商業(yè)模式搭建總結(jié)

商業(yè)模式搭建總結(jié)第1篇商業(yè)模式搭建總結(jié)第1篇合同的結(jié)構(gòu)形式會(huì)對項(xiàng)目的造價(jià)產(chǎn)生一定的影響，項(xiàng)目合同涉及工程的各個(gè)方面，合同里要明確規(guī)定工程的質(zhì)量，還需要考慮工期、施工隊(duì)伍的勞務(wù)費(fèi)、相關(guān)建筑材料質(zhì)量和價(jià)格，工程管理人員的工作職責(zé)等。合同的簽訂對合同的任何一方來說都是一種約束，合同雙方都期望通過合同，使對方的操作更加規(guī)范，都期望最短時(shí)間以最少的人力和最低的成本完成合格的工程項(xiàng)目。

二、工程項(xiàng)目常見的管理模式和合同形式近年來，在我國常用的建設(shè)工程管理模式有總包與平行承包這兩種模式，同時(shí)，也衍生出合作體承包、交鑰匙承包、聯(lián)合體承包及把平行承包和總包結(jié)合一起的模式

1.總包模式下的管理。總包模式是把與工程的建設(shè)相關(guān)的所有施工項(xiàng)目內(nèi)容、施工環(huán)節(jié)等全部包給總承包商?？偝邪炭梢栽賹ふ移渌姆殖邪毯炗啿糠质┕?nèi)容。在建設(shè)工程的整個(gè)過程中，總承包上負(fù)責(zé)處理和工程項(xiàng)目相關(guān)的所有事務(wù)，如果發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目工程的質(zhì)量存在問題或者不能夠按期完成，開發(fā)方只能與總承包商協(xié)調(diào)解決，總承包商再針對具體施工工程與分承包商解決。這種總承包的管理模式具有其特征：(1)這種模式常用在規(guī)模比較小的項(xiàng)目工程。(2)由于所有問題都由總承包商負(fù)責(zé)，所以總承包商風(fēng)險(xiǎn)很大。(3)當(dāng)工程建設(shè)中出現(xiàn)糾紛，總承包商往往會(huì)刁難開發(fā)方，問題的解決過程很復(fù)雜，問題的解決時(shí)間會(huì)比較慢。(4)在挑選分承包商時(shí)，總承包商的選擇空間不大，不利于分承包商的公平競爭。(5)總包模式的合同內(nèi)容不復(fù)雜，合同的簽署工作相對簡單。

2.平行承包模式下的管理。平行承包模式和總包模式的管理恰恰相反，平行承包是依據(jù)作業(yè)類型的不同把總項(xiàng)目工程分成若干個(gè)子工程，再把各個(gè)子工程分別包給施工隊(duì)伍，與每個(gè)施工隊(duì)伍分別再簽訂工程的承包合同。通常情況下一個(gè)大工程可以分成很多個(gè)子工程，并且每個(gè)子工程具有很強(qiáng)的專業(yè)性，施工的標(biāo)準(zhǔn)也比較高。例如裝修工程、供電工程、排水工程、空調(diào)工程等，它們都需要具有一定專業(yè)技術(shù)水平的施工隊(duì)伍來設(shè)計(jì)和施工，所以，這種平行承包的模式通常用于規(guī)模較大的工程中。

3.有效結(jié)合總承包和平行承包的模式?，F(xiàn)實(shí)生活中的工程建設(shè)中，很多工程都采取把總承包和平行承包相結(jié)合的方式，工程開發(fā)商首先與總的承包商簽訂項(xiàng)目工程總包合同，總包合同里規(guī)定總承包商僅僅負(fù)責(zé)項(xiàng)目的主體工程建設(shè)，而除主體工程意外的其他項(xiàng)目工程，開發(fā)商都再分別選擇專業(yè)的承包商，諸如排水工程、電信工程、裝修工程等。把總包與平行承包相充分結(jié)合的承包方式，不但可以減輕總承包商的負(fù)擔(dān)，也可以減少總承包上風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)開發(fā)方也可以選擇更多的子工程承包商，有效控制各個(gè)子項(xiàng)目工程。這種模式使總工程承包商不再對所有類型工程大包大攬，適當(dāng)分擔(dān)工程給各個(gè)專業(yè)的施工隊(duì)伍，有助于構(gòu)成公平的市場競爭，更有助于保證工程建設(shè)的質(zhì)量。

三、合同形式的不同給工程造價(jià)帶來的影響

建設(shè)工程選擇組織管理模式，如：“總承包式、平行承包式”以及兩者相結(jié)合的模式，至于選擇哪個(gè)組織管理模式，需根據(jù)項(xiàng)目的開發(fā)方工程性質(zhì)和規(guī)模等相關(guān)因素所決定的。既然選擇的組織管理模式不同，那么簽訂的合同形式也就不同，繼而對工程造價(jià)也產(chǎn)生影響。相應(yīng)的產(chǎn)生各項(xiàng)費(fèi)用也不盡相同。

1.項(xiàng)目建設(shè)所屬的管理組織團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)成本。項(xiàng)目的開發(fā)方是否需要建立項(xiàng)目組織管理團(tuán)隊(duì)，若建立，該團(tuán)隊(duì)內(nèi)人員素質(zhì)水平需要達(dá)到什么高度，這都取決于開發(fā)方只有一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目還是后續(xù)有許多工程。如果開發(fā)方只有一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目，那么可以考慮使用“總承包式”的組織管理模式，將整個(gè)工程交付給總承包商負(fù)責(zé)，只需要建立相對比較簡單的組織管理團(tuán)隊(duì)即可。但相反的，這個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，后續(xù)還有許多工程項(xiàng)目的話，那么最好采用“平行承包式”或者兩者相結(jié)合的管理模式，同時(shí)，開發(fā)方需要組建一只管理水平高，專業(yè)性質(zhì)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)來管理項(xiàng)目工程。但是，這種管理的團(tuán)隊(duì)成本價(jià)格不菲。

2.根據(jù)國家相關(guān)政策，適當(dāng)減免采購設(shè)備稅費(fèi)根據(jù)財(cái)政部相關(guān)營業(yè)稅管理?xiàng)l例的規(guī)定，一般建設(shè)方所提供的設(shè)備可以不收營業(yè)稅，地方的稅務(wù)部門會(huì)公布免征營業(yè)稅的設(shè)備名單，項(xiàng)目的開發(fā)方可享受相關(guān)的優(yōu)惠政策，所以免稅設(shè)備的采購可以在承包工程合同中注明，由開發(fā)購買，工程結(jié)束以后這些免稅的設(shè)備歸開發(fā)方所有，這樣可適當(dāng)降低工程的造價(jià)，節(jié)約了建設(shè)成本。

3.建設(shè)項(xiàng)目的附屬費(fèi)用。在建設(shè)項(xiàng)目的施工過程中，除了建設(shè)所需的材料費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用、人工費(fèi)用、管理費(fèi)用等，還會(huì)產(chǎn)生其他附加的費(fèi)用。如搭建現(xiàn)場辦公室、臨時(shí)工棚、腳手架、臨時(shí)水電設(shè)施、安全設(shè)施以及垃圾清理等項(xiàng)目。以上費(fèi)用開銷，視具體組織管理的形式?jīng)Q定。要是總承包管理模式，這些附屬費(fèi)用可以是估算的，采用一次性支付的方式。而要是平行承包方式或者兩者相結(jié)合的方式，上述提及的附加費(fèi)用就要與多家承包商進(jìn)行商談，需支付不同承包商費(fèi)用，開發(fā)方需謹(jǐn)慎處理，避免重復(fù)費(fèi)用的發(fā)生，使工程造價(jià)成本加大，并且起不到實(shí)際作用，浪費(fèi)支出。

4.周轉(zhuǎn)資金的成本。開工前開發(fā)方要需向項(xiàng)目承包方預(yù)付部分的定金，總承包式預(yù)付的定金額度比較大，而平行承包模式所預(yù)付的定金額度相對較少。因工程建設(shè)所涉及資金量都較巨大，所以預(yù)付定金額度大小，對于開發(fā)方資金的利息必然受到影響。這樣對工程的造價(jià)也會(huì)產(chǎn)生影響。

四、結(jié)語

商業(yè)模式搭建總結(jié)第2篇全局業(yè)務(wù)模型，整體可劃分為前端和后端兩個(gè)部分：

以下，可拿嗶哩嗶哩漫畫，快看漫畫，騰訊漫畫等產(chǎn)品帶入分析。

依據(jù)以上梳理的一些關(guān)鍵信息，整理對應(yīng)前端4個(gè)問題和后端3個(gè)思考。如下。

前端4問（流量獲取-用戶轉(zhuǎn)化-LTV提升）

問題1：不同用戶，是否存在多個(gè)不同的渠道/典型轉(zhuǎn)化路徑可支持業(yè)務(wù)增長？

回答：是（根據(jù)你拆解分析的實(shí)際產(chǎn)品進(jìn)行回答）

說明：所以在流量獲客這塊需要梳理其局部增長模型，要把所有可獨(dú)立形成穩(wěn)定通路的轉(zhuǎn)化路徑都獨(dú)立梳理出來，作為獨(dú)立的增長轉(zhuǎn)化引擎來看待。

問題2：核心產(chǎn)品是否為重決策、非標(biāo)、高價(jià)產(chǎn)品？

回答：否（但由于盜版的存在，很多用戶都不愿意直接為閱讀付費(fèi)）

說明：因?yàn)椴辉敢庵苯痈顿M(fèi)，所以需要有策略來承接新用戶流量，先進(jìn)行免費(fèi)用戶維系，再轉(zhuǎn)付費(fèi)。又如：之前的教育產(chǎn)品一般客單價(jià)都較高，用戶一般不會(huì)輕易付費(fèi)，所以這類產(chǎn)品都會(huì)有低價(jià)貨免費(fèi)的體驗(yàn)課等，然后再轉(zhuǎn)高價(jià)課，本質(zhì)就是先通過低價(jià)引流，產(chǎn)生信任，然后轉(zhuǎn)化到高價(jià)。即對于重決策、非標(biāo)、高價(jià)產(chǎn)品，用戶在進(jìn)行付費(fèi)前，需要有一些體驗(yàn)產(chǎn)品或輔助其決策的產(chǎn)品來做前期撮合。

問題3：產(chǎn)品線是否多元化或非常豐富？

回答：是，漫畫的類型多。

說明：多元線，sku很多的業(yè)務(wù)，須搞清楚產(chǎn)品線之間的關(guān)系，如區(qū)分入口產(chǎn)品，分流邏輯，用戶消費(fèi)成長路徑等?；蚩紤]把不同產(chǎn)品完全獨(dú)立開來看待（這塊主要指的是增長模型，意思是：兩種，第一種是同一個(gè)產(chǎn)品體系下，比如說有引流課，利潤課，比如說還有一些是用來定價(jià)的，那么這是它的a產(chǎn)品線。如新東方，有考研的產(chǎn)品線，也可以有出國的產(chǎn)品線，那么就是完全兩個(gè)產(chǎn)品，當(dāng)然不同的板塊實(shí)際上同一個(gè)產(chǎn)品線下進(jìn)行了一些區(qū)分。這個(gè)要看一家公司的復(fù)雜度，中小型企業(yè)大多數(shù)情況下都只有一條產(chǎn)品線，但是大型公司往往是有多條產(chǎn)品線的。比如騰訊阿里，它實(shí)際上就有多條產(chǎn)品線，也是他的多個(gè)事業(yè)部）

多元：

豐富：內(nèi)容分發(fā)邏輯，推薦策略

問題4：是否需要進(jìn)行長期的用戶生命周期管理？

回答：是。

說明：所以可以做用戶生命周期管理，LTV提升。所有用戶生命周期較長的產(chǎn)品，必然在用戶成為注冊/付費(fèi)用戶后，除了典型用戶成長路徑之外，另需要有一套成熟的用戶運(yùn)營/行為管理體系來對用戶粘性、復(fù)購等進(jìn)行管理。而對于用戶生命周期短的產(chǎn)品，盡量一個(gè)單線程用戶路徑搞定。

后端3個(gè)思考（交付+保障+供給）

思考1：所售單一產(chǎn)品/服務(wù)的售賣生命周期是長還是短？

回答：短，需要不斷上新新的漫畫才能留住老用戶&吸引新用戶。

說明：所以需要做內(nèi)容生產(chǎn)上新管理。如果所售產(chǎn)品的售賣生命周期普遍較短，必然導(dǎo)致該業(yè)務(wù)的增長需要依賴“快速、海量上新”的能力來進(jìn)行驅(qū)動(dòng)（比如喜馬拉雅、樊登讀書）。如果所售產(chǎn)品的售賣生命周期很長，該業(yè)務(wù)的增長更可能依賴于“穩(wěn)定、持續(xù)的用戶增長”來進(jìn)行驅(qū)動(dòng)。

思考2：是否需要通過持續(xù)搞定稀缺資源來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長？

回答：是，漫畫內(nèi)容，IP等屬于稀缺資源，制約業(yè)務(wù)的增長。

說明：所以要有對應(yīng)的團(tuán)隊(duì)來持續(xù)引進(jìn)漫畫內(nèi)容，打造IP等。需要持續(xù)搞定稀缺資源，意味著很可能需要圍繞“稀缺資源BD+運(yùn)營”來形成一套自己的增長引擎。

思考3：所在業(yè)務(wù)增長是否會(huì)受到供應(yīng)鏈制約？

商業(yè)模式搭建總結(jié)第3篇[關(guān)鍵詞]合同結(jié)構(gòu)工程造價(jià)總包平行承包

一個(gè)工程所需費(fèi)用的多少，除了工程自身建設(shè)難度的限制之外，還取決于工程承包商、工程承包形式、建設(shè)管理能力等多個(gè)不確定因素。而通過一定的科學(xué)管理手段，可減少這些不確定因素對工程造價(jià)的影響，從而降低工程建設(shè)費(fèi)用。這也是所謂的造價(jià)控制。以建設(shè)成本預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，以造價(jià)控制為手段，合理安排工程承包形式，加強(qiáng)合同管理，并監(jiān)督_門及時(shí)、節(jié)約的著手建設(shè)。其中加強(qiáng)建設(shè)工程合同管理可以從根源上有效的把工程造價(jià)控制在可預(yù)算的合理范圍之內(nèi)。

一、常見的工程合同形式

工程項(xiàng)目合同形式的確定是一個(gè)復(fù)雜繁瑣的過程，需要考慮工程建設(shè)各部門的施工作業(yè)詳細(xì)情況，海需要把工程進(jìn)度、造價(jià)、材料供應(yīng)商、施工人員、管理人員等襲系列因素考慮在內(nèi)。只有對這些因素進(jìn)行一個(gè)綜合評價(jià)，才能為每個(gè)工程量身打造一個(gè)專屬合同，才能免去工程建設(shè)中的不必要的材料、費(fèi)用、時(shí)間等因素，才能在最短的時(shí)間內(nèi)、耗費(fèi)最少的人力、物力，完成既定的工程建設(shè)目標(biāo)。在影響制約工程合同形式的所有因素中，工程項(xiàng)目組織管理模式對其造價(jià)影像作用最為顯著。由此，按著不同的工程項(xiàng)目管理模式，工程合同形式也可對應(yīng)的分為不同的類別?？偘Ｊ健⑵叫谐邪Ｊ?、總包與平行結(jié)合的承包模式是最為常見的工程管理模式。因此，可根據(jù)不同的工程選擇不同的工程管理模式，最終來確定其合同形式?，F(xiàn)對常見的三種工程合同形式對應(yīng)的工程管理模式介紹如下：

1.總包模式

顧名思義，總包模式即業(yè)主將工程建設(shè)所覆蓋的所有環(huán)節(jié)、工序、施工內(nèi)容承包給指定的承包商，按著既定的合同約定，由承包商全權(quán)處理工程建設(shè)。該模式適用于工程規(guī)模較小的工程。一般而言，由于一個(gè)工程建設(shè)是一個(gè)工程量強(qiáng)大的項(xiàng)目，承包商與業(yè)主簽訂合同約定過后，會(huì)將工程進(jìn)行分割，繼續(xù)尋找分包承包商對口負(fù)責(zé)。因業(yè)主只是與總承包商約定合同，而與分承包商并無直接簽訂合同，所以對業(yè)主而言，采用總包模式，一方面其工程造價(jià)可提前預(yù)定確立，業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較為穩(wěn)定；其工程合同結(jié)構(gòu)較為簡單，管理模式也叫為簡約。但另一方面，總包模式的工程項(xiàng)目依賴于總承包商的程度相當(dāng)大，如果雙方發(fā)生爭議時(shí)導(dǎo)致業(yè)主受制于總承包商。但是對于總承包商而言，其所需招標(biāo)的分承包商選擇就較為狹隘，總承包商所需分配給分承包商的工作量及風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任較大。

2.平行承包模式

與總承包方式相反，平行承包方式指業(yè)主自行將工程進(jìn)行分割，再尋找不同的承包商負(fù)責(zé)每個(gè)分割單元工程建設(shè)與風(fēng)險(xiǎn)。對業(yè)主而言，采用平行承包方式，可在源頭自主尋找適合的承包商，承包商可選擇的范圍就較大，但是由于與各分包商都有簽訂合同，因此需分散精力兼顧每個(gè)承包商的工程進(jìn)度及完成質(zhì)量，并且不斷的和各承包商協(xié)調(diào)工作進(jìn)度。對承包商而言，平行承包合同所囊括的工程量少，靈活性強(qiáng)，可在完成此工程后迅速轉(zhuǎn)移至下一個(gè)新工程。

3.總包與平行承包兼顧模式

由于總包與平行承包的的操作模式較為單一，不能滿足大型、重型工程建設(shè)強(qiáng)度嚴(yán)要求。因此二者的結(jié)合體逐漸得到業(yè)主的青睞?？偘c平行承包結(jié)合的承包模式，除了廣泛流行于大型、重型工程外，由于其實(shí)際可操作性高、靈活性高等特點(diǎn)，也廣受小型工程業(yè)主的喜歡。在此承包模式中，業(yè)主多將工程建設(shè)的主體結(jié)構(gòu)承包與總承包商，總承包商可自行分配主結(jié)構(gòu)建設(shè)中的部分工程。業(yè)主可將主體結(jié)構(gòu)工程以外的其他專業(yè)工程承包與不同的專業(yè)承包商，比如電梯安裝可承包于專業(yè)的電梯公司，空調(diào)設(shè)備安裝也可尋找專業(yè)的空調(diào)設(shè)備公司?？偘c平行承包模式雖然較為靈活，也受到了業(yè)內(nèi)人士的青睞與喜歡，但是在運(yùn)行此模式時(shí)，業(yè)主要把握好總承包與平行承包所占的比例，切忌一頭獨(dú)大，否則兼顧模式則會(huì)演變成單一模式，也就失去了該模式的意義。

二、建設(shè)工程合同收費(fèi)細(xì)則對工程造價(jià)的影響

不同的工程規(guī)模、周期、承包方式對工程耗費(fèi)費(fèi)用有著很大程度的影響。因?yàn)楣こ獭⒁?guī)模的不同，人力、財(cái)力等硬件元素耗費(fèi)的程度是不同的。需要指出的是，業(yè)主與承包商所在的立場不同，各自對工程所期待要求的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格也是不同的，者就可能造成承包商在交工后，出現(xiàn)業(yè)主對其工程不滿意的情況。而這些差別的改善，可能仍需要額外費(fèi)用來支付，這些不定項(xiàng)的軟因素都因考慮其中。

1.不同的工程建設(shè)團(tuán)隊(duì)對費(fèi)用的影響

總包模式工程一般而言規(guī)模較小，業(yè)主無需組建工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，只需支付給承包商勞工費(fèi)，由此可省去項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的人力費(fèi)用、管理費(fèi)用，以及效果差別改善等多項(xiàng)費(fèi)用。

平行承包工程適用于有著固定合作工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)或者擁有自己的管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)主。此類業(yè)主由于頻繁經(jīng)營工程項(xiàng)目，對項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的駕馭力較高，工程完工效果差別發(fā)生的可能性小，由此不定項(xiàng)工程費(fèi)用的耗費(fèi)較少。其大部分支出費(fèi)用還是放在了支配各分承包商的勞工費(fèi)，以及組織協(xié)調(diào)各分承包商的管理費(fèi)用上。

總包與平行承包兼顧模式費(fèi)用的耗費(fèi)和平行承包工程類似，集中在承包商的勞工費(fèi)，以及組織協(xié)調(diào)各分承包商的管理費(fèi)用上。

2.總承包管理費(fèi)對工程項(xiàng)目費(fèi)用的影響

總承包管理費(fèi)對工程項(xiàng)目費(fèi)用的影響，是以競標(biāo)承包商是否有能力承攬?jiān)擁?xiàng)工程建設(shè)為基礎(chǔ)的。如果該承包商可以勝任此工程，則其管理費(fèi)用的多少則取決于承包商管理項(xiàng)目的多少。如果業(yè)主給予承包商管理范圍大，則管理費(fèi)用就會(huì)增多。反之，若業(yè)主自行管理工程，則管理費(fèi)會(huì)降低。

3.微小費(fèi)用的交叉收費(fèi)對工程項(xiàng)目費(fèi)用的影響

所謂積少成多，一些微小費(fèi)用的交叉收費(fèi)也可影響工程造價(jià)。比如工程建設(shè)所需設(shè)備的購買要繳納一定的營業(yè)稅，而我國有關(guān)部門有明確規(guī)定免受部分產(chǎn)品的營業(yè)稅，比如電梯、消防泵等。所以應(yīng)及時(shí)掌握國家政策規(guī)定，避免不必要費(fèi)用的花費(fèi)。再如，工程建設(shè)中設(shè)施安裝、拆散等費(fèi)用多包含在工程承包費(fèi)中，則不應(yīng)再另行收取。

參考文獻(xiàn):

商業(yè)模式搭建總結(jié)第4篇論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行：組織結(jié)構(gòu)：效率評價(jià)

一、商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)的演變歷程

(一)組織結(jié)構(gòu)理論

組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統(tǒng)一體．體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和戰(zhàn)略思想。對于商業(yè)銀行來說，其經(jīng)營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結(jié)構(gòu)安排。

(二)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的演變

1．業(yè)主制。由商業(yè)銀行業(yè)主直接指揮員工進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

2．職能式組織結(jié)構(gòu)。職能式結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，又稱U型模式，其特點(diǎn)是金字塔型。即總經(jīng)理是商業(yè)銀行的最高領(lǐng)導(dǎo)者，在總經(jīng)理下面按職能不同設(shè)立管理機(jī)構(gòu)，各業(yè)務(wù)部門由副總經(jīng)理或經(jīng)理管理．每個(gè)部門又按照需求分設(shè)各具體業(yè)務(wù)部門如營業(yè)部、信貸部等。

3．事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)。又稱H模式，其特點(diǎn)是在最高管理層的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，將整個(gè)組織劃分為若干事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部實(shí)行相對獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算．擁有高度經(jīng)營自主的權(quán)力，根據(jù)最高管理層的方針、政策和統(tǒng)一制度，全權(quán)指揮其所轄各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，對上級賦予任務(wù)全面負(fù)責(zé)。

4．矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質(zhì)劃分的小組結(jié)合起來．形成一個(gè)矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業(yè)務(wù)上的聯(lián)系又參加完成某一小組任務(wù)的工作。

5．網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)。在該結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實(shí)際需求對多個(gè)任務(wù)做出響應(yīng)。同時(shí)也接受多個(gè)方向的信息和要求。這種方式將極大地發(fā)揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。

(三)現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)

矩陣式是適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流模式。發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行正加速推進(jìn)組織架構(gòu)的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為：

1．矩陣式組織結(jié)構(gòu)有利于緩解高級管理層的協(xié)調(diào)壓力，使其集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，并對其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。

2．矩陣式組織結(jié)構(gòu)能有效發(fā)揮員工的專長．減小銀行的人員規(guī)模，提高人員的利用率。

3．矩陣式管理能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)作在橫向和縱向上的交叉制約。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制。

二、我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)特征及存在的問題

(一)商業(yè)銀行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特征

由于歷史原因．我國商業(yè)銀行在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，基本上是按照行政區(qū)劃進(jìn)行設(shè)置的，經(jīng)過市場化改革以后．逐步形成了獨(dú)具特色的組織結(jié)構(gòu)特征：

1．在組織結(jié)構(gòu)方面．商業(yè)銀行采用的是職能式的總分行制。其經(jīng)營模式有行政色彩。主要表現(xiàn)在總行對下屬分支機(jī)構(gòu)的管理沿用了國家機(jī)關(guān)的管理模式，塒人、財(cái)、物的管理和調(diào)配均采用行政管理模式。

2．分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置以行政區(qū)域劃分，而且布局雷同?？傂凶鳛橐患壏ㄈ?，對全國各級分行實(shí)行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一度、分級管理，各級行在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營。

(二)我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)存在的問題

1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內(nèi)耗十分嚴(yán)重。排隊(duì)論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細(xì)，設(shè)置的部門過多，會(huì)影響商業(yè)銀行效率的發(fā)揮．不能適應(yīng)現(xiàn)代多變的金融市場和激烈的競爭需要。

2．由于機(jī)構(gòu)層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅(qū)動(dòng)等多種因素影響使得總行機(jī)關(guān)對分支機(jī)構(gòu)控制失靈。

3．溝通成本的劇增和銀行規(guī)模的不斷擴(kuò)大會(huì)延長垂直的信息溝通渠道，從而會(huì)增加信息傳遞時(shí)間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真．導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤等情況發(fā)生

4．金融資源配置分散化和低效率，使商業(yè)銀行盈利能力下降。由于各地區(qū)經(jīng)營環(huán)境和管理水平差別很大，一些經(jīng)濟(jì)總量很小，發(fā)展緩慢的地區(qū)也設(shè)立了很多機(jī)構(gòu)，這就造成了國有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)中較為嚴(yán)重的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題。

三、我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)再造

我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)上存在的問題已成為制約其發(fā)展的瓶頸，因此進(jìn)行商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造的設(shè)想如下：

1．在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)施矩陣式組織結(jié)構(gòu)。由于目前銀行的業(yè)務(wù)種類，基本上已經(jīng)和國外大銀行的業(yè)務(wù)種類相同，因此采用國際主流的組織結(jié)構(gòu)可以解決現(xiàn)存的組織協(xié)調(diào)問題，使高層領(lǐng)導(dǎo)更多地集中精力制定重大決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，加強(qiáng)銀行快速響應(yīng)能力。

2．扁平化組織結(jié)構(gòu)改造。我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)中一個(gè)突出的問題就是設(shè)置不合理，委托鏈條長，分支結(jié)構(gòu)多。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵就在于充分利用現(xiàn)代技術(shù)，進(jìn)行扁平化組織結(jié)構(gòu)改造，建設(shè)成大總行．小分行結(jié)構(gòu)。營銷渠道設(shè)立為總行一分行一分理處三級設(shè)立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區(qū)別。

3．按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域設(shè)置分行。按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域設(shè)置銀行分行就是說按照各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和市場信貸需求設(shè)置商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區(qū)域設(shè)置分支機(jī)構(gòu)．對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r及銀行的投入產(chǎn)出比考慮的較少。

4．充分利用新型銀行模式，發(fā)展離行式銀行服務(wù)。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機(jī)銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行等

四、我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造的效率評估

(一)效率評估模型介紹

本文采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法(—DEA)來對商業(yè)銀行進(jìn)行效率評價(jià)。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學(xué)者于1978年提出，利用數(shù)學(xué)線性規(guī)劃將企業(yè)的多項(xiàng)投入與多項(xiàng)產(chǎn)出項(xiàng)目數(shù)據(jù)，投射在坐標(biāo)空問上，求出最大產(chǎn)出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(DecisionMakingunits，DMu)的生產(chǎn)效率。這種方法有以下優(yōu)勢：

1．DEA無需構(gòu)造一個(gè)確定的基本生產(chǎn)函數(shù)和估計(jì)函數(shù)參數(shù)系數(shù)?？杀苊夂瘮?shù)型態(tài)的人為錯(cuò)誤設(shè)置所導(dǎo)致的不準(zhǔn)確結(jié)果：

2．DEA可以通過數(shù)學(xué)規(guī)劃方式客觀產(chǎn)生權(quán)數(shù)并且有效處理投入(或產(chǎn)出)單位不一致的問題；

3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產(chǎn)出)指標(biāo)的問題。

DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個(gè)銀行都有相同的投入和產(chǎn)出變量，它通過將一個(gè)銀行所提供的服務(wù)和其資源同其它銀行相比較，將多個(gè)投入和產(chǎn)出變量轉(zhuǎn)變?yōu)樾试u價(jià)指標(biāo)。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個(gè)銀行相對效率的計(jì)算如下：假定這組銀行的個(gè)數(shù)為n個(gè)．每個(gè)銀行都有s個(gè)輸出變量和m個(gè)輸入變量。Yjk表示第k個(gè)銀行的第j個(gè)輸出變量，Xik是第k個(gè)銀行的第i個(gè)的輸入變量。第k個(gè)銀行的相對效率Ek，計(jì)算公式為：

其中，V，U分別是第k個(gè)銀行的第i個(gè)輸出變量和第i個(gè)輸入變量所占的權(quán)重。數(shù)據(jù)包絡(luò)分析對權(quán)重的選擇是在沒有負(fù)的權(quán)系數(shù)的情況下，使得每個(gè)銀行的效率評價(jià)指標(biāo)最大化，而且所估計(jì)的效率指標(biāo)不大于l對于具體銀行，數(shù)據(jù)包絡(luò)分析模型可以看作線性規(guī)劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權(quán)系數(shù)。對于第k個(gè)銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優(yōu)化的問題可以轉(zhuǎn)化成如下的線性規(guī)劃問題：

其中，iX為第i個(gè)決策單元的m維投入向量，jY為第i個(gè)決策單元的s維產(chǎn)出向量。kX、kY是被評價(jià)的第k個(gè)銀行的投入、產(chǎn)出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當(dāng)e=1時(shí)，表示該銀行是效率前沿面上的點(diǎn)，因而處于有效狀態(tài)。該模型是在規(guī)模收益不變的前提下得出的模型，其經(jīng)濟(jì)含義是當(dāng)?shù)趉家銀行的產(chǎn)出水平保持不變(投入導(dǎo)向)時(shí)，如以樣本中最佳表現(xiàn)(處于效率前沿面上)的銀行為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費(fèi))投入的最大比例。

(二)投入與產(chǎn)出指標(biāo)的選擇

本文運(yùn)用DEA方法進(jìn)行商業(yè)銀行的效率評價(jià)，考慮計(jì)算過程的復(fù)雜性和數(shù)據(jù)的可取性，同時(shí)由于各個(gè)商業(yè)銀行經(jīng)營管理情況不同，所以本文以一家商業(yè)銀行的所屬分行情況進(jìn)行比較，不同商業(yè)銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標(biāo)體系主要為：投入指標(biāo)：期內(nèi)平均人數(shù)(x1)、期內(nèi)資產(chǎn)平均額(x2)、期內(nèi)成本(x3)；產(chǎn)出指標(biāo)：期內(nèi)存款余額(y1)、期內(nèi)貸款余額(v2)、期內(nèi)利潤(y3)。

(三)實(shí)證分析

現(xiàn)以某商業(yè)銀行10家分行在上述投入、產(chǎn)出指標(biāo)上的數(shù)據(jù)，如下表所示。

將上述各家分行的投入、產(chǎn)出的數(shù)據(jù)輸入Matlab6．5軟件(Mat1ab軟件是由Mathw0rkS公司用C語言編寫的著名的工程數(shù)學(xué)應(yīng)用軟件，具有強(qiáng)大的矩陣運(yùn)算能力和方便、直觀的編程功能)，經(jīng)過計(jì)算機(jī)處理后.計(jì)算結(jié)果如下

商業(yè)模式搭建總結(jié)第5篇關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；風(fēng)險(xiǎn)管理

為了適應(yīng)建設(shè)市場不斷發(fā)展的需求，EPC總承包模式的確立已是必然，和傳統(tǒng)承包模式相比，EPC總承包模式將更多的管理職能移交給總承包商，即整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)均在總承包商的管理范圍內(nèi)，減少了非專業(yè)化管理，實(shí)現(xiàn)對各個(gè)工程目標(biāo)的有效控制。但是，管理范圍的擴(kuò)大意味著總承包商管理風(fēng)險(xiǎn)的增多，這就要求總承包商在風(fēng)險(xiǎn)管理中必須要做好強(qiáng)有力預(yù)防和過硬的專業(yè)技術(shù)。

1EPC模式及其特點(diǎn)

EPC模式

EPC總承包模式即：設(shè)計(jì)、采購、施工總承包，是指承包商以和業(yè)主簽訂的合同為前提條件，在工程建設(shè)過程中的由總承包完成對本工程的初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、建筑和安裝工程施工、設(shè)備和材料采購、技術(shù)服務(wù)、調(diào)試和試驗(yàn)后的“交鑰匙”承包模式。由于總承包商在此合同條件下，實(shí)際上對整個(gè)工程的進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全文明生產(chǎn)、工程造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，大大增加了總承包商的風(fēng)險(xiǎn)。

EPC模式的特點(diǎn)

EPC總承包模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是在工程建設(shè)中，EPC總承包模式主張“交鑰匙”承包，工程完工后只需要將性能驗(yàn)收完成的工程交給業(yè)主，業(yè)主就可以投入使用；二是EPC總承包模式中業(yè)主的主要工作是監(jiān)督，支付工程款后僅需要在工程完工后進(jìn)行檢驗(yàn)查收即可；三是總承包商在設(shè)計(jì)和施工（包括設(shè)備）兩方面有兩種管理方式，一種是總承包商只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)模塊，施工模塊則選擇其他的設(shè)備供應(yīng)商和施工分包商來完成，總承包商與分包商簽訂合同，分包商的全部工作是由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。另一種是總承包商有自己的施工隊(duì)伍，設(shè)計(jì)和施工均由自身完成；四是EPC總承包模式都是采用固定總價(jià)合同，業(yè)主一旦簽訂了EPC合同就不能與其他單位再簽訂項(xiàng)目施工合同。五是與傳統(tǒng)模式相比，EPC合同偏向于將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商；六是在EPC模式的招投標(biāo)方面，EPC總承包模式的招標(biāo)屬于功能招標(biāo)，即招標(biāo)時(shí)可能沒有一張圖紙（尚未開始施工圖設(shè)計(jì)或準(zhǔn)確工作量），這時(shí)的招標(biāo)工作必須要有本工程的功能描述書（技術(shù)規(guī)范書）和相關(guān)要求及條件說明。

2EPC風(fēng)險(xiǎn)識別分析

風(fēng)險(xiǎn)定義

風(fēng)險(xiǎn)是指由于一些不能確定的因素或可能發(fā)生的事件導(dǎo)致產(chǎn)生不良后果，使得最終產(chǎn)物和目標(biāo)不能達(dá)到一致。在項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)中，有些風(fēng)險(xiǎn)造成的損失是直接的，比如工期延誤、工程費(fèi)用或造價(jià)的提高；也有些是間接的，如工程質(zhì)量、設(shè)備缺陷等，這些風(fēng)險(xiǎn)是在項(xiàng)目完工后一段時(shí)間內(nèi)才逐漸顯露出來的，無論是直接或間接風(fēng)險(xiǎn)，都將會(huì)對項(xiàng)目的經(jīng)營目標(biāo)構(gòu)成影響。

風(fēng)險(xiǎn)識別

風(fēng)險(xiǎn)識別對抵御風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生有著至關(guān)重要的作用，對工程的目標(biāo)有著重大影響，因此針對風(fēng)險(xiǎn)識別需要遵循一定的原則：

信息反映的全面性和真實(shí)性。針對設(shè)計(jì)和施工過程中可能出現(xiàn)的任何風(fēng)險(xiǎn)因素都要考慮周全，風(fēng)險(xiǎn)識別需要采集各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)信息，但在識別過程中不能信口開河，要有文字性依據(jù)。

風(fēng)險(xiǎn)識別方式和角度的多樣化。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別作業(yè)時(shí)，不能局限于一種操作模式，要做到各個(gè)方法優(yōu)良使用，針對不同的業(yè)務(wù)人員要有不同的操作方法。同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)識別需要從不同的角度來看待問題，從不同的項(xiàng)目參與方和不同施工階段綜合進(jìn)行。

針對風(fēng)險(xiǎn)識別，還有相對應(yīng)的識別方法，一般主要采用定性識別的方法，這其中包括核查表法、工作分解結(jié)構(gòu)、情景分析法等等。這類方法簡單快捷，在風(fēng)險(xiǎn)識別中是最常用的分析工作，當(dāng)然除此之外還有定量的識別方法，比如有因子分析法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等等。

3EPC風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施

在EPC總承包模式投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)上的應(yīng)對措施

首先要做到針對業(yè)主提供的目標(biāo)