企業(yè)流程再造方法論模板

經(jīng)濟部商業(yè)司企業(yè)步驟再造方法論TOC\o"1-2"\h\z壹、緒論 1一、企業(yè)步驟再造之基礎定義 1二、企業(yè)步驟再造方法論特色 2貳、企業(yè)步驟再造方法論介紹 4參、準備期 8一、序言 8二、基礎問題 8三、重點工作 9四、產(chǎn)出 9五、步驟 10肆、評估期 35一、序言 35二、基礎問題 36三、重點工作 36四、產(chǎn)出 37五、經(jīng)營評估 37六、顧客評估 40七、組織評估 45八、步驟評估 50九、資訊評估 56伍、設計期 61一、序言 61二、基礎問題 61三、產(chǎn)出 62四、重點工作 62五、步驟 63陸、建置期 90一、序言 90二、基礎問題 90三、產(chǎn)出 91四、重點工作 91五、步驟 92六、企業(yè)步驟再造之後(BeyondReengineering) 97緒論企業(yè)步驟再造之基礎定義企業(yè)步驟再造(BusinessProcessReengineering,BPR)之定義為「根本重新思索，根本翻新作業(yè)步驟，方便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)關(guān)鍵上，如成本、質(zhì)量、服務和速度等，取得戲劇化改善?！惯@個定義共有四個關(guān)鍵詞，依序探討以下：根本(Fundamental)在改造過程中，企業(yè)責任人必需連續(xù)自問部分最根本問題，比如，為何要實施此事？為何要如此實施？藉由反問最基礎問題，重新審閱經(jīng)營企業(yè)策略和手法。根本(Radical)根本翻新，就是從根改造，不只作表面化改變、改善或是修補現(xiàn)行步驟，而是在改造過程中，根除現(xiàn)有不合時宜架構(gòu)和步驟，另辟新徑來完成工作。戲劇性(Dramatic)改造并非是緩解、漸進式改善，而是一日千里「大躍進」，可說是為企業(yè)下一劑猛藥。通常而言，漸進式變革需要「精雕細琢」，而猛烈革命則必需「除舊布新」。步驟(Processes)步驟可說是企業(yè)改造中最關(guān)鍵字眼，其基礎定義是－「企業(yè)集合多種“原料”，制造用戶所需產(chǎn)品一連串活動」，提出企業(yè)步驟再造觀念MichaelHammer本人亦強調(diào)，企業(yè)步驟再造關(guān)鍵在于『步驟』。所以任何策略愿景實現(xiàn)、信息系統(tǒng)導入、企業(yè)文化價值觀具體展現(xiàn)，終將落實到『步驟』上。相關(guān)『企業(yè)步驟改造』名稱甚多，比如『Reengineering』、『BusinessProcessReengineering』、『ProcessInnovation』等，漢字名稱則亦有『改造』、『企業(yè)再造』、『企業(yè)再生工程』等。名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以『步驟』為改善企業(yè)營運績效之對象，以步驟導向式組織替換金字塔型之階層組織。企業(yè)步驟再造方法論特色企業(yè)步驟再造強調(diào)多個突破觀念︰以全步驟見解來替換部分部門或部分活動見解，強調(diào)全步驟績效表現(xiàn)替換部分部門或部分活動績效，打破功效別部門本位主義思索方法，所以將激勵各功效別部門組員相互合作，共同追求步驟績效，也就是用戶重視價值。強調(diào)用戶附加功效，所以促進步驟中沒有附加價值活動降低，讓功效別組員專注于增加附加價值活動。強調(diào)重新思索步驟目標，使各步驟方向和經(jīng)營策略方向更親密配合，不致只流于『依法行事』。強調(diào)利用信息工具關(guān)鍵性，以自動化、電子化來替換人工操作。重視逆向思索，以外部用戶見解替換內(nèi)部作業(yè)面方便見解來設計任務。所以在電子商務盛行時代，很多系統(tǒng)導入案例流于為IT而IT現(xiàn)象，關(guān)鍵是缺乏系統(tǒng)導入前步驟再造，根本思索步驟目標，使得策略性需求和系統(tǒng)效益無法有效連結(jié)，大量信息設備投資卻產(chǎn)生低度效益，形成浪費。這么觀念，在電子商務時代尤其關(guān)鍵，電子商務關(guān)鍵并非『電子』，而在于『商務』。

企業(yè)步驟再造方法論介紹本方法論提供一個企業(yè)步驟再造方法入門參考，通常而言，方法論是死，實際進行項目時需要因地制宜修正，所以讀者在使用本方法論時，應多加思索每一步驟所提出基礎問題，作為最高行動綱領(lǐng)。本方法論中所提列表格范例，關(guān)鍵作為講解之用，必需視需要作修改。企業(yè)步驟再造關(guān)鍵工作有五，正確且具體實施這五項工作，以收事半功倍之效：辨識用戶，衡量用戶關(guān)鍵需求誰是我們用戶﹖這個問題為整個企業(yè)步驟再造工作最基礎引導方針，也牽引著整個企業(yè)經(jīng)營策略方向，步驟再造項目應正確辨識我們用戶是誰，企業(yè)所服務用戶應該是現(xiàn)在大用戶或是未來潛在用戶﹖是經(jīng)銷商還是消費者﹖應該是市占率(Market-share-Oriented)或是利潤貢獻導向(Profit-oriented)?這些基礎問題答案不一樣將造成整個企業(yè)步驟再造項目進行方法有極大迥異。一旦決定了關(guān)鍵用戶，便需確定她們關(guān)鍵需求(CriticalRequirement)或期望(Expectation)，確定關(guān)鍵需求或期望目標是，假如企業(yè)期望能夠和用戶建立更深厚關(guān)系，則必需達成用戶這些最起碼要求。決定改造關(guān)鍵步驟『作正確事比把事情作對關(guān)鍵』，所以選擇正確步驟進行改造遠比在錯誤或較不相關(guān)步驟正確改革還關(guān)鍵。所以和辨識用戶一樣關(guān)鍵是，需要辨識哪一個步驟最關(guān)鍵、最需要優(yōu)優(yōu)異行改造?；A上所選擇關(guān)鍵步驟，需要能夠滿足用戶關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標，和滿足競爭需求。標竿學習，訂定步驟績效目標為了滿足競爭需求，應以最好典范為目標，不管是產(chǎn)業(yè)內(nèi)或是其它產(chǎn)業(yè)，全部有值得學習效法地方，和藉此訂定步驟績效目標。步驟績效目標除了需要超出競爭對手之外，還要能滿足關(guān)鍵用戶期望，另外也能達成企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營目標，所以步驟績效目標訂定，需要經(jīng)過一番評定包含用戶評定、經(jīng)營評定、步驟評定、標竿學習以后，方能給予訂定。腦力激蕩尋求處理方案，重新設計新步驟系統(tǒng)思索法和腦力激蕩為新步驟設計關(guān)鍵技巧和重心，新步驟設計可能基于現(xiàn)有步驟中某個步驟重大改善，所以需就現(xiàn)況問題找出根本原因，架構(gòu)處理方案，所以需要大量腦力激蕩，以建立系統(tǒng)思索法基模。再者，新步驟設計可能基于步驟績效目標，從零開始重新繪出步驟圖，有時候步驟績效目標形同高難度挑戰(zhàn)或不可能任務，此時便需要大量腦力激蕩，尋求愈加創(chuàng)新突破想法，來設計出能夠滿足績效目標新步驟。改變思維模式，塑造新文化新步驟計劃設計和實踐、甚至再創(chuàng)新，背后關(guān)鍵原因是人，人思維模式(Mind-set)決定了對于新步驟設計質(zhì)量，導入接收程度，和后續(xù)實施成效和再創(chuàng)新，所以企業(yè)步驟再造設計和實施工作應建立在一個良好企業(yè)文化及價值觀之上。企業(yè)步驟再造真正價值應在于改變企業(yè)文化和思維模式，如此才能看到步驟績效戲劇性改善，和企業(yè)能連續(xù)進行各項步驟再造和改善，這才是項目質(zhì)量最根本控制。本方法論依據(jù)項目標時程分成四個章節(jié)來說明，依次為準備期，評定時，設計期和建置期，準備期為項目開始之前準備工作。評定時評定經(jīng)營評定、組織評定、用戶評定、信息系統(tǒng)評定、及步驟評定。設計期分成步驟、系統(tǒng)及組織設計三方面來談，最終建置期為最終落實階段工作小組成立、建置計劃、實施和評定，由下一章開始開始介紹企業(yè)步驟再造方法論第一階段：準備期。

準備期序言進行企業(yè)步驟再造項現(xiàn)在，有很多關(guān)鍵工作需要完成，方能確保項目進行順利，這一段時期可稱為準備期。確定高層變革需求，和對于項目標承諾是企業(yè)步驟再造項目小組相當關(guān)鍵工作。因為假如高層承諾或需求并非十分強烈和堅定，項目小組進行超出預期范圍變革，將造成很多紛擾發(fā)生，也無法推進項目標進行。所以項目小組、顧問團很關(guān)鍵，在高層期許范圍內(nèi)進行，才能真正有落實變革結(jié)果產(chǎn)生。其次，準備期期間項目小組訓練需要確實落實，這一點一樣將根本影響項目標成效。因為企業(yè)步驟再造很關(guān)鍵根源在于思維模式改變，也就是參與項目小組組員不再以以往現(xiàn)有模思來思索，如此方能跳脫以往窠臼來談論問題，計劃出真正根本重新思索新步驟。反之假如項目小組訓練不足，會議討論過程中，將難有建設性討論，和創(chuàng)新想法出現(xiàn)。相對于項目小組組員中中階主管，往往企業(yè)高階主管思維模式改變更為關(guān)鍵，上行下效效果能夠使企業(yè)步驟再造項目小組工作更為順利?；A問題在這段時期中，有多個基礎問題需要去思索及確定高層對于這個項目標期望是什么？高層對這個項目所承諾層次到哪里？可被高層接收改變猛烈程度有多少？這個項目所要達成目標是什么？應由哪些人來組成企業(yè)步驟再造項目小組？企業(yè)步驟再造項目小組所要含有技能有哪些？有哪些技能需要再培養(yǎng)或向外找人﹖進行項目標負擔和陣痛應怎樣因應﹖有哪些阻力需要預先防范﹖應怎樣溝通以取得全企業(yè)職員支持和信賴？關(guān)鍵工作準備期關(guān)鍵四大工作，依序為確定改造需求取得改造共識成立企業(yè)步驟再造改造項目小組確定改造計劃產(chǎn)出準備期目標和產(chǎn)出：企業(yè)高層及職員支持改變共識。企業(yè)步驟再造項目小組組織，和項目進行游戲規(guī)則訂定。高階主管及項目小組組員企業(yè)步驟再造訓練以后思維模式改變。改造計劃確實定。步驟項目準備期工作可分成四個步驟說明，依序為確定需求、取得共識、成立企業(yè)步驟再造項目小組和確定變革計劃，以下分別說明之。確定需求企業(yè)進行企業(yè)步驟再造能夠分成兩種方法，一個是從外界聘用顧問幫助企業(yè)步驟再造項目標進行，另一個由內(nèi)部資深經(jīng)理人來領(lǐng)導，組成內(nèi)部改造小組來進行項目。不管是對于外部顧問團或是企業(yè)內(nèi)部改造小組而言，應進行高階主管訪談，清楚界定企業(yè)改造需求，或是可經(jīng)由經(jīng)營會議討論中，了解所面臨問題改造需求。改造需求界定首先需要確定企業(yè)改造需求原因，是因為市場改變、科技改變、或是環(huán)境改變所帶來沖擊。環(huán)境面沖擊不一樣會帶來企業(yè)高階主管感覺不一樣，可能是痛苦害怕或是野心，也所以所采取行動也會不一樣。所以需要確定企業(yè)高層對于沖擊態(tài)度影響未來企業(yè)步驟再造項目標范圍、目標，和改造方法。當企業(yè)出現(xiàn)了以下警訊時，就應該審慎考慮實施企業(yè)改造：龐大、混亂階層制度：伴隨企業(yè)增加，很多階層制度下管理控制方法不再可行，企業(yè)必需設計更多步驟和規(guī)則來連結(jié)細分工作，如此日漸龐大官僚制度將會使工作實施愈加繁瑣復雜，也拖累了企業(yè)前進腳步。脫離用戶導向思索：很多企業(yè)設計并沒有將用戶需求列入步驟第一要素，造成職員一心為主管，為遵守要求來做事，如此將會愈加快地將用戶送往競爭者身邊?？缙髽I(yè)工作步驟間鴻溝：很多企業(yè)運作和子企業(yè)、供貨商、經(jīng)銷商等有親密關(guān)系，然而，各個單位作業(yè)方法卻是渾然迥異，造成溝通聯(lián)絡上關(guān)卡重重。無從追究責任制度：在功效式分工組織下，真正為企業(yè)賺取利潤步驟運作常常遭支離破解，很多沒有附加價值工作反復進行（比如無止盡后續(xù)檢驗、修補工作），而步驟發(fā)生問題時更不知怎樣著手，也顯示出步驟績效責任歸屬嚴重問題。企業(yè)裁員困境：裁員結(jié)果造成人力、工作量、工作方法等重新分配，而舊有問題仍無法處理，實在需要重新審閱企業(yè)作根本改變。合并或并購變動：不一樣企業(yè)通常帶來不一樣體制，將造成相當沖突。通常而言，基于野心可能促成前應式(Pre-active)企業(yè)步驟再造，高階主管基于思維模式優(yōu)異，因應未來環(huán)境變遷，所以可能主動進行企業(yè)步驟再造。其次，企業(yè)面臨環(huán)境嚴峻挑戰(zhàn)之下，所引發(fā)痛苦害怕亦可能促成后應式(Past-active)企業(yè)步驟再造，高階主管基于企業(yè)所面臨痛苦和束手無策，亦可能能進行企業(yè)步驟再造。以下提供進行高階訪談綱領(lǐng)﹙Guideline﹚范例，和訪談表以下僅供參考︰范例一：訪談綱領(lǐng)取得企業(yè)基礎資料訪談企業(yè)責任人和高階主管，以了解企業(yè)現(xiàn)在遭遇之問題類型，并確定企業(yè)現(xiàn)在改善需求和期望。溝通企業(yè)步驟再造之觀念、作法和應有認識了解高階主管對進行企業(yè)步驟再造意愿取得高階支持承諾。范例二：企業(yè)高階主管訪談表責任人姓名問題類型問題描述法令及政府政策改變市場改變競爭對手策略改變其它需求需求描述求生存預防落后擴張其它企業(yè)步驟再造項目所面臨最大問題往往是企業(yè)內(nèi)部職員對于改造項目標態(tài)度和組織文化影響，所以需要得到高階主管明確支持，以明確危機感或是愿景榮譽感來驅(qū)動職員參與企業(yè)步驟再造項目標意愿，職員對于改造支持和參與往往是企業(yè)步驟再造項目成功確保。取得共識高層承諾進行高階訪談關(guān)鍵目標是取得高階主管對進行企業(yè)步驟再造共識，所以這段期間除了解高階主管改造需求原因外，對企業(yè)步驟再造觀念之溝通和教育是訪談之關(guān)鍵關(guān)鍵，因為高階主管全力支持，將是企業(yè)步驟再造后續(xù)能否順利推進之關(guān)鍵原因，更關(guān)鍵是，還必需取得最高主管充足支持和授權(quán)，了解高階主管對于項目改造期望、接收改變范圍及猛烈程度。通常來說，高階主管支持可說是企業(yè)步驟改造最關(guān)鍵成功原因之一，因為改造這個重大變革牽涉到跨部門管理，是絕不可能「下行上效」。在改造過程中，高階主管改造宣言是表示承諾最好方法，而透過不一樣管道加以溝通，連續(xù)表現(xiàn)對于改造承諾，并提供改造所需人力和資源，對于職員而言，全部是在面對多種困難時一劑強心針。 另外，職員或經(jīng)理人對于猛烈改變可能產(chǎn)生抗拒，急需高階主管以其領(lǐng)導能力加以排解，所以高階主管支持是步驟改造一大成功關(guān)鍵原因。主管共識研討會﹙Workshop﹚因為項目時程常常長達六個月以上，為了在項目實施過程能夠順暢，取得高階主管承諾并不夠，還需要中階主管支持和信賴，比如舉行一場主管共識研習會在實務上是一個很有效方法，在一開始就召集關(guān)鍵參與者一起來凝聚共識，包含高層提議人、經(jīng)營團體、項目小組，甚至股東及企業(yè)間供給鏈需求伙伴，共同參與討論，凝聚共識。共識形成應該包含下列四項：項目標范圍項目目標傳統(tǒng)改善方法和企業(yè)步驟再造方法不一樣確定傳統(tǒng)改善方法效果有限，需要采取企業(yè)步驟再造方法。以下舉出一個主管共識研討會議程范例，提供參考︰8:00-8:10 介紹出席者8:10-8:25 提議陳說問題8:25-9:30 介紹企業(yè)步驟再造技巧9:30-10:00 以企業(yè)步驟再造技巧用詞，重新陳說問題10:00-10:15 休息10:15-11:00 過去用以改善問題做法11:00-11:30 批評、檢討過去所用方法11:30-12:00 界定議題12:00-13:00 午餐13:00-14:00 討論議題14:00-14:30 優(yōu)先級和目標14:30-15:00 利害關(guān)系人15:00-15:15 休息15:15-15:30 企業(yè)步驟再造小組特點15:30-16:30 同意企業(yè)步驟再造小組組成人員16:30-17:00 小組規(guī)范可行性研究企業(yè)應否進行企業(yè)步驟再造項目，應在事先仔細評定可行性，以下列出幾點提供企業(yè)進行可行性研究參考：專案時程企業(yè)需對于項目標時程決定一個可接收期限，這點可能由經(jīng)營高層決定，也可能和市場上用戶及產(chǎn)品相關(guān)，另外也必需考慮企業(yè)職員及投資人。應尤其注意是，步驟改造所需時間一定要短，因為主事者全部期望在短期內(nèi)看到立竿見影功效。另外，利用過多時間，拉長改造陣痛期，反而讓大家在改造壓力下彈性疲乏，輕易失敗。通常而言，從擬議改造到首度測驗改造計劃，最好不要超出十二個月。成本考慮︰依據(jù)通常調(diào)查有65%企業(yè)無法負擔企業(yè)步驟再造項目標預算，或是承受一段時間較低贏利能力，這方面可企業(yè)編列預算，或以借貸方法來支付。風險考慮︰因為企業(yè)步驟再造精神是改變固有思索模式，重新去思索步驟目標和定義，甚至改變原有經(jīng)營模式，所以對于經(jīng)營高層必需去考慮是成功范例有多少？企業(yè)是否能夠承受起猛烈改變？這一點和經(jīng)營高層所面臨心理情況相關(guān)，當面臨是痛苦階段，便比較輕易接收較為猛烈改變，當面臨是野心時，便比較考慮確保既成結(jié)果。其它議題︰企業(yè)步驟再造可能牽動職員去留、工作技能再訓練和更換企業(yè)合作事業(yè)伙伴，甚至對于用戶重新界定，這一點也是在凝聚共識上值得注意一點。電子商務B2B體系凝聚共識實務上和企業(yè)間伙伴共同企業(yè)步驟再造有兩種進行方法，一是由供給鏈中關(guān)鍵地位企業(yè)CEO聚集討論步驟再造共識及愿景，再依據(jù)相互共識依次展開企業(yè)內(nèi)企業(yè)步驟再造項目工作，此種由上而下改造方法能夠快速得到未來供給鏈體系新經(jīng)營模式架構(gòu)，可明確建立企業(yè)內(nèi)部步驟再造目標，加速改造工作進行，但實施上需要十分有經(jīng)驗顧問飾演推手，不然因為牽扯層面太大，輕易陷入冗長空泛討論。另一個方法先從單一企業(yè)內(nèi)部開始進行企業(yè)步驟再造，取得初步改造雛形以后再和供給鏈伙伴溝通未來經(jīng)營模式提議，并此進行后續(xù)討論及修正，此種先企業(yè)內(nèi)步驟再造牽動企業(yè)間步驟再造，又回頭牽動企業(yè)內(nèi)步驟再造階段性改造方法，在實務建置上屬于較輕易成功做法，不過所花費重新設計時間較多。成立企業(yè)步驟再造項目小組選擇小組組員項目小組之組成很關(guān)鍵，基礎標準以下︰小組人數(shù)以十至十五人為佳，且以中高階干部為主依造所要改造之步驟來選定步驟相關(guān)全部功效部門之組員組成小組需包含對企業(yè)步驟有相當了解程度組員，尤其是每日作業(yè)人員。是否需要培養(yǎng)未來之經(jīng)營團體或種子人才，考慮含有創(chuàng)意和潛力之組員步驟改造常牽涉到財務會計作業(yè)及稅法需要，所以每一個步驟設計小組應包含財務、信息、行政部門代表。選定步驟相關(guān)資深主管為步驟全部些人，負責步驟設計及協(xié)調(diào)工作。茲將其中全部之飾演角色及責任說明以下：提議人一名提議改造運感人，通常為企業(yè)責任人，而其角色和責任以下：傳輸改造決心給企業(yè)全部些人員。建立改造規(guī)范。指派項目領(lǐng)導人，并給于實施之權(quán)力。核定企業(yè)步驟改造之目標。塑造改造變革之組織文化。確保參與組員對改造計劃之認同。調(diào)整評定和獎勵制度，以配合新訂定企業(yè)步驟目標。項目領(lǐng)導人一名。界定企業(yè)改造小組團體領(lǐng)導者，負責改造之研討，推進，及評定，其角色和責任以下：建立并領(lǐng)導改造小組。管理改造小組內(nèi)部工作。以小組組員為己任。編寫工作進度匯報。提出并取得所須之資源。步驟全部些人若干名界定各個步驟全部些人，由她來負責步驟順暢，簡化，和企業(yè)目標之整合。其角色和責以下：說明和提倡改造必需。提供相關(guān)資源。確定現(xiàn)在步驟作業(yè)模式。參于訂定步驟改造遠景。參于改造過程。負責改造工作。改造小組組員若干名。負責改造之研討，設計，推進，評定若干企業(yè)關(guān)鍵組員，其角色和責任以下：了解步驟現(xiàn)況及其績效。了解每個步驟對企業(yè)及目標影響。提議改造步驟優(yōu)先次序。了解用戶需求。對改造之步驟提出突破性之遠景。設計新步驟之技術(shù)面和組織面，以實現(xiàn)步驟之遠景。發(fā)展改造企業(yè)步驟之計劃。表示企業(yè)內(nèi)部之需要，問題及期望。改造計劃之落實。代表并提倡企業(yè)步驟遠景。顧問若干名遴選顧問若干名，來輔助改造之進行。其角色和責任界定以下：提供企業(yè)改造之實務經(jīng)驗。提供有效之工具和方法。引導小組之工作進展。檢討改造小組之方向及結(jié)果。提供小組領(lǐng)導人及提議人所需之意見。企業(yè)步驟再造由各個功效部門別組員所組成，亦包含外界顧問團體，但企業(yè)步驟再造工作關(guān)鍵將由企業(yè)內(nèi)部人完成設計，因為她們最含有步驟需要多種細節(jié)及知識。但其次她們亦有可能是問題一部份，限于舊有思維窠臼而不自知，所以需要顧問團從旁幫助。外界顧問團體首要功效便是打破企業(yè)內(nèi)部人員舊有思維窠臼，導入新見解思索模式來反思步驟存在目標，找出問題本質(zhì)和盲點，以利于處理企業(yè)內(nèi)部人員舊有思維所無法處理問題。另一個功效是補充新方法論、工作技能及經(jīng)驗進入企業(yè)步驟再造項目小組，使得能夠含有以往缺乏處理問題技巧及資源。企業(yè)步驟再造項目小組訓練在企業(yè)步驟再造項目實施之前對于項目小組組員進行訓練課程，透過演講、團體游戲等訓練課程，改變項目小組組員思維模式，增加相關(guān)之工具、方法論、企業(yè)步驟再造術(shù)語等知識背景，團體形成共識后方能順利進行步驟再造。設計企業(yè)步驟再造項目小組訓練課程前，應對現(xiàn)在小組組員技能和資源作評定，了解哪些是企業(yè)步驟再造項目進行中項目小組組員所須含有技能和知識，而哪些部分還未含有？在未含有技能和知識部分是要從外部征調(diào)人才，或是透過訓練得來，這些應列入設計課程中考慮。值得注意是，企業(yè)步驟再造項目小組訓練不單只針對項目需要，因為企業(yè)步驟改造是連續(xù)性工作，所以完整企業(yè)步驟再造小組訓練將提供未來項目結(jié)束以后企業(yè)更多經(jīng)營人才、團體，來擔負起未來營運重擔，使企業(yè)經(jīng)營做突破性改造，促進每個人愈加專注于對用戶有附加價值工作，更能發(fā)揮其工作效率。項目小組組員態(tài)度、習慣、投入和參與、授權(quán)和溝通、中高階主管支持和參與等原因，全部會直接影響到改造成效，所以項目進行相關(guān)之人力資源規(guī)畫、績效評定、經(jīng)驗傳承和人才訓練培育等工作，不能忽略其關(guān)鍵性，中國中小企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)畫，人才之養(yǎng)成和培育困難，影響改造工作順利進行。以下為訓練內(nèi)容范例提供參考：<范例一>第一天第二天第三天早晨議程介紹界定步驟改造之觀念及術(shù)語改造和改善之區(qū)分方法總覽范例研討項目目標和改造原因標準立即間表了解步驟辨識附加價值之活動決定績效推力機會評定定義前景及次目標系統(tǒng)設計和信息流通標準信息技術(shù)在步驟中角色應用科技轉(zhuǎn)型階段落實步驟遠景測試和討論改造計劃精益求精，繼續(xù)改善下午現(xiàn)況探討所須之計劃用戶需要之步驟模式定義及評定績效步驟模式?jīng)Q定步驟之優(yōu)先次序組織面設計授權(quán)標準確定技術(shù)、人員需求工作改變，生涯路徑和誘因組織結(jié)構(gòu)層面預期抗拒之力量建立溝通推進改造計劃界定部分角色和責任準備時間表和范圍<范例二>企業(yè)步驟再造教育訓練：BPR共識課程課程主題參加人員時數(shù)BPR觀念建立2BPR實施步驟和方法論1經(jīng)營愿景計劃1用戶導向功效建立1合計5BPR訓練課程課程主題參加人員時數(shù)腦力激蕩和名目團體法2步驟分析和工具2問題分析和決議1問卷調(diào)查和設計1合計6EB電子化企業(yè)訓練課程課程項目參加人員時數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨問題和因應之道2電子企業(yè)和電子商務1e世紀用戶關(guān)系管理14.信息策略計劃1合計5項目小組組員來自不一樣部門，建立有效項目小組討論效率有賴于以下課程范例來增加組員相互之間熟識以增加向心力，所以可將以下課程適時安插在企業(yè)步驟再造小組訓練當中。(1)課程名稱：暖身操課程目標：藉由小小說、案例或簡單活動，使小組組員在觀念上有所啟發(fā)，并提升組員參與熱忱和投入。或引述愿景內(nèi)容，激發(fā)每個組員去發(fā)表個人對愿景認知、期望或態(tài)度，并藉由大家意見，來學習溝通互動和凝聚向心力。天下第一關(guān)：讓項目組員突破此一關(guān)卡，讓受訓組員了解未來企業(yè)步驟再造會議進行時，不管職別均以漢字或英文名字互稱對方，增加相互感情聚協(xié)力。(2)課程名稱：有效討論課程目標：介紹有效討論方法，并經(jīng)由練習讓受訓組員了解此種方法。何謂有技巧討論：--討論結(jié)果不是要獲勝，而是取得高質(zhì)量決議或共識--我真正了解她在說什么嗎？一定要了解提出者敘述。--表示意見時是否每人全部聽懂，真正意思是什么？*假如提出者敘述不是很直接了當，一定要搞清楚提出者意思。--相關(guān)這點，能不能請您多談一談？*假如您需要提出者更廣泛或更深入敘述其論點。請立即向提出者提出您需求。--我現(xiàn)在感覺怎樣？*討論時要老實面對自己內(nèi)心感覺并反應給其它討論者知道。--我們哪些地方意見一致？哪些地方意見不一致？*在討論時過程中，整理各方論點，使討論進行更有效率。(3)課程名稱：名目團體法及演練課程目標：介紹民主統(tǒng)計式名目團體法，并經(jīng)由實際演練熟悉其運作方法。?名目團體法意義－避免團體中影響力較大人為原因－讓緘默組員有平等參與機會－不計名方法寫下你意見?以名目團體法回復下列問題－企業(yè)實施企業(yè)步驟再造原因？－企業(yè)實施企業(yè)步驟再造困難？－您認為企業(yè)實施企業(yè)步驟再造之成功關(guān)鍵原因？－職員支持企業(yè)實施企業(yè)步驟再造原因？－職員不支持企業(yè)推進企業(yè)步驟再造原因？統(tǒng)計分析上述各項問題答案以了解企業(yè)（職員）對企業(yè)步驟再造態(tài)度和見解？(4)課程名稱：禁忌話題課程目標：以名目團體法，將企業(yè)日常無法談論或不被接收之話題描述出來。?禁忌話題－請寫出一個您認為在企業(yè)內(nèi)禁忌話題－請練習在60字內(nèi)詳述這個話題－假如牽涉到某人行為，請以職銜代表－禁忌話題需注意數(shù)據(jù)之隱私權(quán)和保密性企業(yè)步驟再造，不僅是企業(yè)架構(gòu)改組，或只是步驟電子化，更關(guān)鍵是企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。企業(yè)若要成功改造，首先，全部職員全部必需深信，她們是為用戶工作，而不是為老板賣命，而一個組織管理制度－給薪方法、考績評定標準等，全部是塑造職員價值觀和信仰首要力量?；A上，關(guān)鍵期望透過項目小組訓練課程中教材，和后續(xù)項目會議討論中顧問或主席循循善誘，能使職員含有以下信念和價值觀：我們薪水是用戶付－不管怎樣，我全部要取悅她們。企業(yè)里每份工作全部很關(guān)鍵－我確實能改變現(xiàn)實狀況。上班、出席不算有功－企業(yè)付我薪水，是因為我能發(fā)明價值。不推卸責任－我必需負擔責任，并處理問題。我是團體一份子－我們榮辱和共。沒有些人能預知明天－不停學習是我工作一部份。實施授權(quán)計劃選擇正確人選進入企業(yè)步驟再造項目小組是企業(yè)步驟再造能否成功極為關(guān)鍵原因，因為直接影響到企業(yè)步驟再造成效。不過在人力工作量負荷上，往往無法提出更多時間參與企業(yè)步驟再造工作，所以參予企業(yè)步驟再造項目工作小組組員需要適度授權(quán)計劃，通常而言，步驟小組應該盡可能投注時間和精力來參與改造工作，應此激勵參與改造主管將本身工作授權(quán)最少授權(quán)60%之工作給下屬為標準，因為假如主管以兼任性質(zhì)參與改造，企業(yè)步驟再造項目是不輕易成功。授權(quán)計劃之實施是否能夠落實，直接會影響改造質(zhì)量，因為在改造過程中，就是要把人職員作重心和習慣，從功效部門內(nèi)之運作轉(zhuǎn)向有附加價值之步驟組織上，假如授權(quán)工作未被認同或核準，沒有些人會愿意、放心去實施改造工作。以下為實施授權(quán)計劃步驟：授權(quán)計劃步驟列出工作清單。分析哪些工作可授權(quán)？哪些一定要親自做？決定授權(quán)工作，授予何人被授權(quán)人之能力和意愿評定，有沒有替換人選授權(quán)百分比評定填寫授權(quán)計劃表交由上級主管核準定時檢討和修正授權(quán)計劃標準已授權(quán)之工作不再列入原授權(quán)人之績效考評授權(quán)內(nèi)容明確，目標清楚藉以開發(fā)通常部屬未贏利用能力建立檢驗授權(quán)效率方法訓練和規(guī)畫后備人員設定被授權(quán)人應有權(quán)責范圍發(fā)展部屬是優(yōu)先授權(quán)以下為一授權(quán)計劃表范例:授權(quán)計劃表工作項目工作時間(小時/周)可否授權(quán)授予何人被授予人評定(高/中/低)備注能力意愿實施績效通常審核作業(yè)5可王xx高高OEM/ODM報價審核作業(yè)2否部門會議2否課級會議/小組會議3可王xx高高教育訓練2可陳xx中中中國出差8可陳xx高高經(jīng)理級會議2否xxxxxxxxxxxxxx確定改造計劃企業(yè)步驟再造項目改造計劃企業(yè)步驟再造項目改造計劃為項目進行計劃工作之前應確定行動計劃，包含項目控管、時程和溝通計劃，對職員溝通工作，以獲致共識和支持，利于改造工作進行。改造計劃內(nèi)容應包含下列幾點︰確定項目標目標及范圍項目時程、責任人角色及責任之設定確定項目所須資源及產(chǎn)出建立溝通之方法建立里程碑，決定何時開始檢討期以下提供改造計劃書撰寫之內(nèi)容綱領(lǐng)范例：改造計劃綱領(lǐng)項目內(nèi)容目標背景問題項目目標范圍小組規(guī)章項目計劃書工作項目資源產(chǎn)出責任進度計劃確定實施預算項目管理匯報體系項目檢討進度匯報變革管理計劃利害關(guān)系人及其權(quán)益溝通計劃評定量劃調(diào)停計劃溝通計劃項目進行期間，應制訂溝通計劃，其目標有四：項目進行正式消息管道公布，以避免謠言猜測。結(jié)果公布，建立職員改造成功信心。雙向溝通，廣納職員意見。企業(yè)步驟再造觀念擴散，利于觀念落實于企業(yè)內(nèi)部，有利于項目標實施和未來企業(yè)連續(xù)進行改善。以下提供幾項做法以供參考：利用網(wǎng)絡利用E-mail發(fā)行企業(yè)改造項目電子報，提供最新議題、結(jié)果等消息，和部分觀念廣宣，或可利用網(wǎng)站方法，提供一個討論園地，和項目進行過程瀏覽，全部能夠有很好溝通效果。座談會座談會能有效進行雙向溝通效果，和企業(yè)步驟再造觀念擴散。關(guān)鍵是，高階主管應重視座談會參與，不可借小說務繁忙，以實際行動全程參給予表示對于項目標重視，將對企業(yè)全體職員對于項目標配合度和認同有重大影響，反之，假如高階主管未有實際行動配合，則甚至項目小組組員配合意愿上也將受負面影響，造成項目失敗。Kick-off會議召開Kick-off會議目標是要通知全部同仁改造活動正式開始、宣示經(jīng)營者改造決心，這是每一個企業(yè)步驟再造項目開始所應有會議。以下提供進行程序范例供參考：項目說明BPR愿景宣示由高階主管說明企業(yè)未來發(fā)展，實施BPR目標和愿景，表示全力支持改造決心，并鼓舞參與人員之士氣。BPR時程介紹依準備期、評定時、設計期和建置期四階段，通知參與人員時程進度和內(nèi)容BPR進行規(guī)則介紹項目小組擔負整個BPR實施成敗重擔，且負責各單位BPR后續(xù)推進事宜項目責任人定時和BPR指導委員會（高階經(jīng)營團體組成）溝通實施情況和進度因為時程緊湊，全部相關(guān)數(shù)據(jù)及文件提供，應遵守交期及質(zhì)量每個星期正式開會一次，每次半天另依進度安排時間去完成會議決議之工作，另視需要增加非正式訪談。變革管理步驟再造對于企業(yè)來說是一項猛烈變動，所以推進過程中難免會有很多反正確聲音，對于組織有利改造，但對于職員來說，并不是每一個全部是贏家，尤其是組織中既得利益者，更難以犧牲小我，完成大我，項目建置期阻力，將遠大于項目計劃期所遭遇阻力，因為影響層面加大，應此必需加強企業(yè)步驟再造項目推行中變革管理，排出項目標阻力。。以下舉多個實例，以供參考：某保險企業(yè)高級行政主管，擔心新作業(yè)步驟會動搖其地位，總是借口推托，不愿提出人力和資源。某金融企業(yè)宣告步驟改造計劃很快以后，企業(yè)內(nèi)部謠言四起，無從查考，包含：企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，改造只是企業(yè)減肥和裁員代名詞，每個人工作量將大幅增加等等。某大型制造廠工會領(lǐng)導階層認為，步驟改造所改變勞資關(guān)系會影響工會地位，所以策動罷工。另一家制造廠主管對于授權(quán)，讓職員分享并參與決議深感不安，故另開一家工廠和老東家競爭。某通信企業(yè)基層職員強調(diào)她們沒有能力負擔新步驟所交付職責，堅持以往「無事一身輕」工作方法。某企業(yè)職員習慣接收命令行事，只期望能直接給答案，所以群體借口不愿意參與項目標腦力激蕩會議。所以項目在面臨阻力之際，可利用下列方法發(fā)覺阻力起源：問卷－組織變革準備度調(diào)查沙盤推演－透過影響分析來了解阻力起源訪談案例

評定時序言企業(yè)確定改造需求以后，項目小組應進行評定來了解企業(yè)現(xiàn)況，選定關(guān)鍵步驟來進行改造。所以評定時目標便在于選定改造關(guān)鍵步驟，正確選擇改造步驟對于改造效益影響極大。另外應進行下列評定，以確保后續(xù)設計方向正確。經(jīng)營評定了解現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營方向，和產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭需求，作為步驟設計目標依據(jù)。用戶評定了解用戶需求，作為步驟設計目標依據(jù)。組織評定了解組織文化接收變革幅度，和組織組員創(chuàng)新思索能力，作為步驟再造幅度依據(jù)。步驟評定依據(jù)用戶需求、經(jīng)營方向及競爭需求，并衡量成本效益，排定步驟再造優(yōu)先級。信息評定了解現(xiàn)行信息系統(tǒng)、競爭者信息系統(tǒng)及未來技術(shù)趨勢，作為步驟設計之參考。基礎問題在這個階段關(guān)鍵期望了解多個關(guān)鍵基礎問題：企業(yè)愿景及策略為何﹖誰是我們用戶？我們用戶對我們有什么期待？企業(yè)是否有能力進行大幅度改造﹖是否能接收大幅變革？我們關(guān)鍵步驟和用戶及上游供貨商界面是什么？有哪些關(guān)鍵步驟短時間內(nèi)需要改造?且現(xiàn)況有哪些瓶頸？我們應有哪些信息策略？關(guān)鍵工作經(jīng)營評定用戶評定組織評定信息評定步驟評定產(chǎn)出步驟改造優(yōu)先級用戶導向績效指針及步驟績效指針經(jīng)營評定目標關(guān)鍵目標是了解企業(yè)在其所處經(jīng)營環(huán)境下，所制訂策略性經(jīng)營方向。步驟經(jīng)營評定匯報綱領(lǐng)以下為經(jīng)營評定所應包含項目：評定項目經(jīng)營環(huán)境競爭者關(guān)鍵用戶或供貨商替換產(chǎn)品/服務新加入者競爭強勢及弱勢產(chǎn)業(yè)趨勢和企業(yè)所面臨挑戰(zhàn)和機會經(jīng)營策略產(chǎn)品/服務目標市場競爭定位經(jīng)營目標和策略關(guān)鍵性成功原因?qū)ΜF(xiàn)在系統(tǒng)評定系統(tǒng)影響經(jīng)營需求對未來定位搜集參考資料透過次級資料搜集，和直接對企業(yè)及其上下游作訪談，能夠得到很多相關(guān)產(chǎn)業(yè)環(huán)境、經(jīng)營策略參考數(shù)據(jù)，以下列出數(shù)據(jù)搜集方法提供參考：產(chǎn)業(yè)年鑒企業(yè)策略計劃文件和產(chǎn)業(yè)相關(guān)之期刊和產(chǎn)業(yè)相關(guān)之出版品證管會出版之資料訪談產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人、教授、關(guān)鍵供貨商和關(guān)鍵用戶了解產(chǎn)業(yè)之架構(gòu)和關(guān)聯(lián)從國際情勢、社會經(jīng)濟情勢及產(chǎn)業(yè)動一直了解對于企業(yè)影響層面，了解現(xiàn)在企業(yè)所面臨機會點有哪些？對于企業(yè)威脅面有哪些？檢視企業(yè)所經(jīng)營之產(chǎn)品及目標市場對于企業(yè)所經(jīng)營每項產(chǎn)品/服務種類，決定其競爭基礎(低成本、市場差異化或特殊市場)，并了解對其目標市場利基。因為企業(yè)所經(jīng)營之產(chǎn)品及目標市場是不停地在改變，有可能已不是經(jīng)營者心中所想象市場，所以需要重新檢視。進行此部份時，需要閱讀相關(guān)產(chǎn)業(yè)年鑒、期刊、并造訪產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人，以搜集完整之產(chǎn)業(yè)知識。檢視企業(yè)關(guān)鍵策略和關(guān)鍵性成功原因經(jīng)由不停訪談高階主管并閱讀企業(yè)策略方面文件以后，了解企業(yè)關(guān)鍵性成功原因(CSF,CriticalSuccessfulFactor)，再將這些CSF和企業(yè)目標相關(guān)聯(lián)，最終再依據(jù)產(chǎn)業(yè)情況和企業(yè)本身傾向排出CSF優(yōu)先級。了解達成企業(yè)目標所需之競爭需求在了解企業(yè)所處之產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并訂定企業(yè)競爭力和方向以后，接下來要做是依據(jù)這些競爭方向和企業(yè)目標，找出競爭需求。檢視企業(yè)之經(jīng)營策略是否符合經(jīng)營目標對于企業(yè)所采取經(jīng)營策略，檢視是否符合其所訂經(jīng)營目標。因為市場變遷極快速，曾經(jīng)訂定經(jīng)營策略在環(huán)境已改變情況，不一定能符合企業(yè)經(jīng)營目標，所以需檢視現(xiàn)在企業(yè)所采經(jīng)營策略是否仍符合其經(jīng)營目標。除了需檢視企業(yè)之經(jīng)營策略是否符合經(jīng)營目標外，尚需檢視對職員績效考評方法是否支持企業(yè)目標，方便誘導職員認同組織目標，并盡可能朝組織目標努力。發(fā)展對于關(guān)鍵活動財務描述了解企業(yè)收入、費用和資產(chǎn)成本和企業(yè)關(guān)鍵活動關(guān)系，以深入明了企業(yè)是怎樣盈利、加值部份在那里、所花費最大成本是什么、和損益平衡點在那里，藉此了解資源配置和經(jīng)營目標關(guān)系。用戶評定目標用戶評定目標在于界定外部關(guān)鍵用戶，充足了解關(guān)鍵用戶需求，了解用戶和企業(yè)互動，以建立用戶導向績效指針。產(chǎn)出建立用戶模型用戶需求及埋怨匯整用戶導向績效指針步驟建立用戶模型在建立用戶模型之前，需決定所要搜集用戶資料，包含用戶種類、用戶需求和企業(yè)互動情形，藉此繪出用戶模式圖。藉由調(diào)查多種不一樣型態(tài)用戶（包含中間商、消費者、購置者等等）了解到不一樣需求，藉此了解多種用戶購置決議準則。這些需要透過后續(xù)調(diào)查了解到多種用戶和企業(yè)之間多種互動行為，例以下單、查詢、修改訂單、送貨等等滿意度。以下舉出玩具業(yè)用戶模型范例，提供不一樣產(chǎn)業(yè)建立用戶模型參考?；有袨橥穼ζ髽I(yè)玩家對通路商家長對通路商小孩對家長下單、庫存查詢、更改訂單、付款、維修、發(fā)票、驗收查詢、購置、維修、退貨、零件購置詢價、購置、發(fā)票、退貨、維修請求、得到玩具需求交貨正確品質(zhì)成本產(chǎn)品信賴性制造精密說明具體廉價安全購置地點方便新奇流行滿意度查詢庫存不易樣式不多產(chǎn)品相對太貴需求不被滿足確定關(guān)鍵用戶有了上一步驟所建立用戶模型，項目小組方能透過會議討論方法，確定關(guān)鍵用戶，也就是對于改造效果影響巨大用戶。確定關(guān)鍵用戶工作極為關(guān)鍵，只有從正確了解到誰是我們關(guān)鍵用戶，改造工作才能開始進行，才不會一開始便搞錯了企業(yè)所要提供附加價值對象。關(guān)鍵用戶選定，依據(jù)不一樣項目標情況有不一樣選定方法，有時候是給定，比如在一些改變情況較固定產(chǎn)業(yè)，下游關(guān)鍵用戶輕易識別，或比如項目范圍限制，關(guān)鍵用戶是基于經(jīng)營策略所事先決定了，這些可從經(jīng)營評定、高階訪談之中，能夠了解企業(yè)首要關(guān)鍵用戶是誰。另外有時候怎樣確定關(guān)鍵用戶是一個關(guān)鍵議題，藉由數(shù)據(jù)采礦技術(shù)來分析用戶利潤貢獻度，或是藉由會議討論方法，來決定關(guān)鍵用戶，如此將影響后續(xù)用戶評定對象，進而改變到經(jīng)營模式(BusinessModel)建立。藉由用戶模型建立，將有利于決定關(guān)鍵用戶，并充足了解到關(guān)鍵用戶需求及互動行為，制訂用戶導向績效指針。另外對于購置關(guān)鍵決議者是誰？購置決議準則是什么?也要充足了解，尤其是和兒童相關(guān)產(chǎn)業(yè)如快餐業(yè)及玩具業(yè)。用戶滿意度調(diào)查滿意度調(diào)查方法有很多，可依各企業(yè)及其用戶之相關(guān)特征來設計，比如使用訪談調(diào)查，問卷分析方法等等。在規(guī)畫調(diào)查工作以前，可先行檢視以前是否已經(jīng)有做過類似調(diào)查？調(diào)查結(jié)果怎樣？分析方法怎樣？實施情況怎樣？過程及程序？成效怎樣？結(jié)果怎樣利用？是否有連續(xù)實施？經(jīng)由前一次作法，可作為下一次實施之參考。以下提供7個步驟調(diào)查方法以供參考。決定用戶范圍問卷設計之前對目標用戶選定是很關(guān)鍵。依用戶類型可分，比如：全部用戶、潛在用戶、關(guān)鍵用戶、OEM/ODM用戶、經(jīng)銷商、直銷用戶等。決定調(diào)查范圍后，才能依造設定之范圍，進行下一步之內(nèi)容設計。設計問卷確定所需資料依據(jù)實施企業(yè)步驟再造目標和目標，決定需要那些數(shù)據(jù)及怎樣取得這些數(shù)據(jù)，有哪些問題必需包含在問卷中。決定問卷類型最普遍訪問方法是人員訪問，電話訪問，及郵寄／傳真調(diào)查。不一樣訪問方法問卷類型不一樣。應依據(jù)目標決定訪問方法。決定問題內(nèi)容關(guān)鍵性vs滿意度：問題之內(nèi)容，必需考慮對用戶關(guān)鍵程度和滿意度，通常用戶認為很關(guān)鍵，但卻滿意度低問題，就是需要立即處理。思索怎樣設計內(nèi)容，能在同一問題上得到關(guān)鍵性和滿意度之回復。量化目標值：針對步驟目標，設計問題并取得用戶之期望目標值。問卷測試選定用戶進行問卷測試，依測試結(jié)果，檢視用戶回復之內(nèi)容是不是我們所要，如有必需可和用戶溝通、或聽取用戶對問卷相關(guān)問題之意見問卷修改依測試之結(jié)果，檢討問卷內(nèi)容并修改問卷發(fā)送訂出問卷發(fā)送和預期回收之時間問卷回收&跟催問卷回收率很關(guān)鍵。調(diào)查者在發(fā)出問卷之前必需對每一份問卷加以編號。發(fā)出問卷后更要對收到問卷之用戶進行追蹤，以利問卷回收。分析用戶需求統(tǒng)計分析回收之問卷，并取得用戶期望值量化之指標建立用戶導向績效指針及用戶滿意績效目標關(guān)鍵用戶決定以后，關(guān)鍵用戶期望和需求和企業(yè)經(jīng)營策略息息相關(guān)，所以建立用戶導向績效指針作為企業(yè)管理目標方可收事倍功半之效。以下是用戶導向績效指針實例（含績效目標）︰送修到取件時間（例快速維修2小時）接單到出貨（比如接單后4小時抵達）交貨比率（比如983，98%貨3天交付）界定了關(guān)鍵用戶需求以后，從她需求及滿意度定出用戶導向績效指針，和用戶滿意績效目標，績效目標是量化績效指標。用戶導向績效指針有別于步驟導向績效指針。二者不一樣點在于，用戶導向績效指針來自于用戶期望，而步驟導向績效指針則由用戶導向績效指針及經(jīng)營目標依據(jù)步驟別來展開各項子目標。組織評定目標評定企業(yè)對變革接收度、領(lǐng)導者接收度及領(lǐng)導風格，以檢視組織改變阻力和助力，幫助改造推廣。產(chǎn)出組織圖﹙含部門、人力、職權(quán)說明﹚。顧問團對于企業(yè)文化認知﹙影響項目實施進度、幅度及領(lǐng)導方法﹚。步驟組織架構(gòu)圖要了解企業(yè)運作現(xiàn)況，需要先從了解組織架構(gòu)開始，了解企業(yè)績效衡量標準，和管理政策及組織文化，以有利于了解應怎樣推進企業(yè)步驟再造工作。藉由劃出企業(yè)組織圖，包含部門功效、部門人、職責及權(quán)力結(jié)構(gòu)敘述，來了解組織架構(gòu)。了解組織人力配置，是否現(xiàn)在作業(yè)上人力是充?；虺跃o，作為組成步驟小組人力參考，通常企業(yè)往往抽不出多出人力來參與步驟改造工作，所以項目小組能夠依據(jù)組織人力配置及授權(quán)計劃實施來抽派人力。了解組織文化企業(yè)步驟再造項目標推進需要了解高階主管對于項目變動可接收幅度外，另外也要藉由組織評定來了解職員接收變革能力。了解組織文化，這部分和企業(yè)管理風格及溝通方法有相當大影響，通常在于組織文化偏向官僚命令來運作時，項目小組在推進步驟再造工作時需要偏向以直接領(lǐng)導方法來推進，反之，在于組織文化比較偏向創(chuàng)意及激勵冒險之下，項目小組能夠采取腦力激蕩、激勵個人表現(xiàn)方法來進行。找出組織接收改革之阻力、助力和應注意事項。可參考以下管理風格評定表和組織變格評定表，依據(jù)職稱別和部門別劃分，了解不一樣階層職員反應及見解。例︰管理風格問卷項次評定項目同意不確定不一樣意1獎賞是憑團體工作和團體績效2獎賞是依據(jù)用戶滿意而非財務結(jié)果3正式獎賞措施存在貴企業(yè)4非正式獎賞和肯定是常常且適切5管理是參與式而非命令性6管理焦點是集中于領(lǐng)導和指導7主管視職員為最有價值資產(chǎn)8決議系由受該決議影響之人經(jīng)達共識以后定9決議是授權(quán)至能影響改革之最低層級人例：組織變革評定表項次評定項目同意不確定不一樣意1正式組織架構(gòu)阻礙了變革實施2管理階層對于成功實施改革所需時間和資源尚認知不足3在改革過程中，職員沒有真正參與感覺4中階管理者關(guān)注于維護勢力范圍勝于對組織最好事5在從事重大改革前，組織并未得到受改革影響之經(jīng)理人承諾6當實施改革時，管理階層之言行并不一致7對管理階層授權(quán)有濫用情形8獎賞制度和企業(yè)所欲改革不調(diào)和9管理階層不是忽略就是刻意避免討論對于改革抗拒10管理階層沒有提供機會給職員表示和發(fā)泄她們反對意見11管理階層對于改革原因缺乏有效率溝通12管理階層對于改革目標缺乏有效率溝通13改革訊息未能以清楚連貫方法溝通14管理階層不愿和職員分享信息15管理階層之眼光太短視16當需要時，缺乏擔當改革之經(jīng)理人17主管們過于重視應付行政管理程序，而對變革形成封閉現(xiàn)象18主管行動全部顯得響應式，而少有預應式19管理階層在使職員能形成工作團體一事上，做得很差20引進改革時刻是當職員們已變得很忙碌時候21管理階層輕看了改革帶給組織和職員各方面漣漪效應22企業(yè)在改革方面有失敗紀錄23企業(yè)曾有雖有改革企圖，卻和企業(yè)文化不協(xié)調(diào)紀錄24企業(yè)缺乏人來主導改革實施資料搜集以下提供進行組織評定時，可搜集參考數(shù)據(jù)管道：組織圖人事部門紀錄訪談人事部門職員訪談資深經(jīng)理人員訪談實施董事矩陣式組織圖訪談中階和初階經(jīng)理人員訪談教育訓練部門企業(yè)之教育訓練計劃和經(jīng)費職員訪談職員作業(yè)滿意度用戶訪談針對外部用戶需求及滿意度了解，而項目小組進行組織評定時，可透過企業(yè)內(nèi)部用戶需求及滿意度了解，即職員需求及滿意度了解，從內(nèi)部用戶關(guān)鍵需求機會及關(guān)心議題，找到企業(yè)激勵原因，并作為企業(yè)轉(zhuǎn)型助力。其次可從中識別步驟瓶頸，當內(nèi)部用戶對于步驟滿意度偏低及需求無法滿足時，往往造成企業(yè)無法滿足外部用戶期望。相關(guān)內(nèi)部職員作業(yè)需求，將于以后步驟設計之時，IPO問題分析時提出匯整即可，在此部份訪談不作作業(yè)需求評定。步驟評定目標了解現(xiàn)有企業(yè)步驟，并從現(xiàn)有企業(yè)步驟之中決定關(guān)鍵改造企業(yè)步驟，而且決定步驟導向績效指針。產(chǎn)出企業(yè)和用戶、供貨商之間步驟改造可能性產(chǎn)出步驟改造次序表建立步驟導向績效指針步驟：繪制步驟圖每個企業(yè)能夠區(qū)分為多個關(guān)鍵步驟，每個步驟和不一樣功效別部門相關(guān)，繪制步驟圖目標是幫助項目小組能夠清楚了解企業(yè)步驟運作，而且清楚定義步驟架構(gòu)避免小組討論中混淆。以下例︰新產(chǎn)品研發(fā)步驟新品導入步驟制造步驟訂單實現(xiàn)步驟用戶服務步驟營銷步驟資金募集步驟人力招募步驟詢報價步驟所以就項目范圍相關(guān)步驟，繪出全部步驟圖，標準上只要能示意即可，不需要太過具體。亦可依據(jù)上述列出和用戶及供貨商互動全部步驟，或是項目范圍內(nèi)步驟︰

參考范例：步驟總表步驟分類步驟名稱相關(guān)單位（用戶、企業(yè)本身、供貨商）(通常步驟或關(guān)鍵步驟)計算步驟所用資源計算步驟所配置資源有兩個目標，一為作為選定關(guān)鍵步驟參考，一為未來步驟設計時考慮步驟效益和資源投入情形，對資源投入作最好化。在選定關(guān)鍵步驟上，考慮資源配置為關(guān)鍵選擇依據(jù)。首先要了解每個步驟資源投入程度，計算出各步驟成本，作個約略估量，比如投入人天工時，目標是期望能提供選定關(guān)鍵步驟評定時作參考。估算步驟所需用資源，需要得之下列數(shù)據(jù)來粗估︰估量步驟各關(guān)鍵活動之頻率估量活動步驟人力和單位成本估量步驟總成本參考范例：下表為步驟成本預估表。步驟名稱活動名稱頻率人力成本其它成本單次作業(yè)成本步驟總成本決定關(guān)鍵步驟改造優(yōu)先級基礎標準企業(yè)在進行步驟改造時，不太可能同時進行全部關(guān)鍵步驟之改造，所以必需排定步驟改造前后次序。以下為排定次序之標準：用戶導向?qū)τ脩舳?，那些用戶認為最關(guān)鍵步驟？策略導向在既定企業(yè)策略之下，要先改造那個步驟，對達成策略目標是最有利？問題導向那個步驟問題最大，對企業(yè)運作造成最大困擾？先導測試那些步驟可吸收經(jīng)驗并證實步驟改造之可行？那些步驟是輕易成功且成效顯著？參考范例一：步驟改造影響評定和經(jīng)營目標相關(guān)性，和用戶期望相關(guān)性，改造難易度，資源配置密集度是否合理，改造預估效益及風險，來綜合考慮，依此選定改造關(guān)鍵步驟。步驟名稱對企業(yè)目標之影響用戶導向績效指針之影響改造難易度資源投入成本改造可能效益﹙量化為錢﹚風險保齡球理論一個關(guān)鍵步驟改造能夠良性影響其它步驟，相互關(guān)系展現(xiàn)類似保齡球瓶擺設形狀，所以決定關(guān)鍵步驟一個很關(guān)鍵觀念是要找到第一根保齡球瓶。第一根保齡球瓶第一根保齡球瓶參考范例二：選出關(guān)鍵步驟改造次序步驟一步驟二步驟三問題關(guān)鍵性問題緊急性問題增加性總分藉由會議討論方法，評分方法依據(jù)1、3、5分來給，每一個人全部投票，加總總分來決定。質(zhì)量機能展開參考范例三：步驟改造次序表依據(jù)用戶評定需求及滿意度和內(nèi)部步驟評定步驟績效綜合考慮來選擇進行步驟改造優(yōu)先級。內(nèi)部之評定最好佳良一般不佳最好良好穩(wěn)定可不符合需求大部分符合需求完全符合需求用戶之評定定義步驟績效評定指針確定步驟對用戶價值以用戶見解，確定促成企業(yè)運作所須關(guān)鍵活動。以用戶見解，評定這些關(guān)鍵活動能為用戶增加多少附加價值。用戶導向績效指針展開為步驟導向績效指針依據(jù)用戶評定之用戶導向績效指針，針對關(guān)鍵改造步驟，展開為步驟導向績效指針。比如用戶期望下單到驗收在4小時內(nèi)完成，而選定關(guān)鍵步驟為出貨步驟，則步驟導向績效指針很可能需要檢視訂單處理時間，訂單處理錯誤率，檢貨出車時間等。參考范例：用戶導向績效指針及步驟導向績效指針步驟一步驟二……用戶導向績效值一步驟績效值一步驟績效值二……步驟績效值一步驟績效值二……用戶期望值步驟績效值4小時出貨訂單處理時間訂單錯誤率檢貨出車時間…….評定企業(yè)外延伸改造步驟可能企業(yè)外延伸到上游供貨商或用戶端步驟整合常隱藏著很多重新思索空間，能夠為企業(yè)帶來更多步驟改造效益。顯著例子比如P&G和通路商VMI。評定企業(yè)延伸到用戶及供貨商步驟之前，需要先確定內(nèi)部步驟和外部供貨商、用戶之互動情形，專案小組能夠視項目標性質(zhì)嘗試找出和上下游步驟再造可能性。信息評定目標信息評定關(guān)鍵針對三個面向先了解，即未來科技趨勢、企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)、競爭者信息系統(tǒng)需要，如此方能評定未來企業(yè)應有信息策略及科技資源。產(chǎn)出新關(guān)鍵信息技術(shù)競爭者信息技術(shù)利用情形利用信息技術(shù)之策略性機會步驟了解現(xiàn)有及未來關(guān)鍵信息科技之利用趨勢信息科技對于企業(yè)步驟改造之關(guān)鍵性在于，假如沒有信息科技，理想步驟不可能實現(xiàn)。新信息科技有不一樣應用理念及特征，會對步驟設計產(chǎn)生不一樣影響。所以了解市場上現(xiàn)有及新信息科技應用趨勢，將有利于創(chuàng)新步驟之設計。參考范例：以下提供關(guān)鍵技術(shù)影響評定表，目標在分析企業(yè)步驟／功效可利用之關(guān)鍵技術(shù)對企業(yè)之影響，以評定使用該技術(shù)之可行性。

關(guān)鍵技術(shù)影響評定表步驟／功效關(guān)鍵技術(shù)效能利用于本步驟／功效之成熟度使用者訓練風險．．．訂貨手寫辨識無線通訊．．庫存手寫辨識無線通訊．．．．．了解競爭者信息科技利用情形目標在了解競爭者利用信息科技現(xiàn)況，除可及早因應競爭者之競爭策略，亦可作為企業(yè)本身應用信息技術(shù)之標竿（Benchmark）。資料起源相關(guān)用戶文件、研究匯報簡報整理組織政府機關(guān)產(chǎn)業(yè)公會或協(xié)會產(chǎn)業(yè)觀察出版品產(chǎn)業(yè)年會產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)庫信息技術(shù)供貨商信息技術(shù)購置指南競爭者相關(guān)出版品（介紹、年報等）競爭者信息利用成本效益分析關(guān)鍵在了解應用某項技術(shù)之成本效益，除不可量化之成本效益外，應盡可能將成本效益量化，方便于評定。參考范例：競爭者新技術(shù)應用之可量化成本效益表競爭者應用之技術(shù)估計成本估計效益非量化效益成本Ａ企業(yè)Ｂ企業(yè)了解企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)對企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)資源利用情形作一全盤性評定及了解，這部分工作常包含在信息系統(tǒng)廠商系統(tǒng)設計前系統(tǒng)分析，所以在此不作贅述。了解企業(yè)利用信息科技策略性商機關(guān)鍵技術(shù)效益及風險評定本步驟之目標在評定企業(yè)應用關(guān)鍵技術(shù)之效益、效益指標及風險，認為是否應用新技術(shù)之參考：參考范例：新技術(shù)之應用評定關(guān)鍵技術(shù)效益指標效益評定風險評定

設計期序言經(jīng)過先前評定以后，便進入步驟設計。，本章首先從多個基礎問題思索，作為步驟設計主軸，并提醒步驟設計階段所產(chǎn)出結(jié)果，作為建置依據(jù)，最終說明步驟設計步驟。此階段任務在對于評定時選定要改造步驟，突破現(xiàn)況思索尋求根本改變現(xiàn)實狀況可能步驟模式。并期望從增加科技應用、有效訊息傳輸及激發(fā)職員潛能三方面著手步驟改造以得到突破性績效?；A問題以下為設計期所需思索基礎問題：選定要改造步驟架構(gòu)是什么？以下問題需要了解。步驟目標是什么？現(xiàn)行步驟現(xiàn)在基于何種假設來進行？有哪些副步驟？哪些階段活動？步驟投入多少資源？步驟中信息是怎樣流動？步驟中工作怎樣進行？步驟優(yōu)劣勢是什么？現(xiàn)在步驟和用戶及上游之間接口是什么？有沒有何種方法能夠改善整體延伸步驟績效？現(xiàn)在步驟和業(yè)界最好典范步驟相比，應用哪種績效指標來衡量？造成相互差距原因是什么？有沒有我們能夠?qū)W習地方？新步驟目標是什么？怎樣有效運有新科技工具來增加新步驟效率？設計新步驟使用到哪些信息？怎樣使信息在新步驟中完整且快速流動？怎樣平衡科技面及人性面以取得大幅度績效改善？產(chǎn)出步驟導向績效值理想步驟模式新步驟說明書關(guān)鍵工作步驟設計信息系統(tǒng)設計組織設計步驟步驟設計標竿學習目標所謂標竿學習﹙Benchmarking﹚就是對部分被認為最好作業(yè)典范(BestPractice)組織，以連續(xù)且有系統(tǒng)方法，評定其績效指標（如成本、用戶滿意度、響應時間等）及作業(yè)步驟，取得關(guān)鍵信息，以幫助改善本身績效。所以可標竿學習審閱競爭對手步驟優(yōu)缺點，學習最好典范步驟優(yōu)點，并藉此構(gòu)思企業(yè)本身可能理想步驟。此階段最關(guān)鍵目標是期望藉由比較相互步驟優(yōu)缺點，產(chǎn)生新創(chuàng)意，為新步驟設計作準備。所以標竿學習兩個目標︰期望取得企業(yè)最好典范績效值，而且可能話和競爭對手作比較，企業(yè)本身步驟量化績效指針值，標竿學習可提供更多新見解融入本身步驟，激蕩出使步驟作得愈加好創(chuàng)意。設定步驟導向績效目標之前藉由步驟評定所建立步驟導向績效指針，在這個階段需要建立量化績效目標。比如檢貨出車時間目標為1小時，或訂單處理錯誤率目標降低到1%以下。建立績效目標虛從多個方面來考慮，一、必需滿足用戶需求績效目標。二、應該符合競爭需求，超越競爭對手績效目標。三、應符合經(jīng)營目標，有利于策略達成。由用戶滿意績效目標來決定步驟績效目標先前用戶評定所得到用戶滿意績效目標，轉(zhuǎn)化為欲改造關(guān)鍵步驟績效目標。取得競爭者及同業(yè)最好步驟績效值企業(yè)還需要建立一個連續(xù)性標竿學習作業(yè)，連續(xù)地將企業(yè)內(nèi)之步驟，和同業(yè)或國際企業(yè)標竿作比較，并取得其相關(guān)資料，以作為促進績效之參考。值得注意是，步驟績效值取得一個約略值即可，關(guān)鍵是了解本身步驟績效值和比較值差距。差距值不大時，標竿學習并不能造成大幅改善，唯有學習極大差距值步驟優(yōu)點時，才能造成大幅度改善。取得績效值得方法直接電話訪問問詢關(guān)鍵用戶及供貨商從內(nèi)部職員及應征者（虛擬應征）看報紙標竿學習之對象可分為三類：全球企業(yè)：各行業(yè)之領(lǐng)導者競爭者：同業(yè)之競爭標竿內(nèi)部企業(yè)：企業(yè)內(nèi)部之分企業(yè)、部門現(xiàn)行步驟了解關(guān)鍵期望了解選定改造關(guān)鍵步驟現(xiàn)況，和活動、組織、信息系統(tǒng)、管理政策之間關(guān)系，所以需要繪出關(guān)鍵步驟步驟圖，也就是AS-IS步驟圖。參考下圖:步驟圖部門別說明衡量﹙時間﹚A部門B部門….說明一說明二說明三…窗體一窗體二窗體三…何謂步驟步驟定義－為制造特定產(chǎn)品或服務而將人員、工作程序、機器及物料加以組合并投入各項活動中（以下圖）。其特征包含：計量投入(Input)附加價值活動(ValueAdded)計量產(chǎn)出(Output)可定義結(jié)果，可預期，和可反復進行程序工作活動工作活動工作活動投入產(chǎn)出衡量衡量投入產(chǎn)出圖步驟示意圖全部企業(yè)中全部有提供顯著用戶價值及含有策略性功效，以維系企業(yè)生存和成長步驟，這些步驟即為關(guān)鍵步驟。通常而言，這些步驟包含四大類型：產(chǎn)品發(fā)展步驟產(chǎn)生訂單步驟完成訂單步驟用戶服務步驟為何使用步驟圖使用步驟圖目標，關(guān)鍵期望項目小組組員問題討論能夠聚焦，不至于太發(fā)散問題而使討論問題效率降低。使用步驟圖好處如以下所列：因為企業(yè)步驟再造最終終需落實到『步驟』再造，所以使用步驟圖將現(xiàn)有步驟畫出，方得以畫出未來新步驟。能夠依據(jù)相互同意且一致步驟圖來討論問題，不至于項目小組組員因為相互對于步驟不一樣錯誤認知，而從不一樣步驟圖見解來談論問題，造成紛擾。步驟圖就仿佛地圖一樣，當相互在一張攤開來步驟圖來談問題時，能夠清楚了解發(fā)問者本意，不至于憑空想象，而且能夠幫助和會者專注于發(fā)問者所談論問題。步驟圖幫助項目小組組員從全步驟見解來看問題，不至于僅從自己部門見解來看問題，思維模式從部門見解提升到全步驟系統(tǒng)觀來看問題，有利于凝聚組員共識，處理根本問題，拉近經(jīng)營者和下屬距離。新步驟圖便是系統(tǒng)分析關(guān)鍵依據(jù)，在于未來信息系統(tǒng)設計之際，企業(yè)步驟再造項目所產(chǎn)生作業(yè)步驟圖便能產(chǎn)生信息步驟圖，完成系統(tǒng)。確定現(xiàn)有步驟運作模式確定步驟之目標確定步驟績效目標界定步驟范圍﹙起始點﹚厘清每一個活動所屬部門別，確定責任歸屬藉由說明欄，厘清每個活動作業(yè)說明，和決議點細節(jié)。﹙包含決議者、決議權(quán)限及準則﹚確定績效衡量方法，比如使用時間一欄用來說明每個活動時間（平均值或范圍、或每日定時作業(yè)時間）及全步驟總時間注意關(guān)鍵點每個步驟范圍，亦即步驟起點及終點，步驟起點和終點全部是用戶，必需含有連續(xù)性，而且只有一個出口。步驟階段活動不需要定義到很具體，只需要能讓小組組員充足了解步驟及各項活動，作為問題探討時藍圖，達成改造效益即可。步驟小組組員，必需對每個步驟含有相同定義和內(nèi)容，使用共同名詞。問題分析對于部分現(xiàn)況步驟瓶頸，便需要問題分析技巧來處理，根本找出問題根本原因，方能設計有效處理方案。新步驟設計，便是依據(jù)處理方案，來重新設計，而非僅是在現(xiàn)況步驟上作修補而已。討論問題和困難可利用IPO問題分析觀念，分成(I)投入(INPUT)，(P)作業(yè)(PROCESS)及(O)產(chǎn)出(OUTPUT)三方面來幫助思索：投入作業(yè)活動(INPUT)：I活動會造成P活動哪些問題作業(yè)活動(PROCESS)：P活動本身有哪些問題和困難產(chǎn)出作業(yè)活動(OUTPUT)：O活動會向P活動埋怨哪些問題何謂IPO改善機會矩陣﹖每個步驟（process）全部有其投入（input）和產(chǎn)出（output）之作業(yè)，以下圖所表示為IPO改善機會矩陣，依序I（投入）、P（本作業(yè)）、O（產(chǎn)出）排列，藉由IPO之前后關(guān)連和影響，來找出全部作業(yè)活動(P)問題。INPUTINPUT投入作業(yè)活動PROCESS作業(yè)活動OUTPUT產(chǎn)出作業(yè)活動此種觀念一樣能夠利用在更大系統(tǒng)上，比如投入步驟﹙I﹚、作業(yè)步驟﹙P﹚、產(chǎn)出步驟(O)，利用這么觀念，來考慮步驟之間接口問題。INPUTINPUT投入作業(yè)步驟PROCESS作業(yè)步驟OUTPUT產(chǎn)出作業(yè)步驟一樣，亦能夠推廣到組織層次，比如企業(yè)所面臨上游供貨商和下游用戶，亦能夠視為IPO系統(tǒng)來看。所以能夠檢視有企業(yè)(P)有哪些問題是由上游(I)所造成，和上游(I)所面臨問題是否相關(guān)，和下游用戶(O)所面臨問題是否相關(guān)，而且企業(yè)(P)是否造成下游用戶(O)問題。INPUTINPUT上游供應商PROCESS企業(yè)藉由IPO機會矩陣，幫助項目小組組員對于問題思索有一個系統(tǒng)觀，不拘泥在部門立場見解，而能夠廣泛以組織、或以步驟見解來看問題，如此能夠很輕易分別問題種類，采取不一樣處理方法。有部分問題是由I所造成，所以無法在P來處理問題，最多只能做到治標。有部分問題是I和P之間信息不流暢所造成，或是接口不協(xié)調(diào)，所以藉由比較I、P問題能夠找出處理之道。有部分問題是在P中實施上問題，那只要直接處理便能夠了。另外一樣方法，也需要檢視P、O之間問題，和P所造成O問題。?？煽吹讲糠謱τ谄髽I(yè)本身沒有問題，但卻造成下游用戶極大困擾，這些部分也要納入問題一并提出。下表范例適適用于問題研討會議討論中使用，幫助項目小組對于問題作清楚定義，有利于了解問題可能真正原因，藉以發(fā)展處理方案。作業(yè)活動在步驟圖上依據(jù)每一個作業(yè)活動次序，標示數(shù)字以方便討論，在討論步驟活動問題時，并不需要將全部活動皆列出，僅就有問題活動標示在下表即可，也方便項目小組全部組員在討論時能夠依據(jù)標示數(shù)字在步驟圖上快速找到作業(yè)活動意義及上下關(guān)聯(lián)?！襟E作業(yè)活動問題原因處理方案11-11-21-31-1.11-1.21-2.11-2.21-3.11.2.22-12-22-1.12-2.11.2.3.問題問題形成有兩個起源，一個來自用戶期望，一個來自于內(nèi)部人員作業(yè)滿意度。依據(jù)之前用戶評定所得到用戶滿意績效目標加上標竿學習最好典范或競爭對手，所轉(zhuǎn)換形成步驟績效目標對于現(xiàn)行作業(yè)人員所要達成來說，便是個問題。另外依據(jù)之前用戶評定中內(nèi)部用戶滿意度和需求所得到現(xiàn)行作業(yè)問題，這兩個部分所形成問題，便需要下面問題分析步驟加以處理，再依據(jù)處理方案來設計新步驟。系統(tǒng)思索法系統(tǒng)思索法是幫助處理問題和分析一個方法，關(guān)鍵是訓練并建立小組組員使用共同思索邏輯來談論問題、分析原因、和建立處理方案，步驟問題檢討是一個按步就班工作。必需有系統(tǒng)觀思索方法，以找出全部問題相互關(guān)系及真正關(guān)鍵問題，切忌不可驟下結(jié)論（don’tjumptoconclusion）。使用系統(tǒng)思索法關(guān)鍵在于怎樣能使每個人使用相同方法來討論問題和處理問題，這部分訓練應在企業(yè)步驟再造項目小組訓練當中強調(diào)。依現(xiàn)行組織架構(gòu)，企業(yè)存在很多無法處理問題，這些問題不是找不到對策，就是沒有找到真正原因在那里，或是根本就不知道真正問題在那里。這是因為結(jié)構(gòu)性使然，各部門因主觀和立場不一樣，討論事情角度會不一樣。企業(yè)步驟再造步驟小組運作，就是要以步驟角度來談論事情，而不再把焦點放在那個部門上，小組組員要學習將部門本位和主觀立場去除，并慢慢地培養(yǎng)形成企業(yè)文化和習慣，并以系統(tǒng)思索方法，要求大家使用共同方法來思索，去探究其背后根本原因，分析全部問題和原因之相互關(guān)系，找出根本原因，如此才能真正有效地處理問題。對于問題態(tài)度，應視每一個問題既是一個改善機會，所以應該激勵項目小組組員勇于提問題，先不對于問題作評論，甚至遽下結(jié)論，問題提越多，步驟績效能取得改善機會也越大，反之，假如沒有什么問題，那將代表步驟沒有什么機會大幅改善了。問題定義在我們敘述、分析和處理問題之前，首先必需定義問題，我們定義方法，是將異常情況敘述出來，通常人在敘述問題時常把異常情況、原因、造成結(jié)果均混在一起，所以我們必需將問題重新敘述。把問題異常情況說很正確是很關(guān)鍵，因為我們將做一切敘述、分析和解釋等全部將依據(jù)問題異常情況，來決定救治問題方向。以下舉例說明，一個學生因為出門時臨時下雨，造成衣服濕透，只好回去換衣服并帶傘，造成考試遲到，而所以該科被當，必需重修。異常情形：臨時下雨原因：1.忽略天氣預報2.人為無法控制原因造成結(jié)果：該科被當，必需重修處理方案：關(guān)心天氣預報，至于人為無法控制原因，視為例外情況，不將少數(shù)例外當成正常步驟來處理。?？煽吹狡髽I(yè)討論問題時，因為部門分工問題，常會將異常情形、原因和造成結(jié)果、處理方案混淆，無法正確提出問題，所以有些部門只能提出為何要回家換衣服等問題，或是把為何不天天帶傘處理方案當成問題來提出，有部門看似在陳說問題，不過話題一直繞在該科被當，造成心情多差情緒性講話，也對于問題定義沒有幫助。不管一項問題在開始時候，看起來是多么復雜或簡單，我們?nèi)勘匦枰悦鞔_敘述定義問題。而這個敘述則要能指出某一標，或某種標和一項或一個我們所欲探討及解釋成因異常情形。問題定義和處理，是很隱性知識(TacitKnowledge)，在此無法詳述，讀者若有愛好，可參考其它參考數(shù)據(jù)，或可參考第五項修練I、II等書籍。依據(jù)步驟投入，作業(yè)及產(chǎn)出三方面提出全部問題﹙IPO﹚，并整理為各步驟之關(guān)鍵問題。所以項目小組會議主持人應確實讓詳述問題內(nèi)容，務必使每一位項目小組組員全部能清楚了解問題內(nèi)容，而且能產(chǎn)生相同定義，也就是小組組員對問題認知和解釋必需是一樣，才能方便問題討論。問題關(guān)鍵性排列在問題分析過程中，為避免因問題范圍太大，造成討論及分析作業(yè)上困難?？伤妓鞔藛栴}是否值得處理問題（關(guān)鍵程度），是否是特殊問題（發(fā)生百分比），來過濾部分問題，再將問題依步驟各步驟加以分類，并分別整理成關(guān)鍵問題。同一群組類似問題歸為一類，先分各步驟討論后再整體討論，整個問題范圍便較易于控制，方便分析工作進行。原因腦力激蕩會議利用腦力激蕩會議，針對問題相互激蕩出可能原因，，原因列出愈多愈好。在進行原因分析時，有幾點以下需要注意地方。應提醒和會組員注意會議規(guī)則，比如：歡迎創(chuàng)意想法自由發(fā)揮，意見愈多愈好不可批評她人意見大聲說出自己意見,不私下討論不做人身攻擊統(tǒng)計全部意見主持人不要講話,適度引導并綜合意見設定deadline截止點注意不要偏離了專題，針對所探討原因，擔任主席之人不要發(fā)表意見，負責引導(facilitate)大家講話主席應保持討論聚焦，適時拉回講話者所討論范圍，正如2100全民開講李濤角色。發(fā)揮群體系統(tǒng)思索法效果，組員之間隨時對應問題和原因是否相關(guān)聯(lián)性，針對每個原因追根究底，適時追問每一個原因『為何』，以共同探索背后之根本原因。顯而易見原因往往不是真正原因，顯而易見答案往往不是真正答案，所以不要驟下結(jié)論﹙jumptoconclusion﹚，尤其是部分根深蒂固問題。項目小組組員往往在提出問題同時已經(jīng)自己含有有從本身部門見解而來答案，不過往往不會是問題全貌，所以應引導項目組員針對問題原因作全組織、全步驟見解來深入探討，不要進行答案討論。當深入探討找到根本原因以后，試著去證實它確實產(chǎn)生了我們所觀察到散布在各部門影響結(jié)果，經(jīng)驗上，一旦找到了可能根本原因，處理方案就呼之欲出。但因為全部問題和原因可能會有其相互關(guān)系，所以等到最終歸納出全部關(guān)鍵原因，確定這些根本原因以后，才開始去找答案，如此方能提出治本處理方案。分析原因技巧很多步驟問題背后原因，很可能是基于多個常見原因，茲在以下給予列出。步驟假設不合理：很多作業(yè)面規(guī)范基于何種假設而產(chǎn)生，反思基礎問題，檢驗步驟假設是否合理，往往能夠找出很多背后真正原因。實務上，有些根深蒂固作業(yè)習慣，甚至是基于不存在錯誤印象，而藉由多年不停強化而形成不輕易改變觀念，透過企業(yè)步驟再造項目會議，強迫大家反思步驟目標，和基礎假設是否合理，來破除錯誤認知。信息流隔閡或延遲：利用IPO方法，檢討每個步驟中活動IPO，信息傳輸是否合理，和是否造成隔閡或延遲步驟進行﹖不自認為錯誤：步驟不協(xié)調(diào)地方，很多步驟走向，因為在不自覺工作習慣之下，而造成部分不協(xié)調(diào)地方，所以在步驟圖清楚表示之下，得以清楚辨識步驟是否以有效方法來進行。工作切割不合理：各部門分工不合適，造成反復動作或是三不管地帶，這部分工作切割在步驟圖上能夠清楚看出來。影響步驟正面因子和負面因子：項目小組能夠針對影響步驟正面因子和負面因子，利用腦力激蕩方法，共同列出全部因子，包含有形及無形部分，可包含管理制度、工具、組織文化及職員心態(tài)等等，而且評定這些因子對于步驟績效影響大小。處理方案依據(jù)根本原因分析，進行處理方案之檢討，關(guān)鍵期望對于多種處理方案加以比較以分辨優(yōu)劣，而且排列處理方案施行優(yōu)先級，其步驟以下：檢視有哪些屬于信息系統(tǒng)支持不足所造成問題，匯整出信息需求。配合信息需求分析，列出其它之處理方案將全部之方案進行成本效益評定，列出可行性方案驗證可行性方案是否可達成預期步驟績效目標或是處理先前作業(yè)面問題。是否需要階段性方案、替換性方案確定處理方案利用反向思索，找出處理方案可能會造成問題或負作用檢討負作用并訂定預防作業(yè)新步驟設計建立未來步驟模式何謂步驟模式?模式是介于創(chuàng)意和設計藍圖之間產(chǎn)物，應包含步驟改造全部意圖。建立步驟模式這階段為整個企業(yè)步驟再造項目中最強調(diào)根本改變思索模式及經(jīng)營模式階段，來建構(gòu)可能未來理想藍圖。藉由超脫現(xiàn)況思索模式，大膽假設可能多種模式，再藉由會議討論方法，找到未來步驟模式，作為新步驟設計藍圖。根據(jù)處理方案，重新設計步驟。根據(jù)排序后處理方案，重新設計新步驟，這部分可能牽扯到部門權(quán)責重劃、管理政策調(diào)整、步驟存廢問題，所以需要針對未來步驟模式，和經(jīng)營策略走向，新科技及工具，重新設計新步驟。步驟最好化在新步驟重新繪出以后，不管是大幅度改變，還是小幅度修改，還是需要藉由項目會議中腦力激蕩方法，群策群力來進行各項微調(diào)，增加新步驟效率。這部分工作屬于企業(yè)步驟管理(BusinessProcessManagement,BPM)工作，和企業(yè)步驟再造相較屬于改善性、小幅度改變，但也是連續(xù)性工作，進行方法可藉由下列步驟：檢驗可改變處理方法步驟為降低反復作業(yè)，增加處理效率及總步驟時間﹙circletime﹚，對于步驟能夠從多個地方加以考慮：。那些步驟或步驟可否平行或同時作業(yè)﹖那些步驟或步驟能夠離線作業(yè)（off-line）﹖ 檢討步驟可否合并﹖檢討步驟可否拆開﹖簡化內(nèi)控、沒有附加價值活動簡化內(nèi)控、沒有附加價值活動動作依據(jù)下列步驟：增加附加價值：確定含有附加價值部分，指和用戶需求相關(guān)價值活動，檢視步驟中每個活動對于步驟價值貢獻，亦即和用戶需求相關(guān)附加價值對于步驟屬于正向影響還是負面影響，，并常常反問︰『我們現(xiàn)在在做什么？』『怎么作會愈加好？』以求增加更多用戶附加價值。檢視沒有附加價值活動百分比：從新步驟圖中，找出對于用戶沒有附加價值活動，標示顏色或符號在活動上，依此檢視步驟在于內(nèi)控活動占全部活動比重是否太高。分類評定：對沒有附加價值活動作分類，作為評定依據(jù)，當某種類別比重太多時，可利用問題分析技巧，尋求處理之道。簡化內(nèi)控：嘗試多種簡化沒有附加價值活動做法，比如：自我控制：將控制機制加入含有附加活動中。防呆機制：將防呆放入步驟中替換檢驗錯誤，便不會造成后續(xù)步驟錯誤。比如計算機輸入數(shù)據(jù)時便會有自我檢驗功效，降低作業(yè)人員輸入錯誤機會。及早發(fā)覺：將偵測錯誤機制更靠近問題發(fā)生地，以方便及早因應，降低錯誤成本。源頭管理：重視起頭正確性，在步驟一開始便輸入正確信息，降低后頭花費更多查核工作。完成步驟說明書新步驟圖確定后，就能夠接續(xù)完成步驟說明書，作為步驟建置和信息系統(tǒng)設計藍圖。步驟說明書之內(nèi)容包含前面所提及之內(nèi)容以下：步驟名稱步驟范圍步驟全部些人步驟小組步驟目標步驟目標步驟圖信息系統(tǒng)設計信息流模型﹙InformationFlowModel﹚分析依據(jù)之前設計新作業(yè)步驟圖，進行信息流模型設計。藉由信息流模型，可再次檢討步