試論知識型員工的激勵及對策

企業(yè)知識型員工的激勵問題及對策答辯人：xxxx論文提綱知識型員工激勵概述（一）知識型員工的含義（二）激勵二、知識型員工激勵問題的現(xiàn)狀（一）知識型員工管理存在的問題（二）知識型員工激勵存在的問題三、知識型員工激勵問題缺失的原因（一）企業(yè)關鍵人才的流失（二）企業(yè)運營的效率低（三）對知識型員工缺乏充分的了解和認識（四）誤以為忠誠度與滿意度等同于承諾四、提高知識型員工激勵問題的對策（一）進行目標管理,促進組織目標與個人目標的統(tǒng)一（二）設計激勵性的工作,發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)造性（三）營造良好的環(huán)境,激發(fā)知識型員工的潛能（四）實施全面薪酬戰(zhàn)略,給知識型員工以充分的激勵（五）培育優(yōu)秀的企業(yè)文化,增強企業(yè)的凝聚力摘

要一個企業(yè)的發(fā)展壯大,關鍵就是看這個企業(yè)是不是擁有一批能與企業(yè)同呼吸、共命運的核心員工。掌握對知識型員工正確的激勵策略,建立起一套適合知識型員工的激勵模式，使知識型員工發(fā)揮更大的潛能，更好的為企業(yè)服務，是創(chuàng)造更大價值的前提和保證。企業(yè)可以通過一些內部或者外部的刺激，真正使知識型員工奮發(fā)起來、行動起來，去實現(xiàn)特定的目標。管理過程中的激勵，就是通過設定一定的中間因素，從外部施加推動力和吸引力，增強員工通過高水平的努力實現(xiàn)組織的目標。簡而言之，激勵就是激發(fā)員工的主觀能動性，調動員工的積極性，充分發(fā)揮員工的內在動力，使員工向所期望的目標做持久的努力。企業(yè)的管理者都應當深入了解和研究知識型員工的特點和需求，規(guī)范對知識型員工進行激勵的誤區(qū)，建立科學的、有利于知識型員工發(fā)展的激勵體系，使知識型員工能力得到最大程度的發(fā)揮。只有這樣，企業(yè)才能夠在瞬息萬變的市場競爭中保持優(yōu)勢，發(fā)展壯大。本論文圍繞激勵、知識型員工的概念特點，分析了知識型員工激勵的現(xiàn)狀，知識型員工激勵問題缺失的原因，在此基礎上提出了相應的對策。關鍵詞:企業(yè)；知識型員工；激勵；全面薪酬戰(zhàn)略；目標管理緒

論當今時代,經(jīng)濟發(fā)展從農業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟快速地向知識經(jīng)濟轉換,它的出現(xiàn)迅速有力地沖擊著傳統(tǒng)的經(jīng)濟增長方式、經(jīng)濟、結構、社會收入分配等,社會經(jīng)濟活動的方方面面。隨著我國知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展,知識型員工是企業(yè)知識的記憶體,核心能力的載體,許多企業(yè)核心的知識、經(jīng)驗和技術蘊藏在這些關鍵知識型員工的頭腦之中。因而企業(yè)必須對知識型員工進行有效激勵。如何發(fā)揮知識型員工的潛力,實現(xiàn)自我管理、自我激勵,給企業(yè)創(chuàng)造更多利潤的問題引起了學術界和企業(yè)界的日益關注。對知識型員工而言,優(yōu)厚的薪資福利待遇是基本的激勵手段,但他們還需要從工作上得到比薪水更大的滿足。大量的調查數(shù)據(jù)表明,在滿足了對物質財富的追求后,知識型員工所追求的是對自身價值的證明。因此要激勵知識型員工,管理者首先必須了解其價值觀,滿足他們對價值觀的需要,企業(yè)的實踐證明,在缺乏激勵的組織環(huán)境中,員工的潛力只發(fā)揮出20%-30%。而在良好的激勵組織環(huán)境中,同樣的員工可發(fā)揮出其潛力的80%-90%,這50%-60%的差距是激勵造成的。在缺乏激勵的環(huán)境下,極易導致知識型員工的流失。因此,研究知識型員工的激勵模式,對于激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性,提高工作效率具有重要的意義。同時對于組織留住、吸引核心人才,增強自身的凝聚力、競爭力也具有重要的意義。因此,在當今經(jīng)濟發(fā)展中解決好人力資源管理問題,為知識經(jīng)濟發(fā)展提供強有力的人力資源保障至關重要,而集中解決好知識型員工的激勵問題,促使他們發(fā)揮創(chuàng)造力推動知識經(jīng)濟的發(fā)展又是其中的一個重大課題。一、知識型員工激勵概述（一）知識型員工含義當今高速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，人力資源的管理對象已經(jīng)發(fā)生變化，人力資源管理的核心在于知識型員工。企業(yè)間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用力增值，最終都要靠知識型員工來發(fā)展。知識型員工的定義范圍是這樣的:他們從事的是腦力勞動；他們具有專業(yè)知識并且訓練有素，工作上可以獨當一面；他們的有效工作可以給企業(yè)帶來大幅度的效率提高、成本降低、收益增加；他們具有再學習的能力和創(chuàng)新能力；他們能系統(tǒng)地表達自己的見解，并且不畏權勢地表達出來。從這幾個方面來講，管理者和專業(yè)技術人員都可稱為知識型員工。一、知識型員工激勵概述（二）激勵對于一個企業(yè)而言，激勵就是企業(yè)發(fā)展的加速器，有效地激勵制度可以起到以下幾個方面的作用:一是吸引優(yōu)秀人才；二是開發(fā)員工的潛力；三是留住人才；四是創(chuàng)造良好的競爭優(yōu)勢。激勵就是采取有效的方法和手段來影響員工的行為，包括如何激發(fā)、引導組織所希望的行為，以及如何約束組織所不希望的行為；努力實現(xiàn)組織目標和個人目標的一致，達到人力資源的最優(yōu)配置。因此，完整意義上的激勵即包括激發(fā)、獎勵，也包括約束和懲罰，獎勵和懲罰是最基本的激勵措施。然而我國的一些企業(yè)在制定激勵制度時，往往只考慮正面的獎勵措施，卻忽視約束和懲罰措施，這種將激勵單純地理解為進行利益誘導是片面的。結果難以達到預期的激勵目的。激勵是管理的核心，關于激勵，管理學、經(jīng)濟學都進行了不同視角的研究，并形成了豐富的理論，這些理論對于知識型員工激勵的研究有著極其重要的指導意義。二、知識型員工激勵問題的現(xiàn)狀隨著全球化競爭的加劇，我國企業(yè)面臨的壓力日益加大，越來越多的企業(yè)認識到人才的重要性，紛紛采取有效的措施來加強知識型員工的管理與激勵，但到目前為止，大部分企業(yè)還沒有形成一個完善的、科學的、規(guī)范的知識型員工管理體系。具體地說，在企業(yè)的知識型員工管理與激勵中，還存在一些問題，影響了知識員工積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。（一）知識型員工管理存在的問題1.對知識型員工的管理過多，抑制了他們的創(chuàng)造力。一些企業(yè)在管理過程中，沒有考慮知識型員工自主性、個性化的特點，而過分看重權力的作用；甚至有的企業(yè)領導人認為對知識型員工管理得越多，就越能體現(xiàn)出自己的權威和管理能力，從而導致了過度的管理，結果適得其反。由于知識型員工對過度管理的不滿，使得管理者在他們心目中的地位不斷下降；更有甚者，過度管理限制了知識型員工的工作自由度，使他們的工作熱情度大減，創(chuàng)造力難以發(fā)揮。二、知識型員工激勵問題的現(xiàn)狀2.強調一般的使用，忽略個體的發(fā)展。目前，很多企業(yè)還沒有建立一套科學的員工教育與培訓機制，在用人的時候，考慮的是員工現(xiàn)有的知識和能力，只注重挖掘員工的現(xiàn)有知識和能力，而忽略對他們的培訓與開發(fā)。當科技發(fā)展后，老員工先前的技術已被淘汰，若他們不能用新技術工作，就面臨被“抄魷魚”的尷尬，至于學習與培訓被看做是員工自己的事。企業(yè)寧愿去“挖墻腳”也不愿去培訓自己的員工。這種做法是不可取的。因為一方面，培訓后的老職工對企業(yè)的情況比較了解，能夠很快投入新的工作，而且工作起來比較順手。而“挖”過來的新職工必須有一段對企業(yè)環(huán)境的適應過程，然后才能夠正式工作；另一方面，企業(yè)的這種做法，使得新老員工都不會忠誠于組織，對企業(yè)沒有歸屬感。一有機會，他們也會“炒企業(yè)的魷魚”，帶著企業(yè)的信息流動到別處。若流動到競爭對手那里，其影響是不可估量的。二、知識型員工激勵問題的現(xiàn)狀3、強調對知識型員工的控制，忽略對他們的激勵。某些企業(yè)在管理過程中，總是設法用各種手段來控制員工，甚至把一些激勵的措施也當成看控制員工的手段，許多企業(yè)想通過給予培訓的機會來留住人才，但在具體的操作過程中，往往不是從激勵的角度來考慮，而是從控制的角度來限制人才的流動，把培訓作為控制的手段而不是激勵的方式，企業(yè)要求員工在接受培訓之前與公司培訓結束后的工作合同，試圖以合同拴住員工。這種把培訓當做交易的做法所導致的結果是即使員工受到培訓，也不能產(chǎn)生激勵效果，反而降低了員工對組織的滿意度，使留住核心員工變得更困難。4.強調知識型員工的資本性，忽略其需求與發(fā)展。雖然很多企業(yè)目前已認識到知識型員工是寶貴的資源，注意到其所擁有的知識資本的重要價值，但僅僅把知識型員工僅僅看做是一種簡單的投入要素，而忽略他們作為人力資本這一特殊要素的個體需要。企業(yè)看重的是他們對組織目標的貢獻，忽略了知識型員工自身價值的實現(xiàn)。沒有考慮到他們的職業(yè)生涯發(fā)展，更談不上把他們的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標的實現(xiàn)相匹配。二、知識型員工激勵問題的現(xiàn)狀（二）知識型員工激勵存在的問題在我國，有許多企業(yè)已逐漸意識到知識技術和知識型員工在企業(yè)中的重要作用，有的企業(yè)甚至不惜重金聘用高級人才。然而，許多企業(yè)的激勵理念還比較落后，與國外發(fā)達國家企業(yè)和我國的外資企業(yè)相比，我國企業(yè)的激勵機制還存在一定的誤區(qū)和問題。1.采取高壓式激勵措施。壓迫競爭的壓力，我國許多企業(yè)的管理者已經(jīng)認識到“重視人才、留住人才”的重要性，然而，采取的所謂“激勵”措施卻很不對路，企業(yè)對跳槽過分敏感，措施失當，其實，高科技企業(yè)中員工流動率比一般企業(yè)偏高，已經(jīng)是客觀的事實，企業(yè)正確的做法應該是想辦法提高對高層次人才的吸引力，使“流入”的知識、能力、素質大于“流出”的知識、能力、素質，通過員工流動，使企業(yè)素質得到提高。然而，我國的許多企業(yè)在解決員工“跳槽”問題上，卻走進了誤區(qū)，他們把“跳槽”看成是員工的背叛或者是自己管理的失敗而表現(xiàn)出過分的敏感。有的甚至采取扣押金、扣檔案等做法，最后，人沒留住，關系惡化，企業(yè)信譽度、美譽度都受到影響。其實。采用這種管制性措施即使人才被迫留住，所留人才也會被消磨得不思進取，采取消極的工作態(tài)度。二、知識型員工激勵問題的現(xiàn)狀2.未形成健全的激勵體系。企業(yè)的激勵制度是一個體系，它不僅包括薪資激勵，還包括福利、培訓、職業(yè)、企業(yè)文化與企業(yè)組織等方面的激勵體制，以及績效與貢獻的考核評估系統(tǒng)等。我國許多企業(yè)還遠未建立起這樣的體系，其各個構成部分也很不健全，因而激勵效果不明顯。表現(xiàn)為：①許多企業(yè)內部雖已形成或初步形成企業(yè)文化，但沒有體現(xiàn)企業(yè)不斷創(chuàng)新的特點，也沒有樹立終身學習的價值觀，企業(yè)文化建設跟不上時代的發(fā)展要求，對員工間、部門間知識與信息共享缺乏鼓勵和相應的措施。企業(yè)部門間協(xié)作較差，員工往往從個人或自己所在小團體的利益角度出發(fā)，缺乏全局觀念，從而造成人力浪費。②在收入分配上，有的企業(yè)員工大多薪資水平相對較低，有的甚至低于市場價格；而有的企業(yè)則片面追求高薪，認為只要有高工資、高福利，就能吸引住知識型員工?；谶@種認識，許多企業(yè)紛紛打出了“高工資、高福利”的“雙高”策略，以為這樣就能吸引住知識型員工。事實上，人力成本費用過高，加重了企業(yè)負擔，卻沒能發(fā)揮激發(fā)企業(yè)員工的積極性的作用。在產(chǎn)權激勵方面還處于摸索階段，存在一定的困難，甚至有的企業(yè)還沒有真正考慮這一有效的激勵手段，因而員工未能與企業(yè)形成利益共同體。③在福利方面,大多企業(yè)沒有給予足夠的重視,福利少且單一。尤其民營企業(yè),雖然工資相對高一些,但各種福利保障制度不健全,沒有為員工辦理社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險和社會醫(yī)療保險,員工對企業(yè)的信任較低。④在人力資本投入上,有的企業(yè)似乎還沒有意識到員工培訓的重要性,人力資本投入上,有的企業(yè)則急功近利,希望招到的人已一進公司就能發(fā)揮作用,重學歷和已有的經(jīng)驗,忽視持續(xù)教育。國家規(guī)具有專業(yè)技術職稱的人員每年不得少于72學時的業(yè)務培訓,但許多企業(yè)做不到。有些公司甚至從未給員工任何培訓或接受繼續(xù)再教育的機會,使員工感覺公司在搜刮自己的智慧,員工在企業(yè)沒有發(fā)展機會,這種短期行為嚴重挫傷員工的工作積極性,影響企業(yè)的長遠發(fā)展。⑤在評估方面,我國許多企業(yè)的考核流于形式,獎酬措施沒能與業(yè)績掛鉤,有些企業(yè)的考核目標則很不合理。在業(yè)績考核中沒有考慮部門間工作的承接與協(xié)調,造成各部門為自己的利益各行其是,激勵無法進行。最為重要的是,大多企業(yè)沒有考慮員工職業(yè)及發(fā)展前途,對知識型員工學習和自我發(fā)展的要求往往置之不理,不重視學習機會的提供,更不懂得對知識型員工來說,學習、培訓也是重要的管理手段,因此忽視知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。激勵手段還只停留在提高員工工作績效,促進企業(yè)目標實現(xiàn)上,未能將員工對事業(yè)的追求和個人的發(fā)展納入到企業(yè)激勵機制中來。二、知識型員工激勵問題的現(xiàn)狀三、知識型員工激勵問題缺失的原因對知識型員工的管理與激勵使企業(yè)人力資源管理的重要組成部分,大多數(shù)公司不僅希望能夠長期保有員工,還希望他們全心投入工作。為了達到這個目標,公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等,激勵員工對公司許下寶貴的承諾。然而企業(yè)往往在這一方面存在著種種問題,限制了知識型員工積極性的發(fā)揮,結果是對企業(yè)的發(fā)展造成了障礙。為此,必須找出問題產(chǎn)生的根源所在。（一）企業(yè)關鍵人才的流失在激勵缺乏的條件下,極易導致企業(yè)人力資本含量高的管理人才、技術骨干等關鍵性人才的流失。這些關鍵人才的流失將會對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生嚴重的影響,甚至可能威脅到企業(yè)的生存。在跨國公司紛紛進入我國,并同我國企業(yè)展開激烈競爭的今天,企業(yè)間最激烈的競爭不是發(fā)生在產(chǎn)品市場上,而是發(fā)生在人才市場上。企業(yè)如果不采取有效的措施吸引和留住人才,以往人力資本的積累最終將有可能是“為他人作嫁衣裳”。（二）企業(yè)運營的效率低知識型員工在企業(yè)中主要是指中高級管理人員以及中高級專業(yè)技術人員,他們是企業(yè)技術創(chuàng)新的主體,也是企業(yè)價值創(chuàng)造的重要驅動力量。然而,他們對企業(yè)作用的充分發(fā)揮一般是對其有效激勵為前提的。在缺乏激勵的環(huán)境下,知識型員工的潛力不能被充分挖掘,積極性不能最大限度激發(fā),從而帶來知識員工工作滿意度降低,工作態(tài)度消極,創(chuàng)造力直線下降。使得從事創(chuàng)新工作的技術人員不能潛心鉆研技術,導致企業(yè)技術創(chuàng)新水平下降；也使得從事管理工作的知識員工不專心于企業(yè)的經(jīng)營管理,導致企業(yè)的管理水平降低。最終造成企業(yè)產(chǎn)品成本上升,服務質量下降等低效率運營狀態(tài)。三、知識型員工激勵問題缺失的原因（三）對知識型員工缺乏充分的了解和認識在絕大多數(shù)企業(yè),甚至是高科技或者知識型企業(yè),具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律,更沒有明確意識到對他們管理的重要性,認為知識型員工與一般員工沒有什么區(qū)別。因此在管理上,完全采用傳統(tǒng)的方法,導致大批知識型員工得不到真正的激勵,作用自然得不到發(fā)揮。有些知識型員工甚至因對企業(yè)不滿而變成企業(yè)的“負資源”。很多企業(yè)誤以為薪資是知識型員工激勵所有問題的答案,優(yōu)厚的薪資當然重要,但是許多其他的事物同樣是重要的激勵要素,例如獎賞公平、工作具有發(fā)展性等,誤以為公司給的就是知識型員工想要的,在擬定激勵計劃前,未能注意到不同員工能被激勵的方式不同,例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境,中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會,老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤,而是簡單的以相同的方式激勵所有的員工。（四）誤以為忠誠度與滿意度等同于承諾有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利,或者因為離開公司索要付出的代價太高等,因此決定留在公司直到退休為止,從員工的離職率來看,這種員工對公司的忠誠度高,但是不見得對工作盡心盡力,而且通常比較不具有創(chuàng)意,比較容易拒絕改變。公司應該與員工間的意見領袖共同討論整體的策略,把寶貴的資源運用在解決系統(tǒng)性的問題上,而且員工也必須盡力配合。激勵員工對公司的承諾,是公司策略層次的重要議題,不要只因為預算不足,就輕易把公司當初想達成目標的手段通通砍掉。四、提高知識型員工激勵問題的對策（一）進行目標管理，促進組織目標與個人目標的統(tǒng)一目標管理（MBO）是一種管理哲學和激勵思想的實現(xiàn)方式。它最早由魯?shù)驴擞?950年提出。魯?shù)驴苏J為，以科學管理原理為核心的古典管理學派偏重于以工作為中心。忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視了與工作的結合；目標管理則是綜合了以工作為中心和以人為中心的管理技術和方法。目標管理一開始只用于激勵管理人員，即上級管理人員激勵下級管理人員，后來推廣到激勵知識員工。奧迪奧恩（G.-Dionne）將目標管理定義為:一個組織中的上級和下級管理人員一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他們的主要職責范圍；并用這些措施來作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導。將目標管理理論應用于知識型員工的管理實踐主要分為制定目標、實現(xiàn)目標、對成果進行檢查和評價二個階段，具體實施過程可分為四個步驟，①設定企業(yè)的總目標，企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況和外部環(huán)境條件，設定一個符合企業(yè)共同遠景方向又符合實際的目標，以此作為企業(yè)和全體成員在未來一段時間內努力的具體方向；②分解總目標，建立目標體系。將企業(yè)的總目標按照組織結構進行縱向、橫向的分解，獲得具體、明確的目標體系。在企業(yè)將具體的目標下達給每個部門、每個層次、每個員工時，要求有關該目標的具體說明、具體要求、自主權限、完成后的獎勵等。使接受目標的每個知識員工都有明確的工作努力方向，明確的責任，從而發(fā)揮出目標的激勵作用。③為實現(xiàn)目標體系而進行過程管理。但是這個過程管理同傳統(tǒng)的管理方法不同，主要由知識員工自主管理或自我控制，上級只是根據(jù)例行原則對重大問題予以過問和實施干預。當知識員工的個人目標和各級管理者的部門目標和層級目標實現(xiàn)了，企業(yè)的總體目標也就能實現(xiàn)了。④對目標所達到的成果情況進行檢查和評價，是目標管理的最后一個階段，也是對整個目標管理過程的反饋環(huán)節(jié)。該階段，要對目標體系的執(zhí)行情況進行檢查，并通過反饋對照總目標和分解目標，確?？偰繕说膶崿F(xiàn)。對知識員工有效目標管理的過程，實質上也是對其進行激勵的過程。四、提高知識型員工激勵問題的對策（二）設計激勵性的工作，發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)造性工作設計是指為達到組織目標、合理有效地處理人與工作的相互關系，對與滿足工作者個人需要有關的工作所進行的安排和變革。工作的有效設計，可以滿足員工的高層次需求，激發(fā)員工的工作積極性，增加員工的滿意感并提高員工的工作效率。對知識員工的工作設計可以靈活地采用以下方法。1、實行彈性工作制。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作時間安排。因此，工作設計應體現(xiàn)知識員工的個人意愿和特性，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善，為員工遠離辦公及工作交流提供了便利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時在家中與公司聯(lián)絡，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此向員工進行指導與調控。在這種情況下，不僅可以免去員工上下班交通堵塞之苦和時間浪費，也為員工提供了一種隨意的、輕松的工作環(huán)境。彈性工作制使知識員工能更有效的安排工作與閑暇，達到時間的合理配置，進而提高了知識員工的工作滿意度。2.增強工作的挑戰(zhàn)性。與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種自我價值的方式。因此，要使知識員工工作富有挑戰(zhàn)性。增強知識員工工作的挑戰(zhàn)性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當知識員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的豐富工作內容就可以減少知識員工的枯燥感，促使其工作積極性得到增強。工作豐富化是對工作內容和責任層次的基本改變，它能使員工在完成工作過程中，有機會獲得成就感、認同感、責任感。比較有效地方式是實施任務組合，把現(xiàn)有零碎的任務結合起來，構成自然性的工作單元，增加技能的多樣性和任務的完整性，使員工能從事完整的工作，從而看到工作的成果、意義和重要性。3.建設自我管理團隊。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權。以自我管理式團隊為代表的創(chuàng)新授權機制，通過一個個戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結構已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。自我管理團隊的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主確定并承擔相應的責任，由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內容。自我管理團隊使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造性，又要與團隊成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應。由于該機制對知識型員工本人只是能力與協(xié)作能力具有極大挑戰(zhàn)性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。四、提高知識型員工激勵問題的對策四、提高知識型員工激勵問題的對策（三）營造良好的環(huán)境，激發(fā)知識型員工的潛能對知識員工的有效激勵，需要營造良好的工作環(huán)境，良好的工作環(huán)境有利于激發(fā)知識型員工的潛能。1、條件優(yōu)越的工作環(huán)境。對知識員工來說，一般主要從事的是知識性、創(chuàng)造性的腦力工作。優(yōu)良的辦公環(huán)境是必不可少的。一方面，企業(yè)應為知識員工提供工作所必須的工作條件，比如高科技的現(xiàn)代化的設備，安靜的辦公環(huán)境，相對自由的發(fā)揮空間和適當?shù)娜耸屡c經(jīng)濟權力等，另一方面，允許工作環(huán)境更加個性化和人情化，這樣更有利于其創(chuàng)造力、想象力的發(fā)揮。2、和諧舒心的人際環(huán)境。知識員工一般有較高層次的精神需求，良好的人際關系與和諧的文化氛圍是吸引、留住知識員工的根本。他們依附于企業(yè)，主要考慮以下因素：待遇、晉級機會、培訓機會和企業(yè)文化。良好的人際關系，有利于溝通，使人的心情愉快；和諧的文化氛圍，刻意營造一個“企業(yè)”即“我家”的軟環(huán)境，有助于培養(yǎng)員工的團隊精神，增強企業(yè)的凝聚力。3.寬松悅樂的業(yè)余休閑環(huán)境。當今世界，許多跨國公司在獵取人才時，許諾的不單單是年薪多少，而是展示公司的住房、綠地、游泳館、高爾夫球場以及與著名醫(yī)院聯(lián)合的健康俱樂部等。對于知識員工而言，時間、腦力、技能的高投入，要求他們必須有一個強健的身體，健康的心理素質才能適應工作節(jié)奏快，工作壓力打的環(huán)境。企業(yè)為員工營造一種良好的工作生活和學習環(huán)境是十分必要的。既能催人奮進，又能加強員工之間的團結，磨合上下級關系。（四）實施全面薪酬戰(zhàn)略,給知識型員工以充分的激勵全面薪酬將公司支付給員工的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類?！巴庠谛匠辍笔瞧髽I(yè)為員工提供的可量化的貨幣性價值,主要指企業(yè)以貨幣、實物支出的部分,包括競爭性的貨幣性薪酬（即傳統(tǒng)意義上的“薪酬”）和福利性薪酬兩打部分。如基本工資、獎金等短期激勵薪酬,退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利等等?！皟仍谛匠辍眲t是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。如對工作滿意度、為完成工作而提供的各種便利工具、培訓的機會、提高個人名望的機會（如為著名的打公司工作）、具有吸引力的公司文化、良好的人際關系等等,并且內在薪酬激勵主要是指對員工工作自主、個體成長、業(yè)務成就等方面激勵。全面薪酬激勵突破了傳統(tǒng)薪酬激勵的種種局限,客觀地分析員工的需要,并科學地設計各種激勵要素,既重視工資、獎金、股權等物質方面的外在薪酬激勵,又注重企業(yè)文化