解決4.3.1競爭問題提起競爭二字，都會描述出市場競爭的劇烈這環(huán)境，其實這里有一些誤區(qū)，一是國外的書看多了；二是報子看多了；三是話讀多子，而沒有認(rèn)認(rèn)真真地去看市場，分析市場，到今天為止中國的市場除了家電市場在形成亞壟斷競爭之外，其他并沒有象大家說得那么不可收拾，更何懼業(yè)內(nèi)，請大家冷靜下來，分析一下業(yè)內(nèi)的背景情況：1、偌大個中國頂?shù)蒙弦粋€歐州；2、6200家藥廠；3、3000多個品種，你就在這種情況下談競爭、恐驚競爭有多少意義，談到底還是你自己的營銷觀念和營銷思緒有問題，從現(xiàn)有的公司與公司品種與品種之間存在這一點點競爭勢態(tài)來看，主線局限性以我們驚怕嚇錯，我們可以從市場營銷策略和市場推動模式中找到很大的，沒有競爭的市場空間的，看見有的公司做將清開靈做好了，你也做，看見人家奧美拉唑做好了，你也做，而又感到市場競爭壓力很大，但真正有市場潛力的，有市場價值的品種放在哪里又不做，去跟人家湊什么熱鬧呢？1、競爭是一種合作2、競爭是一種對手之間的游戲3、競爭使雙方公司促進(jìn)銷售在中國特定市場環(huán)境中，對藥品營銷而言，應(yīng)更多得是如何采用營銷的組合工具去獲得更多的市場份額，而不是一味去研究競爭對手的策略，這樣會讓自己鉆進(jìn)牛角尖里去，浪費自己的金錢，也失去了市場的機會。由于中國的市場還是一個不成熟的市場，中國的藥業(yè)也都是小公司，他們主線沒有具有實際意義上的競爭實力。因此解決這一問題的思緒應(yīng)當(dāng)是：1、轉(zhuǎn)變觀念，臺灣有位營銷顧問說過一句話，他說“天冷冷在風(fēng)里，人窮窮在觀念上，這一點，我是深有感觸，當(dāng)時我在管理安陽三藥廠時，短短幾個月就發(fā)現(xiàn)，東部的公司為什么好，中部及西部的公司相對關(guān)，其重要因素是在公司經(jīng)營觀念的距離太大了，并不是由于公司問產(chǎn)品間的競爭使中西部公司導(dǎo)致失敗，而是自己的經(jīng)營觀念導(dǎo)致公司的失敗，因此首要問題是轉(zhuǎn)變觀念。2、分析市場3、分析產(chǎn)品4、提出產(chǎn)品及市場的策略5、組合獨特的營銷工具建立自己的營銷模式。做市場千萬不要聽從那些沒有市場操作經(jīng)驗的營銷理論家的話，他們把市場說得太玄了，太復(fù)雜了，弄得市場操作者學(xué)頭轉(zhuǎn)向，我認(rèn)為做市場一定提倡簡樸二字，越簡樸越好，越能形為工業(yè)化推動市場模式，當(dāng)一個簡樸市場模式建立后，立即考貝就行了，關(guān)健在于獨特的營銷工具組合。我想大家不防去試試看，會收到很好的效果，減少了市場競爭的壓力，再說你現(xiàn)在的營業(yè)收入才多少，主線領(lǐng)不及顧及競爭二字呢。4.2價格4.3如何解決沖貨問題？沖貨即是：同一個產(chǎn)品沒有遵循公司的規(guī)定，將該產(chǎn)品超過所規(guī)定區(qū)域范圍進(jìn)行銷售。出現(xiàn)這種情況作為銷售經(jīng)理應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行制止。如阻止不力，會給辛辛勞苦開發(fā)出來的市場成果，前功盡棄，同時也大大錯傷了該區(qū)域市場人員的積極性，導(dǎo)致應(yīng)收貨的增多，最終公司受損。沖貨現(xiàn)象出現(xiàn)有下列二種情況：（1）內(nèi)部沖貨：公司內(nèi)部間從一個管轄區(qū)域向另一個管轄區(qū)域調(diào)貨；（2）外部沖貨：公司產(chǎn)品通過品種的組合將貨品一起調(diào)撥到其它區(qū)域，謀取其他品種的利潤，由經(jīng)銷商向其它區(qū)域沖貨。一種情況是經(jīng)銷商主觀沖貨；另一種情況是授公司業(yè)務(wù)主管的意圖向其他區(qū)域沖貨。①直接沖貨：外省或其它區(qū)域的經(jīng)銷商將公司的產(chǎn)品直接調(diào)撥到本省或本區(qū)域；②間接沖貨：經(jīng)銷商沖貨，例如北京的經(jīng)銷商將數(shù)個品種向湖北某家經(jīng)銷商調(diào)撥，其中有一個主品種是你的。解決辦法：（1）建立沖貨的規(guī)章制度，劃分清銷售區(qū)域，然后分清貨品的投放區(qū)域，再規(guī)定好，如違反規(guī)定的處罰條例；（2）沖貨的防止，公司應(yīng)當(dāng)建立檢督檢查的系統(tǒng)，如有沖貨的跡象，就立即采用行動，扼殺在萌芽之中。（3）一旦發(fā)現(xiàn)沖貨，不管什么理由，一律堅決地、毫不留情地進(jìn)行嚴(yán)厲解決。第4頁4.4積極性4.5廣告支出在行銷過程中，最大的費用投入應(yīng)是廣告費，廣告費支付的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)問題，因此要解決好這個問題，就必須認(rèn)認(rèn)真真地研究解決問題的辦法：4.5.1廣告費支付的管理形式1、集中管理，集中支付廣告投入及媒體安排費用支出，由總部統(tǒng)一實行，各辦事處只有建議權(quán)不介入廣告投放及費用支出。利：費用支出易于控制，到位率高，權(quán)力集中，安全性好；弊：辦事處與總部意見不統(tǒng)一，辦事處失去了費用投入的權(quán)力，反之也就不關(guān)心廣告投入。2、集中管理，分散支付廣告由總部統(tǒng)一編排，由各市場部貫徹媒體，洽談廣告業(yè)務(wù)，并支付費用。利：總部與辦事處意見統(tǒng)一，銷售力較強，易于執(zhí)行。弊：辦事處對廣告效果不負(fù)責(zé)任，投入量與費用支付控制較難。3、分權(quán)管理，分散支付廣告由各辦事處負(fù)責(zé)，由各辦事處根據(jù)市場環(huán)境作出廣告設(shè)劃，經(jīng)批準(zhǔn)由辦事處安排，實行并自行支付費用。利：辦事處對廣告費用投入效果，免有責(zé)任，執(zhí)行速度較快，靈活性強，到位率高。弊：總部很難管理和控制，費用經(jīng)常起標(biāo)，隨意性大。4.5.2廣告支付不良形式1、傭金（四和）：不管是現(xiàn)在還是將來，這個問題永遠(yuǎn)存在；2、加價：在業(yè)務(wù)洽談中，決定的單價雙方認(rèn)可后，由業(yè)務(wù)方進(jìn)行提價，然后將所提的差價，還給業(yè)務(wù)方。3、轉(zhuǎn)單：業(yè)務(wù)方將業(yè)務(wù)單子交給甲方，并由甲方交給乙方，聽獲差價由雙方提成。4、短時：在協(xié)議中表白，每月投入量為20分鐘，其實際投入為16分鐘，時差給算成錢迫還給業(yè)務(wù)單位。5、缺播：在協(xié)議中規(guī)定為天天二次（15秒30秒各一次），往往故意拉掙幾次，所獲差價還給業(yè)務(wù)方。6、換時：協(xié)議規(guī)定，天天在什么時間，什么欄目中播出，但有時協(xié)議將此時段移位，形成差額還給業(yè)務(wù)方。7、化整為散：按季按月買下版面或時段，并編制播出計劃，賺取差額，返還給業(yè)務(wù)方。8、產(chǎn)品作價支付：業(yè)務(wù)方以產(chǎn)品作價支付給媒體，由電視臺轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商，形成巨大差價，并還給業(yè)務(wù)方。4.5.3廣告支付原則1、廣告投入嚴(yán)格按計劃執(zhí)行，不得超標(biāo)。2、廣告協(xié)議二人以由共同操作。3、廣告支付，必須直接支付給媒體（或?qū)I(yè)合作者）。4、支付錢后播出，不欠帳。重視專業(yè)產(chǎn)品推廣公司現(xiàn)在廣告代理公司競爭很劇烈，一些專業(yè)的市場推廣公司不斷出現(xiàn)，且心態(tài)很好，都注意專業(yè)為客戶推廣服務(wù)，并且收費較低，通常按每月收取規(guī)費，媒體代理只收取3%，而專業(yè)公司所提供的服務(wù)我們自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)是做不到的，不要認(rèn)為錢給合作者賺了，其實要比我們自己投入的錢免得多，這是公司走向市場一種比較可行的方法。4.6賒銷的評估與管理4.6.1信用標(biāo)準(zhǔn)由于賒銷就像是銀行給一個顧客貸款，所以有必要運用相似的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行信用審核與控制。通常，非銀行業(yè)人士不這么看待賒銷，更多的是看做“貿(mào)易”的一個正常部分，一個促銷手段而不是信用問題，和其他促銷方式同樣，它也有它的成本。作賒銷的決定期要考慮到促銷和信用政策兩方面的問題。因此必須對它們各自應(yīng)有的重要性和相關(guān)性予以充足分重視。賒銷看起來僅與貨品或服務(wù)有關(guān)，而不是直接與鈔票相關(guān)，這一現(xiàn)象也許會掩蓋下面的事實：即貨品與服務(wù)實示上與鈔票是等值的，且在大部分情況下，公司已以采購成本、費用和工資等形式投入了大量的資金。但盡管如此，對銷售的盼望的考慮似乎要超越對賒銷風(fēng)險的考慮。假如讓業(yè)務(wù)人員給顧客一筆鈔票貸款，該貸款利率與等值銷售帶來的利潤率相同，則業(yè)務(wù)員反映將會完全不同，甚至也許主線不予考慮。然而他卻也許很熱心地去做賒銷。這的確是一個很危險的態(tài)度，也許會給本來很成功的公司，帶來因賒帳損失而導(dǎo)致的嚴(yán)重?fù)p害。例如：公司一筆毛利10%的銷售變成了壞帳，試問還需做多少相同的銷售才干換回?fù)p失？每銷售￡100，公司付出的成本是￡90，因此需要9筆相同的銷售才干填補損失，恢復(fù)原有狀態(tài)。壞帳成本/壞帳應(yīng)產(chǎn)生的毛利=90/10=9（次）相同的銷售第10次銷售將挽回第1次銷售的機會成本。這樣解釋能讓銷售人員更好的理解賒銷帶來的成本和風(fēng)險。因此對公司提供的所有貿(mào)易信用，都必須施用嚴(yán)格的信用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核。4.6.2制定合適的信貸規(guī)則僅僅審核顧客的總體信用限度還不夠，還要綜合考慮該顧客的生決額；以及與顧客的財務(wù)實力相應(yīng)的信用水平。和銀行信貸同樣，必須根