采購部KPI考核指標

第5章采購供應(yīng)人員績效考核

5.1采購部關(guān)鍵績效考核指標

序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源

考核期內(nèi)采購總金額

1采購計劃完成率季/年度同期計劃采購金額x0采購/倉儲部

采購訂單實際按時完成訂單數(shù)xIO期

2季/年度采購/倉儲部

按時完成率采購訂單總數(shù)

成本降低成本實際降低率

3季/年度財務(wù)部

目標達成率成本目標降低率X°

數(shù)量及質(zhì)量有問題的物資金額

4訂貨差錯率季/年度采購總金額xl0lm0o%/生產(chǎn)/質(zhì)檢部

L實際采購物資資金）inno/

5采購資金節(jié)約率季/年度上采購物資預(yù)算資金尸皿財務(wù)部

采購物資的合格數(shù)量,

6采購質(zhì)量合格率季/年度采購物資總量x，0nn0o%/生產(chǎn)部

履約的合同數(shù)

7供應(yīng)商履約率季/年度訂立的合同總數(shù)210An0o%/

5.2供應(yīng)部關(guān)鍵績效考核指標

序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源

采購計劃完成量““0/

1采購計劃完成率季/年度供應(yīng)部

同期采購計劃總量

規(guī)定時間內(nèi)到貨批次

2到貨及時率季/年度采購總批次xlln0n0o/%供應(yīng)部

質(zhì)量合格的采購批次

3采購質(zhì)量合格率季/年度采購總批次xlln0n0o%/供應(yīng)部

供應(yīng)商開發(fā)實際開發(fā)數(shù)量

4季/年度供應(yīng)部

計劃完成率計劃開發(fā)數(shù)量

采購成本降低成本實際降低率

5季/年度x供應(yīng)部

目標達成率成本目標降低率

物資供應(yīng)及時的次數(shù)

6物資供應(yīng)及時率季/年度需要物資供應(yīng)的總次數(shù)x°供應(yīng)部

7物資發(fā)放準確性季/年度考核期內(nèi)物資發(fā)放出錯的次數(shù)供應(yīng)部

8物資保管損壞量季/年度物資保管損壞量折合成金額計供應(yīng)部

運輸安全

9季/年度物資供應(yīng)運輸過程中發(fā)生安全事故的次數(shù)供應(yīng)部

事故次數(shù)

5.3采購部經(jīng)理績效考核指標量表

被考核人姓名職位采購部經(jīng)理部門采購部

考核人姓名職位總經(jīng)理部門

序號KPI指標權(quán)重績效目標值考核得分

1采購計劃完成率20%考核期內(nèi)采購計劃完成率達到_%以上

采購成本降低

215%考核期內(nèi)采購成本降低目標達成率達到_%

目標達成率

采購部門管

310%考核期內(nèi)控制在預(yù)算范圍之內(nèi)

理費用控制

4采購及時率10%考核期內(nèi)采購及時率達到_%以上

5采購質(zhì)量合格率10%考核期內(nèi)采購質(zhì)量合格率達到100%

采購計劃

610%考核期內(nèi)采購計劃編制及時率達到—％

編制及時率

供應(yīng)商開發(fā)

710%考核期內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)計劃完成率在_%以上

計劃完成率

8供應(yīng)商履約率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商履約率達到_%

9供應(yīng)商滿意率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商滿意率在_%以上

10員工管理5%部門員工績效考核平均得分在一分以上

本次考核總得分

1采.購及時率

規(guī)定時間內(nèi)完成采購訂單數(shù)

采購及時率=------------------------X100%

應(yīng)完成采購訂單總數(shù)

2采.購計劃編制及時率

采購計劃編制及時曾翅誓瞿翳需牌|幽x100%

應(yīng)完成采購計劃編制的總數(shù)

考核

指標

說明

被考核人考核人復(fù)核人

簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：

5.4供應(yīng)部經(jīng)理績效考核指標量表

被考核人姓名職位供應(yīng)部經(jīng)理部門供應(yīng)部

考核人姓名職位總經(jīng)理部門

序號KPI指標權(quán)重績效目標值考核得分

1采購計劃完成率20%考核期內(nèi)采購計劃完成率達到100%

供應(yīng)商開發(fā)

215%考核期內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)計劃完成率達到_%

計劃完成率

3采購質(zhì)量合格率10%考核期內(nèi)采購質(zhì)量合格率達到100%

部門管理

410%考核期內(nèi)部門費用控制在預(yù)算范圍之內(nèi)

費用控制

采購成本降低

510%考核期內(nèi)采購成本降低目標達成率在_%以上

目標達成率

6供應(yīng)計劃5%考核期內(nèi)供應(yīng)計劃編制及時率在_%以上

編制及時率

7物資供應(yīng)及時率5%考核期內(nèi)物資供應(yīng)及時率達到100%

8物資發(fā)放準確性5%考核期內(nèi)物資發(fā)放出錯的次數(shù)控制在一次以內(nèi)

供應(yīng)商交

95%考核期內(nèi)供應(yīng)商交貨及時率達到_%

貨及時率

10物資保管損壞量5%考核期內(nèi)物資保管損壞金額控制在_元以內(nèi)

運輸安全

115%考核期內(nèi)運輸安全事故次數(shù)控制在一次以內(nèi)

事故次數(shù)

12員工管理5%部門員工績效考核平均得分在一分以上

本次考核總得分

考核

指標

說明

被考核人考核人復(fù)核人

簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：

5.5采購人員績效考核實施方案

受控狀態(tài)

方案名稱采購人員績效考核實施方案

編號

—?、目的

為貫徹企業(yè)績效考核管理制度，全面評價采購人員的工作績效，保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，同時也為

員工的薪資調(diào)整、教育培訓(xùn)、晉升等提供準確、客觀的依據(jù)，特制定采購人員績效考核實施方案。

二、遵循原則

（-）明確化、公開化原則

考評標準、考評程序和考評責任都應(yīng)當有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當遵守這些規(guī)定。同時，考評

標準、程序和對考評責任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當對全體員工公開。

（-）客觀考評的原則

明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，避免摻入主觀性和感情色彩。做到“用事實說

話”，考評一定要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人

之間進行比較。

（三）差別的原則

考核的等級之間應(yīng)當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯

差別，使考評帶有刺激性，激勵員工的上進心。

（四）反饋原則

考評結(jié)果（評語）一定要反饋給被考評者本人。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當向被考評者就評語進行

說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。

三、適用范圍

適用于本企業(yè)采購部人員，以下人員除外。

①考核期開始后進入本企業(yè)的員工。

②因私、因病、因傷而連續(xù)缺勤三十日以上者。

③因公傷而連續(xù)缺勤七十五日以上者。

（4）雖然在考核期任職，但考核實施日已經(jīng)退職者。

四、績效考核小組成員

人力資源部負責組織績效考核的全面工作，其主要成員包括人力資源部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、采購部主

管、人力資源部績效考核專員、人力資源部一般工作人員。

五、采購績效考核實施

（-）采購人員績效考核指標

采購人員績效考核以適時、適質(zhì)、適量、適價、適地的方式進行，并用量化指標作為考核的尺度。主

要利用采購時間、采購品質(zhì)、采購數(shù)量、采購價格、采購效率五個方面的指標對采購人員進行績效考核。

量化指標如下表所示。

采購人員績效考核指標

績效考核方面權(quán)重（％）考核指標/指標說明

停工斷料，影響工時

時間績效15%

緊急采購（如空運）的費用差額

進料品質(zhì)合格率

品質(zhì)績效15%

物料使用的不良率或退貨率

呆物料金額

呆物料損失金額

數(shù)量績效30%

庫存金額

庫存周轉(zhuǎn)率

實際價格與標準成本的差額

實際價格與過去平均價格的差額

價格績效30%比較使用時價格和采購時價格的差額

將當期采購價格與基期采購價格的比率同當期物價指數(shù)與基

期物價指數(shù)的比率進行比較

采購金額

采購收益率

采購部門費用

效率績效10%新開發(fā)供應(yīng)商數(shù)量

采購?fù)瓿陕?/p>

錯誤采購次數(shù)

訂單處理時間

（~）績效考核周期

采購部經(jīng)理對于短期內(nèi)工作產(chǎn)出較清晰的記錄和印象以及對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于

及時地改進工作，以月度為周期進行考核；對于周邊績效指標，以季度或年度進行考核。

（=）績效考核方法及說明

采購人員績效考核采用量化指標與日常工作表現(xiàn)考核相結(jié)合來進行，量化指標占考核的70%,日常工

作表現(xiàn)考核占30%。兩次考核的總和即為采購人員的績效。采購人員績效考核計算方式如下：

采購人員績效考核分數(shù)=量化指標綜合考核得分x70%+日常工作表現(xiàn)x30%

（四）績效考核實施

績效考核小組工作人員根據(jù)員工的實際工作情況展開評估，員工本人將自己的考核期間的工作報告在

考核期間交于人力資源部，人力資源部匯總并統(tǒng)計結(jié)果，在績效反饋階段將考核結(jié)果告知被考核者本人。

（五）考核結(jié)果應(yīng)用

考核結(jié)果分為五個層次（劃分標準見表），其結(jié)果為人力資源部獎金發(fā)放、薪資調(diào)整、員工培訓(xùn)1、崗

位調(diào)整、人事變動等提供客觀的依據(jù)。

績效考核結(jié)果等級劃分標準

杰出優(yōu)秀中等需提高差

ABCDE

85分以上85分以下~75分75分以下~65分65分以下?50分50分以下

根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標準要求的差距，從而制訂有針對性的員工發(fā)展計劃和培

訓(xùn)計劃，提高培訓(xùn)的有效性，使員工的素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打下堅實的基礎(chǔ)。

（六）績效考核實施工具

對采購人員的績效考核，主要的考核實施工具有采購人員績效考核表、等級標準說明表（如下表所

見）。

采購人員績效考核表

等級說明

項目權(quán)重自我評分綜合得分

杰出優(yōu)秀中等需提高差

定時間績效15%

量品質(zhì)績效15%

指數(shù)量績效30%

標價格績效30%

效率績效10%

定量指標權(quán)重為70%

定責任感30%

性

指合作度30%

標主動性20%

紀律性20%

定性指標權(quán)重為30%

綜合得分

考核補充：

考核人：被考核人：考核日期：年月日

等級標準說明表

指標等級劃分說明

項目考核指標

杰出優(yōu)秀中等有待提圖急需提商

時間績效是否導(dǎo)致停工從不沒有無記錄3次以下3次以上

進料品質(zhì)合格率100%90%85%65%60%以下

品質(zhì)績效

物料使用不良率05%以下5%-10%10%-15%15%以上

呆料物料金額一萬元以下，?一萬元萬元萬元一萬元以上

數(shù)量績效

庫存周轉(zhuǎn)率_%以上_%以下

采購成本降低率_%以上_%以下

價格績效

采購價格降低額_萬元以上萬元萬元萬元一萬元以上

采購?fù)瓿陕蔩%以上_%以下

效率績效

訂單處理時間_天以內(nèi)_~一天_~一天_~一天_天以上

指標等級得分說明

杰出優(yōu)秀中等有待提高急需提高

10分8分5分2分0分

相關(guān)說明

編制人員審核人員批準人員

編制日期審核日期批準日期

精品文檔精心整理

ZSLJ

高星級酒店績效管理與KPI考核指標設(shè)計

zslj

2010-4-20

精品文檔可編輯的精品文檔

精品文檔精心整理

高星級酒店績效管理與KPI考核指標設(shè)計

目錄

第1章績效指標設(shè)計與績效考核................................................................3

第3章采購供應(yīng)人員績效考核.................................................................21

第4章營銷企劃人員績效考核.................................................................27

第5章信息網(wǎng)絡(luò)人員績效考核.................................................................35

第6章物業(yè)安保人員績效考核.................................................................41

第7章財務(wù)會計人員績效考核.................................................................50

第8章行政后勤人員績效考核.................................................................56

第9章人力資源人員績效考核.................................................................61

第10章酒店賓館績效考核全案................................................................66

精品文檔可編輯的精品文檔

精品文檔精心整理

第1章績效指標設(shè)計與績效考核

1.1績效指標設(shè)計

1.1.1績效考核概述

1.績效考核

績效考核，也稱績效考評，是針對企業(yè)中每位員工所承擔的工作，通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對員

工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，并將評價結(jié)果反饋給員工的過程。

2.績效管理

績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動。績效管理是通過對

企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標的分解、業(yè)績的評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)

改進業(yè)績從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標的一種管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，

從而改進并提高企業(yè)的績效水平。

1.1.2績效指標設(shè)計

1.績效指標

績效指標是一種行為的信號，通常是以量化的形式來表述某種活動特征的一種測量工具，這種測量

既可以是絕對性的，也可以是相對性的。

2.績效指標設(shè)計的原則

(1)具體的(Specific)

績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統(tǒng)的而是應(yīng)該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。

(2)可度量的(Measurable)

績效指標或者是數(shù)量化的或者是行為化的，同時需驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。

(3)可實現(xiàn)的(Attainable)

績效指標在付出努力的情況下是可實現(xiàn)的，主要是為了避免設(shè)立過高或過低的目標，從而失去了設(shè)

立該考核指標的意義。

(4)現(xiàn)實的(Realistic)

績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現(xiàn)實的而并不是假設(shè)的。

(5)有時限的(Time-bound)

績效指標中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標的期限，這也是關(guān)注效率的一種表

現(xiàn)。

3.績效指標設(shè)計的方法

(1)基于企業(yè)經(jīng)營目標分解的設(shè)計方法

基于企業(yè)經(jīng)營目標分解的設(shè)計方法是指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相

關(guān)人員的一種指標設(shè)計方法。通過這種方法得到的指標所考核的內(nèi)容都是每個人最主要的且必須完成的

工作。

(2)基于工作分析的設(shè)計方法

精品文檔可編輯的精品文檔

精品文檔精心整理

通過職務(wù)說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做(Must)、應(yīng)該做(Ought)和要

求做(Need)三種，而這種指標設(shè)計法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設(shè)為績效考核的指

標。

(3)基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計方法

基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計方法是根據(jù)被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負的責任以及同上游、

下游之間的關(guān)系，來確定衡量其工作的績效指標的一種設(shè)計方法。

1.2績效考核方法

1.2.1目標管理績效考核法

1.目標管理概述

管理大師彼得?德魯克最早提出了"目標管理"(ManagementByObjectives,MBO)的概念。德魯

克認為，目標管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時期內(nèi)期望達到的理想總目標，然

后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動使之實現(xiàn)的一種管理方法。

目標管理的設(shè)計思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標，實現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進而達到

改善企業(yè)績效的效果。

2.目標管理考核法操作流程

目標管理考核法的操作流程，如圖1-1所示。

員工工作目標列表的編制由員工及其上級主管共同完成。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，這

樣有利于目標的實現(xiàn)。

(2)明確業(yè)績衡量方法

一旦某項目標被確定用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標衡量業(yè)績，并建立相

關(guān)的檢查和平衡機制。

(3)實施業(yè)績評價

在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓(xùn)需要，評價組織戰(zhàn)略成功

性，或提出下一時期的目標。

1.2.2關(guān)鍵業(yè)績指標績效考核法

1.關(guān)鍵業(yè)績指標概述

關(guān)鍵業(yè)績指標(KeyPerformanceIndicators,KPI),是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵

參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關(guān)

鍵成功要素的提煉和歸納。

關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進行量化設(shè)計，變成可操作性的目

標，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標的個數(shù)一般控制在5~12個之間。

精品文檔可編輯的精品文檔

精品文檔精心整理

2.關(guān)鍵業(yè)績指標考核法操作流程

關(guān)鍵業(yè)績指標考核法的操作流程，如圖1-2所示。

部門級關(guān)鍵形成關(guān)鍵業(yè)

明確企業(yè)總確定企業(yè)的內(nèi)部流程的

業(yè)績指標

體戰(zhàn)略目標略支目標?合與分析指標體系

的提取

圖1-2關(guān)鍵業(yè)績指標考核法的操作流程

(1)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質(zhì)等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重

點，并運用關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計方法進行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。

(2)確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標

將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標按照內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的支持性子目標。

(3)內(nèi)部流程的整合與分析

以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計，將使員工知道自己的指標和職責是為哪一個流程服務(wù)

的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運作會產(chǎn)生什么樣的影響。所以說，要進行關(guān)鍵業(yè)績指標細化的前提是

進行內(nèi)部流程整合與分析。

(4)部門級關(guān)鍵業(yè)績指標的提取

通過對組織架構(gòu)與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部

門的職能對分解的指標進行調(diào)整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關(guān)聯(lián)度。

(5)形成關(guān)鍵業(yè)績指標體系

根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責

對個人關(guān)鍵業(yè)績指標進行修正與補充，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標體系。

1.2.3平衡記分卡績效考核法

1.平衡記分卡概述

平衡記分卡(BalancedScoreCard,BSC)始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和

復(fù)興國際方案總裁戴維?諾頓設(shè)計的。平衡記分卡將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)

聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡記

分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務(wù)

指標，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習和成長等業(yè)務(wù)指標來補充說明財務(wù)指標，使整個績效考

核體系更趨完善。

2.平衡記分卡考核法操作流程

平衡記分卡考核法的操作流程，如圖1-3所示。

精品文檔可編輯的精品文檔

精品文檔精心整理

建立企業(yè)、、就遠景和3\量化考\\企業(yè)內(nèi)\\\績效目\\績效\\績效考核

的遠景和略任務(wù)'、核指標、部的溝通\、標值的'、考核的\\指標的

戰(zhàn)略任務(wù)/自成共識/"的確定%教育/7確定,//實施//調(diào)整

圖1-3平衡記分卡考核法的操作流程

（1）建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務(wù)

通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運用態(tài)勢（Strengths、Weaknesses、Opportunities>Threats,

SWOT）分析、目標市場價值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的分析，進而確立企

業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務(wù)。

（2）就遠景和戰(zhàn)略任務(wù)達成共識

與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略任務(wù)，使其對企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務(wù)達成共識。根據(jù)企業(yè)

的戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習發(fā)展四個方面設(shè)定具體的績效考核指標。

（3）確定量化考核指標

為上述四個方面的目標找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標。

（4）企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育

加強企業(yè)的內(nèi)部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標語、會

議等，對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全體員工中進行深入的傳達和解釋，并把績效目標以及具體的衡

量指標逐級落實到各級組織，乃至基層的每一位員工。

（5）績效目標值的確定

確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算相結(jié)合。將每年企業(yè)員

工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。

（6）績效考核的實施

為切實保障平衡記分卡的順利實施，應(yīng)當不斷強化各種管理基礎(chǔ)工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加

強定編、定崗、定員、定額，促進員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)。

（7）績效考核指標調(diào)整

考核結(jié)束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對

相關(guān)考核指標做出調(diào)整。

1.2.4全方位績效考核法

1.全方位績效考核法概述

全方位績效考核法又稱為360度考核法，是一種較為全面的績效考核方法。它強調(diào)從與被考核者發(fā)

生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的

反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的

協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋：來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。

2.全方位績效考核法操作

全方位績效考核法的操作流程，如圖1-4所示。

精品文檔可編輯的精品文檔

精品文檔精心整理

圖1-4全方位績效考核法的操作流程

(1)上級考評

上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。

(2)同級考評

同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態(tài)

度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。

(3)下級考評

下級對上級進行考評，對企業(yè)民主作風的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作

用。

(4)自我考評

自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價的一種活動，它一方面有助于員工提高自我管

理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。

(5)客戶考評

對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。

精品文檔可編輯的精品文檔

精品文檔精心整理

1.3績效考核實用文案

1.3.1績效考核實施工作計劃

文本名稱受控狀態(tài)

績效考核實施工作計劃

編號

一、目標概述

本公司自XXXX年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體

操作中，也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是

通過完善績效評價體系，達到績效考核應(yīng)有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。

人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，并

使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。

二、具體實施計劃

l.xxxx年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審

議通過。

2.自xxxx年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。

3.具體設(shè)想

（1）建議對現(xiàn)行基本制度進行完善

結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行《績效考核細則》、《績效考核實施辦法》及相關(guān)

使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結(jié)果反饋與改進情況跟蹤、結(jié)果運用等方

面，保證績效考核工作的良性運行。

（2）建議將目標管理與績效考核分離并平行進行

目標管理的檢查作為修正目標的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一。

（3）建議推行全員績效考核

上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大

打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。

4.本年度績效考核工作的起止時間為xxxx年1月1日到xxxx年12月31日。人力資源部完成此項工

作的標準就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。

三、注意事項

1.績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理

利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，

以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。

2.績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和

問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進工作方法。

3.績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注

意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M行。

四、需支持與配合的事項和部門

1.修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同

審議。

2.為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負責。

建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組

織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責。

相關(guān)說明

編制人員審核人員批準人員

編制日期審核日期批準日期

精品文檔可編輯的精品文檔

精品文檔精心整理

1.3.2績效考核實施總結(jié)報告

受控狀態(tài)

文本名稱績效考核實施總結(jié)報告

編號

一、總體運行說明

XXXX年度績效考核工作已經(jīng)結(jié)束，為了更好地總結(jié)本年度績效考核經(jīng)驗與不足，便于下年度績效考

核工作的開展，特總結(jié)如下。

二、本年度績效考核結(jié)果

本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標考核、部門級KPI指標考核

與崗位KPI指標考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認定在我公司推行該考核體系是有效的，初

步達到了績效量化管理的目標，下面就KP1達成情況做出說明。

（一）公司級KPI指標

公司級KPI指標一共10項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設(shè)定的各項

KPI指標的目標值。

。部門級KP］指標

xxxx年度各部門KPI完成情況如下表所示。

xxxx年度各部門KPI完成情況表

設(shè)定量完成量

部門綜合得分

指標項數(shù)權(quán)重指標項數(shù)權(quán)重

生產(chǎn)部10100%990%90

銷售部9100%9100%100

研發(fā)部8100%680%80

質(zhì)檢部8100%8100%100

采購部8100%795%95

倉儲部9100%880%80

財務(wù)部8100%8100%100

行政部10100%890%90

人力資源部10100%885%85

xxxx年度本公司所有員工KPI考核成績分布如下圖所示。

405060708090100分數(shù)

員工KPI考核成績分布圖

三、考核體系運行中存在的問題

（-）考核本身設(shè)計問題

績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與科學(xué)的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導(dǎo)致

某些考核指標及流程設(shè)計不夠全面。

（二）溝通問題

考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工

制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通，考核過程中沒有進行引導(dǎo)與協(xié)助，那么最后的考核結(jié)果肯

精品文檔可編輯的精品文檔

精品文檔精心整理

定是失效的，就不會起到績效改進的作用。以本次考核為例，部分考核數(shù)據(jù)的失效就緣于這一問題。

（三）認識問題

部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認識上還不十分到位，他們認為績效考核是人力資源部的

工作，對于他們來說只是一個形式，所以從思想上還不夠重視。此外在考核實施過程中，有的員工認為考

核無非就是考核者找員工的麻煩，這些負面的認識誤區(qū)在操作中使被考核者產(chǎn)生了明顯的抵觸與排斥情

緒。

（四）推動問題

考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強力支持也是不可缺少的。

四、應(yīng)對策略

（-）優(yōu)化績效考核體系

通過本年度績效考核的實踐，對績效考核體系進行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所占

權(quán)重較大的考核指標。

（-）加強績效考核培訓(xùn)

通過增加對全體員工的績效考核知識培訓(xùn)，逐步導(dǎo)入績效考核理念，使績效考核成為一種習慣。

（三）加強溝通

人力資源部應(yīng)加強與考核試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部門經(jīng)理與下屬員工之間考

核溝通與互動的引導(dǎo)作用。

（四）強力推行

績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強力推行，關(guān)鍵是中高層領(lǐng)導(dǎo)的推行力

度要大。所以，人力資源部的工作重點就是要加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推行工作。

（五）與薪酬掛鉤

績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法暴露的問

題，然后通過調(diào)整并不斷優(yōu)化考核體系，最終真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

相關(guān)說明

批準人

編制人員審核人員

員

批準日

編制日期審核日期

期

精品文檔可編輯的精品文檔

精品文檔精心整理

第2章高層管理人員績效考核

2.1董事會關(guān)鍵績效考核指標

序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源

1年度利潤總額年度經(jīng)核定后的企業(yè)合并報表利潤總額財務(wù)部

2主營業(yè)務(wù)收入年度經(jīng)核定后的企業(yè)合并報表中的主營業(yè)務(wù)收入額財務(wù)部

主營業(yè)務(wù)考核期末當年主營業(yè)務(wù)收入

3年度財務(wù)部

收入增長率考核期前一年主營業(yè)務(wù)收入X°

凈利潤

4凈資產(chǎn)收益率年度;黑2xio。％財務(wù)部

凈資產(chǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略考核期內(nèi)已實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標數(shù)

5年度x0董事會

目標實現(xiàn)率考核期內(nèi)應(yīng)實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標數(shù)

董事工作股東大會審議通過的董事報告數(shù)量

6年度董事會

報告通過率董事會提交股東大會審議的報告數(shù)量X°

2.2監(jiān)事會關(guān)鍵績效考核指標

序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源

財務(wù)審查計劃規(guī)定時間內(nèi)完成財務(wù)審查的工作量,??

1年度0/監(jiān)事會

按時完成率財務(wù)審查計劃完成的工作量

財務(wù)狀況調(diào)查規(guī)定時間內(nèi)完成財務(wù)調(diào)查的工作量

2年度x監(jiān)事會

計劃完成率財務(wù)狀況調(diào)查計劃完成的工作量°

經(jīng)營管理監(jiān)督

3年度考核期內(nèi)召開經(jīng)營管理監(jiān)督會議的次數(shù)監(jiān)事會

會議召開次數(shù)

各項監(jiān)督檢查規(guī)定時間內(nèi)提交監(jiān)督檢查報告的數(shù)量

4年度lnno/監(jiān)事會

報告提交及時率規(guī)定時間內(nèi)應(yīng)提交的監(jiān)督檢查報告的總數(shù)

列席董事會

5年度考核期內(nèi)列席董事會會議的次數(shù)監(jiān)事會

會議的次數(shù)

監(jiān)事工作股東大會審議通過的監(jiān)事報告數(shù)量.

6年度___________________________________X1l1Infno監(jiān)事會

報告通過率