海爾管理經驗之重構一體化流程模板

重構一體化步驟工業(yè)時代企業(yè)經過制造、采購、庫存、營銷和研發(fā)等專業(yè)化分工取得競爭優(yōu)勢，但久而久之，最大程度專業(yè)化分工又造成了部門間推諉扯皮、反應過程緩慢、效率低下等；可能在每個部門、每位職員看來她們工作全部是最棒，但把各部分合在一起卻不是用戶想要。專業(yè)化分工和一體化業(yè)務步驟成了一對難以調和矛盾?；ヂ?lián)網出現(xiàn)改變信息在部門間一級級單向傳輸方法，實現(xiàn)了多部門并發(fā)傳輸，從而為以用戶為中心全方面業(yè)務步驟再造發(fā)明了條件。信息時代企業(yè)，經過一體化業(yè)務步驟貫穿傳統(tǒng)業(yè)務職能，把專業(yè)化分工優(yōu)點同一體化業(yè)務步驟速度、效率和質量相結合，為每個用戶提供獨到價值服務。導言張斌夫妻倆在海濱小城開了一家大排擋。剛開始丈夫買菜、掌勺，妻子上菜、結帳，客人有什么要求，比如張大媽愛吃辣、李大爺喜好酸等，夫妻倆心里一清二楚；因為飯菜可口大排擋備受客人追捧。伴隨生意越做越大，幾年后大排擋變成了酒樓，張斌夫妻倆成了老板，內部分工越來越細，廚師掌勺、服務員上菜還有些人專職買菜，盡管每個人全部兢兢業(yè)業(yè)，客人投訴卻越來越多。為何每個人干得越來越棒、客人投訴卻越來越多？法國工程師林格曼有個著名“拉繩效應”。被試驗者分成1人組、2人組和3人組，要求各組用盡全力拉繩，同時用測力器測量拉力。結果，2人組拉力只是單獨拉繩時2人拉力總和95％，3人組拉力只是單獨拉繩時3人拉力總和49％。其實，這和上面小說異曲同工。酒樓每位職員全部面向自己部門，橫向一體化業(yè)務步驟被打破。信息化本質就是把企業(yè)管理從酒樓回到大排擋，打破縱向以專業(yè)化分工為基礎部門分割體系，建立橫向、一體化業(yè)務步驟；權力和組織向后退，步驟向前移，為每個用戶提供獨到價值服務。這種現(xiàn)象在當今企業(yè)中幾乎普遍存在，全方面業(yè)務步驟再造正是應此而生。1．破解“拉繩效應”在以職能部門為中心管理制度下，幾乎每個部門全部不把自己工作看作整個業(yè)務步驟一部分，而是看作一項獨立工作，“視野范圍”往往局限在部門邊界以內，于是部門間形成了一堵厚厚“圍墻”。18世紀70年代，英國一家別針生產企業(yè)把生產別針過程分為18道工序：把鐵絲抽出、拉直、切斷、一端磨尖、另一端裝上別針頭，而制作別針頭又需要幾道工序，最終拋光、包裝等。該廠10名工人每人只負擔18道工序中一道或兩道，相互配合，一天最多能夠制作48000枚別針。假如這些工人全部單獨生產別針，每人一天最多20枚。以這家企業(yè)為研究對象，亞當·斯密發(fā)覺了勞動分工價值。勞動分工思想發(fā)明了工業(yè)經濟輝煌，但伴隨分工越來越細，步驟越來越長，職能部門間逐步形成了一堵厚厚“圍墻”，專業(yè)化分工逐步成了企業(yè)發(fā)展障礙。以前用戶向IBM信貸企業(yè)申請貸款業(yè)務，經過若干部門審批通常需要7到10天才能辦完，真需要這么久嗎？有一天，企業(yè)總經理親自拿了一份申請到各部門去辦理，而不是使申請停留在每個人辦公桌上，結果僅90分鐘就辦完了。為何90分鐘工作需要7到10天才能完成呢？假如部門3工作依靠于部門2工作完成，而部門2又依靠于部門1工作完成，那么部門3可能在等候“綠燈”時就造成了工作積壓。因為部門3通常不知道部門1和部門2工作進展信息，從而無法統(tǒng)籌安排自己工作；當然，部門1和部門2也不會因為部門3而調整自己工作計劃，每個部門全部按自己計劃按部就班工作，最終用戶也就只能耐心等候。增加圖《全方面業(yè)務步驟再造》P18圖：步驟中活動鏈為何三個部門不能有效合作呢？在以職能部門為中心管理制度下，幾乎每個部門全部不把自己工作看作整個業(yè)務步驟一部分，而是看作一項獨立工作，“視野范圍”往往局限在部門邊界以內，于是部門之間形成了一堵厚厚“圍墻”。部門間“圍墻”不僅阻滯了信息流動，使得各部門難以統(tǒng)籌安排，還造成了大量無效勞動。因為部門間信息不透明，為取得本部門所需信息，各部門做著大量反復性工作。比如銷售、財務、市場營銷等部門全部想保留用戶、分銷商、銷售額等信息，于是分別建立IT系統(tǒng)錄入這些數(shù)據(jù)，但每個部門錄入數(shù)據(jù)又全部不全方面。實際上，很多企業(yè)“左手”不知道它“右手”在做什么，在每個部分、每個部門看來她們工作可能全部是高質量，但把各部分合在一起卻不是用戶想要。增加圖片（《業(yè)務步驟再造》64頁）圖：造成重重阻隔“圍墻”2．繞不開“企業(yè)政治”CEO通常依靠手中“人權”把最頑固反抗人“調走”，增加支持自己組員；CIO則要首先說服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”說服其它管理層組員支持改革方案。為打破部門間“圍墻”，1990年美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《再造，不是自動化，而是重新開始》一文，提出了業(yè)務步驟再造（BPR，BusinessProcessReengineering）理念。1993年，哈默又和CSC指數(shù)咨詢企業(yè)董事長詹姆斯·錢皮(JamesChampy)出版了《再造企業(yè)――企業(yè)革命宣言》，開啟了業(yè)務步驟再造序幕。哈默和錢皮從為用戶提供滿意服務這一根本目標出發(fā)，把業(yè)務步驟再造定義為：從根本上反思業(yè)務步驟，對之進行根本重新設計，從以職能為中心轉變?yōu)橐圆襟E為中心，實現(xiàn)企業(yè)經營方法和管理方法根本轉變。BPR管理理念一出臺，立即被IBM、通用汽車、寶潔、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)付諸實踐。近幾年，中國企業(yè)也紛紛推行業(yè)務步驟再造，但真正成功并不很多，因為業(yè)務步驟再造不僅包含步驟重組、組織重塑，還包含經營理念創(chuàng)新、權力再分配等。贏得管理層尤其高層管理者支持是業(yè)務步驟再造第一步。設計一套標準業(yè)務步驟相對輕易，但把新架構套到活生生人頭上，就可能觸及企業(yè)最“隱秘”部分。初，前用友企業(yè)總裁何經華實施業(yè)務步驟再造“手術”，廢除“事業(yè)部制”，實施矩陣式管理。矩陣式管理適合于企業(yè)從單一業(yè)務演變?yōu)楦叨葟碗s業(yè)務，曾經被無數(shù)跨國企業(yè)充足演繹成功，但用友企業(yè)董事會卻對何經華方案存在著不一樣聲音；因為矩陣式管理意味著“削權”，意味著兼顧“專業(yè)化”和“靈活性”，每個分企業(yè)主管從什么全部管變?yōu)橹还?0%，同時還要和業(yè)務線主管緊密協(xié)作。最嚴重分歧出現(xiàn)在1月新年度預算大會上，在“項目交付和對應人事管理”上，副總裁高少義和何經華方案出現(xiàn)了分歧。高少義說：“當初我和其它副總裁提出了部分系統(tǒng)提議，所以就拿出來討論，但最終大家還是根據(jù)何經華意見去實施了?！痹诤谓浫A“提議”之下，董事會最終敲定，高少義去了當初業(yè)績不佳上海，開拓華東業(yè)務。走之前高少義跟何經華打了“招呼”：上海將會在項目銷售做法上和人事安排上另行一套模式。于是，在以后下發(fā)一系列相關制度和方案時，全部會在后面標明：上海除外。以后，用友部分高層和何經華矛盾日漸激化，部分已經實施改革部門也陰奉陽違。在業(yè)績和權力雙重夾擊下，11月何經華最終離開了用友。經驗表明，贏得高級管理層支持是確保重大改革項目成功關鍵原因。怎樣取得管理層對改革方案支持呢？英國克蘭菲爾德管理信息系統(tǒng)學院高級講師阿什利·布拉干扎認為，贏得高級管理層支持必需含有以下三個要素：①讓高級管理層深信：變革推進原因，不管是危機還是機遇，全部是確實存在，而且假如不對步驟作出根本性變革，企業(yè)就見面臨潛在風險或錯失機遇。②高級管理層對企業(yè)愿景完全表示認同，愿景能夠表現(xiàn)為大幅度提升績效、改善用戶服務或開發(fā)創(chuàng)新性產品。③讓高級管理層支持企業(yè)在重新設計步驟時所采取步驟和方法，比如讓職員參與重新設計等。常見方法看起來并不復雜。改革者不管是CEO還是CIO首先要確定哪些高級管理層組員會成為變革支持者，哪些人會成為改革反對者。CEO通常依靠手中“人權”把最頑固反抗人“調走”，增加支持自己組員；CIO則要首先說服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”說服其它管理層組員支持改革方案。在贏得高級管理層支持后，還要經過廣泛宣傳贏得中層管理者和職員支持。不是每個受全方面業(yè)務步驟再造影響人全部愿意讓變革波及到她們，原因可能是本能反對變革，最少當它影響到自己時候是這么，盡管多數(shù)人可能會對針對她人變革表示歡迎。3．消除多出步驟雞西礦業(yè)集團物資供給企業(yè)在業(yè)務步驟再造中充足表現(xiàn)買方價值，變“買了再用”為“用了再買”，不僅實現(xiàn)了虛擬零庫存、堵住了以往物資采購中“跑冒滴漏”現(xiàn)象，而且轉變了原來商業(yè)模式，物資供給企業(yè)關鍵職責變采購物資為管理物資供貨商，把物資“采購權”歸還給了各煤礦當高級管理層對全方面業(yè)務步驟再造動因、目標、實施方法等基礎達成共識后，業(yè)務步驟再造就進入了實施階段。步驟本身調整包含事項整合、事項分散、事項廢除和事項間關系突破等。步驟本身分析和調整是一項很基礎性工作，它不僅是組織創(chuàng)新起點，同時也有利于改善企業(yè)基礎管理工作。在步驟再造過程中，只有構建步驟體系，才能夠明確各步驟間關系，找到步驟再造乃至組織創(chuàng)新切入點。部門、崗位是步驟實施單位。步驟再造肯定包含部門、崗位及其職能重新設計和調整。從中國企業(yè)實踐來看，崗位和職能調整關鍵表現(xiàn)在以下多個方面：職能分散，將某一專業(yè)職能分散到相關專業(yè)中去。使得分工核實愈加明確，管理愈加精細化。經過實施ERP，黑龍江大陸煤礦變原來三級管理二級核實為三級管理三級核實，將成本核實延伸到班組。以前，各采區(qū)到大陸煤礦領取原材料后，先存放到自己倉庫，然后各班組隨需隨領；現(xiàn)在，大陸煤礦把各采區(qū)倉庫變成虛擬倉庫，各采區(qū)領取原材料后先存放到虛擬倉庫內，各班組領取原材料時倉庫開出領料單才進入各采區(qū)核實，這實質上取消了各采區(qū)倉庫。各班組領取原材料后到井下挖煤，假如原材料消耗超出了額定指標，就要從班組工資中扣除；反之，則班組收益。為了激勵礦工節(jié)省原材料消耗、立即回收可利用材料，大陸煤礦制訂了四四二分成政策，即每節(jié)省10元錢材料費，礦工個人得四元，大陸煤礦得四元，兩元作為班組風險基金。這項政策大大調動了礦工節(jié)省原材料消耗主動性。業(yè)務步驟再造除了物資管理由分級管理改為集中管理、取消二級倉庫外，還變多級財務核實為一級核實。職能合并，將原來分屬于不一樣部門職能合并由同一部門或崗位來完成。通常能由一個部門或一個人管理業(yè)務，就不設多個部門或多個人去管理，在管理方法上實現(xiàn)對步驟全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在機構設置分工過細及業(yè)務分段管理情況。海爾集團在業(yè)務步驟再造過程中，把原來各事業(yè)部財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金推進本部，實施全集團統(tǒng)一營銷、采購、結算。“三流”（商流、物流和資金流）成為海爾主步驟，原來職能部門全部變成了支持步驟。物流推進本部不僅僅是擔負著集團原材料采購、配送和成品分撥，還負擔著建設推進企業(yè)整個供給鏈職責。海爾物流推進本部下設三個中心，分別為采購中心，負責供給商資源管理，采購成本降低和戰(zhàn)略采購物資采購；JIT定單實施中心，負責按定單將物資入庫并配送至工位；配送中心，負責將成品配送至最終用戶。③職能轉換。傳統(tǒng)上職能部門更多是發(fā)揮指導和監(jiān)督作用；在步驟再造以后，明確了各部門在價值發(fā)明地位和作用，樹立了以“用戶”為中心指導思想，部門職能將更關鍵是提供服務。這種職能轉換，要包含具體職能和職責改變，但更關鍵是要轉換觀念，樹立服務意識，這就需要設計新激勵考評體系來落實。黑龍江雞西礦業(yè)集團物資供給企業(yè)負責集團所屬13家國有大型煤礦生產物資采購、倉儲、供給和管理，年采購額高達3.5億元。以前，物資企業(yè)只要把物資采購進來，不管煤礦用不用，財務部門就掛帳付款，造成了大量物資積壓。在ERP二期工程中，物資企業(yè)抓住買方市場價值，經過業(yè)務步驟調整，變“買了再用”為“用了再買”?，F(xiàn)在，物資企業(yè)經過網上采購和供給商確定供貨價格，然后把一定數(shù)量物資儲存在物資企業(yè)倉庫內，由物資企業(yè)代為保管，等各煤礦把物資從倉庫領走后，財務部門再掛帳付款；假如物資三個月沒有煤礦愿意用，物資企業(yè)通知供給商把物資運回。物資企業(yè)總經理田連成說，實現(xiàn)和各生產廠家城際間聯(lián)網后，供給商能夠經過網絡遠程查看物資供給信息，然后立即退貨、補貨。經過業(yè)務步驟調整，物資企業(yè)實現(xiàn)了虛擬零庫存，而且轉變了原來商業(yè)模式，變采購物資為管理物資供貨商，把物資“采購權”歸還給了各煤礦。IT為業(yè)務步驟再造提供了強有力手段，哈默認為“信息技術是業(yè)務步驟再造必需條件，假如沒有信息技術，要談再造，無異于癡人說夢話。”有些學者認為，信息技術和步驟再造之間是一個互動關系，二者有機結合才能產生最好效果。綜觀中國企業(yè)所實施步驟再造，無不是建立在信息化基礎之上。4．改良和革命大家已經習慣了延續(xù)多年工作方法和行動，不可能指望她們忽然采取新方法，進行根本性改變。猛烈實施過程（革命）會被大家視作挑戰(zhàn)性太大或成本太高，所以會對全部變革加以抵御。英吉利海底隧道剛開通時，大家避而遠之，她們無法相信火車頭頂上那幾英尺厚巖石能夠承受整個英吉利海峽重量。要打消大家疑慮，有多個方法：一是告訴大家火車上面巖石有40多碼厚，而且一點兒也不潮濕；二是例證，火車已經從隧道穿越數(shù)次，而沒有被淹沒；三是嘗試，讓大家先嘗試河流下面隧道，然后再嘗試海洋下面隧道。業(yè)務步驟再造也一樣，剛開始因為大家對業(yè)務步驟再造尤其對自己工作將產生影響認識不清，所以產生疑慮甚至恐懼心理，在實際工作中也采取多種或明或暗方法進行抵制。即使?jié)h默和錢皮認為業(yè)務步驟再造應該采取猛烈方法，但很多教授不一樣意她們見解，認為即使企業(yè)業(yè)務步驟要進行根本性再造，不過變革實施必需是漸進性。大家已經習慣了根據(jù)特定方法工作和行動，而且很多情況下是用了幾年才逐步適應，不可能指望她們忽然采取新方法，進行根本性改變。這種見解認為，猛烈實施過程（革命）會被大家視作挑戰(zhàn)性太大或成本太高，所以會對全部變革加以抵御。英國卡特恩快運、英國方得利保險企業(yè)、福特企業(yè)等采取全部是這種方法。英國卡特恩快運企業(yè)即使對步驟進行了根本性再造，但實施還是采取了漸進方法，先從問題最嚴重馬爾漢姆倉庫進行試點，然后逐步在其它倉庫推廣。當然，漢默和錢皮實施業(yè)務步驟再造方法也不是一無是處。假如那些傳統(tǒng)方法已經根本行不通了，“革命”就是唯一答案，不管面對什么困難，項目經理全部要抬頭前進去嘗試非傳統(tǒng)方法。此時，假如變革被設計成由重重合疊程序和步驟組成長久性活動，大家就可能沿襲舊有方法，而提出新方法所產生影響也會被減弱。5．從監(jiān)工到教練員業(yè)務步驟再造后，職員能夠自己管理自己，中層干部職責也不再是“監(jiān)工”，而是給職員提供必需“資源”，幫助職員處理工作中難題，幫助職員學會自我管理，充當一個教練員角色。業(yè)務步驟再造從根本上改變了各個崗位尤其中層干部和一線職員角色，對她們考評體系，也要對應進行調整；不然業(yè)務步驟再造結果極難鞏固下來。業(yè)務步驟再造前，每個職員只要做好本部門工作就OK，不需要關心最終用戶利益，比如研發(fā)人員只要蹲在試驗室內開發(fā)出新產品就OK，新產品銷售怎樣是市場部職責；業(yè)務步驟再造后，研發(fā)人員要為最終用戶負責，其收入也和其所開發(fā)產品市場銷售掛鉤。業(yè)務步驟再造前，企業(yè)中層管理者要花費大量時間上傳下達、協(xié)調左右關系和激勵監(jiān)督下級工作；業(yè)務步驟再造后，職員能夠自己管理自己，協(xié)調一致地工作，充足發(fā)揮自主性，中層干部職責也不再是“監(jiān)工”，而是給職員提供必需“資源”，幫助職員處理工作中難題，幫助職員學會自我管理，充當一個教練員角色。以前海爾科研人員只要把新產品開發(fā)出來就大功告成，業(yè)務步驟再造后科研人員角色變成了“型號經理”后，這個型號產品由“型號經理”說了算，市場前景好不好由型號經理負責，科研人員收入和所開發(fā)產品銷售業(yè)績掛鉤?？蒲腥藛T再也不敢只坐在試驗室里搞發(fā)明，而是不停到商場看她設計產品銷得咋樣，主動問詢用戶需求。邢強是海爾冰箱產品本部科研人員，角色是“型號經理”，她開發(fā)酸菜冰箱靈感就起源于市場調查。東北人愛吃酸菜，所以東北幾乎每戶人家門口全部有一個酸菜缸。“非典”過后，為了居民健康，長春市率先開始“樓道革命”，這又占地方又不衛(wèi)生酸菜缸成了大難題，這讓正在長春進行市場調查邢強覓到了商機?；氐娇偛?，邢強不到一周時間就把酸菜冰箱樣機擺進了長春商場?！昂枮樵弁瞥隽怂岵吮?？消息一傳十，十傳百，即使還不到酸菜腌制季節(jié)，長春市民還是紛紛前來咨詢?！?/p>

伴隨角色轉變，業(yè)績考評體系也要對應地進行調整。過去，每個人只從事整個工作一部分，消花費用是清楚，但在為用戶提供有價值產品和服務中發(fā)明了多少價值難以估量；于是，只能依據(jù)工作難易程度、所需技能高低、花費時間多少等評價。實施信息化管理后，計算機能夠依據(jù)完成業(yè)務步驟所得到結果正確計算每個人或每個部門所發(fā)明價值。在海爾，“型號經理”全部是“斷奶”搞開發(fā)。邢強幾次到東北坐火車全部是自費，一切全部要等產品賣出去，再賺個好收成。附錄業(yè)務步驟再造守則守則一全方面步驟再造需要在大家對組織變革動因充足認同基礎上進行，這種變革動因既能夠是危機，也能夠是機遇。守則二只有當跨職能變革而不是其它方法成為實現(xiàn)變革動因需要時，成功實施全方面步驟再造才成為可能。守則三當大家認識到組織要素，即戰(zhàn)略、結構、人員責任和評定標準、協(xié)作行為和信息系統(tǒng)將要有所改變，而且這些要素應該和職能步驟導向看齊時，更有可能實現(xiàn)全方面步驟再造。守則四當大家明確并接收組織所需要變革時，全方面步驟再造就更有可能實現(xiàn)。守則五當包含董事會組員、高層管理者、中層管理者和職員在內全部些人全部愿意讓變革影響她們時，就更輕易建立全方面步驟意識。守則六當大家發(fā)覺需要處理一些問題，并把那些問題和所需真正變革聯(lián)絡起來時，全方面步驟再造才更有可能實現(xiàn)。守則七進行全方面步驟再造時，假如能依據(jù)各個問題實際情況同時利用革命性和改良性實施方法，變革更有可能取得成功。守則八企業(yè)只有經過全方面行動方案激發(fā)大家實施變革主人翁意識和意愿，全方面步驟再造才更可能取得成功。守則九假如變革實施者和接收者全部認同這兩種角色而且意識到她們是相互關聯(lián)，而且愿意飾演這兩種角色，就更有可能實現(xiàn)全方面步驟再造。守則十衡量全方面步驟再造所取得結果，要看變革動因是否被根除和行為方法改變程度。摘自《全方面步驟再造》第225－226頁案例一發(fā)明性破壞——海爾集團全方面業(yè)務步驟再造紀實1998年一天，海爾集團首席實施官張瑞敏從一本叫做《再造企業(yè)――企業(yè)革命宣言》書上復印了一頁內容，分發(fā)給海爾中高層領導。這一紙書頁，向海爾人傳輸了一個關鍵信息：以“市場鏈”為紐帶進行步驟再造。1999年9月8日，海爾正式開始了這場叫做“業(yè)務步驟再造”“發(fā)明性破壞”革命。近幾年，海爾正是憑著這場革命在家電業(yè)微利時代，避開價格戰(zhàn)泥沼，在全球家電業(yè)大舞臺上追風逐浪。“給楊貴妃送荔枝”12月8日早晨9：00，海爾冰箱事業(yè)部銷售經理從網上接到北京一位用戶電子郵件：“聽說海爾冰箱能夠定制，能否把我兒子百歲照做到冰箱門上，留作紀念?！边@位用戶還特意在電子郵件里附上了照片。冰箱事業(yè)部立即回復：“能夠。訂單訂購成功，7天后交貨?！睅追昼姾?，這份訂單傳到了冰箱開發(fā)部。下午2點，機型確定了。這種電冰箱共需226個零部件，這些零部件在海爾物流推進本部計算機里轉化成了226個物料專用號，負責供貨分供方同時取得海爾物流采購訂單。4天后，全部物料采購完成。12月13日，冰箱制造系統(tǒng)依據(jù)訂單要求提前做好了生產準備，每個工位上方“五定送料”正確地指導物流配送人員送料到工位。在生產線上同時生產十幾份訂單產品，海爾柔性制造系統(tǒng)實現(xiàn)了網絡經濟所要求把大批量生產變成大批量訂制，用戶個性化需求得到充足滿足。

當日下午4點，百歲照冰箱下線。下線產品沒進倉庫，海爾物流推進本部運輸車依據(jù)網上訂單指令已等在門口，兩天后，這臺百歲照冰箱準期送到那位用戶家中。

“怎么這么快？！”用戶看著冰箱上大大兒子百歲照又驚又喜?！昂栱憫俣葹楹芜@么快？”

“市場鏈！市場鏈真這么神奇？筆者從一位一般倉庫保管員身上找到了答案。王小姐是海爾集團一名一般倉庫保管員，負責給空調生產部門配送原材料，不過她角色不叫“保管員”，而叫“發(fā)料經理”；本質不一樣在于，保管員是有些人領料我就發(fā)，而發(fā)料經理卻要和訂單粘在一起。王小姐天天進辦公室后第一件事就是在信息系統(tǒng)中看當日訂單。12月8日一上班，王小姐就收到了來自武漢一份250臺空調訂單。當然，在海爾這個即時改變訂單信息系統(tǒng)通常和訂單相關部門全部能同時看到。王小姐要配制生產這250臺空調料。她把相關信息輸入到系統(tǒng)中，需要配料上方貨架就會亮一個小燈，王小姐去亮燈地方揀完料，燈全滅了，揀配完信息就會被自動傳輸?shù)较到y(tǒng)中。

接著，王小姐把料送到生產線，操作工用掃描槍確定。貨架上料全部是她“負債”買來，配完料她也全部“賣”給操作工。下午三點多，王小姐最終配完了料。她下一步工作是“對數(shù)”。下午五點，250臺空調全部下線，王小姐工作完成了。王小姐說：“以前只要把料給了操作工，讓操作工在單子上簽個字就行了，材料怎么用，是不是用完了，和我無關?，F(xiàn)在經過信息系統(tǒng)配料，配料和送料變得很簡單，送料員活基礎上被電腦做了，我任務是盯緊訂單，最終保質保量地完成訂單；假如中途有兩臺空調沒有下線，損失將表現(xiàn)在我收入中?！爆F(xiàn)在，整個海爾集團運行在一個閉環(huán)IT系統(tǒng)平臺上，從市場上取得訂單信息在系統(tǒng)內“流動”。海爾努力爭取在每個步驟全部像王小姐這么圍繞訂單服務。從采購原材料到產品賣到用戶手中，整個過程全部是一個買賣關系：用負債方法把上一步驟訂單買來，再賣給自己下一個步驟，投入數(shù)量和產出數(shù)量必需吻合。只有當產品賣出去，得到用戶用錢簽字才能得到酬勞。

海爾職員將這種“投入產出一致”模式戲稱為“給楊貴妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多遠，歇馬不歇人，必需將荔枝（產品）完好無損地送到楊貴妃（用戶）手中，才能得到酬勞扁平化和市場鏈----業(yè)務步驟再造前，海爾組織結構是傳統(tǒng)事業(yè)部制，空調、冰箱、洗衣機等事業(yè)部各有各供給商，各有各銷售渠道；即使相互之間常常渠道重合，卻極少發(fā)生關系。比如，同是海爾產品，往往空調事業(yè)部在北京設一個銷售點，有一批銷售人員面向商場和大用戶銷售；冰箱事業(yè)部也在北京設一個銷售點，又有一批銷售人員面向一樣商場和大用戶，而這兩個點之間沒有聯(lián)絡。1999年9月，海爾決定實施以“市場鏈”為紐帶業(yè)務步驟再造。把原來各事業(yè)部財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金推進本部，實施全集團統(tǒng)一營銷、采購、結算?！叭鳌保ㄉ塘?、物流和資金流）是海爾主步驟，原來職能部門全部變成了支持步驟。商流搭建全球營銷網絡，從全球用戶資源中獲取訂單，物流本部利用全球供給鏈資源搭建全球采購及配送網絡，資金流搭建全方面預算系統(tǒng)，形成了橫向網絡化同時業(yè)務步驟。步驟一頭連著全球供給鏈網絡，另一頭連著全球用戶（銷售商）網絡。商流取得定單信息是全部步驟運行中心，訂單信息流帶動著物流、資金流和支持步驟同時運動，最終實現(xiàn)零庫存和和用戶零距離目標。

張瑞敏把海爾“業(yè)務步驟再造”分為兩個階段。第一階段從1999年9月8日到9月8日，實施以“市場鏈”為紐帶步驟再造。以“三化”（即信息化、扁平化和網絡化）為標準，把多種資源整合起來，使整個組織結構適應市場。信息化帶動第二階段從9月至今，目標是以“三主”為主（即主體、根本、主旨）把每個人變成“SBU”（StrategicalBusinessUnit,策略機關）；主體就是把每個人從管理客體變?yōu)橹黧w，從被管理者變?yōu)榻洜I者，打破了傳統(tǒng)管理經典；根本就是全部職員圍繞一條線，這條線就是從用戶得到訂單到使她滿足，這是一個閉環(huán)；主旨就是每個人全部成為“SBU”?！癝BU”不像傳統(tǒng)管理下級只要完成上級交給任務，上級就給你發(fā)錢，而是自己成為經營者，比如發(fā)貨員變成發(fā)貨經理，對自己發(fā)貨物負責到底，少了一件要自己掏錢。每個人從自己經營中得到收入，每個人全部在經營自己；換句話說，傳統(tǒng)企業(yè)職員經營是上級，而“SBU”經營是市場和用戶。在“SBU”管理體制下，產品本部本部長管就是發(fā)明訂單，能拿回多少訂單來；在她手下有型號經理，本部長在某種意義上是一個大型號經理，她任務是怎么計劃有沖擊力產品或做其它正確事。小型號經理，每個人負責一個型號或兩個型號。大型號經理，手里有十多個型號，這十多個型號哪些能打響？哪些應在這個地域打，哪些應在那個地域打？她像一個統(tǒng)帥一樣負責全國市場。具體型號經理只負責一個具體型號。我這個型號很好，發(fā)明了10萬元產品，但對于本部來說，10萬是遠遠不夠，要100萬，可不能夠使每個型號經理全部達成10萬元業(yè)績？這么10個型號就能做到100萬元。假如做不到，就是本部長這個大型號經理沒有把做不到型號經理經營起來。假如達不到目標，本部長就要考慮：是型號經理能力問題還是自己提供資源問題？張瑞敏說，海爾“步驟再造”要帶來“三個零”：信息流零距離、物流零庫存、資金流零營運成本。零庫存首先是觀念問題，張瑞敏認為企業(yè)有倉庫就是錯，企業(yè)倉庫應在高速公路貨車上。要實現(xiàn)零庫存就必需是零距離，和用戶零距離。假如生產出來產品不是用戶想要，就不得不放在倉庫里；庫存就是這么產生。只有實現(xiàn)了這兩個零，零流動資金才能實現(xiàn)；對企業(yè)來講，零流動資金是條生命線。

“資源存折”經過十二個月多努力，現(xiàn)在海爾第二階段業(yè)務步驟再造已經取得豐碩結果，推出了一系列管理創(chuàng)新，如“資源存折”管理、“02牌剪刀”管理等。小胡是空調事業(yè)部噴粉車間一般職員。過去，車間對她考評指標是“噴粉件不能發(fā)青”。小胡知道，噴粉件發(fā)青直接原因是粉層太薄。于是為了不因“發(fā)青”而被索賠，她只好多噴粉。個人倒是不被索賠了，但粉末消耗量卻增加了。

業(yè)務步驟再造后，海爾實施“資源存折”，粉末耗用量由小胡“經營”。這么，小胡不僅變?yōu)椤皣姺劢浝怼保乙獎?chuàng)新資源。這時她開始思索，發(fā)覺掛具上粉層太厚，造成導電不良，造成粉末難以噴上。很快，她發(fā)明了掛具護套，問題得以處理，而且掛具清理也由每3圈一次降為每60圈一次。一周下來，企業(yè)節(jié)省7600多元，她“資源存折”也多存了80多元“利潤”。

在海爾，“資源存折”就是職員“個性化”收入，它和企業(yè)是以協(xié)議方法確定。翻開空調事業(yè)部發(fā)貨經理趙軍道“資源存折”，發(fā)覺上面寫著：收入＝勞動力價格—損失＋增值分成。她解釋說，勞動力價格就是一個崗位競標價格。損失對于她來說，當日貨假如沒發(fā)出去，每臺天天扣１元，發(fā)出去沒有抵達目標地，也要扣錢。有一次，200臺空調發(fā)出后，應該9月11日到蘇州，一查，物流系統(tǒng)說沒到，趕快從系統(tǒng)中按訂單找到用戶經理，原來那天杭州停電，掃描數(shù)據(jù)臨時未導入系統(tǒng)。

“假如這個問題不立即清零，我當日就要‘虧損’200元?！壁w軍道接著說，增值分成是能夠發(fā)揮創(chuàng)新地方，和過去比，假如提升了發(fā)貨速度，降低了差錯率，降低了發(fā)貨成本，全部能夠按百分比分成。

看起來很復雜，其實這些全部是由計算機自動生成。訂單在系統(tǒng)內“流動”，每個經手人全部和訂單對應。每人有一個IC卡，想看自己收入，經過終端系統(tǒng)自動取數(shù)，每時每刻全部能知道自己收入。

“資源存折”不是讓職員整天算小賬，它規(guī)范了勞動關系，每個職員全部最大程度地發(fā)揮資源；就連企業(yè)普遍存在職能關系也發(fā)生了改變，上級要成為下級資源，下級能夠向上級索賠。在海爾信息產品本部，筆者就碰到了這么一件事，發(fā)貨經理李偉向自己直接頂頭上司——訂單實施四處長陳永龍索賠50企業(yè)需要創(chuàng)新，更需要連續(xù)不停創(chuàng)新，而每個人最難做就是連續(xù)創(chuàng)新。張瑞敏說，海爾業(yè)務步驟再造目標是，到北京奧運會時建立完善業(yè)務步驟創(chuàng)新機制，依靠機制自動推進管理創(chuàng)新；現(xiàn)在海爾即使有很多管理創(chuàng)新，但關鍵還是上邊強力推著向前走，而不是靠機制創(chuàng)新。創(chuàng)新，就是不停挑戰(zhàn)自己成功。張瑞敏說，假如海爾對中國工業(yè)能做一點兒貢獻話，就是期望能使中國企業(yè)有一個精神，一個自強不息精神，一個創(chuàng)新精神。點評：經過以“市場鏈”為紐帶業(yè)務步驟再造，海爾集團打破了傳統(tǒng)事業(yè)部式組織結構，建立了以“三流”(商流、物流和資金流)為主步驟扁平化結構，真正實現(xiàn)了信息化、網絡化和扁平化管理；就每個崗位來說，經過全方面業(yè)務步驟再造，打破了傳統(tǒng)專業(yè)化分工，一體化業(yè)務步驟貫穿家電生產、銷售全過程，不管什么崗位全部著眼于市場需求、最終用戶需求，把專業(yè)化分工優(yōu)點同一體化業(yè)務步驟速度、效率和質量相結合。另外，海爾集團還結合實際發(fā)明了大量含有中國特色管理方法，如“資源存折”、“02牌剪刀”等。案例二繞開“企業(yè)政治”壁壘卡特恩快運企業(yè)(CartonCarrier)是英國最大零售商之一通用商品零售企業(yè)（GeneralMerchandiseRetailersplc,簡稱GMR）分配發(fā)送部門。通用商品零售企業(yè)下設四個部門：家用商品零售部（簡稱HM）、財務服務部、信息服務部和卡特恩快運，每個部門分別以有限責任企業(yè)形式獨立運行。通用商品零售企業(yè)最大業(yè)務是家用商品零售，銷售產品以多種室內設備和衣飾為主；卡特恩快運承接家用商品零售部貨物配送工作。200個包裹就是“完美一天”卡特恩快運企業(yè)擁有36個倉庫，分別負責既定區(qū)域內商品配送。配送人員天天早晨從提貨處提走自己一“份”貨物，然后走街串巷送給用戶。配送人員對包裹選擇標準不是包裹入庫時間而是配送難易程度。一位庫房經理說：“反正多爬樓也不多給錢，有誰會愿意給一位住在8樓又沒有電梯用戶送一輛自行車呢？”用配送人員話說：“200個包裹就是‘完美一天’”?？ㄌ囟骺爝\管理者曾經在馬爾漢姆地域庫房發(fā)覺了一個去年五月就該送出去包裹，而當初已是明年一月！試想那位用戶該有多么生氣！為何會糟糕到這個樣子呢？在內部人眼里，這一切全部很合理！不管配送人員還是庫房經理，全部將遞送包裹數(shù)目作為唯一工作指標；但若從用戶角度看數(shù)目僅僅是一個方面而已。在這里，配送僅僅被看成將貨物從庫房運出去，而不被看成用戶從家用商品零售部購置商品一個步驟。伴隨競爭加劇，市場對卡特恩快運落后步驟做出了反應：家用商品零售部營業(yè)額以每十二個月5％速度下跌，調查發(fā)覺營業(yè)額下降關鍵原因是用戶對配送服務不滿意，通用商品零售企業(yè)決定對卡特恩快運企業(yè)進行根本性變革。無法繞開“企業(yè)政治”新任董事長意識到卡特恩快運必需要進行變革了，但對于企業(yè)未來，現(xiàn)任總經理和董事長產生了分歧，前者期望保持卡特恩快運獨立性，以后者則期望和家用商品零售部經營結合起來。為得到管理層支持，卡特恩快運企業(yè)新任董事長首先采取舉措是增加一名負責用戶服務董事，以此鞏固自己位置，以后這名董事最終成了新一任總經理。這個人和董事長在通用商品零售企業(yè)其它領域一同共事過，了解相互管理風格，而且在戰(zhàn)略上見解相同。接下來第二個舉措是創(chuàng)建了一個內部跨部門小組用以對訂單完成步驟進行研究。這個小組由來自運行、系統(tǒng)和服務部門人員組成。以往在卡特恩快運企業(yè)，盡管表面上不一樣職能部門職員相互平等，但其中部分人毫無疑問地擁有“特權”。指派服務部門一名職員擔任這個小組責任人，表明董事會不僅是在挑戰(zhàn)企業(yè)“傳統(tǒng)”，而且是在向大家表明這一“傳統(tǒng)”應該受到挑戰(zhàn)。小組對董事會組員相關企業(yè)經營設想提出了質疑，提出了組織未來管理一套嶄新體系。在該小組提議中，最為根本一項變革是將包裹選擇權從配送人員手中轉移到經理手中。送貨區(qū)域被分成若干部分，由經理根據(jù)每一部分特點要求天天應該交付包裹，比如，是人口稠密城區(qū)域還是居住分散農村。任何沒有將包裹全部送出配送人員全部必需提出一個理由，說“送貨地點過遠”是過不了關。從企業(yè)外部以全新視角審閱卡特恩快運，采取這些舉措道理似乎顯而易見。不過對于企業(yè)內部那些在舊體系下工作了很長時間、即便是很小變革提議也會當做近乎異端邪說人來說，這簡直就是一場革命。盡管這些想法含有革命性，但在實施中卡特恩快運企業(yè)還是采取了漸進方法。董事會決定將問題