2019房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理模式探討

房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理模式探討江蘇原策管理咨詢有限公司2024年7月18日內(nèi)容提要概述——集團(tuán)化管理的定義和內(nèi)涵問題及由來

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房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的現(xiàn)狀與問題房企集團(tuán)化管理的主要內(nèi)容集團(tuán)化管理的主要模式及應(yīng)用策略內(nèi)容提要概述什么是集團(tuán)化管理什么是多項(xiàng)目管理什么是集團(tuán)化管理集團(tuán)（Group）集團(tuán)即是以母公司為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過合資、合作或股權(quán)投資等方式把三個(gè)及三個(gè)以上的獨(dú)立企業(yè)法人聯(lián)系在一起就形成了集團(tuán)。集團(tuán)化管理(CollectivizeManagement)什么是集團(tuán)化管理？集團(tuán)成員企業(yè)之間在研發(fā)、采購、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)同運(yùn)作的方式叫集團(tuán)化運(yùn)作。像聯(lián)想、TCL、中石油、中石化等幾乎所有大企業(yè)無不采用集團(tuán)化管理。

集團(tuán)化管理的特點(diǎn)資源共享，節(jié)省成本和費(fèi)用。統(tǒng)一采購可以降低采購成本、集團(tuán)大制造可以利用制造資源、統(tǒng)一技術(shù)和研發(fā)平臺(tái)以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一銷售可以節(jié)約營銷費(fèi)用、統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用和解決融資的難題等。優(yōu)勢互補(bǔ)，提升了企業(yè)的運(yùn)作和管理效率。集團(tuán)化運(yùn)作可以將某一企業(yè)的“長板”彌補(bǔ)其它企業(yè)的“短板”，使這一長項(xiàng)得到充分發(fā)揮，從而帶動(dòng)其它成員企業(yè)提高了運(yùn)作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒等等。提高了企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力。技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費(fèi)用的降低等，使企業(yè)及集團(tuán)綜合競爭能力得到提升。

房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的內(nèi)涵——多項(xiàng)目管理多項(xiàng)目管理產(chǎn)生的緣由房地產(chǎn)企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)營管理上表現(xiàn)為項(xiàng)目管理的形式。當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行單一項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)就是典型的項(xiàng)目公司，當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)在業(yè)務(wù)上拓展到多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作，在管理上走向集團(tuán)化的時(shí)候，就不得不面臨多項(xiàng)目管理的課題多項(xiàng)目管理是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化業(yè)務(wù)管理過程中的必經(jīng)之路多項(xiàng)目管理的對(duì)象——房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目——的特性獨(dú)立性：房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目在業(yè)務(wù)上具有獨(dú)立性，這種獨(dú)立性不僅表現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程（設(shè)計(jì)、施工、銷售）管理上的獨(dú)立，而且在財(cái)務(wù)核算，甚至人力資源方面都具有自成體系的獨(dú)立性長期性：房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的周期相比其他行業(yè)的產(chǎn)品項(xiàng)目而言一般都比較長，通常在2-3年，有的甚至5-10年地域性：房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目與項(xiàng)目所在地有很大的關(guān)聯(lián)性，其不僅表現(xiàn)在目標(biāo)客戶定位等銷售環(huán)節(jié)，也表現(xiàn)在政府公關(guān)、甚至工程招標(biāo)施工等方面。多項(xiàng)目管理的核心作為房地產(chǎn)企業(yè)，整合資源是其核心能力，因此多項(xiàng)目管理的核心就是協(xié)調(diào)平衡企業(yè)各項(xiàng)資源的投入時(shí)點(diǎn)，保證在最低的資源占用情況下進(jìn)行最多數(shù)量的項(xiàng)目運(yùn)作。內(nèi)容提要問題及由來企業(yè)生存環(huán)境概述與變遷房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀掃描企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)的變化房企的適應(yīng)變化及其所帶來的問題企業(yè)生存環(huán)境概述與變遷宏觀環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)形勢國家政策層面調(diào)控產(chǎn)業(yè)環(huán)境房地產(chǎn)行業(yè)的主要特征產(chǎn)業(yè)鏈分析房地產(chǎn)行業(yè)各方力量的變化宏觀經(jīng)濟(jì)形勢盡管對(duì)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景的評(píng)價(jià)差異性較大，但總體上我國總體整體經(jīng)濟(jì)形勢良好，仍然處于增長期客觀上確實(shí)存在著制約經(jīng)濟(jì)增長的因素，導(dǎo)致未來經(jīng)濟(jì)增長態(tài)勢可能下滑，但增長動(dòng)因仍然有力存在經(jīng)濟(jì)形勢走向?qū)Ψ康禺a(chǎn)行業(yè)的發(fā)展將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)轉(zhuǎn)型帶來的對(duì)物業(yè)產(chǎn)品的需求缺口將長時(shí)間存在，房地產(chǎn)行業(yè)具備長線產(chǎn)業(yè)的特征物價(jià)的快速上漲和CPI指數(shù)的高位運(yùn)行惡化了居民生活指標(biāo)，給宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長帶來了不利影響人民幣的持續(xù)升值對(duì)國家當(dāng)前出口型經(jīng)濟(jì)的不利影響日益嚴(yán)重，減緩了國家出口貿(mào)易的發(fā)展當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢決定了房地產(chǎn)企業(yè)仍有發(fā)展空間，但是要盡快加強(qiáng)自身能力建設(shè)以應(yīng)對(duì)不利經(jīng)濟(jì)因素條件不斷擴(kuò)大情況下的應(yīng)變力國家政策層面的調(diào)控調(diào)控目標(biāo)抑制市場需求調(diào)整供應(yīng)結(jié)構(gòu)控制土地供應(yīng)相關(guān)政策2019年3月18日以來，央行已經(jīng)連續(xù)4次加息。國稅總局下發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)住房營業(yè)稅征收管理有關(guān)問題的通知》國稅總局發(fā)布《關(guān)于住房轉(zhuǎn)讓所得征收個(gè)人所得稅有關(guān)問題的通知》國稅總局發(fā)布《關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)土地增值稅清算管理有關(guān)問題的通知》建設(shè)部聯(lián)合其他5部委下發(fā)171號(hào)文件《關(guān)于規(guī)范房地產(chǎn)市場外資準(zhǔn)入和管理的意見》。國家外匯管理局、建設(shè)部聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于規(guī)范房地產(chǎn)市場外匯管理有關(guān)問題的通知》央行和銀監(jiān)會(huì)于2019年9月27日出臺(tái)了《關(guān)于加強(qiáng)商業(yè)性房地產(chǎn)信貸管理的通知》，隨后又發(fā)布《關(guān)于加強(qiáng)商業(yè)性房地產(chǎn)信貸管理的補(bǔ)充通知》九部委“十五條”。國務(wù)院辦公廳《關(guān)于調(diào)整住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定住房價(jià)格的意見》建設(shè)部165號(hào)文件《關(guān)于落實(shí)新建住房結(jié)構(gòu)比例要求的若干意見》《國務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)土地調(diào)控有關(guān)問題的通知》國務(wù)院第149次常務(wù)會(huì)議駁回國土資源部上報(bào)的《全國土地利用總體綱要》主要手段加息征稅外資限炒信貸控制90/70規(guī)定增加小戶型規(guī)范化集約化長期來看，國家調(diào)控核心是改善結(jié)構(gòu)和穩(wěn)定房價(jià)，保障行業(yè)健康持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，而并非遏制與打壓短期來看，政策雖嚴(yán)厲，但如果土地供應(yīng)不放開，行業(yè)將不會(huì)進(jìn)行大幅調(diào)整從現(xiàn)在的情況看，對(duì)房價(jià)的控制只能說是差強(qiáng)人意，中央目前對(duì)調(diào)控的結(jié)果并不認(rèn)可，“另一只靴子何時(shí)落下”，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)有足夠的政策風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。融資要求高由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資較大，而且收益率較高，運(yùn)用銀行的貸款是非常重要的，尤其運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，資金壓力更大，建立完善的融資渠道和體系是許多房地產(chǎn)公司努力的目標(biāo)高收益目前住宅可以分為安居房、經(jīng)濟(jì)適用房、精品住宅、豪宅等等，很多企業(yè)重點(diǎn)在精品住宅等細(xì)分市場發(fā)展，稅后利潤可以超過20%，甚至更高，自有資金投資回報(bào)率可以超過100%高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目周期過程中市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，風(fēng)險(xiǎn)很大，因此速度對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)非常重要房地產(chǎn)項(xiàng)目投資巨大，很多企業(yè)采用滾動(dòng)開發(fā)的方式，一個(gè)項(xiàng)目失敗有可能導(dǎo)致整個(gè)公司的危機(jī)周期長房地產(chǎn)開發(fā)商買進(jìn)地塊后，往往是分期開發(fā)，時(shí)間跨度很長一個(gè)樓盤從前期企化到后期銷售，往往也要跨越年度地域性強(qiáng)住宅產(chǎn)品具有很強(qiáng)的地域性，和每個(gè)地方的風(fēng)土人情、經(jīng)濟(jì)水平、宏觀環(huán)境、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)等密切相關(guān)，每個(gè)地區(qū)市場都有很大的差異產(chǎn)業(yè)環(huán)境不成熟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不成熟：不同性質(zhì)、不同規(guī)模的企業(yè)都參與競爭，沒有形成明確的競爭陣營資源供給市場不成熟：土地供給、金融環(huán)境等嚴(yán)重受限商業(yè)模式不成熟：各種模式并存房地產(chǎn)行業(yè)主要特征除了高收益、高風(fēng)險(xiǎn)以外，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍未發(fā)育成熟是我國房地產(chǎn)行業(yè)的一個(gè)重要特征，其企業(yè)平均內(nèi)部管理水平仍需提高產(chǎn)業(yè)鏈分析房地產(chǎn)企業(yè)處于主次兩個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的交點(diǎn)上，是整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭價(jià)值鏈，其天生具有集成商的特性，需要與其他行業(yè)企業(yè)建立合作關(guān)系，因此這種特性決定了其業(yè)務(wù)管理幅度比較大。裝修業(yè)務(wù)主產(chǎn)業(yè)鏈物業(yè)管理設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)營銷規(guī)劃業(yè)務(wù)土地開發(fā)次產(chǎn)業(yè)鏈二手房業(yè)務(wù)城市基礎(chǔ)設(shè)施房產(chǎn)租賃景觀園林房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)收購?fù)惼髽I(yè)房地產(chǎn)行業(yè)各方力量的變化競爭對(duì)手客戶房地產(chǎn)企業(yè)全球、全國、巨型集團(tuán)的介入理性、討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)供應(yīng)商三農(nóng)問題的關(guān)注，乙方談判能力增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)原來強(qiáng)勢的地位逐步向弱化，行業(yè)內(nèi)的競爭也越來越激烈，其原有利潤空間因?yàn)槭艿礁鞣搅α康挠绊懸苍絹碓叫》康禺a(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀掃描各種類型企業(yè)的分布情況當(dāng)前中國房地產(chǎn)公司的三種運(yùn)作模式多項(xiàng)目成為業(yè)務(wù)擴(kuò)展后的普遍現(xiàn)象房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀——各種類型企業(yè)的分布情況為滿足國家需要，大部分產(chǎn)品為安居房有部分產(chǎn)品為定位高檔的產(chǎn)品（中海外）主要覆蓋某一主要城市同時(shí)對(duì)其它主要城市有部分滲透開發(fā)量非常大，每年開發(fā)量達(dá)到數(shù)百萬平方米價(jià)格主要為集中在中低檔（精品房除外）北京城建總公司中國海外絕大部分產(chǎn)品定位在中高檔市場，以精品住宅為主少數(shù)產(chǎn)品定位于中低檔市場基本上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國重點(diǎn)城市的戰(zhàn)略布局開發(fā)量較大，一般每年超過40萬平方米價(jià)格主要集中在中高檔，高價(jià)位產(chǎn)品居多深圳萬科金地集團(tuán)北京萬通北京華遠(yuǎn)主要定位于中高檔市場部分產(chǎn)品為經(jīng)濟(jì)適用房主要局限于本地市場及周邊地區(qū)每年開發(fā)量在15萬-40萬之間價(jià)格主要定位于當(dāng)?shù)厥袌龅闹懈邫n棲霞建設(shè)銀城地產(chǎn)河南建鄴一般定位于中低檔市場定位較為靈活，主要標(biāo)準(zhǔn)為能否獲取利潤和得到機(jī)會(huì)主要局限與本地市場許多企業(yè)以項(xiàng)目公司形勢存在，沒有持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略一般而言，開發(fā)量較小。每年的發(fā)展規(guī)模有很大的不確定性價(jià)格隨意性大產(chǎn)品定位市場覆蓋競爭特點(diǎn)代表企業(yè)大型國有或中資控股企業(yè)具有全國性影響的企業(yè)地方性的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)地方性的其它企業(yè)早期較低的進(jìn)入門檻以及獨(dú)特的市場分割使房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)數(shù)量眾多，形態(tài)各異，而規(guī)模偏小。高度離散的市場結(jié)構(gòu)在往高度集中的市場結(jié)構(gòu)過渡時(shí)，意味著要經(jīng)歷大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)重組。重組還是被重組，是很多開發(fā)企業(yè)要考慮的問題。當(dāng)前中國房地產(chǎn)公司的三種運(yùn)作模式項(xiàng)目公司管理運(yùn)作模式在這種模式下，每個(gè)項(xiàng)目公司相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營，保持企業(yè)原有的運(yùn)作模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將集團(tuán)下的單個(gè)項(xiàng)目委托給以項(xiàng)目經(jīng)理為首的經(jīng)營班子，只在資金、定位等關(guān)鍵方面進(jìn)行控制性管理。整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營主要靠項(xiàng)目公司來完成。這種方法使企業(yè)仍保持原來的發(fā)展速度，工作效率高、管理成本低。但是這種方法存在一定弊端，因?yàn)轫?xiàng)目的運(yùn)營班子，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)、個(gè)人品質(zhì)及忠誠度直接影響企業(yè)效益，于是問題便集中在項(xiàng)目總經(jīng)理的選拔和運(yùn)用上。人才的合理運(yùn)用是一門科學(xué)的藝術(shù)。因每個(gè)人工作方式的不同，可能與領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣不符，此時(shí)就要相互理解、留有空間、發(fā)揮最大的能動(dòng)性。最終我們要看的是效果。此模式最避諱的便是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)建立起這種管理模式卻仍舊使用原來的模式去干涉，使項(xiàng)目運(yùn)營班子無所適從，給項(xiàng)目發(fā)展帶來阻力。采用這種管理運(yùn)作模式的典型例子當(dāng)屬萬通、順弛和富力集團(tuán)。集團(tuán)運(yùn)營管理模式這種模式有點(diǎn)像傳統(tǒng)工業(yè)管理模式。企業(yè)集團(tuán)形成系統(tǒng)管理體系，把每一個(gè)項(xiàng)目納入系統(tǒng)流程管理。對(duì)具體管理部門來講，每一個(gè)部門會(huì)同時(shí)運(yùn)營多個(gè)項(xiàng)目，而對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營模式基本相同。例如項(xiàng)目拿到以后，由集團(tuán)進(jìn)行前期定位、策劃、制定各方面的工作，然后由項(xiàng)目公司實(shí)施。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)項(xiàng)目控制性強(qiáng)。缺點(diǎn)是管理成本高、運(yùn)作速度慢、項(xiàng)目對(duì)市場適應(yīng)能力差，這可能影響單個(gè)項(xiàng)目的收益率。一般來說，這種運(yùn)作模式對(duì)特大型的地產(chǎn)集團(tuán)比較適用。采用這種管理運(yùn)作模式的公司有萬科、陽光100?；旌鲜竭\(yùn)營管理模式把前兩種模式加以綜合運(yùn)用，就是我們說的第三種管理模式。針對(duì)不同的地區(qū)、人文環(huán)境、項(xiàng)目特點(diǎn)，分別采用不同的模式。如有符合獨(dú)當(dāng)一面的項(xiàng)目運(yùn)營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和團(tuán)隊(duì)時(shí)，單個(gè)項(xiàng)目采用獨(dú)立運(yùn)營模式。因某些項(xiàng)目不具備這些條件時(shí)，采用集團(tuán)模式和項(xiàng)目模式相結(jié)合的方式。這種運(yùn)營模式的好處便是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)低，效益和速度處于前兩者之間。不利因素是企業(yè)內(nèi)部管理模式不統(tǒng)一，容易造成工作關(guān)系等條件失衡，影響高管人員積極主動(dòng)性。這種模式對(duì)集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的各方面素質(zhì)要求相對(duì)較高，如果能夠克服不利因素可能會(huì)成為發(fā)展性的模式。例子：世貿(mào)集團(tuán)。

房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀掃描——多項(xiàng)目成為業(yè)務(wù)擴(kuò)展后的普遍現(xiàn)象根據(jù)某企業(yè)研究室2019年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機(jī)選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84％的企業(yè)在同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)，有15％的企業(yè)同時(shí)開發(fā)的項(xiàng)目數(shù)量在5個(gè)（含）以上；其中，73家房地產(chǎn)上市全部進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)，資質(zhì)一、二級(jí)企業(yè)中90％進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)?？梢哉f，多項(xiàng)目開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強(qiáng)的必由之路。

一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運(yùn)作的項(xiàng)目有八個(gè)，其中六個(gè)在外地，即使是每月每個(gè)項(xiàng)目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個(gè)月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！毕氡叵襁@位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。房地產(chǎn)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、關(guān)注重點(diǎn)變化和問題企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)房地產(chǎn)行業(yè)由資源時(shí)代過渡到產(chǎn)品時(shí)代房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營將發(fā)生分化，市場環(huán)境將越來越成熟企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)的變化房地產(chǎn)行業(yè)利潤池關(guān)注點(diǎn)的變化房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理重點(diǎn)關(guān)注的變化房企的適應(yīng)變化及其所帶來的問題業(yè)務(wù)擴(kuò)展中出現(xiàn)了“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”房地產(chǎn)行業(yè)由資源時(shí)代過渡到產(chǎn)品時(shí)代在住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)調(diào)整、控制房價(jià)、加強(qiáng)土地調(diào)控、加強(qiáng)保障性住房建設(shè)等等政策導(dǎo)向下，房地產(chǎn)行業(yè)將逐漸告別高利潤時(shí)代。房地產(chǎn)行業(yè)集中度將進(jìn)一步提升，市場競爭將進(jìn)入規(guī)模效應(yīng)、品牌效應(yīng)、成本優(yōu)勢、產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)提升等更高層次，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭將更加專業(yè)化。模式創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等將逐漸成為占領(lǐng)市場的武器。強(qiáng)化公司治理、注重品牌建設(shè)、提升經(jīng)營效率和定位市場真實(shí)需求將成為謀求長期發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)。拿地就賺錢品牌與形象關(guān)注理念價(jià)值觀階段1：資源時(shí)代階段2：產(chǎn)品時(shí)代階段3：品牌時(shí)代客戶關(guān)注質(zhì)量公司關(guān)注成本利潤時(shí)間(年)有實(shí)力的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)通過并購和重組逐步擴(kuò)大市場份額。通過房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化的實(shí)施和較高的管理水平控制成本和提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，繼續(xù)保持其業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定增長房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營將發(fā)生分化，市場環(huán)境將越來越成熟利用房地產(chǎn)區(qū)域的差異性，走特色經(jīng)營道路小型的經(jīng)營業(yè)績不好的房地產(chǎn)公司將會(huì)被兼并或破產(chǎn)經(jīng)營分化房地產(chǎn)企業(yè)越來越趨同于一般市場環(huán)境下的經(jīng)營主體，內(nèi)部管理的重要性日益凸現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模化的大型房地產(chǎn)企業(yè)占據(jù)絕大部分的市場份額中小房地產(chǎn)公司依托業(yè)務(wù)的差異性填補(bǔ)大型房地產(chǎn)企業(yè)所留下的市場空隙市場環(huán)境逐漸成熟，投機(jī)性經(jīng)營的空間越來越小房地產(chǎn)行業(yè)利潤池關(guān)注點(diǎn)的變化土地獲取物業(yè)開發(fā)早年房地產(chǎn)企業(yè)土地獲取是其利潤實(shí)現(xiàn)的保證，也是其在整個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中增值最大的部分引用某位房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)老總的話：拿到了地就等于已經(jīng)賺錢了現(xiàn)在土地作為房地產(chǎn)行業(yè)的稀缺資源只是企業(yè)發(fā)展的必要條件之一，其增值空間已大大縮小早年房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于物業(yè)開發(fā)僅僅是為了實(shí)現(xiàn)其土地價(jià)值的一種手段現(xiàn)在物業(yè)開發(fā)越來越重要，其已經(jīng)成為其業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中增值最大的部分，而且決定了其土地價(jià)值能否順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理重點(diǎn)關(guān)注的變化抓好產(chǎn)品全周期規(guī)劃（突出前期策劃和后期運(yùn)營）增加產(chǎn)品的附加值和獲取可持續(xù)現(xiàn)金流抓好內(nèi)部管理（突出在成本和計(jì)劃控制）錢要花在點(diǎn)子上，錢要有計(jì)劃的花房地產(chǎn)企業(yè)從原來只關(guān)注土地獲取到現(xiàn)在向同時(shí)關(guān)注內(nèi)部管理和產(chǎn)品規(guī)劃兩方面轉(zhuǎn)移房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理中的問題集團(tuán)總部和項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰集團(tuán)總部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施有效考核

項(xiàng)目公司受項(xiàng)目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴集團(tuán)總部，或者不愿服從集團(tuán)總部管理項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實(shí)現(xiàn)共享對(duì)企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大房地產(chǎn)企業(yè)在管理上正面臨怎樣的痛苦，產(chǎn)生痛苦的原因是什么？內(nèi)容提要房企集團(tuán)化管理的主要內(nèi)容集團(tuán)化管理的主要目的主要管理內(nèi)容從房地產(chǎn)企業(yè)的作業(yè)鏈展開，說明集團(tuán)化管理需要關(guān)注的主要管理領(lǐng)域是哪些？需要改寫增加物業(yè)經(jīng)營合并工程施工和招標(biāo)采購?fù)顿Y決策規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購工程施工銷售市場調(diào)研財(cái)務(wù)管理能力行政管理能力人力資源管理能力工程管理能力采購管理能力投融資管理能力銷售管理能力營銷策劃能力內(nèi)容提要主要模式及應(yīng)用策略財(cái)務(wù)型控制戰(zhàn)略型控制經(jīng)營型控制增加弘輝組織結(jié)構(gòu)報(bào)告（兩份）、新城股份二級(jí)板塊中的組織結(jié)構(gòu)問題典型的企業(yè)組織模式說明各種管控模式的職能配置，優(yōu)缺點(diǎn)分析U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）。U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。矩陣式結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）。

職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。典型的企業(yè)組織模式U型結(jié)構(gòu)的典型模式U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層H型結(jié)構(gòu)的典型模式子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司M型結(jié)構(gòu)的典型模式M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:第一層次.總部董事會(huì)和總裁班子是最高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)第二層次.由職能部門和支持服務(wù)部門組成.計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。第三層次.圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型適合于多元化控股公司.A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：SunPetroleumProducts公司的組織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)各區(qū)域銷售服務(wù)和市場部門A產(chǎn)品部美國分部太平洋分部歐洲分部南歐分部法國分部西歐分部北歐分部區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢相同。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國總部的關(guān)系?？偛康亩ㄎ贿x擇職能管理中心運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性特征案例職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運(yùn)營等）西門子寶潔輝瑞公司總部對(duì)經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）杜邦花旗集團(tuán)阿莫科公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國石油ABB公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營中心職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度小而少