績效考核理論與實務(wù)模板

績效管理理論和實務(wù)3、績效考評和面談A、綜述人力資源部組織對部門和職員績效進行考評，并將考評結(jié)果送交人力資源部；人力資源部對績效考評結(jié)果進行匯總，并進行分析總結(jié)，將分析匯報提交給總經(jīng)理審閱；人力資源部組織直線經(jīng)理和職員進行一對一績效面談，將績效考評結(jié)果反饋給職員，并請職員簽字確定；人力資源部將考評結(jié)果應(yīng)用到調(diào)薪、培訓(xùn)、晉升、降級、解聘等人事決議中?？冃Э荚u是績效管理階段性檢驗步驟，是對前一階段職員績效目標完成情況進行總結(jié)回顧，并就結(jié)果和職員進行績效面談，對考評結(jié)果進行應(yīng)用，這里需要注意是績效面談和結(jié)果應(yīng)用分開來，績效面談時候不要談工資，一旦談到了獎懲，績效改善極難進行。所以分開談?？冃嬲勎覀兒竺嬗幸粋€專題，這里不再詳述，后面展開講。B、績效考評步驟績效考評周期結(jié)束時候，人力資源下發(fā)考評通知，這個通知相當關(guān)鍵，通常老總沒有時間親自出現(xiàn)在考評者面前，所以，經(jīng)過這么一個文件，取得總經(jīng)理授權(quán)，并表示總經(jīng)理對績效考評工作支持。直線經(jīng)理主管對職員進行考評，這里面又包含職員自評和上級考評，職員自評不記分數(shù)，作為績效面談資料，幫助職員正確衡量自己，考評結(jié)束后，直線經(jīng)理對考評結(jié)果進行匯總和排序，交人力資源部審查。這些工作做完以后，組織績效面談，向職員反饋考評結(jié)果，在考評面談最終，和職員一起制訂績效改善計劃，放入下一周期加以改善。C、績效考評中誤區(qū)1、像我：什么叫“像我”呢？比方說，在招聘中可能遇見過這種情況，有經(jīng)理在讀著一個人簡歷時眼前一亮。為何呢？因為她發(fā)覺應(yīng)聘者跟自己是一個學(xué)校畢業(yè)，跟自己有相關(guān)地方，或仿佛跟自己父母是一個單位。其實這可能跟她并沒有什么真正關(guān)系，只是她自己腦子里在想：像我。這里還包含前面案例，假如你發(fā)覺你職員跟你有一些共同點，如全部不愛做家務(wù)，全部愛上網(wǎng)聊天，全部愛打籃球，全部愛游泳等，這個職員極有可能被你給和很高評價，因為她像你。在績效考評中，給職員打分時，那些不像你人就比較地不幸，即使用比較客觀方法去考評了。而這個像你人，無意中你就會偏向于她，給她打很高分。在考評中，碰到越像你人，你越要加以注意，要用關(guān)鍵事件統(tǒng)計法，統(tǒng)計這個職員真實情況，她好在哪兒？不好在哪兒？而且越像你人，你越要刻意地嚴格一點。2、暈輪效應(yīng)什么叫暈輪效應(yīng)呢？舉一個面試中常常碰到例子：一個女孩子應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身尤其得體套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么適宜，從一見面，你對她有一個感覺，她含有專業(yè)總經(jīng)理秘書形象，這個亮點太亮了，她就慢慢暈染，變成一個光環(huán)，把她背后那些事實全部給掩蓋了。比如說，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，不過她英語不太好，她打字也不太快，計算機技巧也沒有她人那么熟練。但這一系列事實全部被掩蓋在這個光暈后面了，這就叫暈輪效應(yīng)。績效考評中，假如這個職員在考評期內(nèi)有什么很顯著缺點，比如說，30天就遲到了三回，而且全部讓老板抓住了。那么老板會一想起她，就老記著她遲到三回事。這個缺點太亮，太突出了，她就成為一個光暈，把她常常加班加點工作、開發(fā)了很多新用戶，還有很多創(chuàng)新等好事兒，全部給罩住了，經(jīng)理打分也就偏低了。這就叫暈輪效應(yīng)。反過來，假如一個職員有什么優(yōu)點太亮話，也輕易把她背后那些缺點罩住，經(jīng)理給她評分就會對應(yīng)地提升。其實誤差和誤區(qū)是有區(qū)分。誤差是有可能去掉，或減到最低。誤區(qū)往往沒有措施根除，只能在考評期間內(nèi)對這些誤區(qū)，要不停地復(fù)習(xí)，腦子里要不停灌輸，多加注意。比如，人天生全部有暈輪效應(yīng)，在考評這個職員時候，更要注意，拿出她工作日志和關(guān)鍵事件，用事實說話，那件事情做得，哪兒做得不好，而不能讓某種比較獨特光亮來湮滅她所做事情，采取關(guān)鍵事件法能有效地幫助考評者走出這個誤區(qū)。3、寬厚性誤差和嚴厲性誤差在考評過程中，極有可能某個部門人全部得了4分，又有另一個部門人全部得了2分左右，全部沒有達標！出現(xiàn)這種情況，是因為經(jīng)理不一樣。全部得4分是什么誤區(qū)呢？手松，又叫心太軟，換個專業(yè)點名稱叫寬厚性誤差。相正確，手緊，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴厲性誤差。出現(xiàn)寬厚性誤差原因是：為了激勵職員。我今年給你好成績，你快馬加鞭，你明年一定要愈加好，這確實是常見。表現(xiàn)自我。為了顯示我管理好，你看我這個部門成績?nèi)可先チ??？冃И劷?。假如你那個考評跟獎金、漲工資掛鉤，這是為了讓你部門那些小弟兄們多分點獎金。調(diào)離崗位。還有一個原因，也是常常發(fā)生。假如經(jīng)理刻意給一個職員表現(xiàn)平平職員打高分，即明明是該得3分，卻給她提升到5分，極有可能，經(jīng)理并不想留住她。因為，假如這個職員考評分數(shù)很高話，她會被升職?；驌Q到別部門，或換到更高職位上。所以，職員一定會想，經(jīng)理給我這么高分數(shù)，也有可能是要轟我走吧？她在用更體面方法讓我離開這個崗位。所以，這些原因全部有可能造成經(jīng)理給一個職員打分偏高。避免措施：強制分步法。嚴厲性誤差產(chǎn)生有一個關(guān)鍵原因，是負激勵。當經(jīng)理說職員干得不好時，職員可能會說，確實是我干得不好，明年我一定要加油，一定要更努力。所以，經(jīng)理們認為職員因為分數(shù)降低了，會受到激勵，她明年一定做得愈加好。正因為這些原因，分數(shù)揪下來了。應(yīng)對措施也是正態(tài)分布?？冃Э荚u中，主管會存在部分誤區(qū)。我們一起來看一下，看看這些誤區(qū)在我們在坐各位身上是否存在。什么叫“像我”呢？比方說，在招聘中可能遇見過這種情況，有經(jīng)理在讀著一個人簡歷時眼前一亮。為何呢？因為她發(fā)覺應(yīng)聘者跟自己是一個學(xué)校畢業(yè)，跟自己有4、相比錯誤這種情況太輕易出現(xiàn)了。比方說，部門里有10個人，那么全部有誰在部門里呢？可能有像雷鋒一樣人在，或像焦裕祿一樣人在。假如是這么，那么這個部門里這個人就太光彩了。因為她表現(xiàn)得尤其好、尤其優(yōu)異。所以經(jīng)理考評時候，就自然而然地，將全部些人全部和她相比，這么一個標桿立在這里，全部些人分數(shù)自然全部下降了，因為剩下這些人全部比不上她那么光彩。折耳根就是經(jīng)典相比錯誤。是因為這個部門有個太好標桿，而影響了全部其它人成績。其實有可能在這個部門里考評分數(shù)很低職員，在別部門里確實最好。所以不要因為部門立有個最好、最光彩人，而抹殺了其它全部些人光彩。避免措施：用目標管理方法，經(jīng)過是否達成自己這十二個月目標，來考評職員是好還是差?？偠灾M可能不要采取人跟人比績效考評措施，而要盡可能采取人跟目標比措施。5、盲點：案例：楊經(jīng)理想招一個秘書，在招聘時，面試了十多個女孩子，發(fā)覺只對一個女孩子尤其滿意，不過她有一個缺點，就是稍微有點粗心，讓她打字，寫個匯報，她常常會打錯一個字母或缺半個括號，出此以外，其它方面全部尤其滿意。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有這個缺點，就是比較粗心，馬馬虎虎，大大咧咧，我自己全部有缺點，誰還能沒有缺點呢？就聘用她吧。結(jié)果，這個女孩在不到三個月時間里，就給楊經(jīng)理造成了很大麻煩。因為她粗心，匯報不能立即上交，還有很多錯誤，而統(tǒng)計數(shù)字也不正確。她還負責(zé)則工傷保險、養(yǎng)老保險統(tǒng)計，錯一個數(shù)字對職員全部是很大損失。事實證實，楊經(jīng)理粗心并不致命，因為她是一個人力資源部經(jīng)理，而人力資源部秘書粗心就變成了一個致命缺點。把看出來缺點淡化，這個誤區(qū)就叫做盲點。所謂盲點，就是我有這個缺點，假如我職員也有一樣缺點，我就會把這個缺點淡化，甚至忽略。在招聘中是這么，在績效考評中也是這么。比如，恰巧你部門里有一個職員，她那些技能欠缺地方跟你一模一樣，你粗心，她也粗心，你不守時，她也不守時，假如你們倆缺點一樣話，那個職員可能會比較幸運，因為你不會看重她那個缺點，這就叫盲點。換過來講，對其它職員也就不公平了，所以盲點誤區(qū)有很大危害。避免：和她職位最關(guān)鍵指標比，而不是和自己比。6、近期行為偏見在離考評期越近時候，部門經(jīng)理對職員所做事情全部記得越清楚。正常人也是這么，離我們最近事情我們記得最清楚，不管這個職員近期做了什么好事，還是不好事，全部記得鐡別清楚，這種誤區(qū)叫“近期行為偏見”。假如是個尤其老練職員，離考評期越近時候，她在經(jīng)理面前出現(xiàn)頻率越高?？赡艹３咴谧呃壬峡匆娝谑程美锟匆娝?，而且還常常推門去匯報工作。這時候當經(jīng)理要警惕部分，這個職員有可能是表現(xiàn)自己。因為她知道，離考評期越近，她近期表現(xiàn)經(jīng)理記得越清楚。采取關(guān)鍵事件發(fā)避免。7、從重心理心理學(xué)家做過一個試驗，把一組人請到試驗室里做研究。在黑板上畫了ABC三條線，長短不一，然后又在旁邊畫了一條X線，很顯著是X線跟B線一樣長，經(jīng)過她設(shè)計，這一組有十個被測試人，只有一個是事先不知道，剩下九個全是她試驗助理。實施測驗這個人說，好，請你們回復(fù)一個很簡單問題，你們看看這三條線中哪一條跟X線一樣長？其實，只要稍微有點智商人全部會清楚第看出B和X這兩條線是一樣長。但這個問題一問出，那九個人異口同聲地說，就是A?？葾顯著比X長出一大截，但全部人全部說A，這時被測試人就一愣，怎么回事啊？她就不說話了。這時實施測驗人又說，怎么仿佛有些人沒有說話呀，我再問一遍，這條X線跟這三條線中哪一條是一樣長？這個被測試者剛想回復(fù)，那就個人又說，A。這個被測試者尤其地茫然，不知所措。她說怎么回事，莫非我錯了？又過了幾分鐘，實施測驗人又說，仿佛還是有些人沒回復(fù)，我們這個測試是要求全部些人全部回復(fù)，那么，下面請全部些人告訴我到底這三條線哪根線跟X一樣長？這時那九個人同時說，A，沒錯，沒錯。你看這不是很清楚，我們就認為X和A是一樣長。以后試驗人問這個不說話被測試者，小伙子，你到底認為哪兩條線一樣長啊？以后這個人想了想，于是尤其堅定地說，我看出來了，就是A，就是A跟X一樣長。結(jié)果測試了100人，里面有38%人會回復(fù)A跟X一樣長。這是一個有名心理學(xué)測試，叫從眾測驗。事實是，最終經(jīng)過考慮，三分之一強人會屈從于群眾壓力，而選擇錯誤答案。這是第八個誤區(qū)，叫做從眾心理。在績效考評中，這個部門經(jīng)理認為自己部門里有一個人尤其好，想給她打高分，不過這個偏偏在外頭人際關(guān)系不怎么樣，因另外界人全部說這個人不行。這時候經(jīng)理明明知道她完成了今年指標，很優(yōu)異，超出了全部些人，不過不敢給她高分，這就叫從眾心理?？桃獍阉纸o拉下來，因為假如她高分，在她人眼里自己就另類了，就和眾不一樣了。這個從眾心理真挺害人，因為它直接影響到對職員評價公平不公平。可能一個人緣稍微不好，但很優(yōu)異苗子就被從眾心理給扼殺了。8、趨中趨勢趨中趨勢又叫取中趨勢，什么意思呢？在績效考評中，往往這個分數(shù)匯總到人力資源部，幾乎全部人全部得三分，兩頭分數(shù)很少，大家分數(shù)全往中間集中，這就叫趨中趨勢。因為經(jīng)理日常不關(guān)心職員，不照料職員造成。因為她日常不關(guān)心職員表現(xiàn)到底怎么樣，也不看職員行為表現(xiàn)，也不記工作日志，也不常常反饋，等考評期一到，她一想，壞了，這個職員表現(xiàn)我怎么什么印象全部沒有啊，我怎么什么全部不知道啊，這時候怎么辦，只能憑腦子里唯一一點印象給她她打個分數(shù)，因為根本沒有認真觀察，所以有資格說她是優(yōu)異還是不及格。避免措施：正態(tài)分布。D、績效面談四個步驟這里是績效面談四個步驟OCDC四步驟，首先是開場，主管和職員簡短寒暄以后，要和職員申明績效面談目標，比如說，小王，今天請你來，我們是要做一下本期績效考評面談，就你績效中表現(xiàn)進行溝通，好不好我們?nèi)空劦剑罱K我們還要形成一個面談統(tǒng)計。強調(diào)討論關(guān)鍵性：績效面談是職員改善績效機會，是雙方探討成功和進步場所，所以，雙方全部要認真和投入，開誠布公，敞快樂扉。2、第二個步驟是清，關(guān)鍵是針對討論程序，比如說，面談程序是職員首先總結(jié)上期工作，然后主管做點評，然后逐一針對每個項目進行討論，達成一致，然后形成面談統(tǒng)計和改善計劃等等。把整個程序告訴職員，尤其是在過程中主管要做部分統(tǒng)計，統(tǒng)計意義也要告訴職員，消除職員疑慮和誤解。第三個是面談過程，我們叫做論，關(guān)鍵包含對績效目標衡量值進行確定，然后針對每項考評結(jié)果，確定差距，對未達成原因進行分析，聽取職員意見，和職員達成一致。主管和職員雙方就績效考評項目逐一進行探討，績效指標完成是否，過程當中碰到了哪些困難和障礙，完成好，是因為何原因，完成得不好是碰到了什么障礙？第四個步驟是總結(jié)：對前面討論進行摘要陳說，重申關(guān)鍵，確保職員已經(jīng)了解并達成共識，等等在總結(jié)討論過程中，主管要表示對部屬信心，激勵部屬分析自己績效并提出改善措施，然后對面談統(tǒng)計進行整理。這么四個步驟，起清論結(jié)E、績效面談十個標準1、建立并維持相互信賴2、清楚地說明面談目標3、在平等立場上進行商討4、傾聽并激勵部屬講話5、不要和她人做比較6、關(guān)鍵在績效而非性格7、關(guān)鍵在未來而非過去8、優(yōu)點和缺點并重9、勿將考評和工資混為一談10、以主動方法結(jié)束面談4、績效診療和改善A、綜述績效考評結(jié)束以后，直線經(jīng)理應(yīng)對職員績效情況做出診療，找出職員績效不足，并提出建設(shè)性改善提議，幫助職員制訂績效改善計劃；每十二個月年底，人力資源部應(yīng)組織對企業(yè)績效管理體系進行診療，并提出改建提議，提交總經(jīng)理審閱；績效管理進入下一個PDCA循環(huán)?？冃Ч芾碜罱K一個步驟是績效改善。這里有些人會有疑問，為何績效考評結(jié)果應(yīng)用不是最終一個步驟呢？績效考評結(jié)果應(yīng)用和績效考評放在一起，在應(yīng)用結(jié)果之外，我們還要回到我們做績效管理目標本身，我們目標不是對職員進行打分排名和工資掛鉤，我們是幫助職員改善績效，所以，績效改善步驟是績效管理最終一個步驟，也能夠說是第一個步驟，為何這么說，所以她通常是和下一個績效計劃是連在一起，上一個周期終點，下一個周期起點，起到承上啟下作用。B、績效診療績效診療階段管理者需要找出可能妨礙被考評者實現(xiàn)各方面績效目標問題所在，即發(fā)覺績效差征兆和原因。通常我們能夠四個方面對職員績效進行診療，首先外部障礙，有沒有職員不可控制原因造成職員績效無法達成？然后看看，是否是職員工作意愿不足造成績效無法達成，職員是不是不愿意干或沒有信心干？然后分析職員在完成績效目標過程中，知識和技能是否足以支撐？處理策略要領(lǐng)：假如存在外部障礙，考評者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大程度地排除它們，或盡可能降低其影響。假如存在態(tài)度問題，考評者必需在處理發(fā)展問題之前處理態(tài)度問題。態(tài)度問題不處理，一切預(yù)期改變不可能發(fā)生。注意：不能用處理發(fā)展問題方法來處理管理問題。發(fā)展處理方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔?？荚u者應(yīng)該在和被考評者討論中，對處理方法達成共識，這么她們才會全身心地投入。1、管理問題必需采取果斷方法，而不是制訂目標去完成，當下就要采取方法，立即改善，而發(fā)展問題能夠制訂計劃，逐步落實。所以不能用處理發(fā)展問題方法來處理管理問題，下面是一個例子，在外部障礙方面，有工作負擔(dān)過重，屬下職員培訓(xùn)不夠，用戶提供了壓力，在態(tài)度方面，該職員喜愛技術(shù)工作，很專著和投入，做了經(jīng)理也不愿意放棄自己喜愛工作，擔(dān)心管理崗位穩(wěn)定，對于自己糾正是選擇管理還是選擇技術(shù)搖擺不定，在知識方面，缺乏管理知識和經(jīng)驗，缺乏時間管理知識，在技能方面缺乏管理技能商業(yè)談判技能，不能對工作前后次序做出正確選擇職員績效需要連續(xù)改善，一樣，績效管理體系也需要連續(xù)改善，沒有完美績效管理體系，只有不停改善績效管理體系，績效管理只有開始，沒有結(jié)束。每十二個月年底，要對績效管理體系做一個盤點和診療，對職員做滿意度調(diào)查，見下表，10個方面內(nèi)容，從目標設(shè)定、績效教導(dǎo)、績效激勵等多個維度加以衡量，從眾發(fā)覺改善點，在明年進行調(diào)整，使績效管理體系愈加適用，愈加有效。第三部分績效考評結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用之一：導(dǎo)引職員行為趨向組織目標這是德魯克見解，德魯克認為知識型職員是為了目標和結(jié)果而工作，一個職員想要得到好發(fā)展，就必需把自己工作和組織目標聯(lián)絡(luò)起來，未組織目標做出自己貢獻。績效管理經(jīng)過績效計劃，對組織目標進行分解，并經(jīng)過經(jīng)理和職員之間雙向溝通，對于職員工作怎樣為組織目標做出貢獻達成一致！這是績效考評結(jié)果第一個應(yīng)用應(yīng)用之二：幫助主管和職員建立績效伙伴關(guān)系第二，幫助主管和職員建立績效合作伙伴關(guān)系。只有主管和職員成為績效伙伴，主管工作才能被有效分解，職員才能主動主動地完成自己績效目標，職員績效提升了，主管績效才能提升。現(xiàn)代績效管理尤其強調(diào)這一點。而且我個人見解，不單主管要成未職員績效合作伙伴，HR經(jīng)理也要成為直線經(jīng)理績效合作伙伴，直線經(jīng)理幫助直線經(jīng)理建立績效管理平臺，提供培訓(xùn)和咨詢，幫助直線經(jīng)理提升績效管理技能。直線經(jīng)理績效管理技能提升了，她對績效管理了解才到位，對職員績效管理才愈加有效。應(yīng)用之三：提供職員績效改善提議前面我們在績效診療部分已經(jīng)講過，經(jīng)過對職員績效進行診療，確定職員績效不佳原因，單純從職員個人角度講，績效不佳原因關(guān)鍵是兩個方面，一個工作意愿，一個是工作能力。經(jīng)過兩方面分析，發(fā)覺影響職員績效原因，幫