剎車材料公司績效管理手冊

剎車材料公司

績效管理手冊

XX集團有限公司

目錄

一、公司簡介.......................................................3

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).........................................4

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù).............................................4

二、項目概況.......................................................4

三、績效評價的過程.................................................7

四、績效評價的目標(biāo).................................................9

五、績效評價方法的分類與選擇......................................11

六、描述法.........................................................16

七、工作潛力評價..................................................24

八、工作業(yè)績評價..................................................25

九、戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟.....................................25

十、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求.....................27

H■"一、全面薪酬戰(zhàn)略................................................29

十二、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略..............................................39

十三、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素.....................................43

十四、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配...................................51

十五、影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素..........................................57

十六、薪酬等級....................................................62

十七、寬帶薪酬的局限性以及實施條件...............................64

十八、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計..........................................69

十九、項目風(fēng)險分析................................................74

二十、項目風(fēng)險對策................................................77

二十一、人力資源分析..............................................78

勞動定員一覽表.....................................................78

二十二、發(fā)展規(guī)劃..................................................79

二十三、法人治理..................................................83

一、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：XX集團有限公司

2、法定代表人：湯xx

3、注冊資本：630萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2016-1-16

7、營業(yè)期限：2016TT6至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”

的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以

“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)

展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。

未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和

諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”

的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。

（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額2745.102196.082058.82

負債總額1489.491191.591117.12

股東權(quán)益合計1255.611004.49941.71

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入9204.637363.706903.47

營業(yè)利潤1758.991407.191319.24

利潤總額1449.701159.761087.28

凈利潤1087.28848.08782.84

歸屬于母公司所有

1087.28848.08782.84

者的凈利潤

二、項目概況

（一）項目基本情況

1、承辦單位名稱：XX集團有限公司

2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造

3、項目建設(shè)地點：xx園區(qū)

4、項目聯(lián)系人：湯xx

（二）主辦單位基本情況

面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治

理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實

力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來

的發(fā)展機遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。

多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。

公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市

場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)

質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。

公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”

的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以

“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)

展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。

未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和

諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”

的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。

（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XX園區(qū)，占地面積約19.00畝。項目擬定建設(shè)

區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施

條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（四）項目總投資及資金構(gòu)成

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資8156.13萬元，其中：建設(shè)投資6680.19萬

元，占項目總投資的81.90%；建設(shè)期利息71.63萬元，占項目總投資

的0.88%；流動資金1404.31萬元，占項目總投資的17.22虬

（五）項目資本金籌措方案

項目總投資8156.13萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司

計劃自籌資金（資本金）5232.42萬元。

（六）申請銀行借款方案

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額2923.71萬

7Go

（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)

1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP)：15900.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：13786.31萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP)：1535.15萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：10.99%O

5、全部投資回收期(Pt)：7.04年(含建設(shè)期12個月)。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP)：8155.39萬元(產(chǎn)值)。

(A)項目建設(shè)進度規(guī)劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共

需12個月的時間。

三、績效評價的過程

績效評價是評價主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評價

方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工

的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績

效進行主觀評定和估價的過程，因此，組織和員工的績效評價結(jié)果除

了與績效本身有關(guān)外，還與績效評價的過程模式密切相關(guān)?？冃гu價

的一般過程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績效評價系統(tǒng)、收集整理

數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績效評價系統(tǒng)收集整理數(shù)

據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績效評價的一般過程模式

1、確立目標(biāo)

績效評價的核心目標(biāo)是要通過評價的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實現(xiàn)

組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績效評價，還是員工的績效評價，都

是基于這個共同目標(biāo)的?？冃гu價的對象不同，其評價工作也會有所

不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結(jié)果對于

不同的評價對象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的

績效評價關(guān)系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對

于組織績效的評價則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴展與收縮、組織間

的兼并重組等經(jīng)營決策問題。

2、建立績效評價系統(tǒng)

績效評價系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評價內(nèi)

容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構(gòu)成，這些

要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個有機的評價系統(tǒng)。關(guān)于績

效評價系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。

3、收集整理數(shù)據(jù)

可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行

階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價階段需要對收集到

的各類績效信息進行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的

數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價者具

有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗，評價者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必

須是科學(xué)的、反映客觀事實的。

4、分析判斷

分析判斷就是指針對評價對象，應(yīng)用具體的評價方法來確定其評

價結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點、評價對象的崗位特征以

及評價內(nèi)容和目的，選擇合適的評價方法和形式進行。

5、輸出結(jié)果

通過選擇適當(dāng)?shù)脑u價方法對評價對象進行評價后，就會得出一個

具體的評價結(jié)果。評價結(jié)果不僅僅是一個績效高低的簡單排序，更重

要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果，鼓勵

取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，百尺竿頭，更進一步；鞭策業(yè)績不佳的員工，

意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進，迎頭趕上?？傊?/p>

有詳盡的績效評價輸出結(jié)果，才能為進一步的績效反饋和績效結(jié)果的

應(yīng)用提供依據(jù)。

四、績效評價的目標(biāo)

評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動。績效評價

是指在績效周期結(jié)束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對

組織、群體及個人績效作出判斷的過程?？冃гu價是績效管理的基礎(chǔ),

沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進行總結(jié)，績效

反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標(biāo)也將無法實現(xiàn)?？冃гu價包含兩個

層次，

一是對于組織績效的評價；

二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和

組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān)，因此，對組織績效的評價，在

某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。

評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測，并發(fā)

揮導(dǎo)向作用。績效評價作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目

標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求

更好地達到組織目標(biāo)。通過績效評價，既要有利于員工的成長和發(fā)展,

如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價員工所存在的、

具有改進空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo);

又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等

方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u價將著眼點放在對評價

對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一

段時間內(nèi)的績效表現(xiàn)進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定

的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。

發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何

對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測。因此，發(fā)展性評價更加注重如

何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛力的目的,

這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。

五、績效評價方法的分類與選擇

在績效評價過程中，明確了績效評價的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價主體之后,

選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關(guān)鍵任務(wù)。評價方

法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合

適的績效評價方法是績效管理中一個技術(shù)性很強的問題。正確地選擇

績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結(jié)果有著重要的意義。

（一）績效評價方法的分類

績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣,

常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：

一是按照績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評價方

法、行為導(dǎo)向的評價方法、結(jié)果導(dǎo)向的評價方法；

二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成”系統(tǒng)的績

效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；

三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和

絕對評價法。

1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評價方法

特征導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質(zhì)，即評價

員工是一個什么樣的人。所選的評價內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化

的個人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝

通技巧等。

行為導(dǎo)向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工

作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方

式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強調(diào)以某種規(guī)

范行為來完成工作任務(wù)時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管

理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結(jié)果導(dǎo)向型

評價方法的評價重點是評價對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)

量和質(zhì)量、勞動效率等，這類方法側(cè)重于評價員工完成的工作任務(wù)和

生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可

量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員

等。

2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法

系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及

員工個人績效目標(biāo)逐級進行系統(tǒng)評價的方法，比如前面第二章講到的

目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)

的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效

評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，

也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務(wù)，對員工

個體層面的績效進行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)

的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及

其應(yīng)用問題進行深入探討。

3、絕對評價方法和相對評價方法

絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是

在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價方法通

常要制定統(tǒng)一的“絕對標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作績效進

行評價。按照所使用絕對標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為

兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法；另一類是

以客觀的工作目標(biāo)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定

的，絕對評價法使用絕對標(biāo)準(zhǔn)，不以評價對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評

價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標(biāo)

準(zhǔn)往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考

評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評

價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進行排序，提

供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評價法并不需要預(yù)先制

定統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，

因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結(jié)果只是反映被評

價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。

（二）績效評價方法的選擇

1、組織管理和文化特征

不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產(chǎn)

生關(guān)鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產(chǎn)生重要影響。

每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一

定的科學(xué)性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條

件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評價

方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標(biāo)才易于實現(xiàn)。

2、評價目的和評價對象

績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評價而評

價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應(yīng)性。同時，不同

的評價對象對評價方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強調(diào)對程序、

規(guī)范、工作紀律服從等的評價，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評價則強調(diào)

對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強調(diào)管理技能的評

價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應(yīng)，能為評價對象

所理解和接受。

3、評價成本和前提條件

績效評價體系的價值在于通過績效評價所產(chǎn)生的經(jīng)濟收益高于投

入的成本?？冃гu價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評

價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定

性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增

加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權(quán)衡。另外，評價成本

與評價的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評價前提條件時選擇相應(yīng)的

評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價。績效評

價的關(guān)鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)

域；評價要素必須具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)；評價必須具有有效的衡量手

段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；

必須能夠公正地使用評價結(jié)果。

4、管理者的能力和態(tài)度

管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素?？?/p>

效評價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質(zhì)要求各不

相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的

培訓(xùn)，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態(tài)

度也是能否有效進行評價的關(guān)鍵條件，管理者對待績效評價的態(tài)度必

須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上

真正重視評價方法的選擇及其使用。

六、描述法

描述法(essaymethod)就是指評價者用描述性的文字對評價對象

的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項

和關(guān)鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一

般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價,

難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同,

描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價

中心法。

(一)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美國學(xué)者福萊

諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事

件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績效評價

方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部

門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比

如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗

斷電，避免了可能引發(fā)的火災(zāi)，這就是一件對所在部門或組織具有特

別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負責(zé)收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊

急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特

別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對員工進行評價，要求評價

者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真

記錄下來，然后在一定時期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來

討論員工的工作績效。

1、年度報告法

這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事

件進行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別

好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒

有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效

既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（即達到標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平）。

年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強。而且，由于評

價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很少或基本不受偏見的

影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于

管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情,

因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告

法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同

員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚?dān)績效評價工作的管理人

員進行必要的培訓(xùn)，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這

種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標(biāo)。

2、關(guān)鍵事件清單法

關(guān)鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的

清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關(guān)鍵

項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾，出

色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般

員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)

出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權(quán)重，以表示某些

項目比其他項目重要，通常權(quán)重不讓評價者知道。將員工關(guān)鍵事件清

單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。

由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的總分數(shù)，因此，必須為組織內(nèi)

每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和

費用都很高。

3、行為定位評級表

這種量表把行為評價與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效做出

評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容

易，既可以用于評價性目標(biāo)，也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。如果用于評價

性目標(biāo)，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)

果。能夠用于開發(fā)性目標(biāo)則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代

表好的工作成績的關(guān)鍵事件作為評價事項?？偟膩碚f，關(guān)鍵事件法是

對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表

現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。

其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：

對關(guān)鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結(jié)果提供了

事實依據(jù)；

采用關(guān)鍵事件法可以確保在對員工進行評價時，所依據(jù)的是員工

在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以

減少近因效應(yīng)所帶來的評價偏差；

通過對關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過何種

途徑消除不良績效的實際記錄。

（二）態(tài)度記錄法

所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀

察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記

錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處，也包

括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。

（三）工作業(yè)績記錄法

工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評

價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達到的工作業(yè)績。評價

中心法現(xiàn)代人才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)

境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質(zhì)特征的觀察與評

價，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準(zhǔn)確地測評一個人的素質(zhì)，應(yīng)

將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以

及工作績效，從而考察其全面素質(zhì)?；谶@種理論，人們逐步形成和

發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。

評價中心法(assessmentcenter)是以評價管理者和員工素質(zhì)及

操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術(shù)，其表現(xiàn)形式多

種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設(shè)計、實施相應(yīng)

的測評方法與技術(shù)。通過對目標(biāo)崗位的工作分析，在了解崗位的工作

內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模

擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當(dāng)中，要求其完成該情景

下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務(wù)談判、

處理突發(fā)事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過

程中，評價者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀察和分析被評價者在模

擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價被評價者的能力、

性格等素質(zhì)特征。評價中心法的評價流程。確定目標(biāo)文件筐測驗無領(lǐng)

導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評

價標(biāo)準(zhǔn)。選擇活動確認被評價者設(shè)計評價方案篩選評價者指導(dǎo)被評價

者實施評價中心培訓(xùn)評價者報告和反饋評價結(jié)果評價中心法的流程圖

評價中心是多方法、多技術(shù)的綜合體，在應(yīng)用評價中心法過程中用到

得比較典型的評價和情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、

管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。

(1)文件筐測驗(In-basket)

在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言

條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、

人事方面的信息(如求職申請或晉升推薦信等.)。這樣的資料一般有

10~25條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定

時間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，

據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對工作環(huán)境的理

解與敏感程度。

(2)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論(leaderlessgroupdiscussion,LGD)

由多個被評價者組成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題或議題,

在規(guī)定時間內(nèi)充分進行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；而評價者(主

考官)會依據(jù)每個小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應(yīng)聘者在各

個維度上進行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關(guān)系，他們

自己來決定和組織整個討論的過程，自發(fā)產(chǎn)生一個領(lǐng)導(dǎo)者來組織整個

討論，也有人主動承擔(dān)秘書的工作，記錄討論的結(jié)果和控制討論的時

間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性(如人際敏

感性、社會性和領(lǐng)導(dǎo)性）、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決

問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。

（3）管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務(wù)”為

基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能

力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，并且側(cè)重評

價被評價者的管理潛質(zhì)，管理游戲因此得名。

評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中

常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設(shè)法加以解決。管理游戲中涉及的

管理活動范圍也相當(dāng)廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過

程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作

壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應(yīng)

變能力、決策能力、人際交往能力等素質(zhì)特征。

（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關(guān)系

處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設(shè)置一系列尖銳的

人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進入角色情景，

去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情

景中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關(guān)素質(zhì)。比如模擬面

談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主

要從角色的適應(yīng)性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進入角色情

景，按照角色規(guī)范的要求采取相應(yīng)的對策行為)、角色扮演的表現(xiàn)

(包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風(fēng)格、人際交往

技巧、對突發(fā)事件的應(yīng)變能力、思維的敏捷性等)，以及評價對象在

扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、

控制、協(xié)調(diào)能力等方面進行評價。

(5)個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價

其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，

他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進

展到什么程度。經(jīng)過半個小時左右的準(zhǔn)備之后，他們向主考陳述自己

的想法。當(dāng)被評價者表達了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的

問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對

被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題

的能力、口語表達能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定

性等。

(6)客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試

和成就測試也可以作為評價中心的一部分。

(7)面試。多數(shù)評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價

對象進行面試，并對評價對象當(dāng)前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動機等進

行評價。

七、工作潛力評價

潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出

來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是

指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更

好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。在

績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價,

這三方面的信息分別來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相

關(guān)工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。

由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力，

因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有

價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫

離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)

者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價

相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格

證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，并進行動態(tài)修正；

結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要，提出員工個

人的能力開發(fā)目標(biāo)，有針對性地提出階段性的努力目標(biāo)；通過個人與

直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力

發(fā)展目標(biāo)進行動態(tài)修正；結(jié)合能力評價的結(jié)果和績效反饋中各方面的

意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進行評價并進一步提出新的目標(biāo)。

八、工作業(yè)績評價

工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，

它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員

工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導(dǎo)員工有計劃地改進

工作，達到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必

要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經(jīng)營目

標(biāo)，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，并對這一

過程進行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能

夠得到承認和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對

員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進行的評價。事實上，一個人

對組織的貢獻程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績評價的結(jié)果，同時還要取決于

工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當(dāng)中，我們應(yīng)當(dāng)把對員工的業(yè)

績評價和對工作本身的評價區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價的準(zhǔn)確

性。員工的業(yè)績評價通常從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等方面進行，不

過，由于業(yè)績評價主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對員工的績效進

行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進行評價。

九、戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟

戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：

(1)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的權(quán)變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一

步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境，這些環(huán)境因素主要包括

外部宏觀政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。每個企業(yè)所

面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣，企業(yè)只有全面、準(zhǔn)確地審視其所面臨

的內(nèi)外環(huán)境，才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過程的權(quán)變因素。

(2)確定驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外

部環(huán)境基礎(chǔ)上，確定驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素。一般而言，在確定驅(qū)

動組織的關(guān)鍵因素時需要考慮的問題主要有：企業(yè)的愿景與目標(biāo)、為

實現(xiàn)愿景和目標(biāo)所選擇的競爭戰(zhàn)略、為實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的

核心價值觀、組織結(jié)構(gòu)及管理流程、企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部威脅和

挑戰(zhàn)等。

(3)明確關(guān)鍵因素對薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。

戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步，是要找出驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素對薪酬

成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求，

薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)才可以落實，才能明確薪酬管理的工作方向和推導(dǎo)方

針。

(4)制定薪酬戰(zhàn)略以實現(xiàn)上述要求。為了實現(xiàn)企業(yè)對薪酬成本和

員工技能、態(tài)度與行為的要求，企業(yè)接下來需要制定一套行之有效的

薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬

組合政策以及行政管理政策等。

(5)執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略并重新評價與調(diào)整。戰(zhàn)略性薪酬管理的最后一

步是執(zhí)行戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷檢查執(zhí)行效果，并對戰(zhàn)略進行

重新評價和調(diào)整。由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，這種變化很

可能會影響驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素的變動，因此，薪酬戰(zhàn)略及其管

理過程必須能夠及時順應(yīng)這種變動，以確保企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境之

間的適應(yīng)性。

十、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

與傳統(tǒng)的薪酬管理實踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)的人力資源

管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應(yīng)當(dāng)達

到以下幾點：

(1)薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀相適

應(yīng)。企業(yè)的競爭實力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應(yīng)市場環(huán)

境的戰(zhàn)略，是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認同這一

戰(zhàn)略。當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應(yīng)時，它就能有效地實現(xiàn)

對員工的激勵，增強員工對組織目標(biāo)的承諾和認同感，促使員工幫助

組織成功地實現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。

(2)確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰(zhàn)略性薪酬

管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了，向員工傳遞非常明確

的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后

之分，只有適合與不適合之分。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)

略、價值觀、業(yè)務(wù)要求等制定適合自身的個性化薪酬制度，而不要盲

目追求所謂的國際先進經(jīng)驗。事實上，因地制宜、實事求是地思考并

創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨

的問題不斷調(diào)整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實用的。

(3)降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理的

自動化。薪酬管理活動通常可以劃分為常規(guī)管理活動、服務(wù)與溝通活

動以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過程中，人們往往把2/3

以上的時間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動上，比如更新職位說明書,

分析勞動力市場供求狀況，分發(fā)、填寫、匯總績效評價表格，收集、

分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個性化服務(wù)、就薪酬體系

進行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略

性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重，將

更多的時間和精力用在服務(wù)與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動上。實現(xiàn)常規(guī)

性管理活動的自動化和系統(tǒng)化，是減少薪酬管理人員日常管理活動比

重的一個主要途徑。企業(yè)可通過將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及

市場等的數(shù)據(jù)整合到同一個計算機系統(tǒng)當(dāng)中，借助薪酬福利管理軟件

實現(xiàn)日?；顒拥淖詣踊芾?。一些先進的薪酬管理軟件還可以建立組

織的薪酬模型，對不同員工和職位進行薪酬比較，從而協(xié)助管理者做

出最優(yōu)的薪酬決策。

(4)積極承擔(dān)人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中,

企業(yè)人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織

內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程，因

而無法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動作用的建議，結(jié)果

只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來做人力資源管理工作。

十一、全面薪酬戰(zhàn)略

(一)全面薪酬戰(zhàn)略的含義

全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它

源自20世紀80年代中期的美國。當(dāng)時美國的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時

期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、

基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念

則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。

全面薪酬戰(zhàn)略(totalcompensationstrategy),也叫整體薪酬戰(zhàn)

略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)

的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄

了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏

的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對象，主要是那些幫助企業(yè)達到組

織目標(biāo)的行動、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計正確的獎酬計劃組合，

將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬

對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強調(diào)的著

重點是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。

（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點

在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的

作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點如下：

1、基本薪酬

在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競

爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才一利用

基本工資來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時，基

本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個平臺的作用。

2、可變薪酬

全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變

薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化。在動態(tài)環(huán)境下，面向較

大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為

復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和

企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能

起到鼓勵團隊合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達成的、有

利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時，

還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性

獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而

產(chǎn)生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。

3、福利

基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計劃，也是針對企業(yè)的績效并強調(diào)

經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪

酬戰(zhàn)略強調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃，要求企業(yè)必

須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成本分擔(dān)。企

業(yè)必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬

和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的

引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳

費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也

逐漸被彈性福利計劃所取代。

（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征

全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征：

1、戰(zhàn)略性

全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪

酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運用

所有各種可能的“彈藥”一基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、

工作體驗等，來達到適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬

對組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特

定戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪

酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進行

及時調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪

酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上

在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。

2、激勵性

全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績

效標(biāo)準(zhǔn)的一個很好傳播者。它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為

給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得

到經(jīng)濟回報，而對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。實際上,

關(guān)注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要的特征。在

全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及

團隊績效提供回報。

3、靈活性

全面薪酬戰(zhàn)略認為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方

案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此，企

業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足

組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶

的需求。

4、創(chuàng)新性

與傳統(tǒng)的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了

諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取

了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改

進，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)

略非常強調(diào)的一點是，薪酬制度的設(shè)計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo),

充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或

者是簡單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計劃。

5、溝通性

全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、愿景、

戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮

演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認同。企業(yè)

與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進行有效的溝

通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實施全面

薪酬管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看

成是一個溝通過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組

織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。

(四)全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵模式

全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就

激勵和組織激勵這四個方面

1、獎酬激勵

(1)談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟條件下，以

企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資

分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分

反映知識型員工的自身價值，調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，

又有利于維護企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型

員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認了人力資本的價

值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結(jié)

成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn),

促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

(2)項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工

作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發(fā)放一般

是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團隊業(yè)績以及個人工作業(yè)績綜合評定的，因

此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：

一是可以促進員工抓緊項目進度；

二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時

需要注意以下三點：

一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難;

二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；

三是要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，使員工清楚地意識到只

有企業(yè)的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金

(3)股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)也稱為認股權(quán)證，它是指企業(yè)給予

員工(主要是高級管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可

以憑此權(quán)利在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈

利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價值所在。而股票期權(quán)至少要在一年

以后才能實現(xiàn)，所以要求經(jīng)營者努力改善企業(yè)的經(jīng)營管理，以保持公

司價值長期穩(wěn)定增長，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)

的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營

者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達成一

種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下，允許知識型員工在

未來某個時間以當(dāng)前的市場價或更低的價格買進一定數(shù)量的公司股票,

通過這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票

價值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化，只有使企業(yè)具備長期的盈利能力，

股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工

的長期激勵

2、福利激勵

（1）強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由

政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、失業(yè)

保險、醫(yī)療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也

是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知

識型員工）必不可少的保障因素

（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福

利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進行

選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也

會增強。主要包括：非工作時間報酬（假日、帶薪休假、探親假等）、

津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務(wù)（體育娛樂設(shè)施、

集體旅游、節(jié)日慰問等）。

（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨享有

的福利，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻的知識型員工。主

要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度

假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員

工帶來了心理上的自豪與滿足。

3、成就激勵

(1)職位消費激勵。職位消費是指擔(dān)任一定職位的知識型員工在

任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費用，主要包括辦公費、交通費、

招待費、培訓(xùn)費、信息費及出差費等。職位消費的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識型

員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認和補償,

因此也是一種重要的激勵手段。

(2)榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、

嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很

強的社會責(zé)任心和榮譽感，企業(yè)在運用榮譽感激勵時應(yīng)注意：要有明

確的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，多種獎項的設(shè)計要合理，等級分明；要適當(dāng)對知識型

員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針

對知識型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進行表揚。榮譽感激勵會隨著知

識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用

(3)參與激勵。創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理，可以形成

員工對企業(yè)的歸屬感，認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我

實現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營方略更加完

美。

4、組織激勵

(1)個體成長和職業(yè)生涯激勵。通過個體成長和職業(yè)生涯激勵，

一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整

體水平；另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)

組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。只有當(dāng)員工個人需要

與組織需要有機統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展

前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，才能與組織

結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

(2)SMT(自我管理式團隊)創(chuàng)新授權(quán)激勵。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵是

指，通過獨立戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定

其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法。

這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國際知名大

公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團隊做出大部分決

策，選拔團隊領(lǐng)導(dǎo)人，團隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負責(zé)人”而非“老板”；溝通

是通過人與人之間直接進行的；團隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；

由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互

依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造

力，又要與團隊成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵形

式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員

工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。

十二、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點

在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的

特點如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而

對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數(shù)量

較多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非常看重

的員工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對

于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時，

績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效

獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個人或組織的績效水平是否

達到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎金

在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或

績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這

種浮動工資或績效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正

的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險的一種報酬

4、員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為

企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值

來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學(xué)費報銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過去存在的一個主要問題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要

組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標(biāo)界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標(biāo)的薪酬體系，無法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織

中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場

占有率等一些可量化的指標(biāo)，對于處于激烈競爭環(huán)境當(dāng)中的需要達成

多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調(diào)單個職位的價值，而對跨職能和跨部

門的團隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強調(diào)穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)創(chuàng)新、績效、

服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組

織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織

的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調(diào)單

個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀90

年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔

狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以

適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉

升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設(shè)計理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的

工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時

候僅僅維持在每年3%?4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工

和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是

下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引

力的。

十三、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素

薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威脅以及自身的條件,

所作出的具有總體性、長期性和關(guān)鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組

織內(nèi)外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真

正驅(qū)動和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。

概括起來，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行

業(yè)特點因素、組織內(nèi)部因素和員工特點因素。

（一）外部環(huán)境因素

外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有

關(guān)的經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)

境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟環(huán)境方面，社

會的經(jīng)濟發(fā)展水平與社會薪酬水平有關(guān)，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當(dāng)

時的經(jīng)濟狀況來確定；而所在地區(qū)勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況

也會直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展和技

術(shù)飛速進步，企業(yè)還要面對不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要

起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設(shè)計

注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結(jié)合，為員工支付更高的風(fēng)險收

入，薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計為企業(yè)營造響應(yīng)變革的氛圍，以增強企業(yè)對

環(huán)境的適應(yīng)性等。在社會文化環(huán)境方面，由于一個國家的社會價值觀、

特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生

潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會打上社會和民族文化的

烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下

設(shè)計和制定，比如我國《勞動法》最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有

針對企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、

價格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門用來調(diào)節(jié)薪酬變動的，但在客觀

上也會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。

（二）行業(yè)特點因素

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。

比如在高新技術(shù)行業(yè)，由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大，企

業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動密集型

行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調(diào)整速度相對平穩(wěn)，調(diào)整

幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平

比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如

在完全壟斷市場，產(chǎn)品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)

的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數(shù)幾

個企業(yè)處于行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”。

“領(lǐng)導(dǎo)者”企業(yè)往往主導(dǎo)著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一

般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政

策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟

斷競爭市場，產(chǎn)品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業(yè)間的薪

酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位

的薪酬市場價格。

（三）組織內(nèi)部因素

影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多，概括起來主要有:

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

等。

1、企業(yè)戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企

業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資源。而

這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的方向和重點,

以及構(gòu)建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規(guī)模、薪酬

水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需

要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文

闡述，這里不再贅述。

2、企業(yè)生命周期

企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài)，一個企業(yè)組織的

生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業(yè)

處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，

以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務(wù)，具有顯著的創(chuàng)新行動，面臨著未來

的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構(gòu)完善，技術(shù)成

熟且進入大規(guī)模生產(chǎn)階段，企業(yè)獲利可預(yù)期且平穩(wěn)，面臨的不確定性

亦隨之降低，政策也趨于保守。產(chǎn)品市場上的競爭態(tài)勢以及不同生命

周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期，基于

現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業(yè)采用較低的基本薪酬

和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調(diào)較高的激勵組合和外部公平,

更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與

成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權(quán)等可以導(dǎo)致總薪酬水平遠高

于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，

企業(yè)往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風(fēng)險比例的激勵

組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調(diào)不同工作、部

門之間的薪酬分配的內(nèi)部公平：更為強調(diào)團隊合作，多用團隊化薪酬。

在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍

結(jié)漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險的繳費等。

3、企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設(shè)計的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水

平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企

業(yè)具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一

特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理

可控制的資源就越多，涉及的經(jīng)營管理問題也越復(fù)雜，因而企業(yè)對經(jīng)

理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在

薪酬結(jié)構(gòu)方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對較弱，這類企業(yè)要想在

市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重

而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密掛

鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對員工采

取“長期激勵”和