管理學(xué)原理：模擬復(fù)習(xí)題1

【模擬復(fù)習(xí)題1]:第1章管理與組織導(dǎo)論

一、填空題

1、瑪麗是一家媒體公司的CEO,主要工作有三部分，即戰(zhàn)略、執(zhí)行、員工和文化，那么她是一個(gè)（管理者）。

2、由于公司的許多資源是稀缺的，因而對(duì)于管理者而言，必須有效保證（效率），以取得期望的（效果）。

3、在一個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目主管除了對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行宏觀掌控之外，還會(huì)涉及對(duì)項(xiàng)目組成員的激勵(lì)、沖突解決等，此時(shí)項(xiàng)目

主管履行的是（領(lǐng)導(dǎo)職能）。

4、為保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作進(jìn)展，需要對(duì)工作進(jìn)行一系列的信息反饋，以更好地進(jìn)行糾正，這個(gè)過程即（控制）。

5、馬威是公司公關(guān)部的主管，剛剛完成了一項(xiàng)媒體信息的發(fā)布，此時(shí)馬威扮演的是（發(fā)言人）角色。

6、對(duì)于高層管理者而言，最為重要的技能是（概念技能）。

7、華東理工大學(xué)從管理學(xué)意義上而言，它是一個(gè)（組織）。

8、寶潔與Google具有不同的（組織結(jié)構(gòu)）。

9、思科CEO每天都會(huì)聽來自不滿顧客的錄音郵件，體現(xiàn)了他對(duì)（顧客）重要性的意識(shí)。

10、現(xiàn)如今的管理者必須要?jiǎng)?chuàng)造和維持一種氛圍，鼓勵(lì)員工將想法付諸實(shí)踐，即鼓勵(lì)員工進(jìn)行（創(chuàng)新）。

二、選擇題

1、明茨伯格關(guān)于管理者的角色是C、人際關(guān)系角色、信息傳遞角色、決策制定角色。

2、B、高層管理者承擔(dān)著制定廣泛的組織決策、為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)的責(zé)任。

3、管理者負(fù)有安排工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的職能，我們稱這種職能為B、組織

4、以下不屬于明茨伯格決策制定角色的是A、聯(lián)絡(luò)首腦

5、以下句子哪一個(gè)能更好地形容管理者的概念技能的是A、對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行思考

6、組織的特征不包B、是穩(wěn)定的

7、無論組織規(guī)模的大小、無論在組織的哪一個(gè)層次上，無論組織的工作領(lǐng)域是什么，無論這個(gè)組織位于哪個(gè)國(guó)家,

對(duì)所有的組織，管理都是絕對(duì)必要的。這一事實(shí)稱為C、管理的普遍性

8、某研究所的一位管理人員告訴自己的好朋友，說他在單位的主要職責(zé)是給軟件開發(fā)人員分派具體的工作任務(wù)，并指揮

和監(jiān)督各項(xiàng)具體工作任務(wù)的完成。由此可推斷，這位管理人員是—o

A、高層管理者B、中層管理者

C、基層管理者D、無法判斷

9、有人說，教師不是管理者，但也有人不同意此觀點(diǎn)，正確的觀點(diǎn)是C.教師是管理者，因?yàn)榻處煹墓ぷ魇菫閷?shí)現(xiàn)教學(xué)目

標(biāo)服務(wù)的，是一種管理工作。

10、一個(gè)管理者所處的層次越高，面臨的問題越復(fù)雜，越無先例可循，就越需要具備C.概念技能

三、判斷題

1、管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。（對(duì)）

2、效果（效率）是指投入與產(chǎn)出的關(guān)系。（錯(cuò)）

3、領(lǐng)導(dǎo)（計(jì)劃）是管理的首要職能。（錯(cuò)）

4、一個(gè)管理人員應(yīng)具備的管理技能有技術(shù)技能、概念技能和領(lǐng)導(dǎo)技能（人際技能）。（錯(cuò)）

5、亨利?明茨伯格認(rèn)為管理者實(shí)際上在扮演10中不同的角色，它們可以被進(jìn)一步組合為人際關(guān)系、信息傳遞和決策制

定。（對(duì)）

6、對(duì)于基層管理者來說，概念技能（技術(shù)技能）是最重要的。（錯(cuò)）

7、管理者應(yīng)該告訴別人該做什么以及怎么去做，他的工作不是幫助他人完成任務(wù)，而是取得個(gè)人成就。（錯(cuò)）

8、不同的情境要求的管理方式不同，所以管理不具有普遍性?（錯(cuò)）

9、管理者所處的管理層次越高，技術(shù)技能變得越來越不重要。（對(duì)）

10、管理主要的目的是使資源成本最小化，所以管理最主要的是追求效率（和效果）。（錯(cuò)）

四、情境分析題

1、大衛(wèi)是一個(gè)控制系統(tǒng)公司的總經(jīng)理。早上8點(diǎn)他回到辦公室時(shí)，秘書已經(jīng)將他今天的議程放在桌子上了。他喝著咖啡,

開始閱讀他今天需要做的事情：早上9點(diǎn)半，他要去出席一個(gè)關(guān)于新廠房擴(kuò)建的記者招待會(huì)；11點(diǎn)，他要接待幾個(gè)來自

北京分公司的區(qū)域經(jīng)理；下午1點(diǎn)，大衛(wèi)要和一個(gè)叫約翰的部門經(jīng)理見面，并討論約翰業(yè)績(jī)下滑的問題；下午3點(diǎn)，他

要花費(fèi)兩個(gè)小時(shí)閱讀高科技協(xié)會(huì)寄給他的貿(mào)易期刊，并擬出一個(gè)簡(jiǎn)短的大綱，以便下周向董事長(zhǎng)回報(bào)。下午5點(diǎn)，他要

檢查新設(shè)備出現(xiàn)的故障，并決定是否引進(jìn)外部人才以使設(shè)備運(yùn)行得更快。就這樣，大衛(wèi)平淡無奇的一天就過去了。

結(jié)合明茲伯格的管理角色理論，對(duì)案例中大衛(wèi)一天中履行的不同管理角色進(jìn)行分析。

答：早上9點(diǎn)半，參加記者招待會(huì)，履行發(fā)言人角色:11點(diǎn)，負(fù)責(zé)接待，是掛名首腦;下午1點(diǎn)，與員工私人接觸，激

勵(lì)員工，是領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)聽者;下午3點(diǎn)，獲取外部信息并向董事會(huì)匯報(bào)，是監(jiān)聽者、發(fā)言人;下午5點(diǎn)，處理問題，安

排引進(jìn)外部人才，是混亂駕馭者、資源分配者、聯(lián)絡(luò)者

2、凱莉已經(jīng)證明了自己是一個(gè)能干的管理者。她的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常以最高的產(chǎn)品質(zhì)量完成項(xiàng)目。此外，凱莉生產(chǎn)單位產(chǎn)

品的時(shí)間還比其他管理者少。有人說凱莉的成功在于分派工作的能力和她對(duì)管理職能的理解。

(1)凱莉通過他人有效率和有效果地完成工作的能力被稱為A.管理

(2)凱莉生產(chǎn)產(chǎn)品所花費(fèi)的人均時(shí)間少說明她C.有效率

(3)凱莉的團(tuán)隊(duì)常常以最高的產(chǎn)品質(zhì)量完成項(xiàng)目說明了凱莉作為管理者是

(4)從情境中我們可知，凱莉精通的管理職能不包括

A.計(jì)劃B.組織

C.控制D.授權(quán)

五、案例分析題

晉升后的煩惱

劉明最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他就任此職位的前一天晚上，他回憶起自己在該公司工作二十多

年的情況。

劉明在大學(xué)里學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配部門的助理監(jiān)督。剛開始時(shí)他每天手忙

腳亂，經(jīng)過努力學(xué)習(xí)和監(jiān)督長(zhǎng)的幫助，最后勝任了此項(xiàng)工作。經(jīng)過半年多的努力，他已有能力擔(dān)任液壓裝配部的監(jiān)督長(zhǎng)

工作。可是，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的

領(lǐng)導(dǎo)工作。

在他擔(dān)任助理監(jiān)督時(shí).，主要關(guān)心的是每天的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。他擔(dān)任裝配部經(jīng)理后，要求自己不僅要關(guān)心當(dāng)

天裝配工作狀況，還要做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，同時(shí)還要完成許多報(bào)告和參與很多很多會(huì)議，因而沒有時(shí)間去從

事技術(shù)工作。在他擔(dān)任裝配部經(jīng)理后不久，就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)應(yīng)經(jīng)過時(shí).，于是他花了整整一年時(shí)間去修訂工作

手冊(cè)。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)頁不得不經(jīng)常修訂，劉明對(duì)此都完成得很出色。幾年后，他將工

作手冊(cè)交給助手，自己出更多的時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和

完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。

在他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，劉明便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任這一職務(wù)。在同時(shí)另外5名

競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，劉明被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任這一職務(wù)的能力，但由于此職務(wù)工作的復(fù)雜性，

仍給剛到任的他帶來不少麻煩。經(jīng)過努力，他逐漸適應(yīng)了新職位，并獲取了很好的成績(jī)。之后，他又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)

工作的副總裁，這一職位通常是有該公司資歷最深、輩分最高的副總裁擔(dān)任的?，F(xiàn)在，劉明又被提升為公司的總裁。他

知道，一個(gè)當(dāng)上公司最高主管的人應(yīng)該相信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白尚未達(dá)到這樣的水平。

想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)是怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂。

(1)你認(rèn)為劉明要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是重要的，為什么？

(2)如果你是劉明，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后，自身應(yīng)增加哪些技能才能使公司取得更好地績(jī)效？

(1)人際技能和概念技能。因?yàn)樯頌楣咀罡咧鞴埽瑧?yīng)具備與其他成員和睦相處的能力并知道如何溝通、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)

動(dòng)熱情和信任，另外，必須具備對(duì)抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能，將組織看作整體，理解各部分之間的關(guān)系,

想象組織如何適應(yīng)它所處的廣泛環(huán)境。

(2)概念技能和效果技能。從助理監(jiān)督到總裁，劉明的技術(shù)技能和人際技能都已具備，然而概念技能和效果技能尚不成熟,

這是身為高層管理者必備的重要要技能。

【模擬復(fù)習(xí)題2]:第2章管理的今天和昨天

一、填空題

1、埃及金字塔與中國(guó)長(zhǎng)城的成功建造就是早期(管理)的兩大例證。

2、泰羅被稱為(科學(xué)管理之父)，其最廣為人知的實(shí)驗(yàn)是搬運(yùn)生鐵塊的實(shí)驗(yàn)。

3、韋伯所描述的依據(jù)勞動(dòng)分工原則，具有清楚定義的層次、詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人關(guān)系特征的組織，被稱

為（官僚行政組織）。

4、法約爾指出，專業(yè)化可以通過使雇員的工作更有效率，從而提高工作的產(chǎn)出，此即（14條管理）原則。

5、統(tǒng)計(jì)學(xué)家通過對(duì)銷售人員的著裝到提供服務(wù)的時(shí)間等進(jìn)行研究，為公司變革提出可行性建議，這就是（定量方法）的

應(yīng)用。

6、霍桑實(shí)驗(yàn)是（行為方法）在管理學(xué)中應(yīng)用的一大例證。

7、組織與其所處的環(huán)境動(dòng)態(tài)地發(fā)生相互作用，意味著組織實(shí)際是一個(gè)（開放系統(tǒng)）。

8、如果采購(gòu)部門沒有獲得一定數(shù)量的質(zhì)量可靠的資源，那么生產(chǎn)部門就不能夠有效地開展工作，這也就要求管理工作必

須以（系統(tǒng)）的觀點(diǎn)來進(jìn)行。

9、（權(quán)變理論）的主要價(jià)值在于，強(qiáng)調(diào)了不存在簡(jiǎn)單的和普遍適用的管理原則。

10、在21世紀(jì)要取得成功，組織必須具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力，意味著組織必須發(fā)展成為（學(xué)習(xí)型組織）。

二、選擇題

1、“泰羅制”的管理核心是A、如何提高效率

2、A.一般行政理論描述了管理者做什么以及什么構(gòu)成了良好的管理實(shí)踐。_

3、D.管理的定量方法采用定量技術(shù)來改進(jìn)決策制定,所以這種方法也稱為運(yùn)籌學(xué)或管理科學(xué)。

4、毫無疑問，在新興的組織行為領(lǐng)域方面，最重要的貢獻(xiàn)?自A.霍桑研究

5、下列對(duì)霍桑研究結(jié)論的描述正確的是D.個(gè)人對(duì)小組的行為有重要的影響，產(chǎn)出是由單個(gè)工人決定的。

6、今天當(dāng)我們將組織成為系統(tǒng)的時(shí)候，指的是B.開放系統(tǒng)

7、以下不屬于創(chuàng)業(yè)精神的定義包含的主題的是區(qū)鼠活

8、8學(xué)習(xí)型組織包括培育一種學(xué)習(xí)文化,在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識(shí)并與其他組織成員共享，以取得更

好的績(jī)效。

9、茨將現(xiàn)代管理理論學(xué)派稱之為現(xiàn)代管理理論叢林。

10、提出14項(xiàng)管理原則的是C.法約爾

三、判斷題

1、亞當(dāng)?斯密主張組織和社會(huì)將從勞動(dòng)分工或工作專業(yè)化中獲得經(jīng)濟(jì)利益。（對(duì)）

2、亨利?法約爾發(fā)表的《科學(xué)管理原理》很快就被世界范圍的管理者廣泛地接受了。（錯(cuò)）

3、弗蘭克?吉爾布雷思對(duì)科學(xué)管理的最大貢獻(xiàn)在于，他們的動(dòng)作分類體系能夠以更精確的方式來挑選工人。（錯(cuò)）

4、新的管理理論層出不窮，對(duì)實(shí)際工作中的新問題做出了較好的解釋，因此可以說，泰勒的科學(xué)管理理論己經(jīng)徹底過時(shí)，

除了尚存歷史意義外，對(duì)管理實(shí)踐早已喪失了指導(dǎo)作用。（錯(cuò)）

5、管理的定量方法描述了管理者做什么以及什么構(gòu)成了良好的管理實(shí)踐。（錯(cuò)）

6、一般行政管理理論有兩個(gè)最杰出的理論家，他們是亨利?法約爾和馬克斯?韋伯。（對(duì)）

7、霍桑研究為新興的組織行為領(lǐng)域做出重要的貢獻(xiàn)。（對(duì)）

8、韋伯的官僚行政組織理論是一種理想的組織原型，所以它對(duì)今天的管理已經(jīng)沒什么用。（錯(cuò)）

9、系統(tǒng)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)事實(shí)，因?yàn)榻M織是不同的，面對(duì)的環(huán)境不同，所以可能要求不同的管理方法。（對(duì)）

10、全球化、道德、勞動(dòng)力多元化、創(chuàng)業(yè)精神、電子企業(yè)、知識(shí)管理、學(xué)習(xí)型組織和質(zhì)量管理都是當(dāng)前管理概念和實(shí)踐

的趨勢(shì)。（對(duì)）

【模擬復(fù)習(xí)題5]:第7章計(jì)劃的基礎(chǔ)

一、填空題

1、由于組織的存在是為了達(dá)到某些特定的目的，因而就必須有人清晰地定義這些目的以及到底目的的手段，這也就稱之

為（計(jì)劃）。

2、計(jì)劃工作包含了兩個(gè)重要的要素：（組織）和計(jì)戈h

3、通過觀察組織成員的行動(dòng)可以了解到組織真正追求的目標(biāo)，即組織的（目標(biāo)）.

4、（領(lǐng)導(dǎo)者）旨在建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。

5、A公司的成員在年初共同確定了公司的目標(biāo)，并計(jì)劃依據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成與否進(jìn)行績(jī)效的評(píng)估，這種方法即（共同合

作）。

6、計(jì)劃應(yīng)該擴(kuò)展到未來足夠長(zhǎng)的期限，以滿足那些承諾和投入的實(shí)現(xiàn)，這實(shí)際上指的是（長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)）。

7、計(jì)劃工作可能將組織鎖定在特定的目標(biāo)和具體的時(shí)間表上，可能會(huì)導(dǎo)致管理者在環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化時(shí)仍舊按照原有路

線行動(dòng)，可能會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難，這反應(yīng)的是計(jì)劃的(不確定性)。

8、在一些小企業(yè)中，管理者通常不會(huì)將計(jì)劃工作寫成書面文件，也很少與組織成員進(jìn)行討論，這是一種(策略)。

9、麥當(dāng)勞宣稱提倡均衡的、積極的生活方式，這是麥當(dāng)勞的(均衡計(jì)劃)。

10、Tim作為公司生產(chǎn)部門的主管，為提高未來6個(gè)月的工作產(chǎn)出，建立了具體的程序、資源分配預(yù)算，以及活動(dòng)的進(jìn)

度安排等，Tim的計(jì)劃屬于(任務(wù)型計(jì)劃)。

二、選擇題

1.(C)是正式計(jì)劃而非非正式計(jì)劃的特征。

A.組織內(nèi)部很少或沒有共同目標(biāo)

B.計(jì)劃工作是普遍的

C.為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)存在具體的行動(dòng)計(jì)劃

D.關(guān)注結(jié)果

2.(C)屬于計(jì)劃工作的四個(gè)原因之一。

A.計(jì)劃自動(dòng)地增加靈活性

B.計(jì)劃減少不確定性

C.計(jì)劃即使不確定也具有價(jià)值

D.計(jì)劃不是件容易的工作，需要經(jīng)過高強(qiáng)度訓(xùn)練才能制定好的計(jì)劃

3.教堂提供了宗教活動(dòng)的場(chǎng)所，同時(shí)還給所在社區(qū)的弱勢(shì)群體以經(jīng)濟(jì)上的幫助，此外還作為教會(huì)成員社會(huì)聚會(huì)的場(chǎng)所。

這表明許多組織的(A)。

A.多重目標(biāo)B.多重性質(zhì)

C.復(fù)雜性D.組織構(gòu)造性

4.加拿大EnCana公司的愿景是：“成為世界上獨(dú)立石油和天然氣公司的高績(jī)效標(biāo)桿”。這反應(yīng)的是公司的(A)。

A.陳述目標(biāo)B.真實(shí)目標(biāo)

C.組織目標(biāo)D.組織任務(wù)

5.與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性計(jì)劃有關(guān)的是(A)人員。

A.高層管理B.中層管理

C.基層管理D.全體

6.目標(biāo)設(shè)定過程有五步，第一步是(B)。

A.確定個(gè)體目標(biāo)同時(shí)考慮相關(guān)因素

B.審視組織的使命

C.評(píng)估可利用的資源

D.回顧結(jié)果，審視目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)

7.傳統(tǒng)方法中，計(jì)劃工作完全是由(B)完成a

A.基層管理者B.雇員和管理者

C.中層管理者D.高層管理者

8.當(dāng)前的計(jì)劃越是影響到未來的承諾和投入，管理者設(shè)立的計(jì)劃時(shí)間結(jié)

構(gòu)就應(yīng)當(dāng)越長(zhǎng)。這一概念是(C)。

A.承諾概念B.環(huán)境的不確定性

C.持續(xù)性計(jì)劃D.可能性計(jì)劃

9.計(jì)劃功能的使命是使決策方案(D)。

A.整體化B.穩(wěn)定化

C.連續(xù)化D.具體化

10.革果公司在喬布斯首次離開之后，組織日益正式化，有了更詳細(xì)的計(jì)劃工作，但是到90年代中期，蘋果卻陷入了生

存的困境。隨后蘋果公司將喬布斯再次請(qǐng)回公司，將重點(diǎn)放在了創(chuàng)新上，蘋果再創(chuàng)輝煌，推出了iMac和iPod等。這說明：

(B)

A.正式計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性

B.計(jì)劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存上

C.動(dòng)態(tài)環(huán)境是難以計(jì)劃的

D,計(jì)劃可能會(huì)造成剛性

三、判斷題

1.如果沒有計(jì)劃工作，部門和員工可能會(huì)在不同的目標(biāo)下工作，組織也就不能有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（T）

2.計(jì)劃工作關(guān)系到的是期望的結(jié)果而不是手段。（F）

3.從來不把事情寫下來，并且很少或者兒乎不與組織的其他成員討論目標(biāo)，通常這類計(jì)劃工作被稱為非正式計(jì)劃。（T）

4.一般來說，正式的計(jì)劃工作通常帶來較高的績(jī)效、較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其他積極的財(cái)務(wù)結(jié)果。（T）

5.正式計(jì)劃并不必然地導(dǎo)致高績(jī)效，外部環(huán)境的影響通常是最關(guān)鍵的。（F）

6.目標(biāo)通常被認(rèn)為是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)。（T）

7.計(jì)劃是個(gè)體、群體和整個(gè)組織期望的產(chǎn)出。（T）

8.具體計(jì)劃是清晰定義的和任何沒有解釋余地的計(jì)劃。（F）

9.當(dāng)不確定性很高時(shí)，采用方向性計(jì)劃而不是具體計(jì)劃效果更好。（T）

10.一次性計(jì)劃為管理者提供了對(duì)組織中重復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)的持續(xù)指導(dǎo)。（F）

四、情境分析題

瑪格麗特?奎因（MzrgaretQuinn）是東方電力公司總經(jīng)理。這家公司是美國(guó)東部的大型電力公用事業(yè)之一。這位總

經(jīng)理長(zhǎng)期以來相信有效地編制公司計(jì)劃，對(duì)成功來說是絕對(duì)必要的。她花了十幾年的時(shí)間，一直想方設(shè)法讓公司的計(jì)劃

方案編制起來，但是沒有取得很大成效。在這段時(shí)間里，她先后連續(xù)指派了三位副總經(jīng)理掌管編制計(jì)戈U，雖然每位副總

經(jīng)理似乎都努力工作，但她注意到，個(gè)別部門頭頭繼續(xù)自行其是。他們就發(fā)生的問題做出決策。因此，他們對(duì)做“救火”

的有效工作而自鳴得意。

然后公司似乎在漂泊不定，而部門管理人員的決策相互之間總是不一致。主管調(diào)整事務(wù)的高級(jí)管理人員老是催促州

委員會(huì)準(zhǔn)許把電價(jià)提高，但無很大進(jìn)展，因?yàn)槲瘑T會(huì)覺得，費(fèi)用雖然上漲，但是不合理。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾

呼吁，要理解電力公用事業(yè)問題，但是，各社區(qū)的用電戶覺得，電力公司賺的錢夠多了，因此，公司應(yīng)該解決它的問題，

而不應(yīng)提高電價(jià)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到很多社區(qū)的壓力，要他擴(kuò)大電路，把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)

不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，而費(fèi)用則是第二位的。

應(yīng)奎因女士要求，一位咨詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正地把計(jì)劃做好，編制計(jì)劃的副總經(jīng)理和

他的職員正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè)，并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理，僅此而己。由于所有部門的管理人員把這

些工作視為對(duì)他們?nèi)粘I(yè)務(wù)沒有必要的文牘工作，因此，他們對(duì)此興趣不大。

1.你認(rèn)為要取得明顯的管理效果，首要任務(wù)是做好管理的（A）

A計(jì)劃B組織C人員配備D指揮

2.從這個(gè)案例來看，奎因女士編制計(jì)劃方案時(shí)，成效甚微的原因是忽視的計(jì)劃的核心是（A）

A確定目標(biāo)B確定計(jì)劃的前提條件

C制定可供選擇的方案D做決策

3.個(gè)別部門管理人員對(duì)做“救火”的有效工作而自鳴得意，這說明他們只重視（C）

A長(zhǎng)期計(jì)劃B中期計(jì)劃

C短期計(jì)劃D戰(zhàn)略計(jì)劃

4.結(jié)合案例闡述計(jì)劃工作與組織績(jī)效之間的關(guān)系。

從這個(gè)案例中我們可以知道計(jì)劃工作與組織績(jī)效缺一不可，相輔相成，我們既要有合理的計(jì)劃安排，又要注意組織的績(jī)

效工作，計(jì)劃使組織有條不紊的進(jìn)行工作，從而達(dá)到最終目標(biāo)，而組織可以更好的保證計(jì)劃的實(shí)施。

五.案例題

聯(lián)想集團(tuán)的世界五百?gòu)?qiáng)之路

1984年11月1日，一個(gè)僅靠20萬元開辦費(fèi)起家的自負(fù)盈虧的計(jì)算機(jī)公司成立了，它就是聞名全國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)。1988年4

月，聯(lián)想集團(tuán)宣布開始向海外進(jìn)軍，首先準(zhǔn)備在香港設(shè)立一個(gè)貿(mào)易公司，目的在于為創(chuàng)辦產(chǎn)業(yè)積累資金；第二步?jīng)Q定于

1995年以前，建立科、工、貿(mào)-一體化的跨國(guó)集團(tuán)；第三步在20世紀(jì)末形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，使聯(lián)想股票在海外上市，公司的

營(yíng)業(yè)額達(dá)到10億美元。2004年12月8日聯(lián)想演繹了一出新的IT版的蛇吞象的驚人故事，聯(lián)想以12.5億美元的價(jià)格兼

并了IBM公司的全球PC及筆記本業(yè)務(wù)，只不過這次吞下的只是大象的一條腿。

由于聯(lián)想集團(tuán)從成立至今，每一步都有清晰地發(fā)展計(jì)劃，所以它已發(fā)展成為我國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊。目前該集團(tuán)正向

世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)邁進(jìn)！

問題：

1.在經(jīng)營(yíng)自己的模擬公司中，計(jì)劃對(duì)公司的發(fā)展起著什么作用？

答：計(jì)劃使公司有一個(gè)具體實(shí)施的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案，讓公司的事物有條不紊的進(jìn)行。

2.在公司的每個(gè)發(fā)展階段，公司需要什么樣的計(jì)劃（例如：短期計(jì)戈I、長(zhǎng)期計(jì)劃、戰(zhàn)略計(jì)戈I、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃等）？并解釋為

什么這些計(jì)劃是重要的。

答：在公司的初期，需要戰(zhàn)略計(jì)劃使公司茁壯發(fā)展，站穩(wěn)社會(huì)上的一席之地；公司中期時(shí)候，需要的是長(zhǎng)期計(jì)劃，有一

個(gè)總的發(fā)展目標(biāo)；而短期計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是貫穿在公司發(fā)展的各個(gè)階段。

【模擬復(fù)習(xí)題6】：第九章計(jì)劃工作的工具和技術(shù)

一、填空題

1.預(yù)測(cè)是評(píng)估（環(huán)境）的一種技術(shù)。

2.西南航空公司研究了賽車小組如何用15秒鐘就完成了輪胎更換過程，從中找到了他們?nèi)绾慰s短登機(jī)和離機(jī)時(shí)間的方

法，這種方法是（標(biāo)桿比較）。

3.設(shè)備、建筑物、原材料屬于企業(yè)的（物資資源）資產(chǎn)。

4,預(yù)算是一種（數(shù)字性）的計(jì)?劃，以對(duì)特定的活動(dòng)進(jìn)行分配資源。

5.按照是否以金額來度量，預(yù)算可分為兩類，包括為（可變預(yù)算）和為（固定預(yù)算）制定預(yù)算。

6.商標(biāo)、專利、聲譽(yù)等屬于企業(yè)的（無形資產(chǎn)）資產(chǎn)。

7.PERT網(wǎng)絡(luò)中（關(guān)鍵路徑）是要素之一，它表示占用時(shí)間最長(zhǎng)的一系列相互銜接的事件。

8.判斷一個(gè)企業(yè)是處于盈利還是虧損狀態(tài)，可以通過（盈虧平衡）分析。

9.（甘特圖）是一種條形圖，橫向是時(shí)間，縱向是活動(dòng)，用于直觀表明什么時(shí)候任務(wù)應(yīng)該開始進(jìn)行性，并與實(shí)際過程進(jìn)

行比較。

10.管理者要定期制定詳細(xì)的資源分配計(jì)劃，這項(xiàng)工作成為（排程）。

二、選擇題

1.預(yù)測(cè)屬于管理四個(gè)職能中的（B）的一部分。

A計(jì)劃B組織C領(lǐng)導(dǎo)D控制

2.IBM研究了拉斯維加斯賭城的運(yùn)作,從中受到啟發(fā)，改進(jìn)了如何減少雇員盜竊的方法，這屬于計(jì)劃工具哪一項(xiàng)技能？（B）

A.環(huán)境掃描B.標(biāo)桿比較C.預(yù)算D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)搜集

3.項(xiàng)目的類型有很多種，以下不屬于項(xiàng)目概念的是（C）

A.航天飛機(jī)發(fā)射B.婦女聯(lián)合會(huì)節(jié)日聚會(huì)C.會(huì)計(jì)預(yù)算D.高鐵建造

4.項(xiàng)目管理者最重要的技能是（C）

A.技術(shù)技能B.操作技能C.溝通技能和說服力D.人際技能

5.布魯斯生產(chǎn)兩種食品，一種是巧克力，另一種是餅干。這兩種產(chǎn)品是在同一個(gè)部門生產(chǎn)，每一種產(chǎn)品應(yīng)該如何生產(chǎn)才能

使利潤(rùn)最大化，這時(shí)布魯斯應(yīng)該采用哪種方法（C）

A.盈虧平衡分析B.預(yù)算C.線性規(guī)劃D.負(fù)荷圖

三、判斷題

1.通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告和促銷手段了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)是組織的一種間諜活動(dòng)。（X）

2.比爾蓋茨通過查看其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手google的網(wǎng)站，認(rèn)為google有轉(zhuǎn)型成為一家軟

件公司的趨勢(shì)，這屬于管理者評(píng)估環(huán)境中“預(yù)測(cè)”的一項(xiàng)技術(shù)。（V）

3.預(yù)測(cè)是指對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)，包括宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客偏好等。（V）

4.預(yù)算的作用在于強(qiáng)制性地在整個(gè)組織范圍內(nèi)推行財(cái)務(wù)的紀(jì)律和結(jié)構(gòu)。（J）

5,預(yù)算是會(huì)計(jì)中的--種職能，其他活動(dòng)并不需要進(jìn)行預(yù)算。（X）

6.盈虧平衡點(diǎn)能幫助組織明確每個(gè)時(shí)期內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的產(chǎn)量或收入。（V）

7.在世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中的90%以上都有“企業(yè)情報(bào)組織”這樣一個(gè)部門，所以可以認(rèn)為出色的情報(bào)是企業(yè)光輝的未來。

（X）

8.項(xiàng)目管理是使項(xiàng)目活動(dòng)按時(shí)間進(jìn)行，有時(shí)超出預(yù)算但符合規(guī)范的一項(xiàng)管理活動(dòng)。（X）

90項(xiàng)目管理者的角色具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)樗芾淼娜藛T可能同一時(shí)間還屬于其他部門。（V）

四練習(xí)題

1.簡(jiǎn)單做出建造一幢三層樓房屋的甘特圖。（提示：購(gòu)買原材料、打地基、建樓層、粉刷等過程）

月份，

■實(shí)際進(jìn)展*

■目標(biāo)”

2.根據(jù)以下表格，請(qǐng)畫出PERT網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵路徑，回答以下問題并說明理由。

①?gòu)氖录﨑到事件H若延遲2小時(shí)，對(duì)整個(gè)工期是否有影響？

②事件E,F最晚可以延遲幾個(gè)小時(shí)？

事件期望事件（天）緊前活動(dòng)

A2無

B3A

C5B

D5B

E3C

F3C

G6C

H2D

14G,H

J5E,F

K41

L3J,K

M2L

3.某電器廠生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，分別為冰箱和空調(diào)。兩種產(chǎn)品都要經(jīng)過兩道工序,即組裝和包裝。具體單位產(chǎn)品的工時(shí)要求

及單位利潤(rùn)如下表。

部門冰箱洗衣機(jī)月生產(chǎn)能力（小時(shí)）

組裝部門542300

包裝部門221000

單位利潤(rùn)（百元）128

請(qǐng)計(jì)算出最優(yōu)點(diǎn)。

直線BE：y=-x+500

直線DF：y=-1.25x+575

聯(lián)立，得C點(diǎn)坐標(biāo)（300,200）,即最優(yōu)點(diǎn)

【模擬復(fù)習(xí)題7】:第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

一、填空題

i.工業(yè)專門化是指將（組織中的任務(wù)）細(xì)分成若干步驟，每個(gè)單獨(dú)的員工完成（每一個(gè)步驟）的活動(dòng)。

2.部門化是指將若干職位（組織在一起）的依據(jù)和方式。

3.（事業(yè)部型結(jié)構(gòu)）的一個(gè)缺陷是活動(dòng)和資源的重疊，增加了成本，降低了效率。

4.分權(quán)化引出了另外一個(gè)術(shù)語是（集權(quán)化），他增加了下屬的自由決策權(quán)。

5.職責(zé)是指當(dāng)員工接受分配的工作時(shí)，所需要承擔(dān)履行指定任務(wù)的（期待）和（義務(wù)）.

6.專業(yè)化管理程度高，但部門之間協(xié)調(diào)性比較差，并存在多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，這是（機(jī)械式）組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)。

7.根據(jù)瓊.伍德沃德的研究結(jié)構(gòu)，最適宜連續(xù)生產(chǎn)和單件生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)是（有機(jī)式）。

8.職能型結(jié)構(gòu)是一種將（相似或相關(guān)職業(yè)）的人員組合在一起的組織設(shè)計(jì)。

9.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)一種由相對(duì)獨(dú)立的（單位或事業(yè)部）組成的組織結(jié)構(gòu)

10.法約爾認(rèn)為下屬只能對(duì)一個(gè)上司進(jìn)行匯報(bào)，這指的是（機(jī)械式）的組織原則。

二、選擇題

1.某企業(yè)生產(chǎn)一種類型的產(chǎn)品，且其產(chǎn)品主要在當(dāng)?shù)劁N售。由于產(chǎn)品受到市場(chǎng)的反應(yīng)較好，現(xiàn)經(jīng)理人員決定將該產(chǎn)品銷

往全國(guó)各地，但需要對(duì)原本的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。你認(rèn)為最合適的部門化方式是（A）。

A地區(qū)部門化B產(chǎn)品部門化C職能部門化D顧客部門化

2.某企業(yè)是一家大型公司，原本涉足鋼鐵行業(yè)，但由于鋼鐵行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)高層決定進(jìn)入汽車行業(yè)和機(jī)械制造行業(yè)。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，你認(rèn)為最適合的部門化方式是（B）。

A地區(qū)部門B產(chǎn)品部門化C職能部門化D顧客部門化

3.下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)（C）

A.鋼鐵廠B.婦產(chǎn)科醫(yī)院C.電視劇制作中心D.學(xué)校

4.中國(guó)電信公司按地區(qū)分成各地方省公司，各省公司又按地區(qū)分成各市分公司，這屬于組織設(shè)計(jì)的（B）

A.工作專門化B.地區(qū)部門化C.職能化D.產(chǎn)品化

5.以下產(chǎn)品不易于顧客部門化的是（C）

A.童裝店B.婦女用品店C.麥當(dāng)勞D.母嬰用品店

6.張老板決定管理更多的下屬，并在他的指揮鏈中設(shè)立一些新的部門，他使用的是（C）組織原則。

A.統(tǒng)一指揮B.勞動(dòng)力劃分C.管理跨度D.集權(quán)化

7.廣告公司適合以下(D)組織設(shè)計(jì)類型。

A.有機(jī)式B.機(jī)械式C.集權(quán)式D.矩陣式

8.20世紀(jì)上半葉，組織者們把(A)看作是生產(chǎn)力增長(zhǎng)的永恒的源泉。但是到了60年代，事實(shí)表明，這種做法已經(jīng)到了“物

極必反”的狀態(tài)。

A.工作專門化B.部門化C.對(duì)員工授權(quán)D.集權(quán)化

9.麥當(dāng)勞餐廳擁有對(duì)于其人事、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、設(shè)計(jì)等不同只能統(tǒng)一管理的中央辦公室，那么它采用的是(B)部門化。

A.產(chǎn)品B.職能C.顧客D.過程

10.某公司隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直轄的營(yíng)銷隊(duì)伍人員也從3人增加到100人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷隊(duì)伍似乎有

點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的最要原因最大

可能在(C)

A.營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況

B.總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法

C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍進(jìn)行有效的管理

D.營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營(yíng)銷人員有效溝通

三、判斷題

1.職能部門化的缺點(diǎn)之一是會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)員工缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)可。(F)

2.過程部門化能使工作活動(dòng)更加有效流動(dòng)，特別適合制造部門。(F)

3.顧客部門化的好處是能促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營(yíng)。(T)

4.員工向兩個(gè)或兩個(gè)以上的管理者報(bào)告工作時(shí)，不會(huì)造成沖突。(F)

5.職權(quán)是對(duì)特定的管理職位而存在的，而不是對(duì)特定的個(gè)人。(T)

6.職能型結(jié)構(gòu)是職能部門化應(yīng)用到整個(gè)組織范圍的拓展。(T)

7.在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，同一事業(yè)部中往往也存在職能型部門化。(T)

8.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的管理者可以完全不受總部管理者的制約。(F)

9.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是產(chǎn)品部門化應(yīng)用到整個(gè)組織范圍的拓展。(T)

10.項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)比矩陣型結(jié)構(gòu)更具備靈活性和流動(dòng)性。(T)

四、情境論述題

小麗所在的公司現(xiàn)有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人。現(xiàn)該公司通過加強(qiáng)管

理人員培訓(xùn)，使他們的自身素質(zhì)和工作能力都有一定的提高，同時(shí)通過改進(jìn)管理方式，把管理權(quán)限更多地授予中層和基

層管理人員。這樣，既調(diào)動(dòng)了中、基層管理人員的工作積極性，又保證了高層管理人員能集中精力和時(shí)間處理企業(yè)的重

大事項(xiàng)，此外，該公司還通過管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)了對(duì)工作全過程的有效控制，使各級(jí)管理者處理日常工作的時(shí)間

和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴(kuò)大為7人、10人和15人，該公司的組織結(jié)構(gòu)有

了一定的變化。

(1)現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理多少名中層管理人員。

(2)導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有哪些？

(3)經(jīng)過調(diào)整后的組織是屬于哪種組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)有哪些？

⑴35

(2)a在培訓(xùn)后，中層和基層的管理人員的管理能力有所提高

b為了使公司管理更有效。公司提高了自身的分權(quán)化程度。調(diào)了動(dòng)中層基層的管理人員的積極性。

(3)矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，

可稱之為“非長(zhǎng)期固定性組織"。這種橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)大大增強(qiáng)了

部門間的信息交流能力。

五、案例分析題

1.A企業(yè)是由小李一手創(chuàng)辦、獨(dú)有的公司，經(jīng)營(yíng)某類產(chǎn)品。在階段一A企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模較小，企業(yè)員工較少，往往一名員工

需要承擔(dān)多項(xiàng)工作。但隨著產(chǎn)品熱銷，企業(yè)規(guī)模逐漸做大，員工人數(shù)顯著增加，企業(yè)擁有的資源更為充裕。在階段二時(shí)，

小李為了進(jìn)一步做大做強(qiáng)企業(yè)，規(guī)劃出兩個(gè)戰(zhàn)略：1,繼續(xù)擴(kuò)大原有的產(chǎn)品生產(chǎn)線，加大產(chǎn)品的營(yíng)銷、研發(fā)等力度；2,

拓展原有的產(chǎn)品線，使企業(yè)涉足新的不同的產(chǎn)業(yè)，提供新的產(chǎn)品或服務(wù)。

請(qǐng)問，在階段一，企業(yè)A-■般會(huì)采用哪種組織設(shè)計(jì)，為什么會(huì)采用這種組織設(shè)計(jì)？階段二，兩個(gè)不同的戰(zhàn)略，企業(yè)

分別采取哪種組織設(shè)計(jì)更為合適，并說明采取這種組織設(shè)計(jì)的原因以及可能帶來的問題。

ANSWER:

在階段一一般會(huì)采用機(jī)械組織設(shè)計(jì)。。機(jī)械組織特點(diǎn)：1.高度專門化2.指揮連明確

3.集權(quán)化4.高度正規(guī)化目前A企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模較小，且為獨(dú)有公司。應(yīng)該有機(jī)械式的高度專門化和集權(quán)化的管理模

式，強(qiáng)化管理。并且只經(jīng)營(yíng)某一類產(chǎn)品，部門較單一，不需要部門間的信息交流。所以就采用機(jī)械式的組織設(shè)計(jì)。

在階段二，第一種戰(zhàn)略：機(jī)械式組織設(shè)計(jì)。擴(kuò)大原有的產(chǎn)品線，仍然是產(chǎn)品單一化。因此所需設(shè)立的部門較少。部門之

間的信息交流仍然不占主導(dǎo)地位。

帶來的問題：機(jī)械式組織僵化的部門規(guī)劃，會(huì)導(dǎo)致部門間的信息交流受阻。并且高度的專門化和正規(guī)化會(huì)使下屬缺乏參

與管理的枳極性。

第二種戰(zhàn)略：應(yīng)該采用有機(jī)式組織，拓展原有的產(chǎn)品線，并且是企業(yè)涉足新的不同產(chǎn)業(yè)，提供新的產(chǎn)品或服務(wù)。隨著新

的產(chǎn)品和新的服務(wù)的產(chǎn)生，新的部門和新的組織也應(yīng)該設(shè)立。當(dāng)新的部門成立的時(shí)候部門間的信息交流就顯得非常重

要。。

而有機(jī)式組織的跨層級(jí)和跨能級(jí)團(tuán)隊(duì)，會(huì)加大高層管理者的管理難度。.

2.某代工企業(yè)的李老板從某大制造企業(yè)挖來了精明能干的王先生擔(dān)任公司CEO,并把公司的大小事務(wù)均交由王先生處理。

由于得到授權(quán)，王先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)公司的管理模式和管理體制進(jìn)行一些改革。決定帶領(lǐng)公司從。EM

向ODM轉(zhuǎn)型，這一舉措得到其國(guó)外客戶的認(rèn)同和支持，然而正當(dāng)王先生向更深入的推動(dòng)這一改革時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)自己手里的

實(shí)權(quán)十分有限，于是他向公司李老板申請(qǐng)，但是李老板總是客客氣氣對(duì)其鼓勵(lì)，但是并沒有得到太多的實(shí)權(quán)，久而久之,

王先生的變革銳氣便漸漸消失了。

（1）本案例中，在授權(quán)上的主要障礙是？

（2）這種障礙產(chǎn)生的可能是？

（3）有什么解決辦法？

李老板在授權(quán)上的主要障礙是溝通問題，應(yīng)該一是了解變革、二是支持變革解除劉先生后顧之憂，讓劉先生放手去干。

這種障礙產(chǎn)生的原因源于溝通，其中劉先生也應(yīng)負(fù)較大責(zé)任，劉先生應(yīng)在推行變革時(shí)，主動(dòng)與李老板溝通，取得李老板

的支持后，將會(huì)更好地推動(dòng)改革，任何老板都希望取得更好的結(jié)果，問題是劉先生有沒有能力得到李老板更大的信任和

支持，沒有好的、有效的溝通，改革得不到當(dāng)權(quán)派支持是很正常的。建議是：李劉二人都應(yīng)主動(dòng)溝通，取的共識(shí)，推動(dòng)

改革。

【模擬復(fù)習(xí)題8】：第十一章管理溝通與信息技術(shù)

一、填空題

1.（正式￥勾通）是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通。

2.上級(jí)與下級(jí)的溝通中，如果上級(jí)發(fā)問：“你有意見嗎？”“你明白嗎？”這說明領(lǐng)導(dǎo)者在溝通（運(yùn)用反饋）。

3.現(xiàn)在信息技術(shù)發(fā)展迅速，大學(xué)生每天都會(huì)接觸到成千上萬條新聞，但是其中絕大部分信息都會(huì)被大學(xué)生忽略，即使是自

己感興趣的話題，同類的很多信息也會(huì)被忽略，這種情況屬于有效溝通障礙中的（信息超載）。

4.人際溝通的方法包括（寫出不少于4個(gè)常見的即可）（對(duì)面溝通），（電話溝通），（小組會(huì)議），（正

式演講）。

5.非語言溝通中最為人熟知的是（體態(tài)語言），（語調(diào)）o

6.積極傾聽的方式包括（寫出不少于4個(gè)方式）（不要多說），（共情），（目光接觸），（復(fù)述）。

7.組織中的溝通除了下行溝通外，還包括（上行溝通）,（橫向溝通），（斜向溝通）o

8.在一個(gè)組織中，保證信息暢通的關(guān)鍵因素是（管理人員思想觀念的一致）。

二、選擇題

1.如果某人用西班牙語給以為英國(guó)的友人寫了一封信，其中這個(gè)英國(guó)友人并不懂得西班牙語，那么在以下情況中，那種

情況可以被看作是進(jìn)行了成功的溝通（面無表'情）

A.自己查閱字典，翻譯信中的內(nèi)容

B.請(qǐng)精通西班牙語的人幫忙翻譯

C.利用自動(dòng)翻譯工具，如谷歌翻譯等，進(jìn)行翻譯

D.憑借著自己的直覺和對(duì)友人的了解理解信中的內(nèi)容

2.溝通具有那些主要的功能（A、B、C）

A.控制B.激勵(lì)C.信息傳遞D.增強(qiáng)組織的凝聚力

3.下列那些現(xiàn)象不能被看作是體態(tài)語言（C、D）

A.面部表情B.手勢(shì)C.語調(diào)D.憤怒情緒

4.現(xiàn)在信息技術(shù)發(fā)展迅速，大學(xué)生每天都會(huì)接觸到成千上萬條新聞，但是其中絕大部分信息都會(huì)被大學(xué)生忽略，即使是自

己感興趣的話題，同類的很多信息也會(huì)被忽略，這種情況屬于有效溝通障礙中的那條（D）

A.過濾B.選擇性偏見C.情緒D.信息超載

5.在一個(gè)組織中，保證信息暢通的關(guān)鍵因素是.（B）

A.計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)B.管理人員思想觀念的一致

C.管理層次的減少D.管理人員的高水平

6.很多工廠都會(huì)將安全事項(xiàng)以通告的方式張貼出來，但是調(diào)查顯示，很多工人對(duì)此是視而不見，造成這種現(xiàn)象的原因是.

（D）

A.外界的干擾B.信息不充分C.溝通渠道選擇不當(dāng)D.反饋缺乏

7.下列哪種情況適合采用非正式溝通的方式？（A）

A.領(lǐng)導(dǎo)看望生病的員工B.重要文件和消息的傳達(dá)

C.組織決策的貫徹D.管理者評(píng)價(jià)下屬的工作業(yè)績(jī)

8.如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這是否意味著該組織（B）。

A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好

B.正式溝通渠道中消息傳遞存在問題，需要調(diào)整

C.其中有部分人喜歡特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息

D.充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞

9.非正式溝通中的小道消息具有（B）功能。

A.發(fā)揚(yáng)民主，充分調(diào)動(dòng)組織中人員的積極性

B.建構(gòu)或者緩解焦慮

C.與正式溝通保持適當(dāng)平衡

D.全面交流信息，防止官僚主義

10.從溝通媒介自身的豐富性看，排在第一位的應(yīng)該是（C）

A.電話B.電子郵件C.面對(duì)面交談D.文件

三、判斷題

1.非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào)等。這種溝通方式之所以受到重視，是因非語言方式能夠令人信服地表達(dá)人的

真情實(shí)感。（T）

2.在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖突。萬不能激發(fā)沖突。（F）

3.良好的溝通可以使雙方準(zhǔn)確的理解信息的意義。（T）

4.組織溝通存在于兩人或多人之間的溝通。（T）

5.管理者沒有信息就不可能作出決策，而信息只能通過溝通得到。（T）

6.管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外或突

發(fā)事件。（T）

7.非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免。（F）

四、情境論述題

1.小張是外地人，本科時(shí)在上海某高校讀的書，畢業(yè)之留在一家民營(yíng)企業(yè)工作。這家企業(yè)是中小規(guī)模。目前讓小張苦惱的

是他所在的辦公室有一些是本地人，之間經(jīng)常用上海話交流，但是由于小張聽不懂上海話，使得他感覺不能真正融入這

個(gè)集體。有人說在組織中應(yīng)該使用同一的語言，例如普通話，這樣便于提高溝通的效率，但是也有的人則認(rèn)為組織應(yīng)該

使用當(dāng)?shù)氐姆窖裕?，上海話，認(rèn)為這樣可以使得員工之間顯得很親切，你同意那種觀點(diǎn)？請(qǐng)用溝通的相關(guān)理論進(jìn)行

解釋。

1、正式溝通用普通話

2、非正式溝通中在小張不在場(chǎng)的情況下可以用上海話，可以激勵(lì)員工，增強(qiáng)員工間的關(guān)系交流

3、如果用上海話要盡量運(yùn)用反饋簡(jiǎn)化語言運(yùn)用非語言提示

4、小張可以努力學(xué)習(xí)上海話

五、案例分析題

1.你是公司的年輕職員，你在工作中發(fā)現(xiàn)企業(yè)辦公效率低下，幾次向部長(zhǎng)反映，并建議采用別的企業(yè)已經(jīng)采用并證明是使

用的辦公軟件。但是部長(zhǎng)一直沒有明確的回應(yīng)。你對(duì)部長(zhǎng)的做法感到十分不滿意，你一直在考慮，找一個(gè)合適的機(jī)會(huì)直

接向主管這項(xiàng)工作的總經(jīng)理做一次溝通。

（1）與上司的上司（總經(jīng)理）溝通是否合適？

（2）如何與總經(jīng)理溝通？

1、合適你需要縱向的跨級(jí)溝通因?yàn)樾畔鬟f出現(xiàn)了問題匕行溝通

2、

我分析溝通信息策略

O策略原則：站在間接上司的角度來分析問題；就事論事，對(duì)事不對(duì)人;

不對(duì)上司的人身作評(píng)論。

O信息結(jié)構(gòu)：從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問題」自己

的具體看法。

O語言表達(dá)：言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛，

U溝通渠道策略分析

O渠道選擇：面對(duì)面或間接溝通；口頭或筆頭溝通；正式或非0

O盡量避免直接上司知道，私下溝通較為合適。

O可以通過工會(huì)開會(huì)、合理化建議的方式作為反映問題的通道

5溝通環(huán)境策略分析

O人際關(guān)系環(huán)境

3時(shí)機(jī)、場(chǎng)合：選擇合適的時(shí)機(jī)、合適的場(chǎng)合，以咨詢的方

O表面上的不刻意，實(shí)際上的精心準(zhǔn)備??

o營(yíng)造合適的、寬松的氛圍

A星上司泊遹菜略

%目標(biāo)確定

O取得間接上司對(duì)你建議的認(rèn)同

O避免直接上司給你“穿小鞋”

%分析溝通對(duì)象的特點(diǎn)

O間接上司和直接上司的背景

O了解直接上司不愿意接受你的建議的原因

O了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系

O了解間接上司對(duì)越級(jí)反映問題的態(tài)度及其處理藝術(shù)

5分析自身地位和特點(diǎn)

o弄清楚“我是誰產(chǎn)和“我在什么地方產(chǎn)

o弄清楚自身的可信度

O弄清楚你對(duì)問鹿看法的客觀程度、深入程度和系統(tǒng)程度

【模擬復(fù)習(xí)題9】：第十七章領(lǐng)導(dǎo)

一、填空題

1.布萊克和莫頓在管理方格理論中對(duì)最具代表性的五種領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行了詳細(xì)分析，其中任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是（對(duì)生產(chǎn)和工

作的完成情況很關(guān)心，很少注意下屬的士氣、情緒和發(fā)展?fàn)顩r）。

2.管理方格理論所使用的兩個(gè)行為維度是（關(guān)心人）和（關(guān)心生產(chǎn)）。

3.俄亥俄州立大學(xué)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為研究中所使用的兩個(gè)行為維度是（定規(guī)維度）和（關(guān)懷維度）。

4.在管理系統(tǒng)理論的領(lǐng)導(dǎo)方式中，效率較高的是（參與式）。

4.密歇根大學(xué)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究的兩個(gè)維度是（員工導(dǎo)向）和（生產(chǎn)導(dǎo)向）。

5.按照管理方格理論的觀點(diǎn)，對(duì)工作和人都高度關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)行為類型是（團(tuán)隊(duì)型管理）。

6.費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，在團(tuán)體情況極有利和極不利的情況下，效果較好的領(lǐng)導(dǎo)類型是（任務(wù)導(dǎo)向型）。

7.在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和活動(dòng)，使組織成員步調(diào)一致想著共同目標(biāo)前進(jìn)的活動(dòng)，稱為領(lǐng)

導(dǎo)的（溝通協(xié)調(diào)）作用。

8.領(lǐng)導(dǎo)者有意分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，不主動(dòng)做指導(dǎo)除非部屬有要求，這種領(lǐng)導(dǎo)類型

屬于（自由型領(lǐng)導(dǎo)）。

二、選擇題

1.在管理方格理論中，團(tuán)隊(duì)型管理是指如下那種情形？（A）

A.對(duì)人和工作兩個(gè)維度都非常關(guān)心

B.對(duì)人和工作兩個(gè)維度都不是非常關(guān)心

C.更關(guān)注人

D.更關(guān)注工作

2.一般而言，公司管理者擁有扣罰遲到員工工資的權(quán)利，意味著該管理者擁有（A）

A.強(qiáng)制權(quán)利B.獎(jiǎng)賞權(quán)利C.專家權(quán)利D.參照權(quán)利

3.權(quán)變理論具有行為理論沒有的特點(diǎn)是（D）本題不確定

A.管理幅度的寬窄B.領(lǐng)導(dǎo)者行為C.領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)D.領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

4.下列那一項(xiàng)不屬于行為理論（D）

A.管理方格B.艾奧瓦大學(xué)的研究C.密歇根大學(xué)的研究D.領(lǐng)導(dǎo)者參與模型

5.管理方格理論中，坐標(biāo)為（5,5）的是那種管理類型.（C）

A.任務(wù)型B.團(tuán)隊(duì)型C.中庸之道型D.貧乏型

6.俄亥俄州立大學(xué)大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者行為研究中的兩個(gè)維度是.（B）

A.定規(guī)維度和任務(wù)維度B.關(guān)懷維度和定規(guī)維度

C.關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)D.民主型和放任型

7.下列哪項(xiàng)不屬于構(gòu)建信任文化的建議.（C）

A.分享情感B.工作透明化C.隨機(jī)應(yīng)變D.展現(xiàn)實(shí)力

8.領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，（A）側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。

A.性格理論階段B.行為理論階段C.效用領(lǐng)導(dǎo)階段D.權(quán)變理論階

9.認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的需要而變化的是（B）。

A.阿吉里斯的不成熟-成熟理論

B.”途徑一目標(biāo)”理論

C.領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式

D.菲德勒模式

10.某部門多年來生產(chǎn)任務(wù)完成得都很好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很。請(qǐng)根據(jù)管理方格理論判斷屬

于（B）領(lǐng)導(dǎo)類型。

A.貧乏型B.任務(wù)型C.鄉(xiāng)村俱樂部型D.團(tuán)隊(duì)型

三、判斷題

1.領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者，管理者也就是領(lǐng)導(dǎo)者（錯(cuò)）見書P471*誰是領(lǐng)導(dǎo)者的第二段

2.領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能是由其人格特質(zhì)決定的，例如，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力、智慧、自信等（錯(cuò)）

3.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論在解釋有效領(lǐng)導(dǎo)方面是沒有價(jià)值的（錯(cuò)）

4.領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬施加影響的行為，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。（對(duì)）

5.在一個(gè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)的工作績(jī)效是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的工作成績(jī)表現(xiàn)出來的。（錯(cuò)）

6領(lǐng)導(dǎo)效率主要取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的知識(shí)結(jié)構(gòu)。（錯(cuò)）

7.權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。（錯(cuò)）如：費(fèi)德勒模型

8.根據(jù)費(fèi)德勒的權(quán)變理論，在有利情境和最為不利情境時(shí)，任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。（對(duì)）

四、情境論述題本題上課老師有講，百度到的答案和老師的有出入，老師說要結(jié)合特質(zhì)理論,

行為理論，和情境領(lǐng)導(dǎo)理論，

小吳在一家大型的國(guó)有鑄造企業(yè)，是一名普通的一線工人。他所在的是木工間，最近新來了一個(gè)車間主任王方，這位領(lǐng)

導(dǎo)的到來給整個(gè)木工間帶來了很大的變化。小吳他們