戰(zhàn)略人力資源管理體系

戰(zhàn)略人力資源管理體系目錄01人力資源的角色職責變革02戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用03組織診斷04教練式輔導05新上崗干部90天轉身輔導06人員管理07經理人反饋計劃（MFP）08績效管理優(yōu)化（PBC）09繼任管理10繼任計劃11高層領導個人發(fā)展計劃(IDP)12年度干部任用決策（AAD）01人力資源的角色職責變革人力資源角色描述角色角色描述關鍵業(yè)務活動HR解決方案集成者（HRSolutionintegrator）理解業(yè)務訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，將業(yè)務需求與HR解決方案連接，并實施落地1、理解業(yè)務需求：準確理解業(yè)務訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業(yè)務需求轉化為HR需求2、制定解決方案：集成COE的專業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業(yè)務需求的簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達成一致3、組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務主管、COE、SSC等相關角色，制定實施計劃，執(zhí)行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據需要進行優(yōu)化調整4、總結和回顧（Reflect&Review）：總結固化經驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業(yè)務輸入，將經驗固化到流程中人力資源角色描述角色角色描述關鍵業(yè)務活動HR流程運作者（HRProcessOperator）合理規(guī)劃HR重點工作，有效運作AT，提升人力資源工作質量與效率1、制定HR工作日歷：根據公司和上級部門的HR工作日歷，結合業(yè)務需求，制定部門HR工作日歷，保證HR工作規(guī)范化和可視化2、制定方案與實施：結合公司的政策導向和業(yè)務需求，制定各項人力資源工作的實施方案；并根據執(zhí)行情況持續(xù)優(yōu)化，確保對業(yè)務的適用性3、運作AT：建立有效的運作機制，規(guī)劃議題沙盤，提高決策質量，保證人員管理工作的客觀和公正4、賦能主管：借助教練式輔導、90天轉身等工具幫助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識和能力人力資源角色描述角色角色描述關鍵業(yè)務活動關系管理者（RelationshipManager）有效管理員工關系，提升員工敬業(yè)程度；合法用工，營造和諧的商業(yè)環(huán)境1、敬業(yè)度管理：借助組織氣氛評估工具，定期評估員工敬業(yè)度水平，識別改進機會，采取改進行動2、矛盾調停：建立主管與員工的例行溝通渠道，讓員工理解公司、讓主管了解員工；認真處理好員工的建議和投訴，持續(xù)改進管理工作3、員工健康與安全：將員工的健康與安全納入HR的工作流程中，以預防為主，通過壓力測試、“3+1”等活動，引導員工積極正向思維，通過業(yè)務主管、HRBP、秘書等途徑，提前識別風險人群，持續(xù)跟蹤4、突發(fā)和危機事件：快速響應，組織制定應急方案，妥善處理5、合規(guī)運營：確保人力資源政策符合當地法律法規(guī)，防范用工風險6、雇主品牌建設：當地雇主品牌建設畫喂人力資源組織轉型HR領導團隊戰(zhàn)略需求業(yè)務（客戶）需求HRBPBusinesspartner作為業(yè)務伙伴HRCOECenterofexpertise作為HR領域專家HRSSCSharedservicecenter作為HR標準服務提供者1、高層；2、中層；3、員工；專業(yè)細分1、業(yè)務導向；2、HR政策、流程、方向；3、技術支持；1、事務性、同質、標準、規(guī)模化；2、滿意度&卓越運營人力資源組織轉型之二：HRCOEHRCOE的角色和職責1、設計者:

運用領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性2、管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險3、技術專家：對HRBP/HRSSC、業(yè)務管理人員提供本領域的技術支持人力資源組織轉型之三：HRSSC分層服務模式人力資源組織轉型之階段關注點建立基礎1、重新分配HR角色2、建立共享服務中心3、區(qū)域層面的IT系統(tǒng)集成強化核心1、HR內部角色和資源的優(yōu)化配置2、精益運作的事務流程3、提升價值增值的流程專業(yè)度（薪酬、招聘、繼任計劃）4、更加集成的HR門戶系統(tǒng)聚焦領先1、聚焦于基于業(yè)務結果導向的關鍵人力資本解決方案2、深厚的咨詢和人才管理能力3、端到端流程的橫向整合；集成的一致的人才管理流程時間對業(yè)務的價值人力資本管理商業(yè)化運作模式HR商業(yè)化運作模式客戶經理HR專家HR服務HR信息服務客戶經理負責與客戶關系管理，發(fā)現客戶對人力資源管理的需求并設計解決方案職責計費方式技能要求客戶經理將以向客戶（直線部門）收取費用作為收入來源，直接對收入負責客戶經理往往來自市場部門或直線部門，他們應：理解公司業(yè)務運作對人力資源的要求能夠發(fā)現問題并找出合適的解決方案熟悉人力資源各種服務根據公司戰(zhàn)略確定公司HR戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定HR運作符合公司戰(zhàn)略的要求實際發(fā)生的費用反映在計分模式中是HR方面的專家，能夠根據將公司戰(zhàn)略進行HR管理的規(guī)劃和設計內部服務供應商，開發(fā)并提供HR服務，包括一般性服務和專門為客戶設計的服務面臨與外部HR服務供應商直接競爭根據提供的服務向客戶（直線部門）收費是HR管理各方面的專業(yè)人員能夠低成本、高效率地開發(fā)并提供新的服務或產品能夠象直線部門一樣對損益負責，以市場為導向具有企業(yè)家的頭腦按提供的產品和服務收費擅長分析統(tǒng)計，能夠關注細節(jié)服務為導向客戶客戶經理HR專家HR服務信息服務人力資本管理的重點角色轉型整合的人力資源服務模式人才管理知識管理營造一個知識管理與分享的環(huán)境，企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本的優(yōu)劣勢。另外通過提供這樣的框架，能夠使企業(yè)不斷整合、加強知識儲備，可以更好地有層次地改進其人才管理的綜合能力以能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各職能的規(guī)劃實現對公司關鍵人才的管理與培養(yǎng)，使得現有人才的業(yè)績最大化，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展借助信息技術，如ERP系統(tǒng)、共享服務中心以及純事務性的行政工作外包等提高管理質量、降低管理風險，并且使得企業(yè)降低行政管理和事務工作的時間需求，從而有效提高人力資本管理價值，人力資源未來的運作模式將是商業(yè)化運作，以員工為中心而非以行政管理為中心，并使之成為企業(yè)的事業(yè)伙伴在人力資本管理中，人力資源部門在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動者的角色，這對人力資源管理者的能力提出了相應的要求02戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用戰(zhàn)略與BLM概述市場結果氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領導力價值觀概述戰(zhàn)略執(zhí)行領導力價值觀討論BusinessLeadershipModel是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的工具與框架它從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤戰(zhàn)略與BLM概述-領導力是根本領導力市場結果氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀戰(zhàn)略思維能力是高層管理著必備的一種能力高層管理者的領導力培養(yǎng)是通過領導他們的高層團隊進行戰(zhàn)略問題和機會的洞察與設計以及項目的執(zhí)行來實現高層管理者對業(yè)務結果負責，因此高管層必須親自領導戰(zhàn)略設計與執(zhí)行。通過對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、開發(fā)業(yè)務設計、確保這些設計是切實可行的戰(zhàn)略制定-業(yè)績差距與機會差距–我們在哪里？戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。業(yè)績差距是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機會差距是現有經營結果和新的業(yè)務設計所能帶來經營結果間差距的一種量化的評估。業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務設計填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務設計。氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略執(zhí)行領導力價值觀市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略意圖：組織機構的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致市場洞察：了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經濟狀況以找到機遇和風險，目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么創(chuàng)新焦點：進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化業(yè)務設計：對外部的深入理解，為利用內部能力和持續(xù)增加價值探索的業(yè)務設計提供了基礎。（業(yè)務設計涉及六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、轟動范圍、戰(zhàn)略控制和風險管理）氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略執(zhí)行領導力價值觀市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略制定-市場洞察1、宏觀分析2、行業(yè)市場3、競爭分析4、客戶分析了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經濟狀況以找到機遇和風險目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距市場洞察：對客戶，你和競爭對手影響環(huán)境驅動力技術與服務在技術與服務領域里的趨勢和變化客戶需求與當務之急的挑戰(zhàn)，為什么他的客戶選擇你客戶的產品與服務？競爭對手在整個競爭市場上發(fā)生了，正在發(fā)生什么變化？誰是主要的競爭對手？誰是你客戶的主要的競爭對手？人口統(tǒng)計數據將會對業(yè)界產生影響的生活方式，時尚以及文化的變化趨勢會影響市場的人口趨勢，這些趨勢代表的是機會還是威脅法律、政治政治，政府法律法規(guī)的變化市場洞察力的缺失會對業(yè)務設計產生負面影響，因為我們所采用的支撐信息和假設可能是有瑕疵的或錯誤的。市場定位框架保持/投入高增長市場領先者放棄低增長市場參與者收獲低增長市場領先者市場吸引力競爭定位高高低再評估/投入高增長市場參與者戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略意圖——我們要去哪里？組織機構的方向和最終目標與公司的戰(zhàn)略重點相一致體現競爭優(yōu)勢領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距1、愿景2、戰(zhàn)略目標3、業(yè)務目標愿景:可持續(xù)的，占優(yōu)勢的業(yè)務領先地位，展示了長期的，可持續(xù)的獲利能力綱領意義，感情契約，現實但有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標:有效的，合理的，靈活的運營模式贏得現有市場的增長機會，但同時保持快速適應市場變化的能力產品，服務，市場，客戶，技術及時機近期目標:業(yè)績可衡量的指標利潤，成長率，市場份額，客戶滿意度及新產品戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略制定-創(chuàng)新焦點進行與市場同步的探索與實驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距1、未來業(yè)務組合2、創(chuàng)新模式3、資源利用業(yè)務組合-三個成長的地平線時間和不確定性的水平H1核心業(yè)務延伸、捍衛(wèi)、增加生產力和利潤貢獻StayintheGameH2成長業(yè)務將已論證的業(yè)務模式擴大規(guī)模、增加市場份額、成長為市場機會CompetetoWinH3新興機會驗證業(yè)務模式、論證可行性、能力和價值、播種成長的機會ChangetheGame定義與特征成熟業(yè)務，收入與利潤的主要來源增長業(yè)務，市場增長和擴張機會的來源產品/業(yè)務創(chuàng)新的組合，未來長期增長的機會點管理重點與指標近期的利潤表現與現金流利潤（收入/支出）ROIC生產效率收入的增長和投資回報收入增長新客戶/關鍵客戶獲取市場份額增長預期收益，凈現值回報的多少和成功的可能性項目進展關鍵里程碑機會點的數量和回報評估從創(chuàng)意到商用的成功概率戰(zhàn)略制定-業(yè)務設計1、客戶選擇2、價值主張3、價值獲得4、活動范圍5、戰(zhàn)略控制6、風險管理應以對外部的深入理解為基礎著眼于更好的利用內部能力和持續(xù)改進與變革探索可替代的業(yè)務設計領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略制定-業(yè)務設計客戶選擇誰是你的客戶？1、選擇客戶的標準：（價值驅動、競爭驅動兼顧實效性）2、識別價值客戶、潛在客戶價值主張客戶為什么選擇我？怎樣實現競爭優(yōu)勢（差異）？1、客戶需求2、如何盈利（利潤模式）價值獲取怎樣獲利？有其他贏利模式嗎？1、如何賺錢2、如何贏利（利潤模式）活動范圍1、經營活動中的角色和范圍（時間、空間）2、價值鏈的位置及合作伙伴的關系戰(zhàn)略控制怎樣建立持續(xù)的利潤增長在價值鏈中的角色1、客戶需求轉移趨勢2、戰(zhàn)略控制點風險管理有哪些潛在的風險？怎樣管理的？1、不確定性2、潛在風險：市場、對手、技術3、全面視角：外部、內部與公司的戰(zhàn)略重點一致并作出貢獻客戶價值競爭戰(zhàn)略技術轉變行業(yè)結構和經濟可能的業(yè)務設計戰(zhàn)略性業(yè)務組合管理市場試驗戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點市場洞察力業(yè)績或機會差距能力要求對現有的和期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍價值持續(xù)增值風險管理對比現有的與期望的新的業(yè)務設計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標準、文化和對價值網絡中合作伙伴的依賴程度。戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計對市場的洞察力這個業(yè)務設計所依賴的客戶角度和經濟上的假設是什么?這些假設還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發(fā)生的技術轉變是什么？它們對公司業(yè)務的影響是什么?是什么將你和你競爭對手的業(yè)務設計區(qū)分開來？戰(zhàn)略意圖這個業(yè)務設計是否提升了公司的戰(zhàn)略重點？對能力的要求我們是否建立在現有能力上？能否獲得所要的新能力？我們有能力管理潛在的風險嗎？創(chuàng)新焦點新的業(yè)務設計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)的嗎？客戶戰(zhàn)略重點的變化對你的業(yè)務設計會有怎么的影響？有什么可替代的設計可以滿足下一輪的客戶重點？創(chuàng)新對于客戶以及公司的成功是否至關重要？現有業(yè)務設計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風險管理期望的業(yè)務設計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風險管理創(chuàng)造一個新的業(yè)務設計業(yè)務設計是邁向執(zhí)行的關鍵戰(zhàn)略執(zhí)行-業(yè)務領導力領先模式——執(zhí)行關鍵任務依賴關系滿足業(yè)務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網中我們的合作伙伴完成的？正式組織為確保關鍵任務和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經理知道、控制和經理個人和集體去完成團隊的重要任務人才人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來試試關鍵任務氛圍與文化創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出出色成績，使他們更加努力，同時在危急時刻鼓舞他們領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行－關鍵任務支持業(yè)務設計、尤其是價值主張的實現可將關鍵運作流程的設計與落實包括在內是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點是執(zhí)行的其它部分的基礎領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距考慮實現關鍵任務所需要的相互依賴關系內部的互相依賴關系供應商（與交易相關的同盟者）外包合作伙伴顧客與渠道興趣社區(qū)/團體影響者對于每一方來講，什么是他們的興趣和動機？他們之間的協(xié)同情況如何？在不損害消費者利益的前提下，什么樣的這種方案能夠保持與供應商的雙贏關系戰(zhàn)略執(zhí)行－正式組織1、支持關鍵業(yè)務的執(zhí)行，包括組織形態(tài)：結構和效率、決策機制、協(xié)作機制、知識管理和分享組織規(guī)模：編制、層級、區(qū)域布局等是否能支持組織能力組織績效：如何評價和激勵組織與個人不斷改進2、目的是便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行－人才關鍵崗位識別關鍵崗位人才滿足程度人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距市場結果關鍵任務相互依賴關系正式組織人才氛圍與文化業(yè)績機會執(zhí)行差距業(yè)務設計市場洞察創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略領導力28%素質風格70%價值觀領導是否起到了達到結果所需的行為示范作用？領導是否培育了一種激勵人心的氛圍？領導是否展示出了風格上的多樣性提供清楚的方向？樹立高的期望值？減少官僚作風？讓個人和集體為他們的行為負責？指導個人達到良好的表現？IBM業(yè)務領先模型——領導力的角色關鍵任務相互依賴關系正式組織氛圍與文化人才業(yè)務設計的要求業(yè)績和機會差距新的業(yè)務設計將要求對組織現有能力和價值網絡中合作伙伴的依賴程度重新進行評估當被賦予重要任務時，人們有完成任務所需的技能和動力嗎？當任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時，差距就有可能出現。執(zhí)行當有了執(zhí)行業(yè)務設計所需的重要任務時，現有的結構和正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務的完成以及所要求的綜合性？業(yè)務行為標準、非正式的溝通網絡和權力分配方式能為關鍵任務的完成賦予活力嗎？現有文化中是否有阻礙任務完成的因素呢？從客戶角度看，增加價值所需的具體任務是哪些？與價值網絡中合作伙伴的相互依賴關系怎樣？風險是否已被恰當地評估和管理？根據業(yè)務設計的要求重新全面思考調整影響執(zhí)行的各個要素，切實保證組織的長短期收益與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展市場結果氛圍與文化關鍵任務正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領導力價值觀組織機構的方向和最終目標與公司的戰(zhàn)略重點相一致遠見卓識、英明決策、堅定執(zhí)行、短期、長期、挑戰(zhàn)性宏觀–經濟,政治,社會,技術創(chuàng)新客戶價值，競爭的格局，利潤區(qū)外部環(huán)境變化的信息渠道，敏銳洞察力，評估其影響，并采取相應行動事實、敏銳、變化、威脅、機會業(yè)績差距是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距是現有經營結果和新的業(yè)務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估始終如一的關注戰(zhàn)略問題，探索機會感知、不滿足、洞察力、結果客戶價值增值，盈利能力，生態(tài)系統(tǒng)，風險管理，戰(zhàn)略制定的落腳點始于客戶的需求，挑戰(zhàn)假設，探索各種多贏的可能性和選擇。充分是關鍵。增長項目與現有業(yè)務的平衡新業(yè)務開發(fā)(H1,H2,H3)，資源有效投入探索新想法，謹慎進行投資和處理資源，以及Ambidextrous組織，應對行業(yè)的變化，確保業(yè)務的健康增長戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量思考：在BLM全過程中，HRBP的責任與活動？領導力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業(yè)績機會差距差距研討階段：參與GAP分析和市場洞察，給出HRBP視角的發(fā)現戰(zhàn)略研討階段：深入參與業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃過程，幫助業(yè)務主管思考，理解和澄清業(yè)務戰(zhàn)略對組織、人才、氛圍的需求執(zhí)行研討階段：引導業(yè)務管理團隊，針對業(yè)務戰(zhàn)略需求，聚焦考慮組織、人才、氛圍的執(zhí)行舉措員工思維員工能力組織能力員工治理思考：如何建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的組織能力？38氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才如何有效傳承現有的核心價值觀？基于共同的核心價值觀，如何在不同產業(yè)、區(qū)域建立適應產業(yè)或當地特點的工作氛圍？支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要什么樣的組織形態(tài)、組織規(guī)模和組織績效評價體系？支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要哪些關鍵崗位（群）？如何通過有效的人才管理來滿足關鍵崗位的需求？03組織診斷業(yè)界的定義咨詢顧問、研究人員或管理人員運用概念化的模型和實用的研究方法評估一個組織當前的狀況，找到解決問題的方法，迎接挑戰(zhàn)，提高績效?！督M織診斷——方法、模型與過程》個人理解用專業(yè)的方法和視角去理解業(yè)務和組織，識別戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的GAP，找到原因，并影響管理團隊達成共識。組織診斷切入組織達成約定明確方案設計模型收集信息分析根因反饋結論有效閉環(huán)組織診斷過程達成共識邏輯優(yōu)化反饋改進診斷目的：認清事實、作出判斷、協(xié)助改進3大原則：以事實為依據、嚴格的結構化、以假設為導向診斷團隊：明確項目組及團隊運作方式；梳理診斷組織特點與狀態(tài)；制定診斷規(guī)劃建模2、分析3、假設4、驗證1、信息收集解決方案結論特征：開門見山；不能作為解決對策的就不是結論；討論的金字塔結構診斷反饋：以對方能理解的方法溝通反饋優(yōu)化輔導與評估：項目里程碑跟進團隊目標團隊能力團隊氣氛員工能力團隊工作能力明確愿景確定使命統(tǒng)一目標技能提升技術積累梯隊建設成長管理態(tài)度管理工作管理員工關系工作氛圍文化氛圍團隊診斷模型

影響團隊工作能力的關鍵因素團隊診斷與輔導活動的關鍵流程1啟動2了解團隊3問卷調查4員工訪談5梳理與總結6分析與建議7診斷交流8管理優(yōu)化宣講會9改進跟蹤關鍵節(jié)點目標找到適當的切入點，激發(fā)團隊主管重視和支持。方式1、初步了解團隊，找到團隊的薄弱環(huán)節(jié)，并選擇合適的啟動切入點。關鍵活動：針對團隊主管的啟動郵件。2、與團隊主管初步交流，介紹問題切入點和改進計劃，獲取重視和支持。關鍵活動：與團隊主管的啟動交流會。啟動員工訪談目標獲取團隊的詳細情況方式關鍵活動：1、制定訪談提綱和訪談問題2、實施訪談，注意挖掘問題背后的真實事實和數據。獲得深入答復的參考問題：1、問題是什么？2、具體表現是什么？具體事例或者數據是什么？3、造成問題的原因可能是什么？4、改進建議梳理與總結目標1、獲取團隊員工關注的問題2、建立對團隊的全景式認識，不僅僅是員工反饋出來的信息，還能發(fā)掘隱含的信息。方式1、梳理問題點。2、分門別類。3、原因型魚骨圖。關鍵活動：輸出員工訪談總結。分析與建議目標1、選擇需要改進的關鍵問題。2、針對關鍵團隊管理領域，制定改進思想和改進行動。方式分析工具：對策型魚骨圖關鍵活動：輸出團隊診斷報告。診斷報告關鍵內容：1、描述團隊的整體情況，給出全景圖。2、提供團隊管理的改進建議。3、改進建議包括改進思路和改進行動。只有改進思路是不夠的，還要有可以落地執(zhí)行的改進行動。診斷交流目標1、幫助基層主管改進工作方法，提供團隊工作能力。2、通過與基層主管的交流，了解診斷分析的不足。方式關鍵活動：診斷交流注意事項：真誠、尊重、有強烈的服務意識。管理優(yōu)化宣講會目標1、向全體員工表達管理團隊正視不足、勇于改進、打造卓越團隊的積極意愿。2、向全體員工展示團隊工作改進思想與行動，進行公開承諾。3、引導、激發(fā)管理團隊提升團隊管理的積極意愿，能夠更主動更有效的進行團隊管理工作。4、引導、激發(fā)全體員工參與團隊改進工作，提高全體員工的工作積極性。管理優(yōu)化宣講會方式1、開場。2、介紹團隊的優(yōu)勢與不足。3、解讀團隊面臨的問題與挑戰(zhàn)。4、傾聽員工更深入的反饋。5、提出改進行動計劃。6、傾聽員工更深入的反饋。7、重復3~6，直到全部問題和改進行動處理完畢。8、總結。團隊診斷與輔助的關鍵能力

關鍵能力對團隊管理思想和方法有深刻的理解。有強的信息挖掘和搜集能力。有強的抽象、歸納、分類能力。目標

能夠基于比較離散的、不完備的信息，建立對團隊的全面深入的認識，并給出合適的工作進行指導。04教練式輔導手把手指導VS教練式輔導手把手指導被動的做事，主動性差缺少責任感增加依賴性適用于準備度低的員工適用于時間緊迫的簡單問題……授人以魚，三餐之需教練式輔導提升獨立思考和解決問題的能力主動做事，能力提升，個人成長激發(fā)被輔導者的潛能雙方建立更深的信任關系適用于有一定準備的人……授人以漁，終身之用管理者的角色管理者應當是教練——

啟發(fā)思路，判斷正誤，職業(yè)導師管理者應當是合作伙伴——

解決難題，提供幫助，鼓舞士氣管理者應當是協(xié)調人——

加強溝通，銜接工作關系，排解糾紛G.R.O.W.（目標、現實、選擇、意愿）輔導模式目標（Goal）現實（Reality）選擇方案（Options）意愿（Will）在這次任務中我們究竟達成什么樣的目標？心里的長期目標是什么？現狀是怎樣的？目前為止你做了哪些事情？還有誰參與了？采取行動的承諾你要做什么？什么時候做？需要什么樣的協(xié)助？你會怎樣做？還有哪些備選方案？還有哪些新的可能性建立目標今天主要想談些什么事？你希望談出什么樣的結果？我們應該如何確定目標？你怎么看？目標是積極、有挑戰(zhàn)性而且可達成的嗎？您會如何衡量？您想何時達到？您對目標的個人控制力有多大？有什么樣的里程碑？了解現狀現在情況怎樣？發(fā)生了什么？為解決問題，你采取了哪些措施？結果又怎樣？請舉出例子來證明你的判斷、想法。還有誰也涉及到了？你如何評價現狀？假如需要打分的話，你現在會給出多少分？討論方案我們該怎么解決這個問題？有什么選擇嗎？更多的選擇是哪些？你覺得別人會怎么做？我提個建議好嗎？我以前見過別人在這種情況下……，你覺得對你有啟發(fā)嗎？還有誰能幫忙？達成意見接下來你打算怎么辦？在這些方法中，你傾向于哪一種？什么時候開始？什么時候做完？除以你以外，還需要和誰的幫助？你覺得可能會有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對？我們之間需要如何溝通跟進？教練式輔導-目標（G）GROW：制定目標的關鍵點幫助被輔導者明確他自己想要達成的目標，而不是輔導者的目標長期目標與短期目標相結合，很多情況下浮于表面的問題不是真正的問題盡可能使被輔導者的目標SMART化GROW：制定目標的常用問題你的目標是什么？你想要達成什么？你想何時達成？你希望發(fā)生而現在還沒有發(fā)生的事情是什么？你的長期目標是什么？為什么這個目標對你很重要？業(yè)界標桿（或者其他優(yōu)秀的標桿）是如何做的？他們的做法對你有什么啟發(fā)和借鑒？……目標通過提問讓被輔導者想透，而非給出“答案”GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING教練式輔導-現實（R）GROW：了解現狀階段的關鍵點在此階段，輔導者要和被輔導者一起了解現實情況，盡量更多的了解現狀，并識別所有妨礙因素。輔導者本人絕不做假設，被輔導者最了解發(fā)生了什么促使被輔導者思考，幫助被輔導者看到全部事實鼓勵被輔導者描述現狀、提供具體事例而不是判斷GROW：了解現狀階段的常用問題現在的情況如何？真正的問題是什么？到目前為止，您做了一些什么？效果如何？如果事情進展得不順利，對他人有何影響？對你有何影響？你感覺障礙是什么？什么阻擋了你前進？我們的目標是否還有效？……現狀提高被輔導者對問題的認識，而不是讓你成為了解他們狀況的專家GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING教練式輔導-選擇（O）GROW：選擇方案階段的關鍵點在此階段，輔導者要幫助被輔導者制定一張可供選擇的行動列表。鼓勵被輔導者提出盡可能多的可選方案鼓勵被輔導者分析各方案的利弊適當地提出你的建議，但只是提供被輔導者選擇方案之一GROW：選擇方案階段的常用問題為改變這種情況，你能做些什么？有哪些方案可供你選擇？這些選擇的優(yōu)點和缺點分別是什么？可以再講得更詳細一些嗎？如果你能夠重新開始，什么地方會做的和以前不一樣？如果……，你覺得會發(fā)生什么？你還需要我給出哪些建議？……選擇當第一個方案出現時，不要停止尋找其他方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10個GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING教練式輔導-意愿（W）GROW：確認意愿階段的關鍵點確保被輔導者對方案做出選擇，只是被輔導者自愿承諾去執(zhí)行自己的行動計劃，該行動才最有可能成功。獲得被輔導者采取行動的承諾，輔導者在這個過程中起的是協(xié)調作用，而不是將自己的意志強加于人。規(guī)劃具體行動的時間安排探討并承諾你可以提供的支持GROW：確認意愿階段的常用問題這些備選方案中，你首選其中哪個方案？它可行嗎？它是否能達到你的目標？下一步你準備怎么做？你可能面臨什么障礙？你如何克服它們？你需要什么資源和支持？你將如何獲得這些資源和支持？誰可能會對此有些幫助？……意愿確保是他們自己做出的選擇，而不是你，確保他們對行動計劃的承諾GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING05

新上崗干部90天轉身輔導成功轉身的干部未能成功轉身的干部擁有很強的專業(yè)知識并精通行業(yè)，善于迅速分清主次能夠識別并發(fā)展各種關鍵關系，在組織中迅速建立人際關系網絡并展現團隊導向知道如何融合多個問題形成一個統(tǒng)一的目標并激勵下屬為之努力與主管清楚地溝通戰(zhàn)略和領導風格等掌握領導變革的流程和方法，基于對變革正確的評估，明確地傳遞對變革的自信心和對下屬的信任來自不同的領域，在初始階段花了太多的時間太聚焦于工作任務本身的完成，忽略了建立并發(fā)展信任的工作關系，表現出習慣于獨自做事的傾向同一時間追求太多目標，且缺乏有說服力的策略沒有與主管澄清期望只關注變革，而忽略了下屬的穩(wěn)定性與安全感的需求，常常出現意想不到的事情成功轉身/未能成功轉身干部的行為特征直接主管教練新干部導師直接主管定位：把握方向，給支持，及時反饋教練的定位：角色轉身的專業(yè)指導一對一的教練輔導（穿針引線）導師的定位：針對新崗位特定知識經驗的分享指導，及時提供經驗，響應求助驅動驅動意見交流求助績效管理日常輔導求助轉身指導一對一輔導求助經驗分享三個關鍵人物新上崗干部主管導師教練新上崗干部成功轉身的四個步驟成功轉身路徑圖的四個步驟是制定使能計劃，及新上崗干部做好自身轉身的理論基礎和參考工具Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉身的基礎上帶領團隊更上一層樓？前期準備得知你被選中第1-30天融入團隊建立關系第31-60天規(guī)劃速贏第61-90天加強影響第91-180天走上軌道轉身期結束畫喂關鍵崗位新上崗干部轉身期使能計劃-時間周期新上崗干部在教練、主管和導師的定期輔導和反饋幫助下，執(zhí)行使能計劃，盡快成功轉身06人員管理57%43%理性的承諾情感的承諾績效來源1:直接績效使能因素57%的績效提升來自于向員工提供與工作直接相關的信息、經驗與資源績效來源2:對于高績效的態(tài)度43%的績效提升來自于員工態(tài)度的提升：員工對工作、團隊、管理者與組織的承諾程度總體績效提升績效提升：類型和比重高績效的核心態(tài)度：理性和情感的承諾員工對于他們的工作，主管，團隊或組織的重視、欣賞和相信程度。員工對于主管、團隊、組織是否關注員工利益的信任程度（例如：收入、發(fā)展和職業(yè)）管理者對于成功（或失敗）的影響：影響績效兩個變化因素管理者組織員工績效管理系統(tǒng)標準公正,與組織目標的一致系統(tǒng)架構績效文化鼓勵,管理風險承擔創(chuàng)新,信息管理與員工互動賦能–信息,資源,技術與解決問題清楚,一致的期望評價肯定做得好的方面找出改進與提升需求制定提升計劃反饋公正,準確,及時日常工作了解并喜愛了解自身工作對組織成功的貢獻認可機會能夠發(fā)揮優(yōu)勢的機會

技能與能力以身作則能力，經驗誠信，公正建立高績效組織績效管理階段績效管理流程

業(yè)務目標：與公司的戰(zhàn)略重點相一致，符合公司的價值觀

人員管理目標：怎樣有效地領導員工，并創(chuàng)造一個讓人才脫穎而出的

管理氛圍3.發(fā)展目標：增強你實現業(yè)務目標和/或人員管理目標的能力

中期評審當前的工作成果以及從現在到年終的工作重點和下一步計劃為了在工作中成功，必須滿足哪些期望有關幫助員工實現近期與遠期職業(yè)目標的技能與經驗如果需要的話，記錄有關的行動計劃，并確定下一次會議非正式反饋

員工或經理均可以發(fā)起評審

總體評估-結果與行為目標設定

結果應用-薪酬福利與職業(yè)發(fā)展教練式輔導績效跟蹤與反饋評估決策獎賞績效管理是人員管理中最核心的工作，它是一個管理過程績效管理旨在確定頂級與末級教練式輔導培訓機會分派輔導員頂級人才20%發(fā)展機會為其創(chuàng)造出現在高級管理層面前的機會保留項目輔導末級10%警告信績效提高計劃管理層令其離職教練式輔導警告信管理層令其離職積極性與態(tài)度

技能與能力

高

高

低

頂級人才管理

識別溝通職業(yè)計劃工作安排輔導高層面談/圓桌會議任命重要崗位/發(fā)展崗位薪酬是否具有競爭力？有何晉升計劃？主動性的保留計劃辨別有資格的備選人員預防重大損失內部/外部管理層發(fā)展&高層發(fā)展計劃外派高級行政助理等選用育留績效管理職業(yè)生涯與能力提升激勵與保留績效管理作為人員經理，做好績效管理是最具挑戰(zhàn)的工作之一，但也是收獲最大的工作之一。幫助下屬設定明確的績效目標、提供有效的反饋、指導下屬提升績效、評估績效和管理低績效的員工是人員經理做好績效管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)。三種不同導向的動機尋求成就實現挑戰(zhàn)性的目標對于反饋的強烈需要成就意識維系良好關系愿與他人互動得到他人喜愛善于團隊合作希望有重大、有效的影響對發(fā)揮領導作用的強烈需要注重個人地位與聲望以成就感為導向以權力感為導向以關聯(lián)感為導向——杰克

韋爾奇績效管理的目的是什么？優(yōu)秀的績效管理所達到目的績效管理的最終目標并非使員工達到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責的努力。激勵：是所有內在和外在動力的總和，也是行為的動力和方向，并且決定了行為的持續(xù)性激勵的三個方面：需要，期望，公平-認知游戲三種動機：成就感，關聯(lián)感，權利感從被激勵到自我激勵總體績效提升的來源：直接績效使能因素-57%，對于高績效的態(tài)度-43%驅動員工績效最重要的因素：非正式反饋，承擔風險，正式審核中對績效優(yōu)勢的強調，員工對績效標準的理解績效管理過程：目標設定，教練式輔導，績效評價，結果應用追求卓越績效激勵保留高績效員工人員管理理念總結07經理人反饋計劃（MFP）期望優(yōu)秀經理呈現的七項行為確保員工理解他們的工作如何對畫喂的戰(zhàn)略、市場成功以及所在組織的目標產生貢獻.以身作則，設定清晰的績效標準，以尊重的方式提供坦率的反饋，并積極管理低貢獻者.識別員工層面以及團隊層面的杰出貢獻者.確保高績效文化，鼓勵下屬表達不同觀點，傾聽員工，解決他們的問題并幫助員工在畫喂成功在所有員工中培育團隊精神與包容性–跨地點、文化以及區(qū)域–并推動畫喂價值觀.鼓勵員工創(chuàng)新，并支持應當付諸實施的想法.教練、指導并發(fā)展與你一同工作的人，持續(xù)幫助每一個員工設定清晰的發(fā)展目標與計劃.管理是管理他人的認知了解員工眼中的自己，提升自我認知，是每個主管提升自身人員管理有效性最有效的方法建立一套系統(tǒng)，一致的方法，在全球范圍內的畫喂主管中建立對卓越人員管理的期望畫喂經理人反饋調研問卷11個打分問題：10個問題與“優(yōu)秀經理七項行為有關”1個問題為總體評價4個開放問題，鼓勵員工提供直接建議1.經理幫助我了解自己的工作如何為畫喂的戰(zhàn)略以及我們組織的目標做出貢獻。2.經理以尊敬的方式向我提供清晰的建設性業(yè)績反饋，以幫助我更好地工作。3.經理在我需要支持時能幫助我排憂解難。4.經理對我所做的貢獻表示很欣賞。5.經理的言行舉止值得我信任（例如，傾聽和考慮不同的觀點，公平公正，持續(xù)跟進，恪守承諾）6.經理會根據需要幫助我在不同的組織和地理區(qū)域之間進行協(xié)作。7.經理鼓勵我持續(xù)改進工作。（例如，嘗試更好的方法工作，支持我的新想法，并愿意承擔一定風險）8.經理和我一起，幫助我培養(yǎng)自己的專業(yè)知識并朝著自己的職業(yè)目標前進。9.經理鼓勵我表達不同的觀點，和我之間的“雙向”溝通非常有效。10.經理在所有員工中培育團隊精神與跨地域/文化的包容性，其決策和行為體現了畫喂的價值觀。11.總的來說，你覺得自己的直線經理的人員管理水平如何？問題一：怎樣才會使你的經理工作更加出色？請舉例說明。問題二：你的經理怎樣才能加強你對畫喂的貢獻、改善你的工作滿意度或者激勵你努力工作？請舉例說明。問題三：目前你的經理花多大精力在人員管理、培養(yǎng)團隊方面？你的期望是多少？問題四：你認為你的經理可以在哪些工作上更多地對你進行授權？基于與畫喂SSST領導團隊的充分研討，設計了畫喂的經理反饋調研問卷自我認知收到下屬真實具體的反饋報告激發(fā)反思解讀自己的報告，準備反饋會議嘗試改變MFP反饋會議，開始傾聽下屬的心聲，邀請下屬幫助自己的轉身獲得支持規(guī)劃行動反饋會議得到下屬坦誠的建議和支持，明確有針對性的行動計劃一位試點主管的MFP反饋示例中東管理團隊對MFP試點的反饋和感受MFP對每個參與者個人帶來的價值，是一次從自我認知，到激發(fā)反思，嘗試改變，再到獲得支持，明確行動計劃的寶貴的“轉身”體驗MFP的定位反饋可簡單定義為與某人溝通其行為。反饋不是評價?！拔覀兪┡c別人最大的恩惠不在于分享我們的財富，而在于發(fā)現對方的財富。”MFP的結果僅用于幫助主管的個人提升畫喂經理人計劃反饋事項特點說明員工出席人數4人以上4人以下時,反饋會議的氣氛明顯不活躍方式面對面電話會議形式影響其互動和氛圍準備工作充分要仔細研讀反饋報告,并用自己的語言總結反映出的個人優(yōu)勢和不足開場營造氛圍減少員工的顧慮,并清晰表達自己對反饋報告的理解會中認真聆聽、適時引導尤其是對偏離主題及過多反饋“主管優(yōu)點”的引導會結束清晰總結，行動具體總結概括員工反饋的主要觀點，并清晰表達自己后續(xù)行動計劃會后承接后續(xù)行動對于后續(xù)行動計劃要有明確的后續(xù)行動安排，并放入自身日程，認真落實富有成效的MFP反饋會議特點準備要充分、開場要真誠、過程要聆聽、結語要清晰、后續(xù)要承接”富有成效的MFP反饋會是讓MFP帶來價值的最核心的環(huán)節(jié)。08績效管理優(yōu)化（PBC）畫喂績效管理思路公司總裁第一層次系統(tǒng)總裁第二層次部門總監(jiān)第三層次部門經理第四層次基層員工第五層次事件的結果以關鍵績效指標KPI為重點的PBC考核財務客戶內部流程學習成長活動的過程以關鍵績效事件KPA為重點的PBC考核力爭取勝快速執(zhí)行團隊精神畫喂績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略文化使命愿景經營預算計劃績效獎金工資調整培訓發(fā)展分解績效目標值員工經理與員工協(xié)商討論績效合同，設定目標和評價標準簽訂PBC明確戰(zhàn)略目標和任務研究關鍵績效指標反饋和修改形成關鍵績效指標設計組織關鍵績效指標績效考核結果應用與完善為調整戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、修定績效管理體系、改善業(yè)務流程、其他管理制度提供信息124進行績效回顧,輔導與考核員工經理和員工進行定期回顧與輔導，制定改進計劃員工經理對每個下屬員工的績效進行評估，并將評價結果通過面談或非面談方式反饋給員工3績效管理循環(huán)畫喂績效管理工具PBCPBC的三個維度：結果目標承諾（Win）（關鍵績效指標KPI）執(zhí)行措施承諾（Execute）（關鍵績效事件KPA）團隊合作承諾（Team）（團隊協(xié)作）PBC目標來源：PBC目標來源部門目標或公司戰(zhàn)略目標崗位職責業(yè)務流程重要節(jié)點跨部門團隊協(xié)作體現對部門績效的支撐體現對業(yè)務流程終點的支持體現對跨部門團隊目標的支持體現該崗位應承擔的職責畫喂PBC評比規(guī)則（Ⅰ）等級定義評價等級及其說明參考比例A杰出實際績效經常顯著超預期計劃/目標或崗位職責分工要求，在計劃/目標或崗職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%B良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%C正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。45%D需改進實際績效未過到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%畫喂PBC的優(yōu)勢結果導向，與組織績效目標緊密連接，自上而下層層分解，成為強有力的業(yè)務管理工具充分體現了畫喂的“賽馬文化”PBC聚焦短期組織績效目標，一貫到底，指令清晰，時效性高，驅動了整個畫喂的高速業(yè)務成長和高執(zhí)行力畫喂PBC面臨的挑戰(zhàn)1.定位與目標3.評估方式與結果應用2.評價流程與動作PBC定位和目標設計尚需進一步澄清績效評價方法、流程和動作有待規(guī)范4.三個溝通PBC目標設定、輔導反饋和評價結果三個環(huán)節(jié)的溝通都沒有到位PBC評級沒能激勵大多數員工PBC評估周期與結果應用未能向員工傳遞清晰一致的績效標準對低績效員工的識別和管理有待加強畫喂PBC與業(yè)務管理緊密聯(lián)結根源分析組織上下沒有就PBC的定位、功能和整個過程形成共識PBC設計方面的原因各級經理的“賦能”跟不上業(yè)務的快速發(fā)展PBC執(zhí)行中的走樣設計執(zhí)行設計改進定位澄清評價周期等級設置和比例分布目標結構與設定流程評價流程與工具直線經理充分賦能統(tǒng)一認識針對性培訓自上而下，實施輔導PBC優(yōu)化需從直線經理“賦能”和設計改進兩個方面同時推進設置目標SP和BP各級主管述職設置目標設定體現個人貢獻和全面績效的個人績效目標企業(yè)績效個人績效管理業(yè)務運作管理設置目標周報/月報組織績效評議設置目標溝通反饋績效評價結果運用季度審視業(yè)務回顧：業(yè)務單元業(yè)務簡報與例會交付業(yè)務財務簡報與例會績效評價比對個人全面績效目標的完成情況，審慎考慮相對貢獻，進行個人績效評級溝通反饋定期進行PBC完成情況回顧與溝通個人調薪個人獎金職位晉升…業(yè)務單元季度薪酬包，年度薪酬包和獎金包組織績效評議月度組織績效考核－現行的月度PBC簡報季度組織績效考核－現行對組織負責人的季度PBC考核年度組織績效考核畫喂組織績效管理畫喂個人績效管理PBC真正成為人員管理的核心工具改進領域方法流程直線經理“賦能”目標設置和評價PBC目標結構由W-E-T調整為：

業(yè)務目標人員管理目標個人能力提升目標PBC評價：

直線經理績效評價表規(guī)范流程：目標設定流程績效評價流程深入理解PBC的定位和PBC管理全過程如何與員工溝通并指導員工設置有挑戰(zhàn)性的目標如何采用標準工具和步驟評價員工績效如何與員工進行評價結果的溝通考核周期中基層主管（CGM及其直接下屬）：考核周期由季度變?yōu)榧径然仡櫋肽旰湍甓仍u價規(guī)范流程：-

規(guī)范半年全員績效溝通、季度重點績效溝通如何做好年中全員績效反饋溝通如何做好季度回顧和溝通等級設置和比例分布等級設置和比例分布：由ABCD四檔調整為AB+BCD，C檔定位于真正的績效待改進員工年度評價與季度打分的結果應用調整規(guī)范流程：-

低績效員工績效改進計劃流程（PIP）如何有效管理低績效員工，執(zhí)行PIP計劃從方法、流程、直線經理“賦能”三個方面推動PBC優(yōu)化工作AB+BCD10-15%5-15%70-85%ABCD10%5%40%45%現狀推廣實施方案在原來A、B、C、D的基礎上，增加一個檔次“B+”；A與B+比例之和原則上不超過人員的50%；以上比例分布適用于50人以上的團隊；PBC評價重點抓兩頭，上級主管評議A、C，B+、B放權給直接主管；考慮通過薪酬包預算等方式，加強業(yè)務體系主管自我約束。卓越貢獻者TopContributor高于平均貢獻者Aboveaveragecontributor扎實貢獻者Solidcontributor較低貢獻者，績效待改進Amongthelowestcontributors,needtoimprove不滿意Unsatisfactory考核等級與比例（適用全員）PIP的目標對公司驅動高績效文化使公司有辦法管理低績效員工遵守法律法規(guī)最小化員工關系風險對主管一個幫助經理識別低績效的工具擁有專業(yè)的管理低績效員工的方法最小化潛在的員工關系問題和爭端對員工理解PIP的方針和流程獲得提升績效以達到期望的機會保障合法權利績效改進計劃是主管解決員工績效沒有達到預定目標的工具，并同時幫助員工獲得提升績效的機會1.承接關鍵組織目標，并在關鍵舉措部分主動設置挑戰(zhàn)性目標2.發(fā)送自己的PBC給下級，并對下屬提出真實的關鍵目標與期望5.承接關鍵組織目標，并在關鍵舉措、人員管理和能力提升部分主動設定目標6.上下溝通并達成共識7.調整完善自己的PBC目標直接主管（如CGM）下級（如交付副代表）業(yè)務線或職能主管（如地區(qū)交付副總）3.設定業(yè)務線/職能線目標，并分解僅適用存在雙重匯報關系的員工4.溝通業(yè)務線/職能線下達的目標8.上下溝通，簽字確認PBC目標事先溝通，達成共識規(guī)范目標設定流程評價方法說明：首先確定績效等級A的員工在關鍵績效指標(WIN)部分得分基準值。對于在上述得分基準值以上的員工，a)根據個人關鍵舉措、人員管理等目標完成情況，進行綜合評議，確定等級為A的人選，如必要，并對員工在關鍵事件中的表現進行補充說明;b)其余人員如無其他異常表現，通常確定為B+。其次，確定績效等級為C的員工在關鍵績效指標(WIN)部分的得分上限，對于范圍內員工，根據個人關鍵舉措、人員管理以及關鍵事項中的表現，確定C的人選，其余人員確定為B。對于其他人員，由經理做出B或B+的判斷，其中如果WIN部分突出，但其他項完成得明顯不好，則評定為B；如果WIN部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以評為B+。PBC直線主管評價示意表員工姓名級別崗位業(yè)務目標人員管理目標（＋＝－）個人能力提升目標（＋＝－）建議評價等級必要的關鍵事件說明關鍵績效指標得分（WIN）個人關鍵舉措（＋＝－）個人市場目標個人重點項目個人年度組織建設與管理改進目標該部分整體建議評價等級AA20銷售副代表100＝＝＋＝＋＋BBB19交付副代表90＋＋＋＋＋＋A規(guī)范直線經理對下屬進行績效評價的方法與工具模板從強力拉動短期業(yè)務目標到兼顧短期與中長期戰(zhàn)略性舉措，并推動組織的全面健康發(fā)展和管理改進從有效傳導組織業(yè)務壓力的業(yè)務管理工具到區(qū)分組織績效和個人績效，聚焦人員管理過程，使PBC成為人員管理的核心工具從關注考核結果、實時回饋員工的業(yè)績貢獻到重視績效管理過程的動作規(guī)范，并賦能人員經理，實現識別高績效、激勵大多數員工的目標PBC優(yōu)化重點推動三個方面的轉變09繼任管理為了確保有效進行繼任管理并發(fā)展一支高質量的領導人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風險空缺風險怎樣找到一個合格的繼任人？準備度風險怎樣發(fā)展繼任人，讓他們做好準備以承擔更重要的角色?過渡風險如何確保內部提升和外部引進的領導成功轉型?匹配風險PortfolioRisk怎樣確保合適的人才在正確的時間放在適當的崗位上？繼任管理4大關鍵任務組織戰(zhàn)略人才供給業(yè)務生命周期的演變組織生命周期產業(yè)生命周期經濟周期業(yè)務需求的根本性轉變破壞性的技術世界性的大事新的競爭對手計劃內的業(yè)務轉型進入新的市場拆分引入新的產品線高管離職預料之外的流失計劃內的離職非自愿的解聘外部人才供給的變化對外部市場的可見度吸引外部人才的能力必要技能的可獲取性內部人才梯隊人才梯隊的發(fā)展篩選的時間范圍關鍵的領導崗位為實現對崗位空缺風險的有效管理，需要準確理解人才與戰(zhàn)略的關系為了確保有效進行繼任管理并發(fā)展一支高質量的領導人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。繼任管理4大關鍵任務AccelerateFullBusinessExposure

加速對整個業(yè)務的曝光度ProvideNeededDevelopmentExperiences

提供必要的發(fā)展經驗BalanceShort-TermBusinessRiskwithLong-TermDevelopmentBenefit

平衡短期業(yè)務風險和長期發(fā)展利益EnableEnterprise-WideMovement

企業(yè)范圍內的跨部門流動對繼任人關鍵經驗的發(fā)展可以使組織降低勝任差距的風險。管理準備度風險為了確保有效進行繼任管理并發(fā)展一支高質量的領導人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關鍵崗位的能力與經驗差距，組織應在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關鍵經驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動繼任管理4大關鍵任務為外聘的領導者掃除障礙管理外聘領導者的期望值識別內部的晉升轉型需求識別轉型挑戰(zhàn)確保候選人上任前的轉型發(fā)展設計相應的手段，幫助高層領導者識別轉型時必須作出的行為改變基本準則危險征兆以您的技術專長為榮，壓制下屬事必親躬，過分追求完美無法真正授權缺少輔導下屬雇用低于標準的員工個人成就導向難以接近了解不同層級之間的差異管理他人上的時間增多思維拓寬，相互關聯(lián)性。協(xié)同配合在缺乏充分數據支持的情況下作決策授權未來與現在的平衡晉升道路上的轉型要求通盤考慮集中決策，最優(yōu)配置跟蹤使能通盤考慮，確定關鍵崗位，形成AAD方案初步建議根據戰(zhàn)略重點、業(yè)務目標及執(zhí)行策略，思考組織和干部策略明確需要通盤考慮的關鍵崗位，包括一定層級之上的管理崗位和至關重要的業(yè)務崗位思考崗位對干部的需求通盤考慮每個關鍵崗位的若干潛在干部人選集中性任用決策以實現最優(yōu)配置高質量的AT集體決策，關注組織能力建設先看崗位需求，人崗匹配–候選人適合這一特定崗位需求最終決策應基于候選人的優(yōu)勢，只有運用其優(yōu)勢才能對組織績效產生積極結果侯選人的弱點不應是選擇中的重點考量，除非其弱點是限制因素最優(yōu)配置是相對概念，重在領導團隊的深入溝通與共識把晉升和發(fā)展的機會給最好的人才，將填補空缺崗位的討論轉變?yōu)閷Ｗ⒂诮M織能力建設的積極研討鼓勵跨部門人才流動來提升組織協(xié)同促成基于事實的坦誠討論，避免印象和偏見影響決策著力跟蹤使能和任用風險管理，提高任用成功率，確保組織能力提升充分準備的高質量上崗談話任用風險管理-周邊干部溝通，持續(xù)跟蹤及時修正錯誤決策關鍵崗位新任干部轉型期使能計劃，幫助其90天過渡期，適應新環(huán)境、建立信任，成功轉型AAD的核心理念，即AAD三部曲確保干部和組織能力支撐業(yè)務目標實現為了確保有效進行繼任管理并發(fā)展一支高質量的領導人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關鍵崗位的能力與經驗差距，組織應在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關鍵經驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動通過識別轉型需求，在新領導上崗前給予必要的指導，同時提供及時的反饋來防止領導者脫軌帶來的風險。人事決策至關重要，它決定了組織的未來績效。必須認真慎重。繼任管理4大關鍵任務1234繼任計劃