績(jī)效實(shí)務(wù)培訓(xùn)0330-學(xué)員版

績(jī)效管理實(shí)務(wù)深入的了解績(jī)效管理理念掌握績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)成與設(shè)定方法掌握績(jī)效輔導(dǎo)的關(guān)鍵因素理解與熟悉績(jī)效管理的四個(gè)核心環(huán)節(jié)課程目標(biāo)績(jī)效管理理念績(jī)效管理的四個(gè)核心環(huán)節(jié)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效應(yīng)用目錄基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理績(jī)效指標(biāo)支撐企業(yè)愿景及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，愿景可以促使組織成員的共識(shí)和行動(dòng)；由愿景轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略目標(biāo)，再將戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需求整合成績(jī)效考核機(jī)制。績(jī)效管理成為整個(gè)企業(yè)管理體系中的重要組成部分，注重其過(guò)程和方法，而不是傳統(tǒng)的績(jī)效考核結(jié)果指標(biāo)雖然重要，但卻無(wú)法挽回既成的結(jié)果；不僅要了解短期結(jié)果，更要控制企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的策略和過(guò)程。組織績(jī)效的管理越來(lái)越重要績(jī)效管理將個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)與組織績(jī)效相結(jié)合；只有組織績(jī)效顯現(xiàn)出來(lái)，個(gè)人才有績(jī)效可言?？?jī)效管理從事實(shí)認(rèn)定轉(zhuǎn)向引導(dǎo)發(fā)展績(jī)效管理成為讓組織知道何時(shí)或如何來(lái)修正行動(dòng)的工具；善用績(jī)效指標(biāo)，協(xié)助組織了解問(wèn)題，進(jìn)而改善績(jī)效，引導(dǎo)組織和個(gè)人發(fā)展?？?jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)績(jī)效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)科室職能部門(mén)職能公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)季度目標(biāo)公司年度目標(biāo)部門(mén)年度目標(biāo)崗位季度目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么？這些事做得如何，如何能做得更好？這些事情由誰(shuí)來(lái)做，他們是怎樣組織起來(lái)的？績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)管理意圖與管理導(dǎo)向，乃至企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)導(dǎo)向部門(mén)目標(biāo)明確、重點(diǎn)突出，員工能夠進(jìn)行自我管理內(nèi)部人員良好的溝通橋梁與載體，減少?zèng)_突和矛盾發(fā)現(xiàn)成功與不足，業(yè)績(jī)持續(xù)的改進(jìn)和優(yōu)化的過(guò)程協(xié)助管理者績(jī)效管理是協(xié)助工作的有效工具

明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）

尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）

及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)）

獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）協(xié)助員工績(jī)效管理是協(xié)助工作的有效工具三大功能：溝通、評(píng)價(jià)、激勵(lì)一個(gè)核心：績(jī)效改進(jìn)實(shí)施績(jī)效管理能給我們帶來(lái)什么績(jī)效其實(shí)就是我們想要的東西。雖然績(jī)效有時(shí)包含著績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程的各種績(jī)效因素，但更多的時(shí)候績(jī)效指的就是我們所期望的那個(gè)結(jié)果或目標(biāo)。如果把下面的描述當(dāng)作我們想要的績(jī)效目標(biāo)，你有什么疑問(wèn)嗎？在6個(gè)月內(nèi)全面改進(jìn)員工服務(wù)態(tài)度提升員工素質(zhì)加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作今年的將平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從40天減至35天。SMART？什么是績(jī)效

績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)和要素的管理，是在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。是組織用來(lái)確定績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)、識(shí)別業(yè)績(jī)能力和發(fā)展需求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)，它包含了：一個(gè)設(shè)定期望的績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程一個(gè)提供反饋和輔導(dǎo)，幫助實(shí)現(xiàn)期望的績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程一個(gè)回顧和識(shí)別績(jī)效結(jié)果的過(guò)程一個(gè)兌現(xiàn)績(jī)效承諾，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的過(guò)程

績(jī)效管理通過(guò)：目標(biāo)設(shè)定：將公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合起來(lái)反饋和輔導(dǎo)：將公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和行動(dòng)結(jié)合起來(lái)回顧和激勵(lì)：將公司的戰(zhàn)略、資源與員工的薪酬、發(fā)展結(jié)合起來(lái)什么是績(jī)效管理戰(zhàn)略地圖Feedback績(jī)效評(píng)估、績(jī)效面談績(jī)效審定、績(jī)效改進(jìn)時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)薪酬福利職位調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束后指標(biāo)、權(quán)重及目標(biāo)值確認(rèn)、考核方法確認(rèn)工作任務(wù)及行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效激勵(lì)溝通指標(biāo)分解績(jī)效管理的主要步驟績(jī)效考核注重過(guò)去和結(jié)果側(cè)重于測(cè)量，裁判和評(píng)估只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事后的評(píng)估用于分配獎(jiǎng)金或利潤(rùn)績(jī)效管理注重未來(lái)和結(jié)果后面為什么側(cè)重于溝通與績(jī)效提高完整、循環(huán)的全過(guò)程事先的溝通與承諾激勵(lì)員工、發(fā)展員工績(jī)效管理與績(jī)效考核有什么不同教練員裁判員高層管理者中層管理者觀念的改變：80%；行為的改變：20%；高層的決心：80%；中層的決心：20%；中層的行動(dòng)：80%；領(lǐng)導(dǎo)的行動(dòng)：20%；明確愿景與使命確定企業(yè)戰(zhàn)略組織制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織制定公司平衡計(jì)分卡批準(zhǔn)部門(mén)級(jí)績(jī)效指標(biāo)考核中層經(jīng)理和部門(mén)審批績(jī)效激勵(lì)的應(yīng)用依據(jù)公司平衡計(jì)分卡和部門(mén)職責(zé)設(shè)計(jì)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)制定部門(mén)績(jī)效執(zhí)行計(jì)劃和設(shè)計(jì)崗位指標(biāo)員工績(jī)效跟蹤與輔導(dǎo)組織部門(mén)內(nèi)績(jī)效考核參與員工績(jī)效激勵(lì)應(yīng)用績(jī)效管理中的角色分工績(jī)效管理理念績(jī)效管理的四個(gè)核心環(huán)節(jié)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效應(yīng)用目錄什么是績(jī)效計(jì)劃

制定績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)從公司到部門(mén)和個(gè)人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為部門(mén)階段性目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)什么是目標(biāo)設(shè)定管理人員和他們的下屬反復(fù)溝通，共同設(shè)定員工的績(jī)效目標(biāo)、并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程第一步、績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理的主要步驟——績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃——確定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并分解到部門(mén)與崗位業(yè)績(jī)達(dá)成目標(biāo)分解績(jī)效管理公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效員工績(jī)效公司部門(mén)部門(mén)正職部門(mén)副職（助理）主管員工績(jī)效制定績(jī)效考核組織績(jī)效員工績(jī)效公司的績(jī)效指標(biāo)層層分解到各每個(gè)員工，績(jī)效管理代替人對(duì)人的管理第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)原則公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)被考核上一層領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)對(duì)下一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管控來(lái)實(shí)現(xiàn)管理通過(guò)透明的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源所在HRBP**公司人力資源部運(yùn)營(yíng)部財(cái)務(wù)部其他部門(mén)業(yè)績(jī)成本第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)SSC員工第四層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)員工COE人工成本關(guān)鍵員工離職率員工服務(wù)滿意度人工成本關(guān)鍵員工離職率人工成本關(guān)鍵員工離職率（人才保留率）員工服務(wù)滿意度示例福利信息的準(zhǔn)確完整性工資發(fā)放的及時(shí)準(zhǔn)確率績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)性與重要性績(jī)效管理的目的在于達(dá)成整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，貫穿于績(jī)效管理過(guò)程中的持續(xù)溝通將驅(qū)使主管和下屬共同為績(jī)效目標(biāo)共同努力，從而全面提高公司的整體工作績(jī)效，建立并發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為達(dá)成上述目的，讓每一個(gè)員工都清楚明白績(jī)效管理過(guò)程和績(jī)效目標(biāo)是十分關(guān)健的做什么期限（到何時(shí)為止）程度（標(biāo)準(zhǔn)）目標(biāo)做什么、到何時(shí)為止、完成到何種程度績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)的三大核心工作指標(biāo)體系指標(biāo)是方向，它來(lái)自戰(zhàn)略分解，來(lái)自管理人員共識(shí)，是定制化的、獨(dú)特的指標(biāo)體系指標(biāo)是方向，它來(lái)自戰(zhàn)略分解，來(lái)自管理人員共識(shí)，是定制化的、獨(dú)特的績(jī)效制度制度是操作方法，考核周期、考核方式等績(jī)效合同績(jī)效合同是手段，合同內(nèi)容可松可緊，根據(jù)具體情況，需要談判、討論績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)的三大核心組織績(jī)效與員工績(jī)效KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPA重點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃加減分指標(biāo)KCI關(guān)鍵行為指標(biāo)否決類指標(biāo)績(jī)效管理指標(biāo)體系構(gòu)成KPI=KeyPerformanceIndicator關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

是圍繞著公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定的，是驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵成功指標(biāo)，是公司戰(zhàn)略內(nèi)容的具體量化表現(xiàn)形式。KPI通常分為三個(gè)層級(jí)。公司KPI部門(mén)KPI崗位KPI問(wèn)題：KPI一定要量化的嗎？什么是KPI序號(hào)指標(biāo)定義基礎(chǔ)值突破值超越值權(quán)重12018年下半年創(chuàng)新業(yè)務(wù)規(guī)模（折標(biāo)）2018年下半年創(chuàng)新產(chǎn)品募資折標(biāo)業(yè)績(jī)（億）80億90億100億12全國(guó)IC路演組織完成全國(guó)性路演活動(dòng)（大于30人客戶）場(chǎng)次250場(chǎng)300場(chǎng)400場(chǎng)23創(chuàng)新產(chǎn)品培訓(xùn)組織完成創(chuàng)新產(chǎn)品培訓(xùn)（大于10人參與培訓(xùn)）場(chǎng)次-200場(chǎng)-34審計(jì)監(jiān)察否決項(xiàng)審計(jì)監(jiān)察部通報(bào)的合規(guī)、舞弊等問(wèn)題-0-否決項(xiàng)5重點(diǎn)項(xiàng)目綜合評(píng)分∑（各重點(diǎn)項(xiàng)目綜合評(píng)分）/項(xiàng)目個(gè)數(shù)6570802什么是KPI示例確定指標(biāo)規(guī)范名稱定義設(shè)置指標(biāo)值如何評(píng)價(jià)你的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是否成功？如何評(píng)價(jià)職能職責(zé)的發(fā)揮水平？注意超前與滯后、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期與長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡

明確指標(biāo)考核的內(nèi)容、范圍和框架與管理及業(yè)務(wù)流程、管理現(xiàn)狀、管理要求密切相關(guān)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么？每個(gè)指標(biāo)的指標(biāo)值應(yīng)該被清晰設(shè)定挑戰(zhàn)性是關(guān)鍵13分配權(quán)重設(shè)計(jì)考核辦法表明了不同指標(biāo)的相對(duì)重要性與工作量和難度無(wú)關(guān)指標(biāo)如何計(jì)分？不同的指標(biāo)可能需要采用不同計(jì)分方法245明確數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)來(lái)自哪里？數(shù)據(jù)提供者并不一定就是考核者6關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)六步法KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)第一步：確定考核哪些指標(biāo)部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)職責(zé)提取部門(mén)經(jīng)理業(yè)績(jī)指標(biāo)其他崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)指標(biāo)分解部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)就是部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)其他崗位的績(jī)效指標(biāo)來(lái)源：部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解和崗位關(guān)鍵職責(zé)提取KPI的來(lái)源KPI的來(lái)源——戰(zhàn)略分解分解類型特點(diǎn)例子單位/指標(biāo)崗位/指標(biāo)直給指標(biāo)由一個(gè)崗位獨(dú)立實(shí)現(xiàn)招聘部招聘完成率招聘中心負(fù)責(zé)人招聘完成率共擔(dān)指標(biāo)由幾個(gè)崗位共同完成公司業(yè)績(jī)、成本所有正職、副職共擔(dān)因素分解按流程職責(zé)因素分解到相關(guān)崗位(指標(biāo)名稱和定義改變)人力資源部員工服務(wù)滿意度SSC（入離職辦理崗）入職辦理差錯(cuò)率SSC（薪酬績(jī)效崗）工資核算差錯(cuò)次數(shù)數(shù)量分解公司或部門(mén)指標(biāo)的目標(biāo)值=多個(gè)部門(mén)或崗位相同指標(biāo)的目標(biāo)值之和公司制度修訂個(gè)數(shù)所有部門(mén)KPI來(lái)源---職責(zé)提取崗位職責(zé)績(jī)效指標(biāo)1負(fù)責(zé)核收產(chǎn)品費(fèi)用備用金，追繳欠款備用金差錯(cuò)次數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)2負(fù)責(zé)辦理員工入職手續(xù)，核查入職資料并錄入計(jì)算機(jī)信息數(shù)據(jù)錄入準(zhǔn)確性資料核查差錯(cuò)次數(shù)崗位職責(zé)對(duì)照表KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)第二步：規(guī)范指標(biāo)名稱和定義指標(biāo)名稱

指標(biāo)名稱描述的不是工作內(nèi)容，而是針對(duì)工作內(nèi)容的衡量對(duì)象，為了避免考核對(duì)象不清楚，指標(biāo)名稱要具體明確，可量化指標(biāo)通常以量詞結(jié)尾，比如次數(shù)，個(gè)數(shù)，率等。職責(zé)領(lǐng)域定性評(píng)價(jià)指標(biāo)名稱定量評(píng)價(jià)指標(biāo)名稱臺(tái)帳管理臺(tái)賬管理水平臺(tái)帳不完整次數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確率數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)差錯(cuò)次數(shù)制度建設(shè)制度建設(shè)計(jì)劃完成情況制度建設(shè)個(gè)數(shù)示例KPI名稱如何描述？指標(biāo)定義是對(duì)指標(biāo)的詳細(xì)解釋和說(shuō)明，其中包括指標(biāo)值的計(jì)算公式。指標(biāo)定義不是崗位職責(zé)的描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義規(guī)模業(yè)績(jī)實(shí)際到賬金額考核業(yè)績(jī)∑（某債權(quán)產(chǎn)品規(guī)模業(yè)績(jī)×考核折標(biāo)系數(shù)）+∑（某創(chuàng)新產(chǎn)品規(guī)模業(yè)績(jī)×考核折標(biāo)系數(shù)）業(yè)績(jī)完成率業(yè)績(jī)完成率=（債權(quán)考核業(yè)績(jī)+創(chuàng)新考核業(yè)績(jī)）/當(dāng)月考核標(biāo)準(zhǔn)*100%原指標(biāo)定義修改后指標(biāo)定義在一個(gè)統(tǒng)計(jì)周期內(nèi)，完成部門(mén)KPI匯總，發(fā)現(xiàn)異常時(shí)，需及時(shí)更正。同時(shí)，對(duì)KPI進(jìn)行月度分析KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果的按計(jì)劃及時(shí)遞交次數(shù)示例KPI名稱如何描述？KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)第三步：設(shè)置績(jī)效指標(biāo)值類別含義最低值超過(guò)目標(biāo)心里底線，為不能容忍的數(shù)值區(qū)間目標(biāo)值目標(biāo)值是指正好完成部門(mén)對(duì)該職位某項(xiàng)工作的期望，職位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，一般在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上適當(dāng)提高，具有一定挑戰(zhàn)性。通常反映在正常市場(chǎng)環(huán)境中、正常運(yùn)營(yíng)管理水平下部門(mén)或單位通過(guò)努力能達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。最高值可能達(dá)到的最好水平，是一個(gè)極限值KPI指標(biāo)值包括什么？指標(biāo)定義基礎(chǔ)值突破值超越值下半年創(chuàng)新業(yè)務(wù)規(guī)模（折標(biāo)）下半年創(chuàng)新產(chǎn)品募資折標(biāo)業(yè)績(jī)（億）80億90億100億全國(guó)IC路演組織完成全國(guó)性路演活動(dòng)（大于30人客戶）場(chǎng)次250場(chǎng)300場(chǎng)400場(chǎng)對(duì)于正極性指標(biāo)，將往年各績(jī)效周期的實(shí)際值按從小到大排序,負(fù)極性指標(biāo)從大到小排序，取90－100分位的數(shù)為最高值,取50－80分位作為目標(biāo)值,取10－20分位作為最低值。1289.23%1188.11%1087.12%986.79%886.08%784.87%684.51%584.35%482.93%382.76%281.66%180.00%最高值最低值目標(biāo)值平均值＝84.87%80分位其他方法：上級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿數(shù)據(jù)KPI指標(biāo)值如何確定？根據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定指標(biāo)值的方法可以讓公司的KPI指標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)第四步：分配指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)的權(quán)重要反映出指標(biāo)之間的相對(duì)重要關(guān)系，具體原則有：指標(biāo)權(quán)重以5%為起點(diǎn)，按5%遞增，最高權(quán)重不宜高于25%部門(mén)分解的指標(biāo)權(quán)重相應(yīng)偏高崗位承擔(dān)的重要職責(zé)權(quán)重相應(yīng)偏高權(quán)重的大小和工作量、工作難度無(wú)關(guān)（與什么相關(guān)？）指標(biāo)權(quán)重分配的原則KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)第五步：設(shè)置指標(biāo)考核辦法分段法雖不夠精確，但容易理解，規(guī)避小分引起的評(píng)估差異，減少爭(zhēng)議。目標(biāo)值T最高值Max最低值Min公司能夠接受的公司現(xiàn)階段對(duì)本工作能達(dá)到結(jié)果的最高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)公司現(xiàn)階段相對(duì)滿意的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)1分/40分（0,min](max,+∞)(T-(目標(biāo)值-最低值)/5，T+(最高值-目標(biāo)值)/3](T-3(目標(biāo)值-最低值)/5,(T-(目標(biāo)值-最低值)/5)](T+(最高值-目標(biāo)值)/3，max]0分0分4分/100分3分/80分2分/60分5分/100分(min,(T-3(目標(biāo)值-最低值)/5]定量評(píng)價(jià)法——分段法有挑戰(zhàn)性非常有挑戰(zhàn)性最低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效水平績(jī)效等級(jí)得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績(jī)效期望90/95達(dá)到績(jī)效期望，或稍有超越80/85與績(jī)效期望有一些差距65/70/75與績(jī)效期望有明顯差距50/55/60不能接受的績(jī)效結(jié)果0定性評(píng)價(jià)法主要通過(guò)對(duì)績(jī)效等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義的方式進(jìn)行，應(yīng)用于諸如“**工作領(lǐng)導(dǎo)滿意度”以及計(jì)劃與交界工作等定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)?？筛鶕?jù)不同指標(biāo)，可以加以更詳細(xì)的描述。定性指標(biāo)的最小評(píng)價(jià)差異限制為5分。定性評(píng)價(jià)法——等級(jí)評(píng)價(jià)法指標(biāo)定義重點(diǎn)項(xiàng)目綜合評(píng)分∑（各重點(diǎn)項(xiàng)目綜合評(píng)分）/項(xiàng)目個(gè)數(shù)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)第六步：明確數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)提供者：表明負(fù)責(zé)提供指標(biāo)數(shù)據(jù)的部門(mén)或崗位。數(shù)據(jù)提供部門(mén)最好為非考核對(duì)象所在的部門(mén)數(shù)據(jù)來(lái)源文件：指標(biāo)數(shù)據(jù)的原始記錄文件，是指標(biāo)數(shù)據(jù)的唯一來(lái)源統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑：同一數(shù)據(jù)項(xiàng)只能由一個(gè)部門(mén)或崗位提供數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)抽查：績(jī)效主管部門(mén)對(duì)提供的數(shù)據(jù)按數(shù)據(jù)來(lái)源文件進(jìn)行抽查核實(shí)數(shù)據(jù)提供者并不一定就是考核者KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)從哪來(lái)？——管理基礎(chǔ)41具體的可衡量的能夠達(dá)到的相關(guān)的有時(shí)限的目標(biāo)設(shè)置原則KCI=KeyCompetenceIndicator關(guān)鍵能力指標(biāo)

企業(yè)針對(duì)不同職位或者不同職位序列的能力素質(zhì)的要求，是員工高績(jī)效的最根本的因素。通常用來(lái)選拔員工上崗、確定員工培訓(xùn)需求以及輔助員工職業(yè)生涯發(fā)展。KCI考核是通過(guò)工作行為評(píng)定把能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等進(jìn)行細(xì)化和定性，最終使得反映績(jī)效的過(guò)程影響因素可控、可觀察、可培養(yǎng)。

KPIKCI什么是KCI

KCI好比是對(duì)鵝本身能力、動(dòng)機(jī)的關(guān)注，KPI表現(xiàn)為對(duì)鵝產(chǎn)蛋量的關(guān)注?？?jī)效指標(biāo)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重杰出行為基準(zhǔn)行為負(fù)向行為例證行為得分擔(dān)當(dāng)1.積極主動(dòng)地承擔(dān)崗位的責(zé)任和義務(wù)，敢于迎難而上，勇于自我檢討，不斷完善并提升自身要求；

2.主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、協(xié)助需要幫助的同事完成目標(biāo)，共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)價(jià)值；

3.面對(duì)新的環(huán)境和工作變化，有責(zé)任心、有大局觀，將公司的利益放在第一位。10%主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)，幫助其他員工分擔(dān)困難，在工作中克服或解決重大困難并對(duì)工作的開(kāi)展和公司產(chǎn)生顯著幫助，主動(dòng)幫助其他同事解決重大困難，指導(dǎo)或帶動(dòng)其他同事學(xué)習(xí)并提高，有維護(hù)公司利益的行為。積極承擔(dān)所分配的工作，能夠解決工作中遇到的問(wèn)題有始有終，在工作中不斷學(xué)習(xí)和提升，在工作中與其他同事交流和配合，并作出應(yīng)有貢獻(xiàn)，確保工作順利完成，不損害公司或其他同事利益。不接受領(lǐng)導(dǎo)分配的份內(nèi)任務(wù)，任務(wù)延期完成或質(zhì)量不符合要求，遇到困難中止工作或?qū)⒗щy轉(zhuǎn)移給他人，經(jīng)常消極怠工或工作出現(xiàn)失誤，工作出現(xiàn)問(wèn)題拒不承認(rèn)或推卸責(zé)任，工作中不與同事交流或配合造成影響工作開(kāi)展，為了個(gè)人利益損害公司或其他同事利益。

………………

KCI合計(jì)得分注：①單個(gè)KCI指標(biāo)根據(jù)工作完成情況上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)得分，KPA合計(jì)得分=∑（每項(xiàng)KPA得分×權(quán)重）；

②單個(gè)KCI分值及評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)如下：

120：行為表現(xiàn)滿足價(jià)值觀基準(zhǔn)要求外，有明顯杰出行為，且無(wú)負(fù)向行為；

90：滿足價(jià)值觀基準(zhǔn)要求，且整體行為偏正向；

60：滿足價(jià)值觀基準(zhǔn)要求；

30：滿足基準(zhǔn)要求，但整體行為偏負(fù)向；

0：存在明顯負(fù)向行為。

③例證行為在評(píng)價(jià)得分中含有杰出行為或負(fù)向行為時(shí)列舉出相應(yīng)行為作為評(píng)分依據(jù)。什么是KCI示例KPA=KeyPerformanceAction重點(diǎn)工作計(jì)劃KPA（KeyPerformanceAction）也稱為關(guān)鍵績(jī)效行動(dòng)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒(méi)有找到可衡量的KPI或一時(shí)難以量化的時(shí)候，可以對(duì)完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成多個(gè)目標(biāo)，對(duì)多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行檢查，達(dá)到考量的結(jié)果。KPA同時(shí)也是支撐KPI實(shí)現(xiàn)的重要行動(dòng)計(jì)劃。什么是KPA工作計(jì)劃工作計(jì)劃完成情況與總結(jié)序號(hào)關(guān)鍵績(jī)效事項(xiàng)（KPA）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重完成情況關(guān)鍵過(guò)程結(jié)果得分（選擇）員工自評(píng)直屬領(lǐng)導(dǎo)

評(píng)價(jià)分管領(lǐng)導(dǎo)

確認(rèn)最終得分1

20%

2

15%

3

15%

4

10%

5

10%

KPA合計(jì)得分完整的KPA管理體系是公司管理基礎(chǔ)的重要體現(xiàn)，也是提升執(zhí)行力的重要手段

①單個(gè)KPA指標(biāo)根據(jù)實(shí)際完成值對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)計(jì)算，KPA合計(jì)得分=∑（每項(xiàng)KPA得分×權(quán)重）。

②評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

120分（優(yōu)秀）：規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作，質(zhì)量顯著優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)，在部門(mén)或公司內(nèi)產(chǎn)生較大積極影響；

90分（良好）：在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作，并且完成質(zhì)量達(dá)到或略微優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)；

60分（一般）：基本完成工作，但工作質(zhì)量未達(dá)到預(yù)期效果；

30分（待改進(jìn)）：因增加緊急任務(wù)、完成工作的客觀條件不成熟、工作存在無(wú)法克服的困難等客觀原因，未按時(shí)完成或未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；

0分（未完成）：組織協(xié)調(diào)不力、資源配置不及時(shí)、工作方法不當(dāng)、計(jì)劃跟進(jìn)不力等主觀原因未完成任務(wù)（任務(wù)取消或者改變的除外）。示例序號(hào)指標(biāo)定義基礎(chǔ)值突破值超越值權(quán)重12018年下半年創(chuàng)新業(yè)務(wù)規(guī)模（折標(biāo)）2018年下半年創(chuàng)新產(chǎn)品募資折標(biāo)業(yè)績(jī)（億）80億90億100億12全國(guó)IC路演組織完成全國(guó)性路演活動(dòng)（大于30人客戶）場(chǎng)次250場(chǎng)300場(chǎng)400場(chǎng)23創(chuàng)新產(chǎn)品培訓(xùn)組織完成創(chuàng)新產(chǎn)品培訓(xùn)（大于10人參與培訓(xùn)）場(chǎng)次-200場(chǎng)-34審計(jì)監(jiān)察否決項(xiàng)審計(jì)監(jiān)察部通報(bào)的合規(guī)、舞弊等問(wèn)題-0-否決項(xiàng)什么是加減分指標(biāo)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定的較為特殊的指標(biāo)，包含否決指標(biāo)，某項(xiàng)工作沒(méi)有做好，將給企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果，比如安全問(wèn)題。示例績(jī)效評(píng)估中各指標(biāo)權(quán)重不同總體績(jī)效得分＝KPIs得分×80％＋KPA得分×20％－A62.5調(diào)整過(guò)程最終績(jī)效得分+A=否決指標(biāo)考核扣分-10關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIs)評(píng)價(jià)得分(例如:80%)業(yè)績(jī)指標(biāo)總分=∑（各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)分×權(quán)重）72..5重點(diǎn)工作評(píng)價(jià)得分（KPA）(例如:20%)72.5指標(biāo)總分=各項(xiàng)指標(biāo)得分的平均值示例績(jī)效計(jì)劃的溝通內(nèi)容部門(mén)整體目標(biāo)和計(jì)劃被考核者的工作標(biāo)準(zhǔn)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分布完成的期限如何確定如何評(píng)判目標(biāo)的完成對(duì)工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)設(shè)想將如何完成工作對(duì)所承擔(dān)工作的疑慮需要哪些資源和支持被考核者考核者績(jī)效計(jì)劃——職責(zé)劃分234高管的職責(zé)：評(píng)估人的職責(zé)人力資源部門(mén)的職責(zé)被評(píng)估人的職責(zé)制定公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并形成公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)績(jī)目標(biāo)，完成公司的平衡計(jì)分卡，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，指導(dǎo)中層管理者制定部門(mén)指標(biāo)體系與目標(biāo)參與公司目標(biāo)與平衡計(jì)分卡的討論在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，審核并確定并確定部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)將部門(mén)的指標(biāo)和目標(biāo)分解到各崗位與被評(píng)估者面談，與員工充分討論和溝通績(jī)效合同，并達(dá)成一致監(jiān)督和協(xié)調(diào)整個(gè)流程提供績(jī)效計(jì)劃工作所需的文件模版向部門(mén)提供技術(shù)支持工作與上司討論并制定自己的年度工作計(jì)劃提出年度績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)并與上級(jí)管理者討論確認(rèn)需要的資源1績(jī)效管理理念績(jī)效管理的四個(gè)核心環(huán)節(jié)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效應(yīng)用目錄績(jī)效輔導(dǎo)什么是績(jī)效輔導(dǎo)-管理者就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在管理者與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為,了解員工的工作進(jìn)展績(jī)效輔導(dǎo)的目的保證管理人員和員工之間進(jìn)行持續(xù)的、公開(kāi)的和坦誠(chéng)的雙向交流，保證員工明確組織的目標(biāo)和方向，特別是當(dāng)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)對(duì)績(jī)效情況不斷地進(jìn)行監(jiān)控，以保證達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)，并在這個(gè)過(guò)程中不斷地提供正式與非正式的反饋意見(jiàn)，并在必要時(shí)提供指導(dǎo)管理人員有責(zé)任向員工提供支持、資源、技術(shù)和指導(dǎo)，幫助員工達(dá)成目標(biāo)；在輔導(dǎo)的過(guò)程中，通過(guò)員工的積極參與，保證他們對(duì)自己的績(jī)效承擔(dān)責(zé)任第二步、績(jī)效輔導(dǎo)為什么要進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)?這種？ 或這種？通常一個(gè)新的員工開(kāi)始時(shí)生產(chǎn)力快速增長(zhǎng)，然后增長(zhǎng)放慢如果沒(méi)有對(duì)比反饋鼓勵(lì)或加強(qiáng)輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降偶爾的，不恰當(dāng)?shù)?，或?fù)面的反饋，或缺乏加強(qiáng)輔導(dǎo)，將導(dǎo)致對(duì)其主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)力的打擊持續(xù)性的，建設(shè)性的，或基于工作狀況的正面的加強(qiáng)輔導(dǎo)，將大大提高其生產(chǎn)力負(fù)面反饋正面反饋及強(qiáng)化績(jī)效時(shí)間通常一個(gè)新的員工開(kāi)始時(shí)生產(chǎn)力快速增長(zhǎng)，然后增長(zhǎng)放慢如果沒(méi)有對(duì)比反饋鼓勵(lì)或加強(qiáng)輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降績(jī)效時(shí)間績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)該貫穿于績(jī)效管理全過(guò)程39%的員工聲稱他們?cè)诠ぷ髦懈惺懿坏秸J(rèn)可。如果員工感受不到管理者的重視，他們喪失工作積極性的概率會(huì)增加一倍。四成員工在得不到足夠反饋或沒(méi)有反饋的情況下會(huì)喪失積極性。若員工一周至少收到過(guò)一次反饋，高敬業(yè)度的員工將達(dá)到43%，相比低敬業(yè)度的員工僅18%。65%的員工希望獲得反饋。78%的員工表示，受到認(rèn)可能激勵(lì)自己在工作中會(huì)表現(xiàn)地更好。你給下屬的輔導(dǎo)反饋?zhàn)銐騿?？溝通不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的始終。1告知需要學(xué)習(xí)什么工作包括哪些知識(shí)、態(tài)度及技能主要步驟講給他聽(tīng)激發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與興趣說(shuō)給他聽(tīng)1做給他看強(qiáng)調(diào)作業(yè)要點(diǎn)耐心地說(shuō)明這樣做的理由問(wèn)他是否了解，并加以說(shuō)明讓他做，糾正錯(cuò)誤讓他一邊做一邊說(shuō)出主要步驟再讓他做一次并說(shuō)出要點(diǎn)教到他直到掌握為止指定協(xié)助他的人常常檢查做好夸獎(jiǎng)他，做不好再改善直到他養(yǎng)成習(xí)慣2做給他看13讓他做做看4反復(fù)修煉成習(xí)慣四階段法績(jī)效輔導(dǎo)主要是為了達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)工作輔導(dǎo)方法：復(fù)雜的簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)的流程化，流程不斷優(yōu)化創(chuàng)造一個(gè)融洽的溝通氛圍在平等的立場(chǎng)上進(jìn)行商討肯定工作成績(jī)傾聽(tīng)并鼓勵(lì)下屬多對(duì)事不對(duì)人績(jī)效面談的關(guān)鍵點(diǎn)面談需要變成規(guī)定動(dòng)作。動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通，要求考評(píng)成績(jī)統(tǒng)計(jì)結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)與下屬做一次溝通，總結(jié)成績(jī)，指出不足，商討改進(jìn)計(jì)劃，有效的及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂行動(dòng)計(jì)劃，這是績(jī)效管理體系的靈魂和核心。6.談具體，避一般

重點(diǎn)在于績(jī)效而非性格7.落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃

重點(diǎn)在于未來(lái)而非過(guò)去優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重（“三明治”法）不僅找出缺陷，更要診斷出原因經(jīng)理應(yīng)準(zhǔn)備的事情閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況搜集員工工作表現(xiàn)的情況給下屬工作成果和表現(xiàn)打分對(duì)于高分和低分的方面要搜集詳實(shí)的資料整理該員工的表?yè)P(yáng)信，感謝信，投訴信等為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)提前通知員工做好準(zhǔn)備員工應(yīng)準(zhǔn)備的事情閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和完成的程度審視自己在企業(yè)價(jià)值觀方面表現(xiàn)給自己工作成果和表現(xiàn)打分哪些方面表現(xiàn)好？為什么？哪些方面需要改進(jìn)？行動(dòng)計(jì)劃是什么？為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)需要的支持和資源是什么？時(shí)間和地點(diǎn)的選擇非常重要如何準(zhǔn)備績(jī)效面談績(jī)效面談不是……績(jī)效輔導(dǎo)技巧——BEST反饋模式Behaviordescription

描述行為

明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實(shí)際的例子，不是簡(jiǎn)單概括，用客觀和明確的詞語(yǔ)描述行為Expressconsequence陳述后果

直接地表達(dá)行為帶來(lái)的后果，用平和的語(yǔ)氣去表達(dá)Solicitinputorsuggestoptions

征詢意見(jiàn)

詢問(wèn)員工的意見(jiàn)或提出認(rèn)為應(yīng)該繼續(xù)的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對(duì)個(gè)人行為而非其個(gè)性Talkaboutpositiveoutcomes

著眼未來(lái)

向他指出該行為改變后的積極效果，對(duì)個(gè)人帶來(lái)什么好處，及時(shí)的給予贊揚(yáng)與激勵(lì)BEST反饋模式——第一步描述行為Behaviordescription

描述行為

明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實(shí)際的例子，不是簡(jiǎn)單概括，用客觀和明確的詞語(yǔ)描述行為“王強(qiáng)，你可真懶，總是遲到?！薄巴鯊?qiáng)，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”“小李，我對(duì)你昨天的安排非常滿意，這樣一來(lái)給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時(shí)間”“李明，我感覺(jué)你這個(gè)人有點(diǎn)保守，你很難與其他人溝通信息?！薄袄蠲?，如果在每周的例會(huì)上，你把項(xiàng)目的進(jìn)展情況與我們分享一下的話，對(duì)我們會(huì)有很大的幫助?！薄痢獭痢獭痢堂枋龆慌袛郆EST反饋模式——第二步陳述后果Expressonsequence陳述后果

直接地表達(dá)行為帶來(lái)的后果，用平和的語(yǔ)氣去表達(dá)告知而不指責(zé)“王強(qiáng)，對(duì)員工工資核算錯(cuò)誤，累計(jì)三次，造成員工對(duì)人力部門(mén)極大的不信任，影響人力部門(mén)的公信度?！薄靶±?，我對(duì)你昨天的工作非常失望，數(shù)據(jù)多處錯(cuò)誤，甚至還有錯(cuò)別字，怎么搞的，這點(diǎn)簡(jiǎn)單的事都做不好嗎，小學(xué)都沒(méi)讀明白嗎！BEST反饋模式——第三步征詢意見(jiàn)Solicitinputorsuggestoptions

征詢意見(jiàn)

詢問(wèn)員工的意見(jiàn)或提出認(rèn)為應(yīng)該繼續(xù)的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對(duì)個(gè)人行為而非其個(gè)性注意：?jiǎn)渭兊卦噲D改變他人的企圖幾乎很少能夠成功；而一次以互動(dòng)學(xué)習(xí)和了解為目標(biāo)的談話卻往往能夠幫我們實(shí)現(xiàn)改變他人的愿望談話的目的是解決問(wèn)題，不是探討誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，將談話從對(duì)事實(shí)的探討引入對(duì)雙方思考問(wèn)題角度的了解，從對(duì)彼此的控訴轉(zhuǎn)為對(duì)各自情感的認(rèn)同，從指責(zé)引向歸責(zé)，否則就會(huì)將談話引向毫無(wú)建樹(shù)的終點(diǎn)有的時(shí)候你就不得不擔(dān)負(fù)起引領(lǐng)談話的職責(zé)了。再構(gòu)造，再構(gòu)造，再構(gòu)造，從而使談話不會(huì)偏離正軌下一步，我們?cè)撛趺崔k？如何去改變現(xiàn)狀？如何解決問(wèn)題？你需要我怎么支持？我能怎么幫助你？具體的計(jì)劃是什么？分幾步完成？時(shí)間節(jié)點(diǎn)？BEST反饋模式——第四步Talkaboutpositiveoutcomes

著眼未來(lái)

向他指出該行為改變后的積極效果，對(duì)個(gè)人帶來(lái)什么好處，及時(shí)的給予贊揚(yáng)與激勵(lì)“王強(qiáng)，你的改進(jìn)意見(jiàn)很好，第一，能夠確保文件交付的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，第二能夠避免造成人員的重復(fù)浪費(fèi)…，我相信你能做的很好”練習(xí)語(yǔ)言7％語(yǔ)音、語(yǔ)氣

38％肢體語(yǔ)言55％我沒(méi)說(shuō)他偷錢！溝通要素影響力“站在對(duì)方的立場(chǎng)上能夠聆聽(tīng)到除語(yǔ)言本身之外的一些意圖、感情、狀況等”。不同的Leader在兩方面上的側(cè)重不一樣:有的非常重視對(duì)方的感受(Feeling)；有的則更多關(guān)注實(shí)事，在解決問(wèn)題方面很強(qiáng)，很Sharp；其實(shí)，兩者都不能忽視。個(gè)人需要（人）被傾聽(tīng)、理解被尊重、重視信任和被信任參與有意義的討論和相關(guān)決策人事工作需要（事）問(wèn)題得到解決得到解決方法和思路溝通信息績(jī)效溝通，人、事均不可忽視“漢堡”原則當(dāng)需要贊揚(yáng)一個(gè)人的工作時(shí)，一定要及時(shí)且明確。當(dāng)需要批評(píng)一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋法。

具體優(yōu)點(diǎn)

待改進(jìn)項(xiàng)鼓勵(lì)和期望績(jī)效溝通中的批評(píng)績(jī)效輔導(dǎo)——職責(zé)劃分234高管的職責(zé)：評(píng)估人的職責(zé)人力資源部門(mén)的職責(zé)員工的職責(zé)回顧組織績(jī)效，與管理層討論調(diào)整公司最佳目標(biāo)隨時(shí)了解被評(píng)估人的工作進(jìn)展、所需資源和碰到的障礙，并提供相應(yīng)的支持，以保證員工工作的完成提供日常的工作指導(dǎo)階段性地就工作進(jìn)展進(jìn)行回顧制作備忘錄，以供年度考核使用跟進(jìn)各部門(mén)工作進(jìn)展?fàn)顩r向部門(mén)提供技術(shù)支持工作履行工作計(jì)劃與上級(jí)保持充分的溝通，提出資源需求，尋求上級(jí)支持在年度末，與上級(jí)就工作進(jìn)展和表現(xiàn)進(jìn)行溝通，并作評(píng)估1績(jī)效管理理念績(jī)效管理的四個(gè)核心環(huán)節(jié)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效應(yīng)用目錄績(jī)效評(píng)估什么是績(jī)效評(píng)估-管理者和員工需要討論：對(duì)比于年初設(shè)定的工作目標(biāo)和職位要求，該員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)和能力表現(xiàn)。一個(gè)正式的績(jī)效評(píng)估應(yīng)該在管理者與員工間進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的具體工作回顧員工的工作表現(xiàn)，確定員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)管理者和員工共同討論、評(píng)估員工現(xiàn)有的能力，確定員工在考核周期內(nèi)各種評(píng)估要素的結(jié)果與成績(jī)?cè)谠u(píng)估的會(huì)議上，討論將側(cè)重于對(duì)以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和未來(lái)的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)創(chuàng)造一個(gè)正式的機(jī)會(huì)讓員工與自己的主管討論自己關(guān)心的問(wèn)題、達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙，以及短期和長(zhǎng)期的能力發(fā)展和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工和管理者都應(yīng)該在完成的績(jī)效評(píng)估表格上簽字認(rèn)可第三步、績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估——常見(jiàn)的考核誤區(qū)誤區(qū)避免方法像我越像你自己的人，越應(yīng)該注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄和考核。光環(huán)效應(yīng)工作日志和關(guān)鍵事件法，盡量減少光環(huán)效應(yīng)的影響。政治壓力同他自己的短期目標(biāo)來(lái)比，在目標(biāo)設(shè)定上給予考慮。不要人跟人比，不要采用排序法和硬性分布法。目標(biāo)不是根除政治，而是有效地管理政治在績(jī)效評(píng)估中的作用。寬厚性與嚴(yán)厲性誤差正態(tài)分布曲線法。人數(shù)少不適用。相比錯(cuò)誤按績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)估，采用人跟目標(biāo)和計(jì)劃比。盲點(diǎn)職位分析，崗位職責(zé)，全面對(duì)比績(jī)效計(jì)劃來(lái)評(píng)估。近期行為偏見(jiàn)工作日志和關(guān)鍵事件法。趨中趨勢(shì)正態(tài)分布曲線法。績(jī)效評(píng)估—制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的程序

找出問(wèn)題所在（現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距）

分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因

確定績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)

考慮可能解決的方法和方向，并加以分類

確定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（何時(shí)、何地、何人、如何做、什么時(shí)間、怎樣做、需要多少費(fèi)用）

計(jì)劃要雙方認(rèn)同知識(shí)技能態(tài)度外部障礙績(jī)效診斷箱目標(biāo)差距法績(jī)效評(píng)估——職責(zé)劃分234部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)：評(píng)估人的職責(zé)人力資源部門(mén)的職責(zé)員工的職責(zé)審批個(gè)人績(jī)效評(píng)分并進(jìn)行必要的調(diào)整對(duì)所轄職位進(jìn)行強(qiáng)制性分布回顧年度的部門(mén)工作狀況對(duì)被評(píng)估人年度的工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)與被評(píng)估人進(jìn)行正式的年度績(jī)效面談并確定分?jǐn)?shù)指導(dǎo)被評(píng)估人制定下年度的工作計(jì)劃和目標(biāo)完成所需文件并提交到人力資源部部門(mén)組織、協(xié)調(diào)資源，確保年度績(jī)效考核工作能夠按期完成向部門(mén)提供技術(shù)支持工作收集、歸檔公司全體管理員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果對(duì)年度績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)回顧一年來(lái)的工作業(yè)績(jī)和行為能力業(yè)績(jī)，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)與上級(jí)進(jìn)行績(jī)效面談，對(duì)一年來(lái)的工作和行為能力表現(xiàn)進(jìn)行充分的溝通，并形成一致的最終評(píng)價(jià)結(jié)果思考下一個(gè)績(jī)效周期的工作和能力發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)，與上級(jí)達(dá)成一致1績(jī)效管理理念績(jī)效管理的四個(gè)核心環(huán)節(jié)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效應(yīng)用目錄績(jī)效應(yīng)用什么是績(jī)效應(yīng)用將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果運(yùn)用于員工的激勵(lì)和員工的能力發(fā)展激勵(lì)原則績(jī)效評(píng)估結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤 將公司、部門(mén)及個(gè)人績(jī)效相結(jié)合，在突出個(gè)人業(yè)績(jī)的同時(shí)兼顧團(tuán)隊(duì) 根據(jù)既定的績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式，員工的業(yè)績(jī)結(jié)果將決定其績(jī)效獎(jiǎng)金的多少績(jī)效評(píng)估結(jié)果與員工的職業(yè)發(fā)展掛鉤 相關(guān)的人員提升和職位調(diào)整與業(yè)績(jī)結(jié)果有著高度的關(guān)聯(lián)根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，管理者與員工共同確定將來(lái)的發(fā)展目標(biāo)、能力改進(jìn)計(jì)劃及相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，并作為下一個(gè)考核周期的考核標(biāo)準(zhǔn)

第四步、績(jī)效應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用——績(jī)效成績(jī)與獎(jiǎng)金的關(guān)系通常，行業(yè)的強(qiáng)制分布的重點(diǎn)在于控制A級(jí)和B級(jí)的人數(shù)比例，而對(duì)C、D、E并不嚴(yán)格管理，公司可以按照自己的需要，定制自己的管理重點(diǎn)。

不控制兩頭或某一頭的方式，多數(shù)情況下將導(dǎo)致結(jié)果偏高，無(wú)法呈現(xiàn)在C級(jí)周圍的正態(tài)分布，使績(jī)效考核流于形式，還可能突破績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)算。個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)估結(jié)