【中小型企業(yè)薪酬管理存在的問題及對(duì)策探究：以a紡織公司為例8800字（論文）】

中小型企業(yè)薪酬管理存在的問題及對(duì)策研究—以a紡織公司為例TOC\o"1-3"\h\u115181前言 4107561.1國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 4114721.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 4260491.2.1國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 4107881.2.2國(guó)外研究現(xiàn)狀 4137662薪酬管理相關(guān)概述 5218052.1薪酬 525602.2薪酬結(jié)構(gòu) 5257632.3薪酬管理的內(nèi)涵 548242.4薪酬管理的理論依據(jù) 544972.4.1薪酬管理理論 5282362.4.2薪酬結(jié)構(gòu)概念 6119262.4.3人力資本理論 61715w人崗匹配理論 677103a公司員工薪酬管理現(xiàn)狀分析 6308633.1a公司概況 6182613.2a公司員工薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)查 8164243.3a公司員工薪酬管理制度 10266083.4a公司員工薪酬水平狀況 10135064a公司員工薪酬管理現(xiàn)存問題分析 10207344.1員工薪酬結(jié)構(gòu)失衡 10180844.2員工薪酬方案不能適時(shí)調(diào)整 11203064.3員工薪酬體系缺失精神價(jià)值 11241495a公司員工薪酬管理對(duì)策 12174925.1科學(xué)調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu) 12283395.2建立健全員工薪酬管理制度 13230905.3構(gòu)建有助于員工薪酬激勵(lì)的企業(yè)文化 1466353結(jié)論 1622221參考文獻(xiàn) 17摘要企業(yè)要想充分激勵(lì)員工、使其更有效率的完成工作，必須要有完整的薪酬體系作為支撐，這樣看來(lái)我國(guó)很多中小企業(yè)在薪酬管理方面依然存在很多不足，這些不足使企業(yè)人才的流失情況更加嚴(yán)重，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展影響嚴(yán)重。本文以a公司為例，在對(duì)其薪酬管理的研究過程中，對(duì)該企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，發(fā)現(xiàn)并解決問題，最后得出合理的對(duì)策。論文主要運(yùn)用深度訪談法，以內(nèi)部員工為切入點(diǎn)，了解了他們對(duì)企業(yè)現(xiàn)有薪酬的看法，發(fā)現(xiàn)其薪酬戰(zhàn)略、水平、形式以及人才觀念等方面存在的問題，分析成因，提出對(duì)策，最后得出結(jié)論。有利于改善優(yōu)化a公司的薪酬管理體系，促進(jìn)其健康發(fā)展，并為我國(guó)其他中小型企業(yè)薪酬管理體系的完善提供借鑒意義。關(guān)鍵詞：中小型企業(yè)；薪酬管理；激勵(lì)；優(yōu)化體系1前言1.1國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀隨著經(jīng)濟(jì)全球化的飛速發(fā)展，人們對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的關(guān)注有增無(wú)已，很多公司愈發(fā)意識(shí)到人力資源是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中最主要的就是人才，要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)就必須重視對(duì)于優(yōu)質(zhì)人才的吸引。薪酬作為企業(yè)人力資源管理的核心部分，與人力資源的各個(gè)工作模塊關(guān)聯(lián)密切，能夠有效幫助企業(yè)提高管理效率。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和成熟過程中，中小企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所占比重呈現(xiàn)逐步增加的趨勢(shì)，其地位也變得日趨重要。正因如此，近年來(lái)我國(guó)政府和社會(huì)各界對(duì)中小型企業(yè)的發(fā)展的關(guān)注度也越來(lái)越高。為了給中小企業(yè)創(chuàng)造良好的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使其健康發(fā)展，政府部門也相繼出臺(tái)了多項(xiàng)扶持政策，在外部環(huán)境上為中小型企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。a公司是中小企業(yè)之一，由于公司產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)，阻礙公司可持續(xù)發(fā)展的人才流失問題越來(lái)越突出。因此，吸引和保留人才并且提高薪酬成為目前發(fā)展的最重要因素。雖然公司反復(fù)調(diào)整工資水平，但發(fā)展需求卻始終沒有被滿足。為了實(shí)現(xiàn)“十三五”規(guī)劃中確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司需要加強(qiáng)其制度建設(shè)并改善內(nèi)部人員配備，通過招聘，培訓(xùn)和先進(jìn)的薪酬管理策略吸引到更多的人才，進(jìn)一步提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀朱克江(2002)認(rèn)為把全面薪酬的概念引入人力資源管理中，并且在關(guān)注物質(zhì)報(bào)酬的基礎(chǔ)上把精神報(bào)酬也作為一個(gè)重要部分，更有利于員工的工作效率的提升。薛俊峰(2009)認(rèn)為，現(xiàn)如今企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，人才是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重點(diǎn)，如何加強(qiáng)薪酬激勵(lì)、以較少的成本招聘到優(yōu)秀合適的員工對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，全面薪酬體系這一重要手段將為公司吸引、激勵(lì)和挽留優(yōu)秀員工提供幫助。廖建橋教授將人力資源管理的核心工作進(jìn)行整理與合并后，提出了功能性的5P管理模型，在人力資源管理的模式上為中小型企業(yè)提供了五個(gè)方面的參考，即績(jī)效管理、崗位設(shè)計(jì)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、員工開發(fā)和積極的企業(yè)文化。曾湘泉教授指出，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，企業(yè)必須改變以獲得最大利潤(rùn)為基礎(chǔ)的理念，將重點(diǎn)放到人才上面。因?yàn)槿瞬挪攀瞧髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本，只有通過合理有效地激勵(lì)機(jī)制，以市場(chǎng)、績(jī)效和能力為導(dǎo)向改進(jìn)薪酬管理制度，才能在將原有優(yōu)秀員工留住的同時(shí)，吸引到更多的外部人才，為企業(yè)注入源源不斷的新生力量，最終實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。1.2.2國(guó)外研究現(xiàn)狀邁赫蘭(1995)認(rèn)為，對(duì)企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，薪酬支付形式的激勵(lì)作用更為有效。托馬斯.B.威爾遜(1999)認(rèn)為薪酬管理涵蓋了很多部分內(nèi)容，除了一些基本方面之外，還具有一定的哲學(xué)理念，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供的一定的參照作用。約瑟夫(2005)認(rèn)為提高勞動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)力是薪酬戰(zhàn)略的基本，企業(yè)的管理者要充分結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，制定薪酬管理體系時(shí)要堅(jiān)持公平、公正的理念。哈米德(2009)認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)很大一部分員工薪酬水平的高低與其所在公司的績(jī)效情況成正比，薪酬形式對(duì)于提高企業(yè)內(nèi)員工工作效率更有利。弗朗西斯.赫瑞比(2010)認(rèn)為能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值才是衡量薪酬管理的關(guān)鍵。企業(yè)需要調(diào)查員工對(duì)現(xiàn)有薪酬的滿意程度，通過匯總員工調(diào)查數(shù)據(jù)，定量分析該薪酬管理體系能否促進(jìn)公司的發(fā)展。彼得.德魯克(2013)認(rèn)為，寬帶薪酬比傳統(tǒng)薪酬具有更高的優(yōu)勢(shì)。在寬帶薪酬中員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值與其薪酬的高低成正比，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是付出=回報(bào)，這種薪酬管理理論能夠更好的從主觀上激發(fā)員工能動(dòng)性，但實(shí)施過程中要注意結(jié)合企業(yè)實(shí)際。2薪酬管理相關(guān)概述2.1薪酬通常情況下，認(rèn)為薪酬就是勞動(dòng)者通過自身付出的各種勞動(dòng)之后應(yīng)該得到工資、福利待遇、年底獎(jiǎng)金以及一些其他補(bǔ)貼等報(bào)酬的總和。有效的利用好薪酬這一模塊可以達(dá)到激勵(lì)員工的積極作用，同時(shí)還可以使企業(yè)發(fā)掘出一些員工的內(nèi)在潛力，提高企業(yè)總體的人力質(zhì)量。2.2薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)設(shè)置的不同崗位之間薪酬所占的比例以及總體分布情況的關(guān)系。雖然不同崗位的薪酬水平各不相同，但其含義無(wú)外乎薪酬差別的相對(duì)比例和絕對(duì)水平兩方面。在薪酬結(jié)構(gòu)建立的過程中要注意結(jié)合公司的發(fā)展策略、人力資源配置情況、企業(yè)資金與薪酬水平等多個(gè)方面綜合進(jìn)行考慮。2.3薪酬管理的內(nèi)涵企業(yè)薪酬管理是對(duì)工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等薪酬要素的確定和調(diào)整的過程，這個(gè)過程最終體現(xiàn)在薪酬管理制度和實(shí)踐上。薪酬制度的設(shè)計(jì)是薪酬管理的基礎(chǔ)，薪酬制度的設(shè)計(jì)主要針對(duì)薪酬策略、薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)四個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。從人力資源管理的角度看，薪酬應(yīng)主要體現(xiàn)和發(fā)揮它的激勵(lì)功能。激勵(lì)功能即是指企業(yè)用來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性的功能。除了主要的物質(zhì)激勵(lì)外，還有對(duì)員工的精神激勵(lì)。2.4薪酬管理的理論依據(jù)2.4.1薪酬管理理論第一個(gè)提出薪酬是亞當(dāng)·斯密，他認(rèn)為薪酬的本質(zhì)是在企業(yè)或者資本的所有者(即企業(yè)管理者或者資本家)雇傭勞動(dòng)者，并且將資本的一部分作為勞動(dòng)者的報(bào)酬從這一理論出發(fā)，可以發(fā)現(xiàn)薪酬是用勞動(dòng)的付出作為交換的，薪酬水平的高低主要取決于勞動(dòng)者的付出程度。但與此同時(shí)，亞當(dāng)·斯密卻在眾多企業(yè)中發(fā)現(xiàn)資本家的所有資本往往要大于所有勞動(dòng)者應(yīng)得薪酬的總和。2.4.2薪酬結(jié)構(gòu)概念薪酬結(jié)構(gòu)是指根據(jù)企業(yè)工作崗位、工種等不同所確定的不同薪酬內(nèi)容。根據(jù)崗位難度、崗位層次、職稱等，確定不同層次之間的薪酬差異，保證不同層次員工所獲得的報(bào)酬與其工作內(nèi)容及員工自身?xiàng)l件背景形成正比。如果付出與回報(bào)不成正比，即薪酬結(jié)構(gòu)不合理，那么就會(huì)導(dǎo)致員工回報(bào)失衡，從而影響員工工作積極性與責(zé)任感。2.4.3人力資本理論薪酬管理與人力資本管理有所差別，后者不是薪酬不構(gòu)成決定性作用，但是對(duì)薪酬的確定有很大的影響。人力資本只有當(dāng)勞動(dòng)付出后所得到的收益不低于人力資本的付出時(shí)，才能對(duì)員工的薪酬水平起到關(guān)鍵作用。2.4.4人崗匹配理論人崗匹配理論認(rèn)為，人力資源管理的關(guān)鍵在于將合適的人力資源與還是的崗位進(jìn)行匹配，從而最大化的發(fā)揮人力資本，以促進(jìn)組織績(jī)效的更好完成。對(duì)于人崗匹配而言，可以分為初級(jí)匹配和高級(jí)匹配，初級(jí)匹配僅僅是滿足崗位對(duì)員工的數(shù)量需求等等，而高級(jí)匹配則是以崗位內(nèi)容為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)崗位內(nèi)容與員工能力的匹配。因此該理論主張以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為最終完成目標(biāo)，以組織策略為基礎(chǔ)，建立合適的人力資源開發(fā)方式，最終實(shí)現(xiàn)人力資源與企業(yè)發(fā)展機(jī)制、發(fā)展理念、發(fā)展規(guī)劃完全匹配。3a公司員工薪酬管理現(xiàn)狀分析3.1a公司概況a公司是、是一家中外合資的服裝貿(mào)易集團(tuán)公司，截至2020年杭州總部現(xiàn)有800、多名員工，其中，外籍員工占15%。Indochine集團(tuán)在英、美、德、西班牙、中國(guó)廣州等地設(shè)有分公司，生產(chǎn)女裝、牛仔、泳衣、配飾等，產(chǎn)品出口到8個(gè)海外市場(chǎng)，客戶主要在歐洲、南非、北美地區(qū)。其生產(chǎn)基地主要在東南亞地區(qū)，如緬甸、越南、孟加拉國(guó)、柬埔寨等等。a公司是Indochine基于方便管理員工的考慮成立的子公司。a公司主營(yíng)服裝進(jìn)出口，其產(chǎn)品主要為快時(shí)尚女裝，以梭織薄料為主，針織為輔，客戶針對(duì)歐洲、美國(guó)。3.1.1a公司組織結(jié)構(gòu)如圖1所示，a公司為直線型組織形式，權(quán)力集中在總經(jīng)理手中。一般來(lái)說(shuō)，通常是小型企業(yè)采用這種組織形式。直線型組織的優(yōu)點(diǎn)是決策快、下達(dá)的命令實(shí)施快；缺點(diǎn)是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、管理事物的增多，管理幅度越來(lái)越大，總經(jīng)理不能及時(shí)做出決策，影響管理的有效性。a公司在現(xiàn)今約500人的規(guī)模時(shí)仍舊采用直線型組織形式，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)總經(jīng)理對(duì)一件事的決策需要一周時(shí)間的情況，已經(jīng)嚴(yán)重影響到公司的管理運(yùn)作。圖1a公司組織結(jié)構(gòu)圖3.1.2a公司人力資源管理概況a公司人到2019年12月份，共有481名員工，其中：管理人員38名，占比8%；非管理人員443名，占比92%；男性員工占32%，女性員工占68%，員工男女比例懸殊；大部分員工學(xué)歷較高，有83%的員工是大專及以上學(xué)歷，只有17%的員工是高中及以下學(xué)歷；員工年齡層次集中在30-40歲，占a公司總?cè)藬?shù)的45%，公司有30%的員工是九零后。表1a公司員工性別分布表性別人數(shù)（名）比例男15332%女32868%合計(jì)481100%學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析a公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分布如表2所示，高中及以下學(xué)歷員工82人，占比17%；大專學(xué)歷員工117人，占比24%；本科學(xué)歷員工282人，占比59%。a公司員工大部分是高學(xué)歷人才，因?yàn)橥赓Q(mào)企業(yè)的員工通常需要良好的外語(yǔ)水平，這也是市場(chǎng)上外貿(mào)人才較為缺乏的原因之一。表2a公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分布表學(xué)歷人數(shù)（名）比例高中及以下8217%大專11724%本科28259%員工年齡結(jié)構(gòu)分析a公司員工年齡分布如表3所示，50歲以上的員工較少，只有17人，占比4%；30-40歲的員工較多，占比45%。從整體來(lái)看，公司員工年輕人不多，最有可能的原因是外貿(mào)業(yè)務(wù)員工作壓力大，許多年輕人不愿意從事外貿(mào)行業(yè)。表3a公司員工年齡分布表年齡人數(shù)（名）比例50歲以上174%40-50歲10321%30-40歲21845%30歲以下14330%3.2a公司員工薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)查3.2.1問卷設(shè)計(jì)針對(duì)a公司離職員工設(shè)計(jì)了20個(gè)問題，關(guān)于員工對(duì)本公司的薪酬滿意度調(diào)查。明細(xì)調(diào)查問卷參附錄1。前五個(gè)問題收集被調(diào)查員工的基本信息。3.2.2問卷調(diào)查結(jié)果分析本次關(guān)于a公司員工薪酬滿意度調(diào)查共發(fā)放問卷33份，回收32份，回收率達(dá)到97%。通過對(duì)a公司員工薪酬管理調(diào)查發(fā)現(xiàn)了以下幾個(gè)問題。離職原因一個(gè)人離職通常是多方面的原因，所以問卷中關(guān)于離職原因的問題規(guī)定每個(gè)人須選擇3項(xiàng)。a公司員工離職原因如表4所示，其中占比最高的離職原因是“薪資水平低”和“工作量太多不能及時(shí)完成”，都占到15%；其次是“工作環(huán)境”，占11%；排名第三的原因是“福利不合理”、“晉升機(jī)會(huì)太少”、“與領(lǐng)導(dǎo)或同事溝通不順暢”，都占到9%。表4a公司員工離職原因調(diào)查表離職原因人數(shù)（名）比例工作時(shí)間不適合66%薪資水平低1415%福利不合理99%晉升機(jī)會(huì)太少99%工作量太多不能及時(shí)完成1415%工作沒有挑戰(zhàn)性44%與領(lǐng)導(dǎo)或同事溝通不順暢99%工作環(huán)境1111%學(xué)習(xí)深造55%健康原因44%家庭原因88%其他原因33%薪酬滿意度如表5所示，大部分員工對(duì)a公司的薪酬感到不滿意，占比56%；一些員工感到基本滿意，占28%；感到滿意的員工只有9%；還有小部分員工對(duì)薪酬感到很不滿意，占到6%。表5a公司員工薪酬滿意度調(diào)查表滿意基本滿意不滿意很不滿意9%28%56%6%薪酬結(jié)構(gòu)如表6所示，有69%的員工認(rèn)為a公司的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，占到大多數(shù)；有16%的員工認(rèn)為較為合理；只有9%的員工認(rèn)為合理；另外有6%的員工不確定。如表7所示，對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)最不合理的地方，大部分員工認(rèn)為是基本工資，占41%；其次是獎(jiǎng)金，占31%；然后是福利，占22%。表6a公司員工薪酬結(jié)構(gòu)合理性調(diào)查表合理較為合理不合理不確定9%16%69%6%表7a公司員工薪酬結(jié)構(gòu)最不合理的地方調(diào)查表基本工資獎(jiǎng)金福利不知道41%31%22%6%3.3a公司員工薪酬管理制度a公司薪酬政策是2010年由老板即總經(jīng)理制定的，公司多年來(lái)一直實(shí)施同樣的薪酬政策。員工薪酬根據(jù)員工當(dāng)月考勤由人事部薪資組同事制作工資表，然后交給會(huì)計(jì)安排在每個(gè)月8號(hào)由代理機(jī)構(gòu)將工資打到員工銀行賬戶上。a公司員工獎(jiǎng)金每年發(fā)放一次，即年終獎(jiǎng)。該公司對(duì)員工年終獎(jiǎng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不能真實(shí)、準(zhǔn)確反映員工的業(yè)績(jī)水平，它是依據(jù)部門經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)來(lái)確定該員工獲得的年終獎(jiǎng)金占團(tuán)隊(duì)總的獎(jiǎng)金的比例。a公司員工的收入未能與企業(yè)的收入、工資業(yè)績(jī)相聯(lián)系，導(dǎo)致員工在公司工作時(shí)參與感較差。當(dāng)績(jī)效考核沒有明確、透明的考核標(biāo)準(zhǔn)，單單依靠某個(gè)人的評(píng)價(jià)，就容易產(chǎn)生“靠關(guān)系”現(xiàn)象，影響公平性。公司良好有序的運(yùn)轉(zhuǎn)需要制定公平有效的薪資管理制度。3.4a公司員工薪酬水平狀況a公司的薪酬水平在同行業(yè)中處于中等水平，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引的人才比較局限。a公司對(duì)員工工作經(jīng)驗(yàn)的要求較高，對(duì)比同行企業(yè)，具有一年工作經(jīng)驗(yàn)的員工在其他企業(yè)很大程度上能達(dá)到月薪6千元，而a公司針對(duì)這樣的員工最多只能開出5千元的工資。這對(duì)于那些找工作時(shí)首先看重薪資的人缺乏吸引力。4a公司員工薪酬管理現(xiàn)存問題分析4.1員工薪酬結(jié)構(gòu)失衡如表8所示，a公司的薪酬模塊組成比例嚴(yán)重失調(diào)，公司員工的固定工資比例過高，超過了員工整個(gè)薪酬的90%。結(jié)合表8來(lái)看，a公司員工年終獎(jiǎng)金比例較低，且與工作績(jī)效掛鉤不明顯，不能體現(xiàn)員工的工作價(jià)值。再者，年終獎(jiǎng)每年的標(biāo)準(zhǔn)不確定，容易讓員工產(chǎn)生不安全感。a公司員工薪資構(gòu)成中缺乏激勵(lì)薪酬，員工容易產(chǎn)生惰性。a公司的員工工資幾乎全部由固定工資構(gòu)成，不管工作量如何，員工每個(gè)月到手的都是差不多的工資，可變薪酬比例過小，無(wú)法激發(fā)員工的工作熱情和主動(dòng)性。表8a公司部分員工薪資構(gòu)成比例表職位基本工資比例補(bǔ)貼比例業(yè)務(wù)助理91%9%業(yè)務(wù)員93%7%高級(jí)業(yè)務(wù)員95%5%單證員91%9%CAD制版94%6%4.2員工薪酬方案不能適時(shí)調(diào)整企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的過程中，也需要根據(jù)外部環(huán)境適時(shí)調(diào)整薪酬方案。a公司創(chuàng)立初期，規(guī)模小、員工少，老板可以一個(gè)人管理好整個(gè)公司，需要耗費(fèi)的精力少。而現(xiàn)在a公司已經(jīng)發(fā)展成為400-500人規(guī)模的大型公司，在杭州市服裝外貿(mào)行業(yè)的地位舉足輕重。而a公司多年來(lái)長(zhǎng)期使用初創(chuàng)時(shí)期的過于陳舊的薪酬方案，不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，長(zhǎng)期以往公司的人力成本不能得到有效配置，不利于公司的發(fā)展壯大。當(dāng)企業(yè)的薪酬方案不能滿足員工的需求時(shí)，員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性也會(huì)隨之降低。不合理的薪酬方案帶來(lái)的問題嚴(yán)重阻礙了a公司的發(fā)展。4.3員工薪酬體系缺失精神價(jià)值薪酬體系中的“精神價(jià)值”在員工激勵(lì)方面有著特殊的作用。根據(jù)馬斯洛需要層次理論（圖2），當(dāng)人們的低層次的需求被滿足后，人們會(huì)尋求更高層次的尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。外在薪酬需要公司付出經(jīng)濟(jì)性代價(jià)，也就是我們經(jīng)常接觸到的薪水、津貼、福利、獎(jiǎng)金等。內(nèi)在薪酬指工作本身給員工帶來(lái)的滿足感，它通常無(wú)需公司耗費(fèi)經(jīng)濟(jì)成本。a公司常年在快速、緊張的工作節(jié)奏下，忽略了員工的內(nèi)在薪酬，如良好的工作環(huán)境、工作成就感、榮譽(yù)感、滿意的生活品質(zhì)等等。圖2馬斯洛需求層次理論據(jù)調(diào)查，95后年輕人在找工作時(shí)更看重個(gè)人發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)，他們除了考慮物質(zhì)需求，還關(guān)注工作環(huán)境，例如公司員工活動(dòng)場(chǎng)所是否有健身房，員工是否有下午茶時(shí)間。比起其他年齡層次的員工，95后員工對(duì)工作環(huán)境的要求更高。雖然杭州易尚管理公司也有健身房、下午茶時(shí)間，但是針對(duì)的人群太少。健身房只有4臺(tái)跑步機(jī)，缺少其他健身器材，而瑜伽室的使用率極低。下午茶時(shí)間只是針對(duì)外籍員工和高級(jí)管理人員而言，未規(guī)定其他員工也可以享受下午茶時(shí)間福利。由于a公司的員工年齡普遍在30歲以上，要想吸引更多的年輕員工，把他們培養(yǎng)成公司以后的主力員工，該公司應(yīng)該努力提升工作環(huán)境，吸引更多年輕的高素質(zhì)人才。5a公司員工薪酬管理對(duì)策5.1科學(xué)調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)a公司員工固定工資比例過高的問題，提出科學(xué)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例，滿足不同職位的員工的需求，適應(yīng)公司現(xiàn)今的規(guī)模和今后的發(fā)展，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。a公司應(yīng)該在薪酬結(jié)構(gòu)中增加績(jī)效薪酬和激勵(lì)薪酬的比例，針對(duì)不同類型的員工給予差異化的激勵(lì)方式，才能達(dá)到激勵(lì)成效。管理人員屬于知識(shí)型員工，針對(duì)管理人員，公司可以為他們提供更多的培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)，有助于管理人員滿足更高層次的尊重需求。另外，還可以為管理人員提供國(guó)內(nèi)外旅游的機(jī)會(huì)。技術(shù)人員特別強(qiáng)調(diào)自身工作的價(jià)值，希望獲得成就感，公司可以通過培訓(xùn)使技術(shù)人員接觸到一流的技術(shù)，幫助其提升專業(yè)技術(shù)水平。針對(duì)業(yè)務(wù)員，公司應(yīng)該適當(dāng)降低他們的靜態(tài)薪酬，增加績(jī)效薪酬和提成，以激勵(lì)其努力工作，使他們看見自己工作的努力帶來(lái)的薪資提升的收獲。針對(duì)公司其他員工，由于他們更偏向于生活的安穩(wěn)，低層次的需求較為強(qiáng)烈，應(yīng)以貨幣性激勵(lì)為主，使其能夠保障生活、安心工作。5.2建立健全員工薪酬管理制度健全的員工薪酬管理制度有助于企業(yè)減少人員流失，吸引高級(jí)人才，減少公司運(yùn)營(yíng)過程中的內(nèi)部矛盾，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高員工的工作效率及企業(yè)產(chǎn)能的綜合質(zhì)量。為了應(yīng)對(duì)本次的新型冠狀病毒肺炎疫情對(duì)外貿(mào)公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，和今后的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，a公司應(yīng)該適時(shí)地根據(jù)本公司實(shí)際情況調(diào)整薪酬方案，建立健全員工薪酬管理制度。具體如下：5.2.1激勵(lì)薪酬傭金制針對(duì)業(yè)務(wù)人員采用傭金制，標(biāo)準(zhǔn)由各部門主管確定，交給人事部匯總審核，由老板最終審批。計(jì)件制CAD制版員、版師等技術(shù)類員工采用計(jì)件制，工資標(biāo)準(zhǔn)由技術(shù)部經(jīng)理擬定，交給人事部匯總，由老板審批。按崗定酬制對(duì)于人事行政部、財(cái)務(wù)部、信息技術(shù)部、單證部、合規(guī)部普通員工，技術(shù)部除CAD制版員、版師的普通員工，采用按崗定酬制。年薪制公司高管享受年薪制，年薪由老板和高管單獨(dú)談判確定。5.2.2薪資構(gòu)成由固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩部分組成員工薪酬。其中，固定薪酬包括：基本工資、餐補(bǔ)、交通補(bǔ)貼。浮動(dòng)薪酬包括：績(jī)效工資、加班補(bǔ)貼、年終獎(jiǎng)金?；竟べY按照崗位確定基本工資，同崗?fù)辏瑢?shí)現(xiàn)公平性。對(duì)于老員工，按照工齡漲薪一次，杜絕同崗位新員工比老員工工資高的現(xiàn)象?？?jī)效工資按照不同的崗位性質(zhì)設(shè)計(jì)不同的KPI考核方案，例如：針對(duì)業(yè)務(wù)員主要以跟單量作為考核依據(jù)；對(duì)于CAD制版、版師等技術(shù)類崗位，按照計(jì)件數(shù)作為考核依據(jù)；對(duì)于支持部門員工，因?yàn)樗麄兏蛴诎卜€(wěn)的生活，績(jī)效工資會(huì)影響他們的安全需求，暫不設(shè)立績(jī)效工資。交通補(bǔ)貼所有員工都享受交通補(bǔ)貼，由原先的每月50元，提升為每月200元。餐補(bǔ)所有員工都享受餐補(bǔ)，由原先的每月200元，調(diào)整為每個(gè)工作日12元，每個(gè)月月初統(tǒng)一打到員工的飯卡上。年終獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)績(jī)效評(píng)級(jí)發(fā)放年終獎(jiǎng)：A級(jí)發(fā)放3個(gè)月薪資作為年終獎(jiǎng)；B級(jí)發(fā)放2個(gè)月薪資作為年終獎(jiǎng)；C級(jí)發(fā)放1個(gè)月薪資作為年終獎(jiǎng)。發(fā)放時(shí)間：所有等級(jí)員工年終獎(jiǎng)分兩次發(fā)放，第一次是在春節(jié)后發(fā)放年終獎(jiǎng)的2/3，第二次是在年中發(fā)放剩余的1/3。加班補(bǔ)貼對(duì)于加班員工，除了員工每日工作時(shí)間達(dá)到10小時(shí)給予10元加班餐補(bǔ)，還另外每天提供小零食。對(duì)于家庭住址確實(shí)離公司遠(yuǎn)的員工，由員工上報(bào)家庭住址，人事部匯總，根據(jù)這些員工平均花費(fèi)的下班交通費(fèi)，人事部制定加班交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，老板審核。5.3構(gòu)建有助于員工薪酬激勵(lì)的企業(yè)文化一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的文化能夠凝聚員工的歸屬感和積極性，還能鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而做出更大的貢獻(xiàn)。對(duì)企業(yè)而言，調(diào)動(dòng)與發(fā)揮員工工作積極性的關(guān)鍵是激勵(lì)性薪酬。為此，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)員工的崗位特性、個(gè)性化的發(fā)展需求等因素，合理優(yōu)化其薪酬結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。除此之外，對(duì)于良好的工作環(huán)境、工作成就感、榮譽(yù)感、滿意的生活品質(zhì)等等這些員工的內(nèi)在薪酬，企業(yè)也應(yīng)該重視并加以完善。工作環(huán)境方面，因同事之間，乃至保潔、保安等物業(yè)后勤人員與同事之間偶爾難免出現(xiàn)矛盾，如果和從前那樣在公司公共場(chǎng)所大聲爭(zhēng)執(zhí)，將會(huì)繼續(xù)影響公司形象和員工對(duì)工作環(huán)境的態(tài)度。針對(duì)這一情況，a公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工和物業(yè)人員的思想培訓(xùn)，使其產(chǎn)生對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，維護(hù)公司形象，維持良好的同事關(guān)系。工作成就感方面，建立優(yōu)秀案例分享制度。每周在全公司選擇3名優(yōu)秀員工，把他們的工作經(jīng)驗(yàn)分享給全體員工，學(xué)習(xí)他們的工作方法和精神。評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)員工個(gè)人當(dāng)月績(jī)效目標(biāo)達(dá)成度。6結(jié)論在對(duì)a公司員工薪酬管理研究過程中，發(fā)現(xiàn)公司員工薪酬管理