亞洲最大酒店集團(tuán)香格里拉管理剖析模板

亞洲最大酒店集團(tuán)香格里拉管理剖析在豪華北京香格里拉大酒店餐廳里，一名用戶對她牛排不甚滿意，于是叫來服務(wù)生。服務(wù)生在禮貌地聽完她埋怨后，平和而快速地拿走牛排，吩咐廚房另烤一塊愈加好送來。這似乎是一件很日常事件，但它卻反應(yīng)了該酒店在亞洲進(jìn)行一次最廣泛、最深入組織變革項(xiàng)目。這次變革目標(biāo)是將這個已經(jīng)是亞洲管理最好企業(yè)之一，變?yōu)橐粋€得到該區(qū)域用戶認(rèn)可、愈加好企業(yè)。這家連鎖酒店將提供愈加好服務(wù)、更豐富全方面體驗(yàn)，而且更重視細(xì)節(jié)。在變革過程中，香格里拉對相關(guān)不一樣國家文化傳統(tǒng)見解進(jìn)行了批判，也經(jīng)過讓經(jīng)理改變她們管理方法，使職員干得愈加好，并從中學(xué)到了很多新東西。變革結(jié)果是令人滿意，這個亞洲連鎖酒店贏得了來自旅游雜志和旅游機(jī)構(gòu)更多獎項(xiàng)。它因其管理能力受到贊許，它職員學(xué)到了更廣泛技巧。當(dāng)該地域其它酒店財政惡化時，其盈虧表一直保持盈利狀態(tài)。香格里拉酒店是同時在香港和新加坡股票市場上市連鎖酒店之一。它走勢超出市場大盤走勢。FarEasternEconomicReview雜志一項(xiàng)調(diào)查將該企業(yè)列為亞洲最好10家企業(yè)之一，其中它在酒店行業(yè)中排在首位?！皬哪撤N角度看，亞洲金融危機(jī)對我們來說是好事，因?yàn)樗龠M(jìn)我們重新審查自己經(jīng)營方法。即使在危機(jī)之前，我們中部分人已想重新檢驗(yàn)我們運(yùn)作程序：她們想重組步驟，培養(yǎng)多技能職員。而這次危機(jī)提供了更大動力?！毕愀窭锢瓉喼挢攧?wù)總監(jiān)MadhuRao在接收Asiaweek雜志采訪時說道。變革轉(zhuǎn)折點(diǎn)對整個酒店行業(yè)來說，亞洲金融危機(jī)可能是一場災(zāi)難。但對于香格里拉而言，它成為額外變革動力，即使企業(yè)已取得成功，并受到稱贊，但從長遠(yuǎn)來看，它缺乏繼續(xù)成功關(guān)鍵要素。轉(zhuǎn)折點(diǎn)是在5年前，當(dāng)初，DavidHayden，即以后該企業(yè)行政總裁，感到有必需建立企業(yè)文化。她認(rèn)為，當(dāng)職員從香格里拉一個地方調(diào)到另一個地方時，應(yīng)有一根共同紐帶，使全部職員全部感到她們是在為一家大集團(tuán)工作?！傲私庠撈髽I(yè)已經(jīng)很成功這一點(diǎn)很關(guān)鍵，”集團(tuán)人力資源部主任AkikoTakahashi說，“我們并不是因?yàn)槌隽藛栴}才變革，也沒有促進(jìn)我們變革危機(jī)。我們只是想事先做部分事情使我們?nèi)〉酶蟪晒??！碑?dāng)然，正因?yàn)槿绱?，我們變革計劃才變得愈加困難。因?yàn)榇蠹液茏匀坏卣J(rèn)為：“為何要變革？我們已經(jīng)是亞洲最好企業(yè)之一了。”為了變革而做很多努力全部所以付之東流。香格里拉意識到，它需要做是基于部分基準(zhǔn)建立一個平臺。這些基準(zhǔn)應(yīng)是最好，而且要和企業(yè)文化相關(guān)。對于香格里拉來說，基準(zhǔn)產(chǎn)生差距，使職員認(rèn)為：“我們需要做得愈加好。要成為最好，我們必需這么做?！睘榱藥椭鷮?shí)現(xiàn)企業(yè)組織變革，香格里拉聘用了Takahashi。她從零售業(yè)起步，然后涉足酒店行業(yè)，以后成為喜來登酒店（Sheraton）人力資源部地域經(jīng)理。在她到香格里拉前，她受聘于BankofAmerica銀行?！拔医?jīng)歷了三個不一樣行業(yè)，我知道怎樣利用各個行業(yè)最好典范?！盩akahashi加入香格里拉后，快速找到了該企業(yè)職員需要含有個人素質(zhì)：自豪而不自傲。部分香格里拉職員開始變得很驕傲，達(dá)成了傲慢程度?！霸幸欢螘r間，大家對能在香格里拉工作感到很自豪，以至于用戶進(jìn)來時，她們表現(xiàn)得像孔雀般驕傲。這是最可怕事情?！庇需b于此，集團(tuán)企業(yè)培訓(xùn)信條改為：你越優(yōu)異，越要謙虛。當(dāng)然，酒店行業(yè)中一個至關(guān)關(guān)鍵事情是：服務(wù)。Takahashi繼續(xù)道：“我們期望職員在和用戶打交道時，就做出決定，這可能是很簡單事情。當(dāng)用戶埋怨時，服務(wù)人員應(yīng)自動處理問題，而不是說，‘我要去問我主管?！@是我們承諾實(shí)現(xiàn)一個簡單觀念?！笔枪芾韱栴}這觀念看起來簡單，但香格里拉很快意識到它實(shí)施難度。企業(yè)在變革中觸動了多種文化原因。Takahashi最終不得不認(rèn)可：“是，這觀念實(shí)施很困難，尤其在亞洲文化中。假如你將它在中國文化中推行，那就更難了?！焙芏喔母锝?jīng)理了解到，通常而言，亞洲文化——尤其是中國文化——一些方面使權(quán)力下放之類觀念實(shí)施變得困難。職員通常會快速服從主管、向上匯報問題。她們克制自己不做決議。就像她們在家里一樣，亞洲職員往往等候老板——或家長——決定。這包含到尊重問題而非愿不愿意問題。所以，香格里拉決定，在變革前期要做一件事情是，逐步消除文化在這些和其它方面影響。Takahashi說：“我認(rèn)為在任何一個國家，我們?nèi)坎豢赡苋ジ淖兯幕?，我們只能認(rèn)可它影響。假如否認(rèn)它影響，將會使我們變得麻木不仁，因?yàn)槲覀冃枰趪H環(huán)境中經(jīng)營?！币?yàn)檫@么，香格里拉只為它在各個國家分企業(yè)制訂了部分基礎(chǔ)服務(wù)規(guī)范。依據(jù)集團(tuán)企業(yè)調(diào)研，亞洲人友好態(tài)度可歸結(jié)為部分有用東西，如尊重、禮貌和忠誠。集團(tuán)企業(yè)將文化之間細(xì)微差異留給各個國家負(fù)責(zé)經(jīng)理處理。在平衡了文化原因后，集團(tuán)企業(yè)下一步將注意力集中于管理方面。它在中國成功經(jīng)驗(yàn)生動說明了文化和管理二者之間關(guān)鍵差異。Takahashi解釋說：“老板和職員之間關(guān)系中有一部分屬于文化范圍而且是固有，而另一部分被認(rèn)為不真實(shí)，是我們企業(yè)自己文化，它是經(jīng)理們認(rèn)為理所當(dāng)然那部分。”集團(tuán)企業(yè)想集中精力處理是：不管你到哪里，問題全部是一樣。所以，管理人員職責(zé)是認(rèn)可它，努力處理它。在實(shí)施變革方案之前，大家往往會說：“哦，這是中國，那是行不通。因?yàn)榇蠹也辉敢庳?fù)擔(dān)責(zé)任?！比欢?，集團(tuán)企業(yè)調(diào)查表明，在中國，大家愿意負(fù)擔(dān)責(zé)任，她們想接收更多挑戰(zhàn)?！彼?，香格里拉決定從管理人員這個見解著手。它不否認(rèn)文化之間差異，但它關(guān)鍵要求經(jīng)理發(fā)明一個特定環(huán)境，使職員不再害怕作決定。Takahashi說：“這就要求培訓(xùn)經(jīng)理人，使她們想那樣做，而不再是以文化問題為擋箭牌。文化問題是一個認(rèn)知問題，而不是一個障礙?！币?yàn)檎{(diào)查詳盡，香格里拉開始意識到，這個關(guān)鍵管理問題四處全部一樣，問題出在害怕心理上，即害怕職員負(fù)責(zé)、害怕失敗、害怕被老板責(zé)罵。她們有時感到經(jīng)理不許可她們做部分事。經(jīng)理必需學(xué)會放權(quán)，讓職員作決定?！八晕覀儾呗允?，首先經(jīng)過反復(fù)灌輸作決議關(guān)鍵性，并培訓(xùn)我們經(jīng)理不要因職員犯錯誤而處罰她們，以逐步消除害怕心理，”Takahashi說，“其中又以經(jīng)理對犯錯誤反應(yīng)為關(guān)鍵?！边@一進(jìn)程使該企業(yè)改變了它對經(jīng)理成功評價標(biāo)準(zhǔn)。它高級經(jīng)理現(xiàn)在關(guān)注部分她們以前從未注意到事情，她們現(xiàn)在大力強(qiáng)調(diào)人員管理技巧。全部經(jīng)理全部能夠看到她們在調(diào)整調(diào)查中所得分?jǐn)?shù)，這提升了她們發(fā)明環(huán)境推進(jìn)職員主動性意識。企業(yè)將經(jīng)理分離出來，作為關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，她們是培訓(xùn)關(guān)鍵原因。企業(yè)在用戶價值、用戶忠誠關(guān)鍵性和用戶終生價值等方面進(jìn)行了大量培訓(xùn)工作，使大家意識到，要想使用戶再來，并不單單是微笑問題。放權(quán)機(jī)制企業(yè)已建立了部分機(jī)制，幫助下放權(quán)力給其職員。它參考了財務(wù)機(jī)構(gòu)做法，將授予職權(quán)限定為一定金額，比如說，一個職員最多能夠支配1,000美元?，F(xiàn)在企業(yè)正尋求措施，將這個機(jī)制應(yīng)用到非管理層。當(dāng)一個職員和用戶打交道時，假如她不是管理人員，就有一個要求金額。不管是什么花費(fèi)方法，只要職員認(rèn)為那樣可使用戶滿意，她能夠隨意支配它。Takahashi說：“以前，我們對此很模糊，我們只是有理性認(rèn)識。但在實(shí)踐中，最好是不要概念化，越具體越好。這么大家才會知道她們權(quán)限是什么。所以我們明確地要求了具體授權(quán)?！痹谝髾?quán)限時，企業(yè)實(shí)施管理層所說“定義行動框架”。這么，大家很清楚“干好工作”含義是什么。ScandinavianAirlines航空企業(yè)前行政總裁JanCarlzon這么定義她企業(yè)框架：“我們首先是要確保安全，其次是按時，第三是其它服務(wù)。所以，假如你不顧飛行安全，按時起飛，那么你行為就超出了你權(quán)限框架，一樣，假如你為了兩箱飲食服務(wù)肉而沒有按時起飛，也是超出你權(quán)限框架。那就是我說框架含義。你給職員一個框架，在那個框架內(nèi)，你能夠放手讓職員發(fā)揮?！毕愀窭锢昧硪粋€關(guān)鍵工具是調(diào)整評定調(diào)查。每十二個月半，集團(tuán)企業(yè)就進(jìn)行一次系統(tǒng)性評定，確定職員態(tài)度是否象高級經(jīng)理期望那樣。調(diào)整評定調(diào)查測評集團(tuán)企業(yè)前景、領(lǐng)導(dǎo)力、監(jiān)督、生產(chǎn)率，和職員怎樣看待她們薪金和福利?？偠灾撜{(diào)查測評10項(xiàng)內(nèi)容。問題完全是依據(jù)要求定做，它不說“我們將在全部關(guān)系中表現(xiàn)老實(shí)和關(guān)心?！倍菃枺骸澳阒鞴茏袷刂笇?dǎo)標(biāo)準(zhǔn)嗎？你們天天談?wù)撍鼏?？你知道它是什么意思嗎？你了解企業(yè)前景嗎？我們企業(yè)到底是怎樣看待我們？”每一個職員，從行政總裁GiovanniAngelini到最底層職員，全部接收這項(xiàng)調(diào)查。該調(diào)查關(guān)注其中一件要事是權(quán)力下放問題。權(quán)力下放使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化。它一共只有五個管理層，這么能夠更快速地做出決定，比起管理階層更多組織，它授權(quán)要輕易得多。前行政總裁Hayden過去常常說，香格里拉是“通心粉”式組織結(jié)構(gòu)。即是說該企業(yè)沒有等級結(jié)構(gòu)，匯報渠道在整個組織內(nèi)縱橫交錯，如同通心粉一樣。企業(yè)目標(biāo)是既要使組織規(guī)模足夠大，以保持影響力；又要足夠小，以保持靈活性。這將是一個永恒矛盾。集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)在職員已超出3萬人。經(jīng)理們坦白地說，她們期望企業(yè)不會失去靈活性，同時期望它變得等級分明、較正規(guī)化。當(dāng)你想使一個大組織扁平化時，你經(jīng)理就必需增加管理范圍——即增加向她們直接匯報人數(shù)。Takahashi說：“是，我們正最大程度地擴(kuò)大職員控制范圍。走進(jìn)酒店，你就會看到侍者、門衛(wèi)、服務(wù)臺職員、收銀員、用戶公關(guān)及其它全部為你入住酒店服務(wù)職員。我們說過我們必需組合這些人員，因?yàn)閺挠脩艚嵌瓤?，她們不會將這些人員看作是來自不一樣部門。所以大家不再說：“這是我工作，那不是我工作?！边@就提出了新挑戰(zhàn)：需要新工作說明、酬勞和提升制度。它最大影響是部分人認(rèn)為她們不再有提升機(jī)會，但香格里拉相信這正是最需要做事情。在中國實(shí)施Takahashi認(rèn)為,集團(tuán)企業(yè)在中國需要做事情是集中精力開發(fā)當(dāng)?shù)厝藛T。她說：“我認(rèn)為中國優(yōu)異人才還有待開發(fā)，她們勤奮、主動主動、聰慧。但這只是現(xiàn)象，我們需要拓展她們視野?！毕愀窭锢?jīng)理對中國職員不太放心是：中國人太急于晉升，以至于她們失去了她們發(fā)展空間，視野也變得很狹窄。她們往往沒有必備基礎(chǔ)，就快速得到提升。有鑒于此，香格里拉盡力為她們提供露面機(jī)會，帶她們到國外，讓她們轉(zhuǎn)變職能，使她們成為萬事通，而不是教授，和激勵她們平級職位輪換。Takahashi談到了最初艱苦：“以前，她們拒絕這么做，她們想立即得到提升?，F(xiàn)在情況完全不一樣了：她們愿意花一點(diǎn)時間或投資進(jìn)行平行發(fā)展，為以后成功做準(zhǔn)