第1章-管理者與管理89903課件

工商管理經(jīng)典譯叢東北財經(jīng)大學出版社管理學原理“十五”國家重點圖書出版規(guī)劃項目第1章管理者與管理1.1誰是管理者？他們在哪里工作1.2什么是管理？管理者做什么1.3市場對管理者來說有多重要1.4為什么要學管理1.5管理學與其他學科之間的關(guān)系管理者在組織中工作。然而,在闡釋誰是管理者和他們在做什么之前,我們先要知道什么是組織。一個組織是將一定的人員有系統(tǒng)地安排在一起,以達到某些特定的目標。你所在大學或?qū)W院就是一個組織,婦女社團、團隊、教堂、你家鄰近的便利店、紐約洋基棒球隊、MCI世界通訊公司、墨西哥商業(yè)零售商墨西卡那、荷蘭皇家殼牌石油公司等等,這些都是組織,因為他們都具備三個共性。1.1.1組織所必備的三個共性是什么首先,每個組織都有一個目的,并且是由一定的人員,按照一定的方式聚合而成的（見表圖1—1）。1.1誰是管理者？他們在哪里工作其次，目標不會自然實現(xiàn)，人們必須為樹立目標而進行決策并通過各種活動來實現(xiàn)這個目標。最后，所有組織都需要構(gòu)建一個系統(tǒng)來規(guī)范和限制其員工的行為。所要構(gòu)建的系統(tǒng)主要包括:制定規(guī)章制度，授予一些員工監(jiān)督他人的權(quán)利，創(chuàng)建工作團隊，編制工作說明書以便使組織成員明確公司需要他們做什么等等。所以，組織一詞指的是一個有著特定目的、特定成員和一個系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)的實體。表圖1-1組織的三個共性目的

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結(jié)構(gòu)人員1.1.2管理者與普通作業(yè)人員的區(qū)別何在管理者在組織中工作，但不是說每一個在組織中工作的人都是管理者。為簡便起見，我們可以把組織內(nèi)的所有成員分為兩類:作業(yè)人員和管理者。作業(yè)人員是指那些直接從事某些具體工作或任務，不必負有責任去監(jiān)督他人勞動的員工。例如，在達雅公司裝配分廠內(nèi)生產(chǎn)汽車零部件的工人；在鞋柜公司連鎖店里賣貨的營業(yè)員；在學校辦公室里管理學生課程注冊的老師等等都屬于作業(yè)人員。管理者指的是在一個組織中直接督導他人工作的那群人。管理者通常可以分為高層、中層和基層三個層級。每位管理者既要監(jiān)督作業(yè)人員，又要監(jiān)督下一層級的管理者（見表圖1—2）。高層管理者基層管理者中層管理者表圖1-2組織的層級

1.1.3管理者在組織中的稱謂是什么基層管理者通常被稱為一線監(jiān)督者，他們直接負責作業(yè)人員的日?；顒?。例如，大學里的系主任就是基層管理者，他需要監(jiān)督系里教職員工的各項活動（教職員工就是作業(yè)人員）。中層管理者位于基層管理者和高層管理者之間，他們管理另外一些管理者，并可能同時管理一些作業(yè)人員。中層管理者的一個明顯特征在于要負責把高層管理者制定的目標落實到基層，使基層管理者能夠貫徹執(zhí)行。在組織中，中層管理者的稱謂有:項目經(jīng)理、業(yè)務主管、院長、地區(qū)經(jīng)理、紅衣主教或部門經(jīng)理。高層管理者位居組織的頂層或接近于頂層，也稱高管人員。像吳敏求、查德·邁克金、里克·托馬斯這樣的管理者都是高層管理者，他們要負責制定與各自組織發(fā)展方向有關(guān)的決策，要建立對所有員工都有影響的組織政策。高層管理者的稱謂有:副總裁、總裁、總監(jiān)、總經(jīng)理、首席運營官、首席執(zhí)行官和董事會主席等。盡管效率和效果是兩個不同的概念，但兩者密切相關(guān)。例如，如果不考慮做事的效率，就很容易達到效果。如果惠普公司不考慮所投入的人工和材料等成本費用，那么公司完全可以為其激光打印機制造出更高級和更耐久的墨盒。同樣，一些政府機構(gòu)之所以會經(jīng)常遭致社會輿論的批評，往往是因為他們所做的一些事情其效果可能非常好，但效率卻十分低下?；蛘哒f，盡管政府機構(gòu)煞費苦心地做了許多有益的事情，但付出的代價卻非常高。由此我們可以得出如下結(jié)論：有效的管理既要關(guān)注目標的實現(xiàn)（效果），也要關(guān)注實現(xiàn)目標的效率。組織是否會出現(xiàn)有效率卻沒效果的情況呢？答案是肯定的，也就是說，組織會高效率地做錯事。許多高校在教學手段方面效率非常高，他們主要通過計算機輔助教學、遠程教育或聘用大量兼職教師等手段，大幅度地降低了教學的成本.但是，仍然有許多高校遭到學生們、校友們以及相關(guān)機構(gòu)的批評，原因是，他們對學校教學的效果十分不滿。當然，好的效果通常與高的效率緊密關(guān)聯(lián)。而低效管理既可能是源于差效果和低效率，也可能是取得了低效率基礎(chǔ)上的效果。1.2.2什么是管理過程早在上個世紀初期，法國的工業(yè)經(jīng)濟學家亨利·法約爾就已提出:所有的管理者都必須執(zhí)行涉及管理過程的5項管理活動。這五項管理活動是:計劃、組織、命令、協(xié)調(diào)和控制。1950年代中期，加州大學洛杉磯分校的兩位教授將計劃、組織、人員、領(lǐng)導和控制納入了管理學教材的編寫框架之內(nèi)。雖然在此學科領(lǐng)域，該教材持續(xù)暢銷了20年，但無人對上述編寫方式產(chǎn)生過疑問。目前最為盛行的管理學教材也只是把管理過程的活動簡化為四項，即計劃、組織、領(lǐng)導和控制，但基本上還是沿用了原先的編撰框架模式（參見表圖1—4）。（見教材P7頁）在作出定義之前我們需要注意的是:盡管我們把每一項活動都看作是一項獨立的任務，但是管理者在工作時必須能夠同時執(zhí)行這四項活動,并知道每一項活動都與其他活動互為影響。也就是說，這四項活動在工作中是相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的。所謂計劃，首先是對組織目標進行定義；其次是建立一個總體戰(zhàn)略以達到這些目標；最后是制定一個易于理解的層級計劃來整合并協(xié)調(diào)組織的各項活動。設定目標為的是把工作落到實處，并能幫助員工關(guān)注組織中那些最重要的事情。我們知道每個組織中都有許多員工，指揮協(xié)調(diào)這些員工是管理者工作的一部分。執(zhí)行這項活動的過程被稱為領(lǐng)導。當管理者激勵員工，指揮其他人的活動，選擇有效的溝通渠道或解決員工之間的沖突，我們就認為他正在履行領(lǐng)導的職能。管理者執(zhí)行的最后一項活動是控制。在目標已確立，計劃已制定，結(jié)構(gòu)已安排，員工的聘用、培訓及激勵等活動都已完成之后，可能還會發(fā)生一些差錯。為了保證組織所進行的活動能夠按照其既定的方向進行，管理者必須監(jiān)督組織的績效。實際的績效必須與其以往所設定的目標相比較，如果比較的結(jié)果存在明顯的偏差，那么管理者就有責任使組織回到正軌上來。這種監(jiān)督、比較、糾錯的方式與方法就是我們所指的控制過程。管理的過程分析法之所以能廣泛持續(xù)地盛行，主要應歸結(jié)于該方法的清晰性和簡單性。但是，這種方法能否精確地描述管理者所做的實際工作呢？從這種管理方法來看，我們似乎很容易回答“管理者在做什么?”這個問題，即他們執(zhí)行了計劃、組織、領(lǐng)導和控制等活動。但這是所有管理者的真實寫照嗎？必須看到，法約爾原理并不是建立在對眾多組織以及管理者的細致觀察基礎(chǔ)上，而僅僅是立足于他在法國采礦業(yè)的經(jīng)驗性觀察。在1960年代后期，亨利·明茨伯格對管理者的工作賦于了新的見解。1.2.3管理者的角色是什么亨利·明茨伯格對5位總經(jīng)理的工作進行了仔細的研究。他的研究結(jié)果對管理工作中長期形成的某些觀念提出了挑戰(zhàn)。例如,在過去,我們通常會認為管理者在決策之前都會仔細地、系統(tǒng)地對相關(guān)信息進行處理,但是明茨伯格卻發(fā)現(xiàn)他所研究的管理者所從事的都是大量變動的、不一定相關(guān)的短期性工作。除此之外,明茨伯格還提供了一項分類表來定義管理者實際工作中所擔當?shù)母鞣N基本角色,這些角色通常被稱為明茨伯格的“管理者角色”.明茨伯格總結(jié)出管理者所要擔當10種內(nèi)容不同但卻密切相關(guān)的角色.所謂管理者角色是指管理者行為的各種特定類型。這10種角色被分為以下三個部分——人際關(guān)系部分、信息轉(zhuǎn)換部分以及決策部分（見表圖1—5）角色描述可被辨識的活動人際關(guān)系掛名者象征性的首腦；必須擔任許多法定的或社會性的例行職務禮節(jié)性接待訪客、鑒暑法律文件領(lǐng)導人負責對下屬進行激勵和鼓勵；負責人事、培訓和其他輔助性事務切實執(zhí)行有下屬參與的所有活動；聯(lián)絡人與那些能為組織提供實惠和訊息的外部聯(lián)絡人維持一種自我發(fā)展式的網(wǎng)絡聯(lián)系給來函作復；外部董事會的工作；執(zhí)行其他一些外事活動信息訊息搜集人搜集并接收各種專門訊息（其中許多是最新資訊），以便對組織和環(huán)境有徹底的了解；成為組織中內(nèi)部和外部訊息的神經(jīng)中樞閱讀期刊和報告保持個人聯(lián)系訊息傳達人將其他員工從組織以外收集到的訊息傳播給組織的其他成員；有些是即時資訊，有些是會對組織產(chǎn)生影響力的各種不同價值觀的解釋和意見綜合如主持訊息搜集工作會議，即時召開資訊電話會議發(fā)言人將組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等訊息傳遞給組織以外的人；擔當組織中的產(chǎn)業(yè)專家角色舉行對外發(fā)布會向媒介傳遞信息表圖1—5明茨伯格的管理者角色

決策企業(yè)家審視組織發(fā)展及其環(huán)境變化中的機會，制定“改進性方案”以求變革；對某些即定方案的設計進行監(jiān)督發(fā)起新項目開發(fā)的戰(zhàn)略性和審核性會議危機處理者在組織遭遇重大的突發(fā)性事件時，負責采取正確的補救行動主持突發(fā)性和危機事件的戰(zhàn)略性、審核性會議資源分配者負責對組織的所有各種資源有效進行分配，對組織所有的重大決定進行判斷或評估安排進程；要求授權(quán)；執(zhí)行其他預算編制以及安排下屬工作等活動談判者代表組織來負責主要的談判工作參加工會合同談判，或參加與供應商等的談判工作表圖1—5明茨伯格的管理者角色（續(xù)表）

1.2.4管理者的工作具有普遍性嗎上文曾提到過管理活動具有普遍性。事實上,我們已將管理作為一種普遍性活動進行了探討。也就是說,不管管理者在什么地方,管理者都是在從事管理工作。組織中的層級我們已經(jīng)知道,管理者所擔當?shù)母鞣N角色其重要性程度依賴于其在組織中的層級。事實上,在輝瑞公司醫(yī)藥實驗室里的管理者所做的事情與其總裁所做的事情并不相同。但是,這并不意味著他們的工作有本質(zhì)上的區(qū)別。他們所做的工作雖然存在差別,但那只是體現(xiàn)在其程度和側(cè)重點不同而已,并不在其活動本身。在一個組織當中,管理者的層級越高,他們所做的計劃工作就越多,而管理其他人的工作將減少。從表圖1-6中可清楚地看到這種區(qū)別。所有的管理者,無論其層級高低都要制定決策。他們都在執(zhí)行計劃,組織、領(lǐng)導和控制這四項基本活動,但是他們用在這四方面的活動時間量卻有所不同。另外,管理活動的內(nèi)容將隨著管理者層級的改變而改變.例如,在第5章,我們將說明,高層管理者所關(guān)注的是整個組織的結(jié)構(gòu)設計活動,而基層管理者關(guān)注的則是個體和小組的工作活動。表圖1-6組織層級上每次行動的時間分配盈利性組織與非盈利性組織一名在美國印刷局從事管理工作，或在加拿大皇家騎警隊當隊長，或在美國退伍軍人基金會里工作的管理者與一個小公司的管理者所做的工作相同嗎？換一種說法，管理者在盈利性組織與非盈利性組織內(nèi)部所作的工作相同嗎？從他們所做的大部分工作來看，回答是肯定的。無論管理者是在何種組織中工作，他的工作與其他管理者的工作存在某種共性。一線管理者

中層管理者

高層管理者

所有的管理者都要進行決策，確定目標，創(chuàng)建起作用的組織結(jié)構(gòu)，雇傭和激勵員工，確保公司存在的安全合法性，提供組織內(nèi)部的政策性支持以實施項目等等。當然兩者之間也存在某些明顯的不同。最重要是績效衡量的方式和標準不同。毫無疑問，公司化組織的成效測量標準是“收益”或者是“成本底線”。但對于那些非盈利性組織來說，卻沒有這種普遍意義上的標準。所以，對學校、博物館、政府機構(gòu)、慈善組織的績效衡量就比較困難。但是，這種對盈利性組織和非盈利性組織之間不同的解釋并不意味著非盈利性組織中的管理者可以忽視其在財務方面的運營。即使對于非盈利性組織來說，它也需要為其生存而去創(chuàng)收。正是因為替非盈利性組織的“所有者”創(chuàng)收不是其最基本的目標，非盈利性組織中的管理者通常不需要以利潤最大化作為其績效衡量的標準.于是，我們得出如下結(jié)論:盈利性組織的管理和非盈利性組織的管理是有區(qū)別的，但是它們之間的相同點要遠遠多于其不同點。兩類組織中的管理者都需要執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導和控制等職能活動。組織規(guī)模首先,我們先給小企業(yè)下個定義,識別一下它們在社會中的地位和作用。到目前為止,還沒有一個能被普遍接受的小企業(yè)定義,因為“小”有不同的劃分標準。例如,可以把員工數(shù)量、年銷售額以及總資產(chǎn)等作為劃分企業(yè)大小的標準。我們認為,所謂小企業(yè)是指一個員工在500人以下,獨立從事經(jīng)營活動并追求利潤的企業(yè)。小企業(yè)的規(guī)模雖小,但它們在世界經(jīng)濟中卻有著非常重要的影響力。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,美國小企業(yè)所占非農(nóng)企業(yè)的比重為97%,這些小企業(yè)雇用了全美60%以上的勞動力,它們支配著零售業(yè)和建筑業(yè)等領(lǐng)域,并將在下個十年再創(chuàng)造近一半的新工作崗位。而且,小企業(yè)是近年來創(chuàng)造工作機會最多的地方?，F(xiàn)在，我們來回答上文所提出的問題：小企業(yè)的管理工作與大企業(yè)的管理工作是否存在區(qū)別？一項比較研究的結(jié)果表明：大小企業(yè)管理者角色的重要性存在非常大的差別。如表圖1—7所示，小企業(yè)的管理者所擔當?shù)淖钪匾巧枪镜陌l(fā)言人，他們要花費大量時間從事外部的指導性活動，如與顧客會面，與銀行家進行融資方面的洽談，尋找新的發(fā)展機會，激勵變革等。相反，在大企業(yè)，管理者最重要的角色是面向內(nèi)部——決定哪些業(yè)務單位需要取得哪些資源、需要多少資源等等。根據(jù)這項研究，尋找商業(yè)機會和制定提高績效的活動規(guī)劃等工作，對于大企業(yè)的管理者來說不是十分重要.同大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)的管理者可能更像是通才。他們的工作既包括大企業(yè)執(zhí)行官所要做的工作，也包括基層管理者的許多日常性工作。而且，大企業(yè)管理者的結(jié)構(gòu)性和正式性工作常被小企業(yè)非正式性的工作所取代。表圖1—7大小企業(yè)中管理者角色的重要程度小企業(yè)的計劃可能不是很完整,企業(yè)的組織設計也不是很復雜和結(jié)構(gòu)化。在小企業(yè)中,更多地需要依靠直接的觀察來進行控制,而大企業(yè)卻更多地需要依靠復雜的計算機監(jiān)控系統(tǒng)來進行控制。再者,從組織層級上來看,管理活動本身沒有太大的不同,不同的只是在管理工作的程度和側(cè)重點上。大小企業(yè)的管理者所從事的主要活動是相同的,區(qū)別僅僅在于他們完成的方式,以及他們在這些工作以及在每項工作上的時間安排有所不同而已。小企業(yè)中管理者所擔當?shù)慕巧笃髽I(yè)中管理者所擔當?shù)慕巧?/p>

角色的重要性

高中低發(fā)言人企業(yè)家掛名者領(lǐng)導者訊息傳達人

資源分配者聯(lián)絡人訊息收集人談判者企業(yè)家

管理概念與國家界限最后一個關(guān)于普遍性問題的討論主題是關(guān)于管理概念可否超越國界的問題。如果管理概念具有一般性，那么管理豈不是可以普遍地適用于世界上各個國家，而毫不理會這些國家在經(jīng)濟、社會、政策或文化等方面有何不同了？但對國與國之間管理實踐方面的比較研究并不支持管理的這種“世界普遍性”觀點。在本書的第2章，我們將考察國與國之間在管理概念上將有哪些特殊的不同，并探討這些不同對管理的影響。這一點足以說明，我們在后面章節(jié)所給出的大部分概念基本適用于美國、加拿大、英國，澳大利亞和其它講英語的民主國家。倘若把這些概念運用在印度、中國、智利或其他經(jīng)濟、政治、社會或文化背景大不相同以及非完全自由市場國家時,就需要對這些概念進行修正。制定決策與應對變革在關(guān)注管理者做什么工作時,還有最后兩點需要同時考慮:第一,管理者是決策的制定人；第二,管理者是變革的代言人。幾乎每一件所要做的事情都要管理者親自進行決策。這包括在組織中設定目標,怎樣去組織活動,怎樣激勵和酬勞雇員,或者如何搜尋重要的績效變量等,一個管理者必須要能對上述內(nèi)容及時做出決定。優(yōu)秀的管理者應能辨識關(guān)鍵問題,收集有用訊息,了解訊息,并選擇解決問題的最佳方式。當今的組織在動態(tài)變化的世界中運行,混沌管理已經(jīng)成為常規(guī)而不是例外。成功的管理者已經(jīng)意識到他們周圍環(huán)境的快速變化,同時他們也在改變著自己的活動以靈活地應對這些變革。例如,成功的管理者雖然認為科技的潛力影響著工作單位效績的改善,但是,他們同時也意識到人們經(jīng)常會抵制變革。因此，管理者必須能夠“推銷”變革的收益，同時幫助其員工應對那些因改革所帶來的不確定性和緊張感。這同時也說明管理者已經(jīng)成為變革的代言人。12.5成功的管理者應具備怎樣的技能既然我們已經(jīng)認識到所有的管理者——不分層級、無論規(guī)模大小、無論是盈利性組織還是非盈利性組織——在某種程度上都要執(zhí)行四項基本的活動。那么，這就存在一個比較重要的問題：“什么是與管理者的能力最相關(guān)的重要技能？”在1970年代，管理研究專家羅伯特·卡爾茲試圖回答這個問題。卡爾茲和其他研究人員發(fā)現(xiàn)，管理者們必須擁有4項關(guān)鍵的管理技能。管理技能是指對于一個管理職位的成功起著至關(guān)重要作用的那些能力和行為。這些技能可分為兩大類，一個是管理者所必須擁有的一般技能，二是與管理成功密切相關(guān)的特殊技能。一般技能理念技能是指分析和判斷復雜形勢的心智能力。這種能力可以幫助管理者將相關(guān)事件與作出有效的決策聯(lián)系在一起。人際關(guān)系技能是指管理者了解、指導、激勵與之相關(guān)的個體和團隊工作的能力。管理者要借助于其他人的努力合作才能完成工作或任務,他們就必須具備良好的人際關(guān)系技能以溝通、激勵和委派相關(guān)的人員。所有的管理者都需要具備技術(shù)性技能,所謂技術(shù)性技能是指管理者應用專業(yè)性知識或經(jīng)驗的能力。對于高層管理者而言,技術(shù)性技能通常是指管理者對有關(guān)產(chǎn)業(yè)知識、組織的運作流程以及產(chǎn)品的基本認識。對于中層和基層管理者來說,技術(shù)性技能是指在他們所工作的領(lǐng)域內(nèi)所要具備專業(yè)知識——財務、人力資源、生產(chǎn)、計算機系統(tǒng)、法律、市場營銷等。最后管理者還需要有政治技能,所謂政治技能是指提高個體在組織中的職位,建立權(quán)力基礎(chǔ)并維系社會關(guān)系方面的能力。組織是人們競奪資源的政治舞臺,擁有較高政治技能的管理者可以為其所在的團隊爭獲更多的資源,而那些政治技能較差的管理者為其所在團隊爭獲的資源就較少。政治技能可使管理者得到更快和更高的提升.特殊技能■對組織環(huán)境及其資源的控制能力它包括在現(xiàn)場決策、制定計劃和分配工作會議過程中所表現(xiàn)出來的預知環(huán)境變化并預先作出行動準備的能力。這種技能還包括對具有明晰性、先進性以及精確知識性的組織目標進行基礎(chǔ)性資源決策的能力?！鼋M織和協(xié)調(diào)工作能力管理者圍繞任務內(nèi)容進行組織,然后對各項任務中所存在的各種相互依賴關(guān)系進行協(xié)調(diào)的能力?！鲂畔⑻幚砟芰芾碚咄ㄟ^訊息與溝通渠道進行問題判別,了解變化的環(huán)境,并做出有效決策的能力?！鎏峁┏砷L和發(fā)展的機會能力通過在工作中不斷加強學習,管理者不但要把握自身發(fā)展的機會,而且還要為其員工的發(fā)展創(chuàng)造良機。■激勵員工和解決沖突的能力管理者要不斷地強化對員工的激勵措施,以使他們有動力積極地開展工作,同時還要消除一切有可能妨礙雇員積極性發(fā)揮的障礙?！鰬?zhàn)略性問題的解決能力管理者要對他們所制定的決策負責,同時要具備確保下屬能夠有效地響應其決策技能。管理能力所謂管理能力是指一系列與高管理績效相關(guān)的知識、技能以及態(tài)度的集合束。對此問題最為著名的研究來自于英國。這就是所謂的“管理行動綱領(lǐng)”。管理行動綱領(lǐng)（簡稱MCI）立足于對管理活動進行研究,專注于有效的管理者“能做什么”而不是“知道什么”。“管理行動綱領(lǐng)”設定了管理能力的一般標準?，F(xiàn)在,已經(jīng)出臺了兩套管理能力標準:管理能力標準Ⅰ面向基層管理者,管理能力標準Ⅱ面向中層管理者。面向高層管理者的標準還在開發(fā)中。表圖1—8是中層管理者的管理能力標準。對于每一項能力,都規(guī)定了一系列在該領(lǐng)域內(nèi)進行了有效說明的相關(guān)特定要素。例如,有一種能力是關(guān)于招募和挑選員工的,若要成功地開發(fā)此方面的能力就要求管理者能夠明確未來的組織人才需求,確定具體的人才質(zhì)量要求,進而評價和挑選備選人員以滿足團隊和組織對人才的需求。MCI標準已經(jīng)引起了全球相關(guān)機構(gòu)的廣泛興趣。例如,澳大利亞管理學院已經(jīng)開始使用這種標準。香港管理發(fā)展中心也在考慮導入這種標準以幫助管理者在香港回歸之后能夠更加靈活地開展工作。1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進1.發(fā)動并實施變革，并對服務、產(chǎn)品和制度進行及時改進表圖1—8為中層管理者制定的“管理行動綱領(lǐng)”管理能力體系

基本能力相關(guān)特定內(nèi)容（樣本）好的管理者能夠點石成金，差的管理者則恰好相反。這種體會對于那些設計組織薪酬體系的人士來說尤其深刻。管理者比作業(yè)人員獲得更高的薪水是普遍的傾向。由于管理者擁有更大的職權(quán)并承擔了更多的責任，所以他們的薪水也更高。而且，為了留住或吸引優(yōu)秀的管理者，許多組織愿意提供具有極大誘惑力的薪酬計劃。如果你能夠打探到像美泰公司以及費雪普瑞斯公司等大型玩具制造商的員工薪酬計劃，那么你就會發(fā)現(xiàn)一個有趣的事實:最好的銷售人員其年薪也不過9.5萬美元。相比來看，其高管人員的年收入絕不會少于22.5萬美元。在某些情況下，也許還會高達75萬美元之多。這種管理者與非管理者之間事實上的收入差距反映了公司對管理技能重要性的重視程度。在大多數(shù)企業(yè)中都存在類似于這些玩具制造商的情況。1.3市場對管理者來說有多重要

優(yōu)秀的管理技能已經(jīng)成為一種稀缺性商品，薪酬計劃是組織對其價值的一種衡量。 然而，并不是所有的管理者都能獲得6位數(shù)以上的收入。如此高的年薪也只有高層管理者才能獲得。作為一名管理者，你希望組織給你什么樣的薪酬？這主要取決于你在組織中位居怎樣層級、你的教育背景、經(jīng)驗、所在組織的類型、所在社區(qū)的薪酬標準以及你作為管理者的影響力等等因素。大多數(shù)基層管理者的年薪在3萬-5.5萬美元之間。中層管理者的年薪通常接近4.5萬美元，而高層管理者的年薪一般在12萬美元左右。大公司的高管人員年薪更是達到了一百萬美元甚至更多。例如，1998年，在美國公開上市的392家大公司中，所有前兩位最高層的管理者共計483位高管人員的平均貨幣年薪（工資加花紅）就超過了100萬美元。這些高管人員中的前20位（如迪斯尼公司、CBS和美國在線公司的CEO），其總收入更是超過了一億美元（包括股票期權(quán)）。在許多情況下,上述收入還可以通過其他方法來確保管理者的薪酬得以增加,例如股票期權(quán)等。管理者的收入水平也反映了市場上的某種供求關(guān)系。管理明星,就像是職業(yè)運動明星一樣還可獲得簽名花紅、無息貸款、績效獎勵計劃和保障性合同的利益。當然,與職業(yè)運動員的薪酬問題一樣,高管人員拿高收入的做法也頗受社會爭議。1.4為什么要學管理

學管理的第一個重要理由在于我們都想要改進周圍組織的管理方式.為什么這樣說呢？因為我們每天的生活都與管理息息相關(guān)。如果你在機動車輛管理部門花了幾個小時來更新駕照，你不覺得很沮喪嗎？當你在某個商店買東西而沒有一個營業(yè)員愿意理睬你時，你不覺得很困惑嗎？當你向航空公司打了三次電話，但是他們卻給出同一航程的三種不同票價，你不覺得很光火嗎？作為一個納稅人，當你在報紙上看到聯(lián)邦政府為國防設備事宜向某些公司支付了超額經(jīng)費時，你不覺得其中有差錯嗎？這些都是管理效率低下的典型事例。有些企業(yè)的管理的確很好，例如，沃爾瑪、西門子、西南航空、摩托羅拉、默克制藥、“R”玩具以及薩桑洋投資等，他們發(fā)展并擁有許多忠實的客戶群，這些企業(yè)能夠不斷成長壯大。而那些管理較差的企業(yè)的顧客卻正在減少，營業(yè)收入也在不斷下降。最終，這些企業(yè)自身的生存都會受到威脅。學管理的第二個重要理由是，一旦你大學畢業(yè)開始了自己的職業(yè)生涯，你或是管他人或是被人管。對于那些致力于管理生涯的有志者來說,對管理過程的了解將有助于其對管理技巧的掌握,但是,千萬不要因此就天真地認為學過管理學的人天然就具備了從事管理工作的能力。管理學課程也許僅僅是獲取學位所要完成的一門必修課而已,當然也不是說沒有必要學習這種管理課程。假定你為生計要去一個組織工作,你要么是個管理者,要么是個為管理者工作的職員。通過學習管理,你可以從你老板的行為中以及內(nèi)部的組織工作過程中,獲得更深入的洞察和對管理的理解。從管理學課程中學到了某些有價值的東西,未必就意味著你一定要去當管理者。在結(jié)束本章討論之前,我們有必要擺正學習管理學的主題位置。因為管理學并非是一個孤立存在的學域。管理學從廣泛的學科領(lǐng)域當中體現(xiàn)出了個性與實踐性。下面,讓我們來看看它們之間的聯(lián)系。大學課程往往是以獨立的知識單元體形式出現(xiàn)的。很少人會指出一門正在開設的課程,其內(nèi)容與過去和未來的課程之間有何聯(lián)系。結(jié)果,許多學生錯誤地認為自己沒有必要記住先前所學過的知識內(nèi)容。這種現(xiàn)象在商學院開設的大多數(shù)課程中尤為突出。在商學院開設的核心課程之間以及商務課程與人文課程之間一直缺乏必要的聯(lián)系。例如,會計學課程與市場營銷學課程,市場營銷學課程與經(jīng)濟學以及政治學課程之間就缺乏聯(lián)系。大學的所有課程就像是一個導彈庫,每個導彈代表一門獨立的課程。許多管理教育學家已開始認識到了在學院各門學科之間建立紐帶的必要性。由此,我們提出“學科貫通”的觀點。1.5管理學與其他學科之間的關(guān)系

管理學專業(yè)的學生從人文科學與社會科學中能學到什么人類學人類學是一門研究社會的學科，它幫助我們了解人類及其活動。例如，人類學家有關(guān)文化與環(huán)境的研究，可以幫助管理者更好地理解不同國家和組織內(nèi)部人們在基本價值觀、態(tài)度和行為之間的差異。經(jīng)濟學經(jīng)濟學研究稀缺資源的分配和利用問題。它讓我們更好地理解變化中的經(jīng)濟、市場競爭以及自由市場體制在全球競爭中作用。例如，為什么世界上多數(shù)運動鞋都產(chǎn)自亞洲