淺談如何實施庫存優(yōu)化-正略咨詢

淺談企業(yè)如何實施庫存優(yōu)化-正略咨詢———供給鏈優(yōu)化之內(nèi)部運營篇“未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供給鏈之間的競爭”，這句話已被絕大多數(shù)管理者認(rèn)同。供給鏈作為一種參與市場競爭的有效模式，已經(jīng)被許多企業(yè)所接受。21世紀(jì)正是供給鏈競爭的世紀(jì)，要想在供給鏈競爭里面獲得勝利，一定是通過不斷地對供給鏈進(jìn)行優(yōu)化管理來實現(xiàn)。在供給鏈各環(huán)節(jié)中，企業(yè)內(nèi)部運行體系是重中之重，其中，庫存管理水平的上下做為企業(yè)運營體系能力上下的重要指標(biāo)，它是企業(yè)管理水平上下的風(fēng)向標(biāo)。在企業(yè)庫存管理作為影響企業(yè)資金流動的重要影響因素已越來越受到企業(yè)的重視，通過分析庫存控制模式，找出優(yōu)化庫存管理對企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)的影響，是企業(yè)控制庫存的關(guān)鍵。庫存管理系統(tǒng)是生產(chǎn)、方案和物流的根底，是通過對倉庫、物資等帳務(wù)管理及入出庫類型、入出庫單據(jù)的管理，及時反映各種物資的倉儲、流向情況，為生產(chǎn)管理和本錢核算提供依據(jù)。庫存優(yōu)化管理的重要性在精益生產(chǎn)體系中庫存被稱為萬惡之源，之所以被稱為萬惡之源是因為庫存過高可以掩蓋許許多多的問題，只有減少了庫存企業(yè)的一切問題才會會完全暴露，進(jìn)而可以有的放矢，根據(jù)具體問題制定有效改善措施，到達(dá)提升企業(yè)內(nèi)部運營能力、不斷完善運營體系的目的。了解為何要合理控制庫存，首先分析庫存量過大會導(dǎo)致哪些問題的發(fā)生？庫存量過大會產(chǎn)生一系列問題發(fā)生。在物理空間方面，增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產(chǎn)品本錢；資金占用方面，表達(dá)在占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負(fù)擔(dān)，又會影響資金的時間價值和時機收益；質(zhì)量影響方面，造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；效率利用方面，造成企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；在持續(xù)改良方面，掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。那么庫存量是不是越少越好呢？其實不然，庫存量過小也會產(chǎn)生一系列的問題，如造成效勞水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供給缺乏，影響生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨〔生產(chǎn)〕本錢提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時的成套性等方面?？梢妿齑鎯?yōu)化控制具有非常重要的作用。庫存的有效管理對企業(yè)顧客效勞水平以及因供給商而產(chǎn)生的相關(guān)本錢控制產(chǎn)生重大的影響。庫存管理在很大程度上被看作是滿足企業(yè)特定短期目標(biāo)的日常工作，它在企業(yè)短期、中期和長期開展中都扮演了很重要的角色，因此，庫存與庫存管理越來越為企業(yè)所重視?？傮w來說，優(yōu)化庫存管理具有非常重要的作用和意義，表達(dá)在：1.在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上，減少資金的占用，加速資金周轉(zhuǎn)；2.掌握庫存量動態(tài)，適時、適量提出訂貨，防止庫存過多或缺貨，既滿足客戶需求，又使得資金占用最少；3.降低庫存占用總費用，減少庫存空間占用。庫存管理中面臨的問題在當(dāng)今的開放而競爭劇烈的國內(nèi)市場中，效益與效率是人們永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。現(xiàn)代物流的觀念及其經(jīng)營行為的變革，不僅在物流界產(chǎn)生了飛躍，而且在制造業(yè)、運輸業(yè)、批發(fā)零售之間產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。物流、信息流、資金流的全面整和與有效控制，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)供給鏈全過程的價值和運作的最優(yōu)化。我國的供給鏈和庫存管理的研究與實踐正處在一個快速上升的時期，但是整體來說，供給鏈管理還處于較低的水平，其中庫存管理是供給鏈本錢競爭的最重要組成本錢之一，一般占總本錢的30%以上。目前我國企業(yè)的庫存管理運用還存在很多問題。這些問題包括：市場機制不成熟，不完善；企業(yè)之間性質(zhì)差異、所有制不同給企業(yè)合作造成了障礙；第三方物流體系開展不健全，難以保證供給鏈管理的高效率；企業(yè)自身的管理觀念落后、管理機制不健全；資源配置不合理等。其中庫存管理不到位，還有許多人為的因素，例如庫存管理、采購管理等。如何查找導(dǎo)致庫存管理中的關(guān)鍵問題點ERP有一句至理名言是：“進(jìn)，出”，就是通過物料的進(jìn)出進(jìn)行有效的控制，高效地整合企業(yè)的資源，加快周轉(zhuǎn)。例如不標(biāo)準(zhǔn)的MRP的應(yīng)用就是這句話的最好注解：庫存越來越高，無方案的物料短缺也越來越嚴(yán)重，生產(chǎn)也就不知道什么時候就突然停線等等；這些問題將會形成惡性循環(huán)，不斷地侵蝕著企業(yè)，增加企業(yè)的內(nèi)耗。筆者通過實際的庫存控制工程運作，總結(jié)出了一套簡潔有效的診斷企業(yè)庫存管理問題的思路及方法。事實上，企業(yè)的庫存問題只是企業(yè)各個問題的集中表象而已，其根源還是內(nèi)部的管理問題，明白了庫存管理問題的實質(zhì)，接下來的診斷工作就比擬清晰了。首先，要對企業(yè)的“家底”摸清；其次，診斷及調(diào)研過程要有模塊化；最后，學(xué)會總結(jié)分析，整理出重點問題。下面將對這三方面進(jìn)行詳細(xì)闡述。1.摸清“家底”是庫存診斷工作的第一步，也是打根底的一步，要做到各類庫存的調(diào)研量化到位。將針對各類庫存管理體系進(jìn)行深入了解和分析，重點調(diào)研原材料、半成品及產(chǎn)成品的庫存情況等問題。主要工作內(nèi)容為調(diào)研診斷工作，包括：以往歷史及目前在庫的所有產(chǎn)品名稱及數(shù)量？目前各庫存產(chǎn)生的年份？是否已經(jīng)成為“死庫存”〔無法進(jìn)行流通的庫存〕？不可控制的庫存有哪些？如：銷售完成后的質(zhì)保金等；隱形庫存〔無實物庫存，卻在資金賬面上有所表達(dá)〕有哪些？與庫存相關(guān)的管理流程是否存在問題？包括采購、生產(chǎn)、銷售各方面的流程，并注重非常規(guī)的流程調(diào)研，如產(chǎn)生隱形庫存方面的流程等。2.根據(jù)企業(yè)內(nèi)部價值鏈，將診斷及調(diào)研過程模塊化，可以從供給、生產(chǎn)、銷售三大體系分別開展調(diào)研方面的工作。1〕供給體系方面的調(diào)研內(nèi)容包括當(dāng)前庫存情況？整體周轉(zhuǎn)率及各類物料周轉(zhuǎn)率的大小？是否有積壓物料以及具體的明細(xì)等內(nèi)容。2〕生產(chǎn)體系方面調(diào)研內(nèi)容包括生產(chǎn)系統(tǒng)信息調(diào)研和在制品的調(diào)研。其中，生產(chǎn)系統(tǒng)信息的調(diào)研包括生產(chǎn)工藝、繪制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖、調(diào)研生產(chǎn)提前期及訂貨提前期等方面信息的收集；在制品調(diào)研包括根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)圖調(diào)研各工序在制品數(shù)量、分析其波動性、調(diào)研各工序的生產(chǎn)產(chǎn)能等內(nèi)容。3〕銷售體系方面的調(diào)研與診斷工作包括當(dāng)前的庫存情況？客戶的信息〔包括產(chǎn)能、運輸時間、當(dāng)前庫存量〕等。3.學(xué)會總結(jié)分析，整理出重點問題，此過程可以運用二·八原那么，使用帕累托圖找出其中的重點問題，抓大頭進(jìn)行改善。1〕對原料庫存類別進(jìn)行細(xì)分：死庫存原因、隱形庫存的原因、正常庫存的周轉(zhuǎn)率，是否過低？能否降低？降低的點及數(shù)量在哪？2〕對生產(chǎn)過程中的半成品進(jìn)行細(xì)分：各工序的半成品是否一致？不一致的原因？3〕對產(chǎn)成品庫存進(jìn)行細(xì)分：死庫存原因、隱形庫存的原因、已提未售的細(xì)分情況，包括：是否合理？違規(guī)情況？質(zhì)保金等原因、正常庫存的周轉(zhuǎn)率，是否過低？能否降低？降低的點及數(shù)量在哪？通過系統(tǒng)化的調(diào)研與訪談，進(jìn)一步深入了解原材料、半成品及產(chǎn)成品的庫存情況，并對各類信息采集及傳遞、生產(chǎn)工藝流程特點、相關(guān)部門及崗位的職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、績效考核、財務(wù)指標(biāo)控制等方面多維度地進(jìn)行分析與評估，找到引起各類庫存過高問題的癥結(jié)，分類歸納問題點，為制定方案提供依據(jù)。庫存優(yōu)化管理的幾點方法及建議降低庫存量、提高庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)一直被認(rèn)為是ERP的一個核心價值，為了實現(xiàn)這個價值需要有效地對庫存進(jìn)行控制。而控制庫存最根本的一點，就是準(zhǔn)確地知道物料需求時間。實際上，也就需要準(zhǔn)確地答復(fù)三個問題：需要什么，需要多少，以及何時需要。在此根底上，才能做好庫存管理。好的庫存管理是降低庫存的關(guān)鍵。庫存管理需要建立有效的庫存控制模型以及系統(tǒng)資源，如SCM(SupplyChainManagement)系統(tǒng)、MRP(MaterialRequirementPlanning)系統(tǒng)、CRM(CustomerRelationshipManagement)系統(tǒng)等；其中，庫存控制模型的構(gòu)建是以非常了解企業(yè)運作實際情況的前提下進(jìn)行的，需要在現(xiàn)有庫存管理模型的根底上，選擇使用的庫存控制模型并加以優(yōu)化及完善，建立適合本企業(yè)的控制模型。一般的庫存模型都要包含平安庫存的設(shè)計，而平安庫存確實定是建立在數(shù)理統(tǒng)計理論根底上的。首先假設(shè)庫存的變動是圍繞著平均消耗速度發(fā)生變化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺貨概率為50%。從而可以了解到平安庫存越大，出現(xiàn)缺貨的可能性越??；但庫存越大，會導(dǎo)致剩余庫存的出現(xiàn)。所以應(yīng)根據(jù)不同物品的用途以及客戶的要求，將缺貨保持在適當(dāng)?shù)乃缴?，允許一定程度的缺貨現(xiàn)象存在。平安庫存的量化計算可根據(jù)顧客需求量固定、需求量變化、提前期固定、提前期發(fā)生變化等情況，利用正態(tài)分布圖、標(biāo)準(zhǔn)差、期望效勞水平等來求得。筆者通過實際的庫存控制工程運作，得出一套行之有效的構(gòu)建庫存優(yōu)化模型的方法論。首先根據(jù)調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的問題點進(jìn)行分析，對問題點要因進(jìn)行總結(jié)，找出關(guān)鍵問題點的命脈；其次針對分析得出的原因，制定有效的改善措施；最后設(shè)計好具體的、有效的實施方案，一步一步將改善措施落地執(zhí)行，夯實管理根底。改善工作主要以物流、信息流、資金流三流一致作為核心，由銷售、生產(chǎn)到物料供給的信息傳遞作為主線，將銷售、生產(chǎn)、供給緊密串聯(lián)在一起，并最終通過考核體系將三大體系的實施內(nèi)容進(jìn)行推動，確保改善內(nèi)容的實施，進(jìn)而取得良好的改善效果，見圖1。圖1庫存優(yōu)化體系實施思路1.對供給體系實施優(yōu)化，減少原料庫存數(shù)量。供給體系的改善思路主要是從目前各類先進(jìn)的庫存控制模型中挑選適合本企業(yè)現(xiàn)狀的作為原型〔見圖2〕，在此根底上，結(jié)合企業(yè)的實際情況對庫存控制模型進(jìn)一步優(yōu)化，建立適合本企業(yè)的控制模型，實施對原材料庫存的控制。其中，在改善過程也要考慮以下幾方面：實施原材料庫存獨立管理；優(yōu)化采購流程，提高工作效率；建立供給商管理機制，選擇主要供給商，通過簽訂長期協(xié)議等，縮短前置期；使用二·八原那么找出重點物料，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)；建立長期庫存處理機制等內(nèi)容。圖2原材料庫存控制模塊在對供給體系優(yōu)化的過程中，原材料庫存模型設(shè)計為主要的改善內(nèi)容，原材料庫存模型包括平安庫存的設(shè)計、訂貨點的計算等內(nèi)容，下面對這兩方面進(jìn)行說明。1〕平安庫存的設(shè)計。設(shè)計平安庫存的目的是為了增加供給與需要之間的緩沖。在設(shè)計過程中需要根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測等相關(guān)信息，進(jìn)行設(shè)計，并且要考慮其經(jīng)濟(jì)與實用性。平安庫存量的大小，主要由顧客效勞水平來決定。平安庫存量的計算需要借助于數(shù)量統(tǒng)計，對顧客需求量的變化和提前期的變化做出必要的根本假設(shè)。針對顧客的不同存在三種情況的變化，包括需求發(fā)生變化、提前期發(fā)生變化以及兩者同時發(fā)生變化，所產(chǎn)生的三種不同情況，應(yīng)用不同方法均可計算出所需的平安庫存量。需求發(fā)生變化，提前期為固定常數(shù)的情形：提前期發(fā)生變化，需求為固定常數(shù)的情形：需求情況和提前期都是隨機變化的情形：備注：Z：一定顧客效勞水平下的平安系數(shù)d：提前期內(nèi)的平均日需求量L：平均提前期水平σL：提前期的標(biāo)準(zhǔn)差σd：在提前期內(nèi)，需求的標(biāo)準(zhǔn)方差 2〕訂貨點的計算。一般訂貨點法指的是對于某種物料或產(chǎn)品，當(dāng)其庫存量降低到某一預(yù)先設(shè)定的點時，即開始發(fā)出訂貨單〔采購單或加工單〕來補充庫存。在庫存量降低到平安庫存時，發(fā)出的訂單所定購的物料(產(chǎn)品)剛好到達(dá)倉庫，補充前一時期的消耗，此一訂貨的數(shù)值點，即稱為訂貨點。一般的訂貨點法本身具有一定的局限性，可能導(dǎo)致一些較多的庫存積壓和資金占用。因此，建議企業(yè)根據(jù)市場真是的需求進(jìn)行采購，而訂貨點作為參考，其作用是防止斷貨情況的發(fā)生。除此之外，還要在充分考慮生產(chǎn)銷售需求的前提下，并借助相關(guān)措施降低平安庫存。理想化的平安庫存需要使生產(chǎn)時間與產(chǎn)量盡量接近需求，但同時這也可能導(dǎo)致由于意外情況而產(chǎn)生的供給與生產(chǎn)中斷。為了防止影響對生產(chǎn)系統(tǒng)或客戶的效勞，企業(yè)需要從以下幾個方面采取具體措施。改善需求預(yù)測：準(zhǔn)確的預(yù)測可以降低意外發(fā)生的概率。同時因客戶提前訂貨降低風(fēng)險；縮短生產(chǎn)周期：周期越短，該期間內(nèi)發(fā)生意外的概率越小；改善現(xiàn)場管理，降低廢品率，減少設(shè)備故障；保證數(shù)據(jù)精度：確保平安庫存統(tǒng)計所需數(shù)據(jù)可靠及精確，以增進(jìn)計算精度。2.對生產(chǎn)體系優(yōu)化，降低生產(chǎn)過程中半成品的庫存數(shù)量。生產(chǎn)體系的改善要以方案為核心，在保障同節(jié)拍生產(chǎn)以及一個流的前提下，設(shè)計各工序或生產(chǎn)單元的最少庫存數(shù)量，見圖3所示。具體的設(shè)計內(nèi)容包括：方案安排的精細(xì)化、指導(dǎo)性增強；逐步建立準(zhǔn)時化生產(chǎn)系統(tǒng)，防止生產(chǎn)浪費〔過多、過早生產(chǎn)〕；根據(jù)實際的生產(chǎn)情況，選擇采用“后補充”以及“拉動式”生產(chǎn)方式；實施精細(xì)管理，提升現(xiàn)場管理水平等內(nèi)容。圖3生產(chǎn)體系優(yōu)化結(jié)構(gòu)圖例3.通過對銷售體系的優(yōu)化，減少成品庫存數(shù)量。產(chǎn)成品庫存包括周期庫存和平安庫存兩局部〔見圖4〕，其中平安庫存的設(shè)計可以借鑒供給體系平安庫存的設(shè)計方法；而周期庫存的設(shè)計需要考慮具體的生產(chǎn)周期、產(chǎn)能大小、銷售周期等情況。在此根底上，設(shè)計銷售體系的改善內(nèi)容，具體包括如下幾方面內(nèi)容：優(yōu)化預(yù)測機制，提升發(fā)貨準(zhǔn)確率。設(shè)計各類重要產(chǎn)品的平安庫存〔根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，按照品種別進(jìn)行設(shè)計〕；優(yōu)化銷售預(yù)測體系，包括收集各個客戶的信息，包括每月的需求量、歷史需求量等，制定有關(guān)銷售預(yù)測方面的管理制度；優(yōu)化公司銷售相關(guān)的管理流程等；整理發(fā)貨申請，安排生產(chǎn)和發(fā)貨。日常庫存監(jiān)控，調(diào)整庫存水平。根據(jù)各客戶的使用信息等數(shù)據(jù)，設(shè)計相關(guān)庫存優(yōu)化模型及合理在庫；對公司的平安庫存量、發(fā)貨數(shù)量以及目前在庫數(shù)量進(jìn)行日常監(jiān)控；定期〔每月〕完成庫存分析報告；設(shè)計長期庫存的處理機制。建立合理化績效考核機制，將庫存控制轉(zhuǎn)化成具體的KPI考核指標(biāo)，實施考核，并與部門及個人業(yè)績進(jìn)行掛鉤，實現(xiàn)庫存管理壓力的層層傳遞。圖4產(chǎn)成品庫存圖其中，銷售預(yù)測準(zhǔn)確性的上下對庫存的影響較大，筆者通過工程經(jīng)驗較系統(tǒng)的對銷售預(yù)測機制進(jìn)行初步的描述。銷售預(yù)測一般包括三大局部，分別為歷史銷售情況與影響因素分析、銷售預(yù)測執(zhí)行以及實際銷售比照與評估。銷售預(yù)測以歷史銷售情況與影響因素分析為根底，同時其結(jié)果將作為財務(wù)方案和銷售與運營方案的輸入，結(jié)合銷售執(zhí)行與管理的結(jié)果，進(jìn)行預(yù)測與實際的比照及其評估，從而形成一個周期執(zhí)行的閉環(huán)。圖5銷售預(yù)測整體框架1〕歷史銷售情況與影響因素分析，包括歷史銷售情況分析、外部影響因素分析和內(nèi)部影響因素分析三局部內(nèi)容。歷史銷售情況分析主要是：1.以獲取的歷史銷售相關(guān)數(shù)據(jù)和信息為根底進(jìn)行多維度的分析，包括分產(chǎn)品名稱、銷售數(shù)量、客戶群等；2.總結(jié)銷售增長趨勢、銷售構(gòu)成規(guī)律、產(chǎn)品與客戶群的生命周期階段等，并為潛在關(guān)鍵因素分析提供量化根底等內(nèi)容。外部影響因素分析主要是：1.對整體市場環(huán)境與潛力、客戶需求變化、競爭對手的策略與趨勢分析等；2.需要重點關(guān)注競爭情況的SWOT分析以及結(jié)合客戶細(xì)分的需求變化分析，挖掘潛在客戶。內(nèi)部影響因素分析主要是：1.業(yè)務(wù)方向、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品、價格、渠道、客戶關(guān)系與合作伙伴等關(guān)鍵因素的分析；2.需要重點關(guān)注業(yè)務(wù)模式以及運營管理環(huán)節(jié)可能發(fā)生的實質(zhì)性變動。2〕銷售預(yù)測執(zhí)行。首先，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行流程，有章可循。其次，結(jié)合企業(yè)的具體情況，制定適合的預(yù)測方法及工具，例如為提供工作效率可以接著信息平臺實現(xiàn)高效化；再次，結(jié)合企業(yè)的系統(tǒng)自動化情況，可以通過CRM來實現(xiàn)更加精確的預(yù)測，而在運營實施層面那么結(jié)合ERP系統(tǒng)中的銷售方案與修訂來落實，而在系統(tǒng)條件不具備的企業(yè)，那么可以先建立一些簡單使用的預(yù)測模板，然后逐漸考慮系統(tǒng)固化，同時需要重視與其它相關(guān)系統(tǒng)內(nèi)容的綜合與統(tǒng)一，從而形成方案、預(yù)算、預(yù)測、分析與考核的有機聯(lián)系。最后，在組織配合方面，利用企業(yè)自身的資源，在組織形式和主輔價值鏈環(huán)節(jié)對銷售預(yù)測提供有效支持。因銷售預(yù)測將涉及市場、銷售管理相關(guān)的不同層面，因此在銷售組織責(zé)任定位和管理機制中需要包括銷售預(yù)測的內(nèi)容，以推動銷售預(yù)測的填報、審閱、修正以及執(zhí)行與考核，同時協(xié)調(diào)跨部門的合作以及銷售預(yù)測結(jié)果對業(yè)務(wù)運作的指導(dǎo)。3〕實際銷售比照與評估。及時比照分析預(yù)測結(jié)果與實際銷售業(yè)績之間的差距，尋找預(yù)測差距并分析其背后的原因，并總結(jié)市場、業(yè)務(wù)與客戶需求的變化以及