模塊8 采購績效評價《采購與供應管理》教學課件

《采購與供應管理》?精品課件合集采購與供應管理第8

章采購績效評價8

.1

采購績效評價概述8

.2

目錄CONTNETS

采購職能的績效評價8

.3

供應商的績效評價8

.4

采購人員的績效評價8

.

5

采購績效評價的實施8.1采購績效評價概述績效計劃：在新的績效周期開始時，管理者與員工經(jīng)過充分的溝通，明確為實現(xiàn)組織經(jīng)營計劃與管理目標?？冃лo導：在工作過程中，管理者要對員工進行指導和監(jiān)督，及時解決發(fā)現(xiàn)的問題，并根據(jù)實際情況及時對績效計劃進行調(diào)整?？冃гu價：通過在績效監(jiān)控期間收集到的能夠說明被評價者績效表現(xiàn)的實施和數(shù)據(jù)，判斷員工的績效是否達到績效目標要求?？冃Х答伵c結(jié)果應用：指績效周期結(jié)束時，管理者與員工進行績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價的結(jié)果，并由管理者指導員工在下一周期如何改進績效的過程。績效管理的過程8.1.1

績效管理的環(huán)節(jié)8.1.2

采購績效評價的目的與原則采購績效評價的目的是：提供改進績效的依據(jù)。作為個人或部門獎懲的參考。協(xié)助甄選人員與訓練。改善部門關(guān)系。提高人員的士氣。（1） ?

確保采購目標的實現(xiàn)。（2）（3）（4）（5）（6）采購績效評價必須遵循的三個基本原則：（1）持續(xù)性（2）整體性（3）開放性8.1.3

影響采購績效評價的因素管理層觀點采購業(yè)務的等級地位績效評價依據(jù)把采購看成是一項業(yè)務職能在組織中的地位低訂單數(shù)量、訂單累計額、供應到貨時間管理、授權(quán)、程序等把采購看成是一項商業(yè)活動向管理人員報告節(jié)約額、降價程度、通貨膨脹報告、差異報告把采購看成是綜合物流的一部分采購同其他與材料相關(guān)的業(yè)務構(gòu)成統(tǒng)一的整體節(jié)約額、成本節(jié)約額、貨物供應的可靠程度、廢品率、供應到貨時間的縮短量把采購看成是一項戰(zhàn)略性活動采購者進入高級管理層應有成本分析、早期介入的供應商數(shù)量、自制還是外購決策、供應基本額的減少量采購部門所處的地位不同，用于評價采購績效的方法也有很大的區(qū)別，如表所示。管理層對待采購的態(tài)度及采購績效評價因素8.2采購職能的績效評價8.2.1

公司層面的績效領(lǐng)域基于采購職能績效，公司層面的績效領(lǐng)域主要內(nèi)容，如表。公司層面的績效領(lǐng)域公司層面績效領(lǐng)域采購職能的支持公司層面績效領(lǐng)域生產(chǎn)穩(wěn)定性市場響應速度供應的連續(xù)性快速而靈活的供應生產(chǎn)穩(wěn)定性市場響應速度新產(chǎn)品上市周期創(chuàng)新能力研發(fā)和生產(chǎn)所需投入的快速供應提供一流投入的結(jié)果新產(chǎn)品上市周期創(chuàng)新能力質(zhì)量管理體系采購部門已經(jīng)完全與企業(yè)全面質(zhì)量管理的要求一致質(zhì)量管理體系公司成本削減采購部門促成了公司降低成本的計劃公司成本削減戰(zhàn)略合作的實現(xiàn)采購對戰(zhàn)略的影響由于采購部門的參與，公司與一些供應商進行了聯(lián)盟、合作、合資或兼并戰(zhàn)略合作的實現(xiàn)采購對戰(zhàn)略的影響8.2.2

采購職能層面的績效領(lǐng)域一般而言，采購職能層面的績效領(lǐng)域包括以下幾個方面（如表）：采購職能層面的績效領(lǐng)域采購職能績效領(lǐng)域具體描述供應的有效性供應范圍、數(shù)量和靈活性確保計劃期內(nèi)供應的連續(xù)性提前期和交付縮短提前期提前期對需求變化的適應性交付的可靠性質(zhì)量質(zhì)量的可靠性質(zhì)量的創(chuàng)新成本成本降低成本的削減與規(guī)避價格與所有權(quán)總承包客戶服務信息支持客戶知識與技能的提高可出技術(shù)支持與問題解決供應的有效性：采購供應能否確保用戶獲得所需的貨物和服務。提前期和交付：發(fā)出訂單到收到貨物的時間。質(zhì)量：具體的質(zhì)量是否滿足客戶的實際需求以及提供給客戶的具體質(zhì)量的偏差范圍。成本：成本節(jié)約主要通過成本降低和成本規(guī)避。客戶服務：通常是指客戶需要的額外支持。采購職能的績效可以進一步分解為五個指標，如右圖所示。采購職能績效指標的分解8.2.2

采購職能層面的績效領(lǐng)域8.3供應商的績效評價8.3.1

供應商能力指標供應商的實際績效既取決于自身的能力，也取決于它與下游客戶（采購方）開展業(yè)務時實際表現(xiàn)出的積極性水平。評價結(jié)果一方面可以審核供應商執(zhí)行合約的程度，另外一方面也為企業(yè)后續(xù)供應商選拔或者淘汰，以及采購量在供應商之間分配提供方向。供應商績效評價指標是反映一個公司對其產(chǎn)品及其供應商關(guān)注的角度，不同的公司關(guān)注的側(cè)重點略有不同，評價的指標和標準也略有不同。一般說來，評價供應商績效的維度大致相同，主要包括質(zhì)量、成本、交付、服務等。最初的供應商績效評價著重考核供應商所交付貨物的質(zhì)量以及準時交付的程度。8.3.2

供應商績效評價方法標桿法：為了將其用于供應商的衡量中，將供應商的績效與所衡量的方面所知道的最好的績效進行對比。加權(quán)法：加權(quán)法是“數(shù)量”衡量方法，使得供應商能將不同的因素列為等級不同的重要性（權(quán)重）。要使用這種辦法，有如下步驟：選擇要衡量的因素；一為每個因素建立權(quán)重，用于反映該因素與其他因素相比的重要程度；二確定供應商在每個因素上的實際績效；三將實際績效的數(shù)據(jù)乘以其權(quán)數(shù)并計算結(jié)果。四8.3.2

供應商績效評價方法3. 成本法：通過將所有可確定的采購成本，加上發(fā)貨的價格來確定每次發(fā)貨的采購總成本。這種方法步驟如下：一 ?

確定成本要包括的因素（如交付、質(zhì)量或服務）；確定采購企業(yè)在這些領(lǐng)域中的每個非履行成本；二對特定的某次出貨要計算實際發(fā)生的成本；三計算所有因素比率的總和，以確定該次發(fā)貨（以及通過擴展而得知供應商）的總額；四按下列方式計算調(diào)整價格：調(diào)整后價格＝價格×（1＋總成本比率）；五六 ?

用調(diào)整后的價格來評價供應商以確定未來的業(yè)務。4.

采購總成本法：價格總和加上所有其他采購成本。8.3.3

供應商提升發(fā)展計劃對供應商的實際績效進行評價后，針對績效評價較好的供應商，可以采用以下激勵方式：（1）訂單激勵 （2）價格激勵（3）信息激勵（4）商譽激勵（5）新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā) （6）淘汰激勵（1）提出供應商具體的改善目標；對供應商的實際績效進行評價后，針對績效評價較差的供應商，要進行差距分析，然后實施供應商提升發(fā)展：（2）與供應商展開有針對性的討論，或提出針對性的咨詢；（3）設定改善時間表；（4）設定改善后的價格效益。8.3.3

供應商提升發(fā)展計劃供應商管理一定要“獎罰分明”，既要對供應商進行考核和獎懲，也要給予供應商必要的幫助：?

幫助供應商提升設計和制造過程的質(zhì)量保證能力；?

幫助供應商提升成本控制能力；?

幫助供應商完善計劃管理手段；?

幫助供應商開拓市場，維持其穩(wěn)定；?

為供應商提供員工培訓支持。8.4采購人員的績效評價8.4.1

采購人員績效評價的目的與原則全面評價采購人員的工作績效，可以保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，同時也為員工的薪資調(diào)整、教育培訓、晉升等提供準確、客觀的依據(jù)。采購人員績效評價應遵循以下原則：明確化、公開化原則客觀原則差別的原則反饋原則8.4.2

采購人員績效評價指標采購人員績效評價以適時、適質(zhì)、適量、適價、適地的方式進行，并用量化指標作為考核的尺度。可以從采購時間、采購質(zhì)量、采購數(shù)量、采購價格和采購效率五方面的指標對采購人員進行績效考核。量化指標如表所示。8.4.3采購員工發(fā)展與培訓根據(jù)采購員工績效考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標準要求的差距，從而制訂有針對性的采購員工發(fā)展計劃和培訓計劃，提高培訓的有效性，使采購員工的素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)采購績效的提高奠定基礎。8.5采購績效評價的實施目標是改善績效的關(guān)鍵，設定目標的基礎包括以下三方面：8.5.1

采購績效評價的步驟確定績效指標；選擇績效指標的考核方法；設定目標；確定如何收集所需要的數(shù)據(jù)。（1） ?

確定績效領(lǐng)域；（2）（3）（4）（5）（1）與采購目標的聯(lián)系。（2）過去的經(jīng)驗與現(xiàn)在的情況。（3）行業(yè)標準與標桿。采購績效評價的利益相關(guān)者包括內(nèi)部客戶、外部客戶、供應商、第三方咨詢或管理顧問。各利益相關(guān)者在采購評價中有不同的作用，如表。采購績效評價的人員具體包括以下各方：8.5.2

采購績效評價的人員內(nèi)部客戶，如工程部門或生產(chǎn)管制部門；組織內(nèi)部其他職能部門，如會計部門或財務部門；主要的供應商和服務提供商；第三方咨詢專家或管理顧問。（1） ?

采購部門主管和員工；（2）（3）（4）（5）讓利益相關(guān)者或其代表積極參與到采購績效評價活動中，有以下優(yōu)勢和益處：8.5.2

采購績效評價的人員（1）滿足組織本身的職能績效管理要求，在當前或未來的采購重要活動中分擔角色與責任；擴展、吸收采購欠缺的其他管理技能；（2）有助于建立跨職能協(xié)作的團隊，打破內(nèi)外部溝通壁壘；（3）有助于提高采購績效評價過程的效率。（4）1.

計算目標與實際結(jié)果之間的差異對實際結(jié)果與最初目標（或是預測、基準等）績效比較的有效途徑是計算差異。標準成本法給企業(yè)的風險管理和績效管理帶來了可量化的工具。直接物料各個差異導致的成本差額，簡稱“價差”，它反映了采購職能對于供應市場價格的博弈與掌控的優(yōu)劣勢。計算公式如下：價差＝實際價格×實際采購量?預算標準價格×實際采購量直接物料用量差異導致的成本差額，簡稱“量差”，它反映了需求的波動差異。計算公式如下：量差＝預算標準價格×實際生產(chǎn)用量?預算標準價格×生產(chǎn)需求計劃標準用量直接物料總差額。即以上兩項計算結(jié)果的價格差額與用量差額之和。8.5.3

分析和解釋數(shù)據(jù)8.5.3

分析和解釋數(shù)據(jù)2.

解釋產(chǎn)生結(jié)果的理由和原因組織的運營計劃可以設定標準額度限制，一旦實際差額超出或達到預警水平，應當使用可控和不可控因素為標準來分析差額產(chǎn)生的原因。特別是在有“價差”時，標準成本法更被普遍用來評價和考核采購效率的績效過程與結(jié)果。因物料價格差異導致的成本差額原因可能有以下幾方面：（1） ?

實際采購執(zhí)行的價格比采購預算價格高或低；由于實際需求量的變化導致的采購數(shù)量比原計劃的大或小，從而可能形成的價格優(yōu)惠折讓或損失；（2）實際支付時由于供應商或物料本身的問題而導致的價格變動；（3）原計劃采購物料由于種種原因?qū)е碌娜必?，必須購買其他替代品而導致的價格上漲或下降。（4）采購績效評價可以通過很多方式與有關(guān)當事人進行溝通，包括：8.5.4

溝通與反饋1.

印發(fā)報告這是最傳統(tǒng)和最常見的溝通方式。報告應簡明扼要，突出評價的結(jié)論和建議，包括已制定的、提高采購供應績效的行動計劃。2.

企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)站可以持續(xù)獲得有關(guān)數(shù)據(jù)更新的報告。3.

向上級管理者和股東進行匯報直接的面對面的溝通，可以澄清疑問，對某些問題進行進一步的詳細解釋，可以得到及時的反饋。1.

采購績效評價的目的是什么？采購績效評價主要包括哪三方面的內(nèi)容？小張所在公司的采購部每年都有一定的采購成本降低的指標。小張負責某零部件的采購。該零部件成本的70%是材料費（鋼材），其余為加工費和其他管理費用。2005年零部件的采購價格為USD

800/噸。2006年的采購成本降低指標為5%。由于國際市場對鋼材的集中需求，2006年全年鋼材的價格比2005年上漲了USD

50/噸。小張2006年零部件的采購價格為USD790/噸。他完