流程kpi工作計劃管理

流程kpi工作計劃管理第一篇流程kpi工作計劃管理第一篇（1）績效指標(biāo)的設(shè)計必須是自上至下的，體現(xiàn)整體的要求。例如，我們在供應(yīng)鏈績效指標(biāo)設(shè)計時可以參照SCOR模型，最高層的績效指標(biāo)包括供應(yīng)鏈可靠性、供應(yīng)鏈響應(yīng)能力、供應(yīng)鏈柔性、供應(yīng)鏈成本四個方面。在計劃、采購、制造、交付和退貨流程中，所有的子流程績效指標(biāo)的設(shè)計都是與此相關(guān)的。

（2）流程績效指標(biāo)的設(shè)計必須關(guān)注可衡量性，并且充分考慮IT的支持。在流程績效管理中關(guān)鍵是實時性和客觀性，只有這樣才能及時改進(jìn)業(yè)務(wù)中的偏差。由于流程績效分析需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，人工收集和分析這些數(shù)據(jù)，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。

（3）從全流程的角度出發(fā)，避免統(tǒng)計口徑的差別。比如，采購部認(rèn)為物料及時到貨率是指及時到貨的訂單占總訂單數(shù)的比例，但是生產(chǎn)中常常出現(xiàn)由于某些關(guān)鍵物料不能按時到貨，仍然無法按計劃生產(chǎn)的情況，因此及時到貨率需要乘以物料齊套率才能更客觀地反映真實情況。

（4）通過反復(fù)驗證，確保指標(biāo)的可靠性。流程指標(biāo)在設(shè)定之初往往有考慮不到的地方，如數(shù)據(jù)不可收集、指標(biāo)的統(tǒng)計范圍不合理、數(shù)據(jù)的真實性得不到保證等，這就需要我們進(jìn)行及時的修正。

流程kpi工作計劃管理第二篇我的一位朋友問我，KPI考核流程什么，我不假思索就回答，不是就是指我們常講的績效管理流程嗎？于是我就毫無猶豫的回答了績效管理流程，現(xiàn)在，想起來，我發(fā)現(xiàn)當(dāng)時回答有誤。其實，KPI考核流程與績效管理流程之間是一個大流程與小流程的關(guān)系，績效管理是大流程我們常稱為績效管理循環(huán)，即：績效計劃、績效輔導(dǎo)與實施、績效考核、績效反饋與改進(jìn)。但是KPI考核流程卻更細(xì)化，雖然KPI考核流程從大的方向來講同績效管理實施流程，但是，KPI考核是績效管理中的眾多種績效考核方法的一種，它具有特殊性，具體體現(xiàn)在以下幾個流程：

一、KPI指標(biāo)和目標(biāo)值的確定

對不同崗位KPI指標(biāo)來源卻不同，公司高層KPI指標(biāo)來源與公司戰(zhàn)略和崗位職責(zé)有關(guān)，中層管理或中高層管理KPI指標(biāo)來源同公司的戰(zhàn)略、部門職能戰(zhàn)略和崗位職責(zé)有關(guān)。基層員工KPI指標(biāo)的來源從幾個方面：一是公司戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，二是部門職能戰(zhàn)略和部門目標(biāo)，三是員工的崗位職責(zé)。目標(biāo)的設(shè)定要兼顧公司戰(zhàn)略和實際環(huán)境以及一些歷史數(shù)據(jù)等來確定。完成KPI指標(biāo)體系和目標(biāo)體系后，還要與員工確認(rèn)，讓員工明確自己的指標(biāo)和目標(biāo)。

二、評價信息收集

該流程主要是負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的收集和復(fù)核，對有些數(shù)據(jù)來源有些統(tǒng)計口徑和方法不同時，要改進(jìn)其方法和計量工具等，保證數(shù)據(jù)的真實性。

三、實施KPI考核

根據(jù)收集的數(shù)據(jù)的按照績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，考評時注意客觀性，無論考核結(jié)果是好是壞，都應(yīng)尊重事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，如果考核結(jié)果不夠理想或不能反映真實結(jié)果，我們要檢查數(shù)據(jù)來源沒有問題，還有我們在設(shè)計的目標(biāo)值的時候過高或過低，

四、考核分?jǐn)?shù)總結(jié)和確認(rèn)，以及考核結(jié)果數(shù)據(jù)分析。

將考核結(jié)果與員工確認(rèn)，確認(rèn)的目的是讓員工知道他的考核結(jié)果，讓他去思考、總結(jié)出項結(jié)果的原因，為績效面談大好基礎(chǔ)。并對考核結(jié)果整個公司進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，檢查是否成正向分布等。

五、考核結(jié)果公布和申訴

本流程是為了發(fā)現(xiàn)在績效考核流程的問題，讓員工有申訴的權(quán)利，將調(diào)查的結(jié)果應(yīng)與員工溝通，讓他知道真實的考核結(jié)果，這樣績效管理才能得到員工的支持和理解。同時給與員工申訴的機(jī)會，這樣保持員工考核結(jié)果的真實性。

六、績效考核結(jié)果溝通協(xié)調(diào)會。

根據(jù)績效考核結(jié)果，組織各部門負(fù)責(zé)人召開績效考核總結(jié)溝通協(xié)調(diào)會，會議主要對部門考核出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析和提出改進(jìn)意見，這些內(nèi)容包括：各部門在績效考核中還有那些問題，如何改進(jìn)等，績效考核方法的檢討，績效考核指標(biāo)的修訂和目標(biāo)值的修訂，以及在考核中遇到數(shù)據(jù)收集的統(tǒng)計口徑和方法不一致等。

七、績效面談

本流程是關(guān)鍵流程，因為KPI考核目的就是發(fā)現(xiàn)問題，而績效面談就是找到出現(xiàn)問題的原因和如何改進(jìn)和提高，找原因和如何改進(jìn)后，不要忘記還有制定改進(jìn)計劃，并且領(lǐng)導(dǎo)要監(jiān)督執(zhí)行和輔導(dǎo)員工。當(dāng)然，這個過程也是同績效管理過程一樣是一個循環(huán)的過程。我們在實施中要注意KPI指標(biāo)考核方法與其他指標(biāo)考核方法的區(qū)別，有些應(yīng)該用不同考核

流程kpi工作計劃管理第三篇企業(yè)推行績效管理旨在提高企業(yè)經(jīng)營管理效率和盈利水平，同時也旨在提高員工的綜合能力和職業(yè)素質(zhì)，那么如何做流程績效管理呢?詳細(xì)資訊請瀏覽以下內(nèi)容。

我們先看看剛剛發(fā)生在西金公司的一件事情。西金公司是國內(nèi)一家著名的IT分銷企業(yè)，主要是為國內(nèi)外各IT廠商做產(chǎn)品分銷，是廠商與代理商的中間環(huán)節(jié)。底，又到了某國際著名IT廠商的渠道大會，簡單來說，渠道大會就是廠家根據(jù)各分銷企業(yè)的表現(xiàn)劃分來年渠道蛋糕的盛會，大會的結(jié)果決定了各IT分銷企業(yè)來年該產(chǎn)品的分銷份額。西金公司當(dāng)然也不敢怠慢，像往年一樣派出了一個由CEO與五位高官組成的豪華陣容參加渠道大會。當(dāng)然西金公司這次出戰(zhàn)，可以說是信心十足，因為公司分銷此產(chǎn)品的業(yè)績非常好，所以，即使根據(jù)業(yè)績對等劃分，保守估計，公司至少都可以拿到該產(chǎn)品來年渠道份額的35%左右。但結(jié)果卻是西金公司僅僅拿到了20%的份額。經(jīng)了解，原來廠家劃分渠道份額的規(guī)則已經(jīng)由單純業(yè)績維度變?yōu)闃I(yè)績加代理商評分兩個維度，而且代理商評分占60%比重。雖然經(jīng)過幾年的發(fā)展，西金公司在此產(chǎn)品的渠道方面業(yè)績方面名列前茅，但代理商評分卻很低。

這件事給西金公司帶來很大震撼。從渠道大會回來后，CEO和幾位高管在不同場合都拿此例子強(qiáng)調(diào)各部門要注意提升客戶服務(wù)質(zhì)量，因為這已經(jīng)開始影響到公司整體業(yè)績。

為何要談流程績效

市場競爭的加劇是流程績效概念受重視的重要原因，企業(yè)必須提供高效、整合的服務(wù)才能滿足客戶需求。企業(yè)不同部門如何分工，如何協(xié)調(diào)等問題，這都不是客戶關(guān)心的，客戶只關(guān)心你的企業(yè)能否在最短的時間內(nèi)由統(tǒng)一接口提供整合的、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

人力資源體系也有一個績效考核，但目前絕大部分企業(yè)還狹隘的停留在對崗位工作考核上，而沒有考慮流程本身端到端的績效需求。

回歸到上面西金公司的例子。作為公司客戶的IT產(chǎn)品代理商是如何評分的呢?無非就是從幾個方面，比如能否提供最新的IT產(chǎn)品信息?能否方便下訂單?能否快捷完成訂單處理?能否快速準(zhǔn)確配送貨物?這些都能滿足客戶需求，客戶自然也就滿意。其實這些問題就是指流程的績效：如果IT產(chǎn)品信息管理流程能夠及時、準(zhǔn)確地把新產(chǎn)品及重要的產(chǎn)品信息(如庫存)投遞到客戶端，如果訂單需求管理流程能夠非常方便快捷地接收客戶需求，如果訂單審批流程能夠保證在規(guī)定的時間內(nèi)完成審批，如果訂單執(zhí)行流程能夠在可接受時效內(nèi)準(zhǔn)確完成配送，客戶自然也就會滿意的。

因此，西金公司如果想真正改善客戶服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)該立刻開始著手提升與滿足客戶需求相關(guān)流程的績效。如只給各部門強(qiáng)調(diào)注意提高客戶服務(wù)質(zhì)量，這都是徒勞。

比如西金公司的訂單審批由三個部門共同完成。每一次各部門工作考核都是95分以上，每個部門的訂單審批時效統(tǒng)計表也不錯。平均每個訂單每個部門都可以在半天之內(nèi)完成，這樣算起來一個訂單的平均審批時效應(yīng)該在一天半之內(nèi)。但最終結(jié)果卻非如此，只有50%的訂單可以在規(guī)定時間內(nèi)完成審批。經(jīng)過分析才了解到，原來每個部門在計算本部門本崗位訂單處理時效的時候都對數(shù)據(jù)進(jìn)行大量“必要”的刪減工作，比如刪除下午到達(dá)本部門的訂單，因為下午到達(dá)可能需要第二天上午才處理完，這個原因造成的時間延誤不應(yīng)該本部門承擔(dān)。所以，公司再怎么強(qiáng)調(diào)各部門各崗位努力，都不會改變客戶端感受到的流程效果。只有公司對三個部門制定一個面向流程而非面向崗位的流程績效目標(biāo)，三個部門才會圍繞這一總體目標(biāo)協(xié)調(diào)并制定相應(yīng)的訂單審批規(guī)則和監(jiān)控機(jī)制來確?？傮w目標(biāo)達(dá)成。

為何很多組織不談流程績效

既然做流程績效管理有如此大的好處，為何大部分組織并沒有開展這一工作呢?我們需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效開展。

我們不妨回歸一下最開始提到的西金公司的例子。在遭遇危機(jī)后，西金公司CEO和幾位高管在不同場合強(qiáng)調(diào)注意客戶服務(wù)質(zhì)量，這是絕大部分企業(yè)解決問題的方法。那最后有沒真正解決問題呢?我告訴大家我看到的答案：沒有任何改善。因為公司領(lǐng)導(dǎo)默認(rèn)為強(qiáng)調(diào)即可以讓各部門改善，但他卻忽視了一個重要問題，客戶服務(wù)質(zhì)量的提高涉及到很多部門，如何真正整合各部門資源，真正投入到正確的改善方向上并持續(xù)努力，這里面是有缺位的，

這是科層制長期主導(dǎo)的企業(yè)架構(gòu)帶來的惡果。

客戶質(zhì)量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶眼中的服務(wù)質(zhì)量維度是什么?這些質(zhì)量指標(biāo)與內(nèi)部哪些流程有對接?這些流程涉及多少部門多少崗位?各部門崗位是如何影響這些指標(biāo)的?提高這些質(zhì)量指標(biāo)的關(guān)鍵點在哪里?由誰來計劃、組織、監(jiān)控整個工作持續(xù)有效地開展?整個工作的持續(xù)動力在哪里?

所以，流程績效管理絕對是一個系統(tǒng)工程。

如何做流程績效管理

那我們?nèi)绾尾拍苡行?zhí)行好流程績效管理工作呢?我總結(jié)了一套方法，命名為“流程績效管理六步法”。

第一步：取勢

這里的取勢有兩層含義：

一是高層支持。對于目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設(shè)置績效指標(biāo)并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續(xù)地支持。

二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進(jìn)早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機(jī)，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機(jī)。

第二步：成立推動組織

上文說過，流程績效管理工作是一個系統(tǒng)工程。所以必須成立一個虛擬組織來協(xié)調(diào)推動。毫無疑問，這個虛擬組織的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管，組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。這個組織具體的工作職責(zé)是：

1、組織協(xié)調(diào);

2、工作策劃;

3、執(zhí)行工作計劃;

4、檢查工作效果;

5、資源提供;

6、重大問題決策。

第三步：流程重要度分析

有必要設(shè)置績效指標(biāo)的流程一定是核心流程。所以，應(yīng)該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環(huán)再全面鋪開，無論是對于方法論的完善，還是控制實施風(fēng)險而言都是至關(guān)重要的。

第四步：設(shè)置流程績效指標(biāo)

流程績效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則：

1、全局性。不應(yīng)僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應(yīng)該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業(yè)價值鏈的高度設(shè)置流程績效指標(biāo)。

2、端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。

3、客戶導(dǎo)向。要時刻問自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。

4、少而精。一個流程設(shè)置3個指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。

第五步：流程績效測評

定期對流程做績效測評是必要的，而且相關(guān)部門及崗位要對這些測評結(jié)果負(fù)責(zé)，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見的做法是只考核財務(wù)指標(biāo)，而流程績效指標(biāo)只是作為臨時、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無法從這項工作中獲得任何匯報。

第六步：流程持續(xù)改進(jìn)

大部分企業(yè)忽視了這一步，認(rèn)為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期、客觀分析流程當(dāng)前績效值與客戶期望值及競爭對手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。

流程kpi工作計劃管理第四篇。西金公司是國內(nèi)一家著名的IT分銷企業(yè)，主要是為國內(nèi)外各IT廠商做產(chǎn)品分銷，是廠商與代理商的中間環(huán)節(jié)。底，又到了某國際著名IT廠商的渠道大會，簡單來說，渠道大會就是廠家根據(jù)各分銷企業(yè)的表現(xiàn)劃分來年渠道蛋糕的盛會，大會的結(jié)果決定了各IT分銷企業(yè)來年該產(chǎn)品的分銷份額。西金公司當(dāng)然也不敢怠慢，像往年一樣派出了一個由CEO與五位高官組成的豪華陣容參加渠道大會。當(dāng)然西金公司這次出戰(zhàn)，可以說是信心十足，因為公司分銷此產(chǎn)品的業(yè)績非常好，所以，即使根據(jù)業(yè)績對等劃分，保守估計，公司至少都可以拿到該產(chǎn)品來年渠道份額的35%左右。但結(jié)果卻是西金公司僅僅拿到了20%的份額。經(jīng)了解，原來廠家劃分渠道份額的規(guī)則已經(jīng)由單純業(yè)績維度變?yōu)闃I(yè)績加代理商評分兩個維度，而且代理商評分占60%比重。雖然經(jīng)過幾年的發(fā)展，西金公司在此產(chǎn)品的渠道方面業(yè)績方面名列前茅，但代理商評分卻很低。

這件事給西金公司帶來很大震撼。從渠道大會回來后，CEO和幾位高管在不同場合都拿此例子強(qiáng)調(diào)各部門要注意提升客戶服務(wù)質(zhì)量，因為這已經(jīng)開始影響到公司整體業(yè)績。

為何要談流程績效

市場競爭的加劇是流程績效概念受重視的重要原因，企業(yè)必須提供高效、整合的服務(wù)才能滿足客戶需求。企業(yè)不同部門如何分工，如何協(xié)調(diào)等問題，這都不是客戶關(guān)心的，客戶只關(guān)心你的企業(yè)能否在最短的時間內(nèi)由統(tǒng)一接口提供整合的、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

人力資源體系也有一個績效考核，但目前絕大部分企業(yè)還狹隘的停留在對崗位工作考核上，而沒有考慮流程本身端到端的績效需求。

回歸到上面西金公司的例子。作為公司客戶的IT產(chǎn)品代理商是如何評分的呢？無非就是從幾個方面，比如能否提供最新的IT產(chǎn)品信息？能否方便下訂單？能否快捷完成訂單處理？能否快速準(zhǔn)確配送貨物？這些都能滿足客戶需求，客戶自然也就滿意。其實這些問題就是指流程的績效：如果IT產(chǎn)品信息管理流程能夠及時、準(zhǔn)確地把新產(chǎn)品及重要的產(chǎn)品信息（如庫存）投遞到客戶端，如果訂單需求管理流程能夠非常方便快捷地接收客戶需求，如果訂單審批流程能夠保證在規(guī)定的時間內(nèi)完成審批，如果訂單執(zhí)行流程能夠在可接受時效內(nèi)準(zhǔn)確完成配送，客戶自然也就會滿意的。

因此，西金公司如果想真正改善客戶服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)該立刻開始著手提升與滿足客戶需求相關(guān)流程的績效。如只給各部門強(qiáng)調(diào)注意提高客戶服務(wù)質(zhì)量，這都是徒勞。

比如西金公司的訂單審批由三個部門共同完成。每一次各部門工作考核都是95分以上，每個部門的訂單審批時效統(tǒng)計表也不錯。平均每個訂單每個部門都可以在半天之內(nèi)完成，這樣算起來一個訂單的平均審批時效應(yīng)該在一天半之內(nèi)。但最終結(jié)果卻非如此，只有50%的訂單可以在規(guī)定時間內(nèi)完成審批。經(jīng)過分析才了解到，原來每個部門在計算本部門本崗位訂單處理時效的時候都對數(shù)據(jù)進(jìn)行大量“必要”的刪減工作，比如刪除下午到達(dá)本部門的訂單，因為下午到達(dá)可能需要第二天上午才處理完，這個原因造成的時間延誤不應(yīng)該本部門承擔(dān)。所以，公司再怎么強(qiáng)調(diào)各部門各崗位努力，都不會改變客戶端感受到的流程效果。只有公司對三個部門制定一個面向流程而非面向崗位的流程績效目標(biāo)，三個部門才會圍繞這一總體目標(biāo)協(xié)調(diào)并制定相應(yīng)的訂單審批規(guī)則和監(jiān)控機(jī)制來確保總體目標(biāo)達(dá)成。

為何很多組織不談流程績效

既然做流程績效管理有如此大的好處，為何大部分組織并沒有開展這一工作呢？我們需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效開展。

我們不妨回歸一下最開始提到的西金公司的例子。在遭遇危機(jī)后，西金公司CEO和幾位高管在不同場合強(qiáng)調(diào)注意客戶服務(wù)質(zhì)量，這是絕大部分企業(yè)解決問題的方法。那最后有沒真正解決問題呢？我告訴大家我看到的答案：沒有任何改善。因為公司領(lǐng)導(dǎo)默認(rèn)為強(qiáng)調(diào)即可以讓各部門改善，但他卻忽視了一個重要問題，客戶服務(wù)質(zhì)量的提高涉及到很多部門，如何真正整合各部門資源，真正投入到正確的改善方向上并持續(xù)努力，這里面是有缺位的，

這是科層制長期主導(dǎo)的企業(yè)架構(gòu)帶來的惡果。

客戶質(zhì)量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶眼中的服務(wù)質(zhì)量維度是什么？這些質(zhì)量指標(biāo)與內(nèi)部哪些流程有對接？這些流程涉及多少部門多少崗位？各部門崗位是如何影響這些指標(biāo)的？提高這些質(zhì)量指標(biāo)的關(guān)鍵點在哪里？由誰來計劃、組織、監(jiān)控整個工作持續(xù)有效地開展？整個工作的持續(xù)動力在哪里？

所以，流程績效管理絕對是一個系統(tǒng)工程。

流程kpi工作計劃管理第五篇KPI績效管理操作績效應(yīng)用論文

真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過年初進(jìn)行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級的目標(biāo)。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標(biāo)最終完成情況的考評，而應(yīng)是對績效目標(biāo)全過程、全方位的管理，包括績效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日常或階段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評價方法，進(jìn)行績效評估與考核，并進(jìn)行正確的獎勵。

績效管理必須與薪酬等激勵機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設(shè)計績效管理體系的同時，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點同步為各級員工設(shè)計了與績效掛鉤的薪酬體系。

通常績效結(jié)果會應(yīng)用于如下方面：

1.工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）

2.績效獎金的'確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）

3.職業(yè)發(fā)展績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當(dāng)員工績效評估的分?jǐn)?shù)級別較低時，應(yīng)商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。要根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。

對那些績效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強(qiáng)化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標(biāo)。也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實。

4.其他獎勵實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。

在實際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎勵和激勵的方式。實現(xiàn)以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補(bǔ)績效工資的制約作用。下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹：了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應(yīng)，是實施有效獎勵的第一步。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：

一類是外在獎勵。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提升、培訓(xùn)機(jī)會、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來自高層的認(rèn)可和表揚(yáng)。

二類是內(nèi)在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽(yù)稱號，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時的影響力等。

以上講的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達(dá)到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應(yīng)該遵循的一個原則。另外在獎勵時還應(yīng)該把握不要把認(rèn)識局限于績效最好的員工上；獎勵還要具體、及時。

績效計劃修訂

由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點會隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應(yīng)的調(diào)整，各層級部門或員工的工作目標(biāo)也會作相應(yīng)的調(diào)整?？冃Э己送瓿珊?，在廣泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對績效管理的實踐進(jìn)行全面地總結(jié)分析，具體可從以下幾個方面考慮：

1.績效計劃的績效考核內(nèi)容（包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定）

找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標(biāo)調(diào)整將反映在主要工作活動內(nèi)容或關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。另外，即使是相同的工作活動內(nèi)容或相同的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，也可以因為完成該結(jié)果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應(yīng)的調(diào)整，這種調(diào)整會反映在衡量標(biāo)準(zhǔn)上。

2.績效計劃目標(biāo)值（包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)，以及工作目標(biāo)設(shè)定的完成標(biāo)準(zhǔn)）

根據(jù)實際完成情況與目標(biāo)進(jìn)行對比，以確定指標(biāo)值確定的是否合理，并對下一年績效計劃指標(biāo)值的確定提供經(jīng)驗和指導(dǎo)。

3.績效指導(dǎo)與強(qiáng)化的方法及績效考核與回報方法。

對指導(dǎo)及考核方法進(jìn)行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進(jìn)行修正。在全面總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，對績效計劃進(jìn)行重新修訂，進(jìn)入下一輪績效計劃的運(yùn)行。

流程kpi工作計劃管理第六篇第一，我們需要明確流程績效管理的目的

（1）通過本企業(yè)的流程績效的表現(xiàn)與業(yè)界的基準(zhǔn)或本企業(yè)的制定的目標(biāo)的比較，識別改進(jìn)的機(jī)會和優(yōu)勢；

（2）通過業(yè)務(wù)關(guān)鍵績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化，在內(nèi)部和合作伙伴之間建立一套共同的語言，使流程的所有參與者理解業(yè)務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)；

（3）協(xié)助企業(yè)衡量它在多大的程度上實現(xiàn)了其在競爭性市場中期望的目標(biāo)。

第二，需要建立符合流程特性的績效指標(biāo)體系

（1）績效指標(biāo)的設(shè)計必須是自上至下的，體現(xiàn)整體的要求。

例如，我們在供應(yīng)鏈績效指標(biāo)設(shè)計時可以參照SCOR模型，最高層的績效指標(biāo)包括供應(yīng)鏈可靠性（SupplyChainReliability）、供應(yīng)鏈響應(yīng)能力（SupplyChainResponsively）、供應(yīng)鏈柔性（SupplyChainFlexibility）、供應(yīng)鏈成本（SupplyChainCost）四個方面。在計劃、采購、制造、交付和退貨流程中，所有的子流程績效指標(biāo)的設(shè)計都是與此相關(guān)的。

（2）流程績效指標(biāo)的設(shè)計必須關(guān)注可衡量性，并且充分考慮IT的支持。

在流程績效管理中關(guān)鍵是實時性和客觀性，只有這樣才能及時改進(jìn)業(yè)務(wù)中的偏差。由于流程績效分析需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，人工收集和分析這些數(shù)據(jù)，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。

（3）從全流程的角度出發(fā)，避免統(tǒng)計口徑的差別。

比如采購部認(rèn)為物料及時到貨率是指及時到貨的訂單占總訂單數(shù)的比例，但是生產(chǎn)由于某些關(guān)鍵物料不能按時到貨，仍然無法按計劃生產(chǎn)，因此及時到貨率應(yīng)該按照乘上物料齊套率。

（4）通過反復(fù)驗證，確保指標(biāo)的可靠性。

流程指標(biāo)在設(shè)定之初往往有考慮不到的地方，比如數(shù)據(jù)不可收集、指標(biāo)的統(tǒng)計范圍不合理、數(shù)據(jù)的真實性得不到保證等，這就需要我們進(jìn)行及時的修正。

第三，要形成有效的績效報告，必須建立一套科學(xué)的分析的方法，以確定出現(xiàn)問題的結(jié)癥。

其次對產(chǎn)生不良庫存的原因進(jìn)行細(xì)分：包括市場預(yù)測偏差、庫存結(jié)構(gòu)不合理、提前期不合理、MRP計劃百分比不合理、安全庫存不合理、版本升級、試生產(chǎn)批量不合理、ECO更改等等。

最后通過分析得出各種原因造成的不良庫存的比例，針對原因提出改進(jìn)的方法和實施計劃。這樣才完成了流程績效分析的過程。

最后流程績效管理需要企業(yè)建立一整套的管理制度，包括保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時性和準(zhǔn)確性的日清日結(jié)管理制度，擬制、審核、分發(fā)、回饋各種信息、報表、報告的制度，各種例會的程序和決策制度。

流程績效管理真正要產(chǎn)生效果重在執(zhí)行，而我們發(fā)現(xiàn)全面了解信息的人往往并沒有直接的權(quán)力去調(diào)度相關(guān)的資源，因此與流程績效相關(guān)部門的協(xié)同顯得至關(guān)重要。成功企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們，首先企業(yè)必須構(gòu)建嚴(yán)格的流程驅(qū)動的文化，提倡組織的橫向溝通和協(xié)調(diào)，建立對客戶和企業(yè)負(fù)責(zé)而不是僅對上司負(fù)責(zé)的正確的理念。同時使每一個流程都有Owner，并無論這個Owner職位的高低和管轄范圍的大小，都賦予召集、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的權(quán)力，那么，企業(yè)才有可能持續(xù)的改進(jìn)和提高。

流程kpi工作計劃管理第七篇那我們?nèi)绾尾拍苡行?zhí)行好流程績效管理工作呢？我總結(jié)了一套方法，命名為“流程績效管理六步法”。

第一步：取勢

這里的取勢有兩層含義：

一是高層支持。對于目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設(shè)置績效指標(biāo)并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續(xù)地支持。

二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進(jìn)早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機(jī)，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機(jī)。

第二步：成立推動組織

上文說過，流程績效管理工作是一個系統(tǒng)工程。所以必須成立一個虛擬組織來協(xié)調(diào)推動。毫無疑問，這個虛擬組織的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管，組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。這個組織具體的工作職責(zé)是：

1、組織協(xié)調(diào)；2、工作策劃；3、執(zhí)行工作計劃；4、檢查工作效果；5、資源提供；6、重大問題決策。

第三步：流程重要度分析

有必要設(shè)置績效指標(biāo)的流程一定是核心流程。所以，應(yīng)該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環(huán)再全面鋪開，無論是對于方法論的完善，還是控制實施風(fēng)險而言都是至關(guān)重要的。

第四步：設(shè)置流程績效指標(biāo)

流程績效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則：

1、全局性。不應(yīng)僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應(yīng)該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業(yè)價值鏈的高度設(shè)置流程績效指標(biāo)。

2、端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。

3、客戶導(dǎo)向。要時刻問自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。

4、少而精。一個流程設(shè)置3個指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。

第五步：流程績效測評

定期對流程做績效測評是必要的，而且相關(guān)部門及崗位要對這些測評結(jié)果負(fù)責(zé)，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見的做法是只考核財務(wù)指標(biāo)，而流程績效指標(biāo)只是作為臨時、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無法從這項工作中獲得任何匯報。

第六步：流程持續(xù)改進(jìn)

大部分企業(yè)忽視了這一步，認(rèn)為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期、客觀分析流程當(dāng)前績效值與客戶期望值及競爭對手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。

流程kpi工作計劃管理第八篇流程績效管理與傳統(tǒng)的績效管理都是企業(yè)進(jìn)行績效管理的方法雖然目標(biāo)相同，但在一些地方還是有區(qū)別的：

1、二者的目的不同

流程績效管理是以分析業(yè)務(wù)流程績效的情況和解決業(yè)務(wù)中的問題為目的；而績效管理則是通過激勵的手法，促使個人改進(jìn)自己的績效，提高組織的績效，是以應(yīng)用績效表現(xiàn)的結(jié)果為目的。

2、采取的手段不同

流程績效管理是通過建立客觀有效的指標(biāo)體系來監(jiān)控流程績效，并且運(yùn)用一整套分析的方法和模版，找出業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的問題，然后在以后的工作中實施改進(jìn)。而績效管理的手段，是通過制定績效計劃來考核評估，溝通改進(jìn)計劃制定新的績效目標(biāo)，來激活企業(yè)中的組織和細(xì)胞以達(dá)到目標(biāo)的。

3、參與流程管理的人員不同

人力資源部和本部門上級是傳統(tǒng)的績效管理的主要參與負(fù)責(zé)的人員，除此之外可能還有IT部門，運(yùn)營部門參與在其中；在對個人的目標(biāo)進(jìn)行評價還有制定進(jìn)一步的目標(biāo)的同時可以直接對流程績效做出一些積極的調(diào)整。

顯而易見，流程績效管理和傳統(tǒng)的績效管理各有所不同，相互補(bǔ)充下兩者都是企業(yè)管理不可或缺的一部分?，F(xiàn)今，很多軟件廠家都推出了各自的流程績效管理工具，尤其天翎公司的最為突出，天翎公司的流程績效工具可以清楚地查找流程執(zhí)行過程中的問題，發(fā)現(xiàn)效率瓶頸并為流程優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支持。

其實，通過傳統(tǒng)績效管理和流程管理的互補(bǔ)，對于整個流程體系的建立以及更有好地發(fā)揮績效管理與流程管理的體系作用，轉(zhuǎn)變企業(yè)對于員工工作的考核方式，不斷提升企業(yè)核心競爭力，最終都是為了達(dá)到企業(yè)所指定的目標(biāo)或者更進(jìn)一步。

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流程kpi工作計劃管理第九篇為進(jìn)一步推行政府績效管理制度，推動政府績效管理工作上新水平，根據(jù)縣政府的部署要求，結(jié)合我鎮(zhèn)實際，制定高唐鎮(zhèn)20XX年度政府績效管理工作實施方案。

一、指導(dǎo)思想

政府績效管理工作要以_理論和“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，圍繞深化行政管理體制改革目標(biāo)，積極推進(jìn)政府及其部門績效管理，牢固樹立績效意識，運(yùn)用績效評估機(jī)制，促進(jìn)管理方式轉(zhuǎn)變，努力提升工作實效，不斷提高政府履職力、執(zhí)行力和公信力，推動高唐在海西建設(shè)中實現(xiàn)又好又快發(fā)展。

二、工作范圍

12個村，與縣對鎮(zhèn)績效考評指標(biāo)密切相關(guān)的鎮(zhèn)直部門單位，鎮(zhèn)直其他部門單位參照執(zhí)行。

三、工作內(nèi)容

20XX年，政府績效管理繼續(xù)以貫徹落實中央、省、市、縣、鎮(zhèn)黨委政府重大決策部署的情況、本年度工作任務(wù)完成情況、維護(hù)群眾切身利益情況、政府及其部門自身建設(shè)情況為主要內(nèi)容，從政府績效目標(biāo)設(shè)定、分解和責(zé)任落實、實施與推進(jìn)、監(jiān)控與分析、實現(xiàn)程度評估、改進(jìn)與提升等方面，著力構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范、可行的政府績效管理機(jī)制和制度框架?？冃Ч芾砜己酥笜?biāo)共設(shè)置：可持續(xù)發(fā)展、和諧社會構(gòu)建、勤政廉政等3個一級指標(biāo)和23個二級指標(biāo)。

四、工作步驟

(一)制定評估方案。制定本年度績效管理工作方案。突出體現(xiàn)各項指標(biāo)的預(yù)期實現(xiàn)目標(biāo)、任務(wù)分解后的責(zé)任職能單位和細(xì)化落實各項管理制度的具體措施。

(二)抓好工作落實。各村、各有關(guān)單位要根據(jù)工作方案，按照工作程序和基本要求，明確工作目標(biāo)，確定責(zé)任部門和責(zé)任人，切實把績效管理工作的本質(zhì)要求貫穿于發(fā)揮職能、履行職責(zé)、推動工作、促進(jìn)發(fā)展的全過程，認(rèn)真抓好各項指標(biāo)任務(wù)的落實，推動各項工作有效開展。

(三)開展公眾評議。主要采取入戶與電話調(diào)查相結(jié)合的方式進(jìn)行。

(四)組織察訪核驗。由鎮(zhèn)效能辦牽頭，組織對服務(wù)窗口辦事效率、機(jī)關(guān)作風(fēng)等開展明查暗訪，同時對各項指標(biāo)任務(wù)運(yùn)行情況及有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行抽查和現(xiàn)場核實，確保數(shù)據(jù)真實有效、工作扎實推進(jìn)。

(五)進(jìn)行績效分析。各村、鎮(zhèn)直有關(guān)單位要加強(qiáng)績效管理工作，組織績效分析點評活動，推動工作落實。對照鎮(zhèn)里組織的評估評議反饋情況，進(jìn)行深度分析，查找薄弱環(huán)節(jié)，制定整改措施，進(jìn)一步提升本部門單位及各村績效工作水平。

五、工作制度

(一)信息報送制度。信息報送主要內(nèi)容：績效管理和評估工作的部署、推進(jìn)和落實情況，績效管理和評估指標(biāo)落實情況等，各村每年報送信息不少于5條，鎮(zhèn)直部門單位每年報送信息不少于6條。

(二)分析通報制度?？冃Ч芾砗驮u估分析通報工作由鎮(zhèn)效能辦負(fù)責(zé)。分析通報內(nèi)容：主要包括鎮(zhèn)政府當(dāng)年績效指標(biāo)完成情況，指標(biāo)數(shù)據(jù)在全縣所處的位置，縣對鎮(zhèn)政府績效公眾評議情況、明察暗訪情況，下一步完成鎮(zhèn)政府績效指標(biāo)的具體措施等。

(三)公眾評議制度。根據(jù)績效評估公眾評議的總體要求，針對不同調(diào)查對象，要加大對政府工作成效和政策的宣傳力度，增強(qiáng)政策的透明度，增強(qiáng)調(diào)查對象對本級政府績效工作的滿意度。

(四)績效督查制度。鎮(zhèn)效能辦負(fù)責(zé)年初對納入績效管理和評估單位報送績效評估方案情況進(jìn)行督查，每季度對績效管理信息報送、情況分析、制度落實情況進(jìn)行督查，每半年進(jìn)行一次績效評估察訪核驗和明察暗訪工作，年終對各單位指標(biāo)落實情況進(jìn)行核對督查。

(五)責(zé)任分工制度。績效考評實行“統(tǒng)一組織、分別實施”的方式，全鎮(zhèn)績效管理和評估工作由黨政辦牽頭，鎮(zhèn)效能辦負(fù)責(zé)鎮(zhèn)政府績效指標(biāo)運(yùn)行的組織協(xié)調(diào)、匯總、上報績效管理考核結(jié)果等日常工作和績效管理察訪核驗工作。

六、考核獎懲辦法

(一)考核辦法

20XX年的績效管理考評采取指標(biāo)考核、公眾評議和察訪核驗三種方法進(jìn)行。

1.指標(biāo)考核，根據(jù)鎮(zhèn)效能辦采集的指標(biāo)結(jié)合年終核查確定。

2.公眾評議，采取入戶與電話調(diào)查相結(jié)合的方式進(jìn)行，抽取樣本涵蓋人大代表、企業(yè)經(jīng)營者、城鎮(zhèn)居民、農(nóng)村居民等。內(nèi)容主要是當(dāng)?shù)亻_展“四百活動”和落實科學(xué)發(fā)展觀的情況，具體包括海西建設(shè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展、新農(nóng)村建設(shè)、文化教育、醫(yī)療衛(wèi)生、社會保障、促進(jìn)就業(yè)、環(huán)境保護(hù)、社會治安、安全生產(chǎn)、廉潔從政、行政效率，以及領(lǐng)導(dǎo)班子整體形象等內(nèi)容。

3.察訪核驗，采取不定期的方式進(jìn)行，實行倒扣分制。

(二)獎懲辦法

1.實行指標(biāo)考核獎勵。在鎮(zhèn)對鎮(zhèn)直各單位及各村績效管理單項一級指標(biāo)考核位居全鎮(zhèn)前三位的，對責(zé)任單位予以獎勵。

2.實行責(zé)任追究。對鎮(zhèn)直各單位及各村績效考評單項一級指標(biāo)考核結(jié)果位居倒三位的，追究責(zé)任單位主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

七、幾點要求

(一)進(jìn)一步發(fā)揮績效評估指標(biāo)體系的導(dǎo)向作用。各村、鎮(zhèn)直有關(guān)單位要把績效管理作為推動經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，改善民生，構(gòu)建和諧社會和加強(qiáng)自身建設(shè)的有效抓手，以績效評估指標(biāo)體系作為工作目標(biāo)導(dǎo)向，注重全面持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展，推動發(fā)展和工作績效上新水平，以優(yōu)異的發(fā)展成果和工作成效為績效評估奠定扎實基礎(chǔ)。

(二)進(jìn)一步完善績效管理工作機(jī)制。各村、鎮(zhèn)直有關(guān)單位要進(jìn)一步強(qiáng)化績效管理的主體意識和責(zé)任意識,主要領(lǐng)導(dǎo)作為落實績效管理、開展績效評估的第一責(zé)任人，對本部門績效管理工作和評估結(jié)果負(fù)總責(zé)，并指定績效管理責(zé)任單位和責(zé)任人，明確責(zé)任分工，確保工作落實。

(三)進(jìn)一步加強(qiáng)績效管理宣傳教育工作。各村、鎮(zhèn)直有關(guān)單位要采取各種形式，廣泛宣傳政府績效管理、政府績效評估的重要意義，宣傳我鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展成就和政府績效狀況，宣傳公眾評議的主要內(nèi)容，提高各級領(lǐng)導(dǎo)干部著力推行政府績效管理的自覺性、主動性和積極性，確保提高公眾參與面和評議滿意度。

(四)進(jìn)一步強(qiáng)化績效評估結(jié)果運(yùn)用。各村、鎮(zhèn)直有關(guān)單位不僅要把績效評估的結(jié)果作為檢驗政府績效優(yōu)劣的依據(jù)和評價工作的尺度，更要把它作為檢驗發(fā)展水平、發(fā)展質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，作為推動工作的動力。

(五)進(jìn)一步加強(qiáng)機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)。各村、鎮(zhèn)直有關(guān)單位要以開展“四百活動”和深入學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動為契機(jī)，進(jìn)一步