講義-生產(chǎn)計(jì)劃與管理

生產(chǎn)計(jì)劃與管理生產(chǎn)計(jì)劃與管理目錄第一章生產(chǎn)計(jì)劃與管理 1一、生產(chǎn)計(jì)劃： 1二、管理： 1三、生產(chǎn)管理操作系統(tǒng)： 1四、生產(chǎn)計(jì)劃的作業(yè)程序 2五、產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃 3六、訂單交期管理 3第一章附表 5第二章生產(chǎn)計(jì)劃排程與工作安排 12一、生產(chǎn)計(jì)劃的要領(lǐng) 12二、生產(chǎn)計(jì)劃排程 12三、工作進(jìn)度安排： 13四、生產(chǎn)進(jìn)度安排 15第二章附表 16第三章生產(chǎn)進(jìn)度控制 17一、生產(chǎn)進(jìn)度控制程序 17二、生產(chǎn)中負(fù)荷計(jì)劃目的： 17三、負(fù)荷計(jì)劃的步驟： 18四、人力負(fù)荷計(jì)劃： 19五、機(jī)具負(fù)計(jì)劃： 19六、負(fù)荷計(jì)劃安排方法： 21七、負(fù)荷計(jì)劃不平衡的對(duì)策措施： 22八、制程安排功能： 23九、生產(chǎn)管理一般功能 24十、途程計(jì)劃在制程安排的步驟： 24十一、日程安排在制程中 28○第四章標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 31一、方法及相關(guān)因素 31二、訂立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間程序 32三、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間： 33四、節(jié)拍時(shí)間 35五、作業(yè)編成的基本步驟一（適用于流水式的生產(chǎn)形態(tài)） 38六、作業(yè)編成的基本步驟二（適用于批量生產(chǎn)的工場(chǎng)） 38六、作業(yè)編成的基本步驟二（適用于批量生產(chǎn)的工場(chǎng)） 39七、生產(chǎn)線的平衡分析 40八、結(jié)論 42第五章生產(chǎn)線效率管理 43一、何謂生產(chǎn)力 43二、生產(chǎn)力與三種工時(shí)的浪費(fèi) 43三、制造方式上的生產(chǎn)力 46四、實(shí)施效率管理 46六、機(jī)器使用效率 52七、適正人員配置的機(jī)動(dòng)部門(mén) 53八、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 54第六章生產(chǎn)績(jī)效管理 56一、目的 56二、適用范圍： 56三、基本數(shù)據(jù) 56四、定義 56五、作業(yè)程序 57第一章生產(chǎn)計(jì)劃與管理生產(chǎn)計(jì)劃：乃是產(chǎn)銷(xiāo)部門(mén)共同制定，共同認(rèn)可的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也是生產(chǎn)企業(yè)為配合銷(xiāo)售計(jì)劃所做的主要指施，是企業(yè)由各部門(mén)職工與生產(chǎn)作業(yè)所達(dá)成的工作指標(biāo)。二、管理：乃是運(yùn)用他人智能、整合目標(biāo)、排動(dòng)計(jì)劃、結(jié)合組織、人員安排、權(quán)責(zé)劃分、溝通協(xié)調(diào)、檢討得失、對(duì)策改善，達(dá)成P→D→C→A的管理循環(huán)。三、生產(chǎn)管理操作系統(tǒng)：生產(chǎn)規(guī)劃物料計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)訂單庫(kù)存政策銷(xiāo)售計(jì)劃生產(chǎn)預(yù)測(cè)生產(chǎn)規(guī)劃物料計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)訂單庫(kù)存政策銷(xiāo)售計(jì)劃生產(chǎn)預(yù)測(cè)生產(chǎn)排動(dòng)存量計(jì)劃生產(chǎn)排動(dòng)存量計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)控制生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)控制進(jìn)度控制進(jìn)度控制績(jī)效評(píng)估成本控制績(jī)效評(píng)估成本控制負(fù)荷計(jì)劃負(fù)荷計(jì)劃生產(chǎn)管理應(yīng)包括(1)產(chǎn)銷(xiāo)管理(2)用料計(jì)劃與控制(3)委外加工管理(4)制程管理(5)品質(zhì)管理(6)設(shè)備保養(yǎng)(7)操作標(biāo)準(zhǔn)(8)IE改善(9)提案管理(10)安全衛(wèi)生(11)績(jī)效評(píng)估四、生產(chǎn)計(jì)劃的作業(yè)程序1.如附表1。2.長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃(1)產(chǎn)品的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃(2)未來(lái)產(chǎn)能的擴(kuò)充計(jì)劃(3)各項(xiàng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)技術(shù)研究計(jì)劃(4)長(zhǎng)期原物料，輔助材料的來(lái)源掌握(5)外制、自制政策的擬定與培養(yǎng)計(jì)劃(6)長(zhǎng)期效率評(píng)估改進(jìn)、成本降低計(jì)劃(7)長(zhǎng)期人才培訓(xùn)計(jì)劃3.年度生產(chǎn)計(jì)劃(1)年度營(yíng)業(yè)計(jì)劃的預(yù)估(預(yù)估量、銷(xiāo)售額、實(shí)際額、達(dá)標(biāo)率)(2)年度生產(chǎn)計(jì)劃的預(yù)估(預(yù)估量、生產(chǎn)量、實(shí)際生產(chǎn)量、達(dá)標(biāo)率)(3)年度采購(gòu)計(jì)劃的預(yù)估(年度物料需求計(jì)劃)(4)年度人力需求與培訓(xùn)預(yù)估(5)年度旺季／淡季的執(zhí)行預(yù)估(6)年度生產(chǎn)管理改善計(jì)劃(IE手法、VA、VE等)4.半年(或季)生產(chǎn)計(jì)劃：依年度適當(dāng)修正5.月份生產(chǎn)計(jì)劃：營(yíng)業(yè)銷(xiāo)售計(jì)劃與實(shí)際訂單計(jì)劃作比較，并作成月份生產(chǎn)計(jì)劃，并因應(yīng)短期訂單管理作成周生產(chǎn)計(jì)劃。五、產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃(1)產(chǎn)能設(shè)定：生產(chǎn)部門(mén)依產(chǎn)品的分類(lèi)，設(shè)備的分析，設(shè)定人力產(chǎn)能及設(shè)備產(chǎn)能的目標(biāo)，以排定產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃。(2)產(chǎn)銷(xiāo)目標(biāo)設(shè)定：每年依年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編定年度產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃，作為生產(chǎn)、銷(xiāo)售、庫(kù)存、用料等目標(biāo)與計(jì)劃的依據(jù)。季(月)產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃：從年度產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃分解為3個(gè)月的銷(xiāo)售目標(biāo)與計(jì)劃，可每月修正乙次，以作為計(jì)劃與實(shí)際的比較作業(yè)。六、訂單交期管理(1)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)：銷(xiāo)售部門(mén)每月將接獲的訂單，依客戶別與交期排定生產(chǎn)與出貨通知，轉(zhuǎn)交生管單位進(jìn)行產(chǎn)能與負(fù)荷的分析調(diào)整，并召集生產(chǎn)部門(mén)及相關(guān)單位舉行《產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)》，進(jìn)行如下的溝通協(xié)調(diào)。特殊原料的管制特殊設(shè)備的管理預(yù)交日期＝(排制日＋產(chǎn)品確認(rèn)日數(shù)＋特殊材料前置時(shí)間＋制造日數(shù)＋品質(zhì)檢查時(shí)間＋交定日數(shù))(2)結(jié)果追蹤管制：預(yù)交日期與實(shí)際交貨日期的比較作成管理。

第一章附表一、生產(chǎn)計(jì)劃的作業(yè)程序修正修正修正修正長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃年度生產(chǎn)計(jì)劃企業(yè)發(fā)展目標(biāo)已生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃計(jì)劃發(fā)展產(chǎn)品項(xiàng)目與數(shù)量產(chǎn)品發(fā)展與技術(shù)取得與研究市場(chǎng)預(yù)測(cè)與銷(xiāo)售計(jì)劃設(shè)備與廠房的擴(kuò)充自制與外購(gòu)決定政策人力計(jì)劃與培養(yǎng)訓(xùn)練物料長(zhǎng)期來(lái)源的掌握管理績(jī)效改善配合長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與目標(biāo)長(zhǎng)期產(chǎn)能與技術(shù)發(fā)展計(jì)劃資金運(yùn)用分析與來(lái)源掌握年度生產(chǎn)目標(biāo)與網(wǎng)要進(jìn)度設(shè)備與廠房擴(kuò)充計(jì)劃衛(wèi)星企業(yè)的培養(yǎng)開(kāi)發(fā)人力需求數(shù)量與訓(xùn)練物料采購(gòu)計(jì)劃的編列配合改善管理績(jī)效年度生產(chǎn)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與目標(biāo)資金運(yùn)用、分析與來(lái)源掌握月產(chǎn)份計(jì)生劃月份生產(chǎn)進(jìn)度月份生產(chǎn)計(jì)劃

附表二年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)月份生產(chǎn)目標(biāo)存貨金額銷(xiāo)售目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)估計(jì)利潤(rùn)率備注一二三四五六七八九十十一十二合計(jì)分析及說(shuō)明：

附表三、訂單型生產(chǎn)計(jì)劃的編列格式生產(chǎn)計(jì)劃表本月份預(yù)定工作日數(shù)：日 日期：生產(chǎn)批號(hào)產(chǎn)品名稱(chēng)數(shù)量金額制造單位制造日期預(yù)定出口日期需要工時(shí)估計(jì)成本邊際利益?zhèn)渥⑵鹌衔锪瞎べY合計(jì)配合單位工時(shí)預(yù)計(jì)生產(chǎn)目標(biāo)估計(jì)毛利核準(zhǔn)：審核：計(jì)劃：準(zhǔn)備組產(chǎn)值邊際利益品檢組總工時(shí)制造費(fèi)用包裝組每工時(shí)產(chǎn)值估計(jì)毛利附表四、存量型生產(chǎn)計(jì)劃編列格式月份生產(chǎn)計(jì)劃表月日至月日訂定日期：產(chǎn)品名稱(chēng)目前庫(kù)存貨單價(jià)庫(kù)存價(jià)值估計(jì)每日銷(xiāo)售可銷(xiāo)售日數(shù)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量每日產(chǎn)量需生產(chǎn)日數(shù)生產(chǎn)進(jìn)度自至日數(shù)產(chǎn)量自至日數(shù)產(chǎn)量總經(jīng)理經(jīng)理填表附表五、利潤(rùn)估算利潤(rùn)估算表產(chǎn)品名稱(chēng)：月份目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)銷(xiāo)量存量估計(jì)單價(jià)估計(jì)毛利估計(jì)利潤(rùn)利潤(rùn)率備注一二三四五六七八九十十一十二合計(jì)平均分析及說(shuō)明：

附表五、原物料采購(gòu)預(yù)算原物料采購(gòu)預(yù)算表(上半年)采購(gòu)項(xiàng)目一月二月三月四月五月六月累計(jì)合計(jì)(下半年)采購(gòu)項(xiàng)目七月八月九月十月十一月十二月累計(jì)

人事計(jì)劃(一)編制(二)薪資費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用每月全年銷(xiāo)管費(fèi)用每月全年間接薪資薪資間接材料傭金動(dòng)力費(fèi)廣具印刷水電費(fèi)郵電費(fèi)折舊租金交際費(fèi)旅費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)廣告費(fèi)郵電費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)修繕費(fèi)其它費(fèi)用雜費(fèi)合計(jì)合計(jì)投資計(jì)劃及改善項(xiàng)目項(xiàng)目金額說(shuō)明本年度管理方針及措施(一)生產(chǎn)方面：(二)業(yè)務(wù)方面：(三)人事總務(wù)方面：(四)其它：

第二章生產(chǎn)計(jì)劃排程與工作安排一、生產(chǎn)計(jì)劃的要領(lǐng)1.明確目標(biāo)：整體目標(biāo)，個(gè)別目標(biāo)2.訂定方針：集中方針，經(jīng)濟(jì)有效方針3.分清階段：計(jì)劃、準(zhǔn)備、執(zhí)行、完成、確認(rèn)、改善措施4.排定步驟：急件優(yōu)先原則5.著重原則：(人、事、物、時(shí)、地)五個(gè)原則6.妥當(dāng)把握：《周密、確實(shí)、協(xié)調(diào)、分工、整合、程排》六把握7.密切注意：《本末、重點(diǎn)、先后、利害、得失、矛盾、監(jiān)督》七注意8.運(yùn)用方法：《科學(xué)、比較、觀察、反復(fù)、彈性、先易后難、密切合作、大處著眼，小處著手》八方法9.時(shí)刻檢討：《預(yù)估、意外、人、事、物、時(shí)、地、效率、綜合》九項(xiàng)檢討10.圖表管理：統(tǒng)計(jì)方法、運(yùn)用管制圖表、標(biāo)示管理二、生產(chǎn)計(jì)劃排程1.以客為導(dǎo)向的《經(jīng)銷(xiāo)管理》目的是為使生產(chǎn)的產(chǎn)品，滿足客戶的需求。但其中過(guò)程，尤著重于《品質(zhì)》《價(jià)格》《交期》《協(xié)調(diào)性》《配合性》并與生產(chǎn)計(jì)劃排程，交期管理，具密切關(guān)系。2.制造日程：安排事前作業(yè)時(shí)間，以確定定產(chǎn)品的開(kāi)工日與完工日(1)安排新工作進(jìn)度(2)確定產(chǎn)品交期(3)確保外購(gòu)材料／另配件／相關(guān)特殊原物料間閑時(shí)間(4)消除預(yù)知的「瓶頸工程」及「材料、零件的短缺」(5)全工廠(車(chē)間)工作負(fù)荷平衡、生產(chǎn)線平衡、達(dá)成最大生產(chǎn)量。3.影響生產(chǎn)排程的因素(1)外部因素：訂單的急迫性與淡、旺季市場(chǎng)銷(xiāo)售指標(biāo)與景氣協(xié)力廠商零件供應(yīng)品質(zhì)的優(yōu)劣(2)內(nèi)部因素經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn)平衡荷人員熟練度產(chǎn)能負(fù)荷經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn)平衡荷人員熟練度產(chǎn)能負(fù)荷影響生產(chǎn)排程影響生產(chǎn)排程內(nèi)部因素預(yù)防保養(yǎng)損耗預(yù)防保養(yǎng)損耗率機(jī)臺(tái)特性故障率三、工作進(jìn)度安排：依時(shí)間長(zhǎng)短，細(xì)分為(a)大日程計(jì)劃(b)小日程計(jì)劃排程種類(lèi)計(jì)劃生產(chǎn)訂單生產(chǎn)大日程計(jì)劃年、半年、季半年、季、月、旬小日程計(jì)劃月周、三日、每日、每班1.大日程計(jì)劃(1)指導(dǎo)小日程計(jì)劃安排(2)作為原料、物料，請(qǐng)(采)購(gòu)依據(jù)(3)作為人力運(yùn)用與依據(jù)(4)作為交期管理的依據(jù)(5)作為安排加工的計(jì)劃參政(6)其它2.小日程計(jì)劃：依大日程計(jì)劃，確認(rèn)作業(yè)部門(mén)／作業(yè)者、設(shè)備、開(kāi)始與完工日期，排定《生產(chǎn)進(jìn)度管制表》。2.計(jì)劃者：大日程計(jì)劃由廠長(zhǎng)；小日程計(jì)劃由車(chē)間。復(fù)雜程度高時(shí)，可考慮由生管課長(zhǎng)排中日程計(jì)劃（如采購(gòu)材料、產(chǎn)品、交貨日期與生產(chǎn)數(shù)量等決定）；車(chē)間領(lǐng)班排小日程計(jì)劃（作業(yè)者、設(shè)備、開(kāi)始與完工日期等明確化）。四、生產(chǎn)進(jìn)度安排依訂單大小及產(chǎn)品別，依實(shí)際排定生產(chǎn)日程參考過(guò)去所統(tǒng)計(jì)實(shí)際《不良率與損耗率》，再排定生產(chǎn)排程作業(yè)。產(chǎn)出工時(shí)投入工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)投入工時(shí)(出勤工時(shí))實(shí)際產(chǎn)量預(yù)估產(chǎn)量(1)預(yù)估生產(chǎn)效率%＝或投入量－完成量投入量－完成量投入量(2)預(yù)估損耗率＝物人設(shè)備物人設(shè)備損耗率損耗率方法材料其它方法材料其它(3)機(jī)臺(tái)特性及產(chǎn)品別的配置作業(yè)(4)樣品試作確認(rèn)／工試→生試→量產(chǎn)前的作業(yè)準(zhǔn)備(5)材料用料計(jì)劃列出(月份／周)(6)常備材料／非常備材料／委外加工作業(yè)／外購(gòu)／內(nèi)購(gòu)，并予區(qū)分管理作成。(7)查上期排定生產(chǎn)而未生產(chǎn)的數(shù)量，以備本期優(yōu)先排入(8)本期(月份)應(yīng)排定的訂單(9)配合業(yè)務(wù)部門(mén)的優(yōu)先級(jí)訂單(10)其它相關(guān)原物料的另配件，確認(rèn)是否符合用料清單(11)各工程別的排程：依每周、日、半旬、月排交，依加工產(chǎn)品類(lèi)別不同第二章附表()年()月份生產(chǎn)進(jìn)度管制表本月份預(yù)定工作日：天 本月份實(shí)際工作日：天N0產(chǎn)品名稱(chēng)編號(hào)數(shù)量負(fù)責(zé)單位交期12345678910111213141516171819202122232425262728293031預(yù)計(jì)實(shí)際預(yù)計(jì)實(shí)際預(yù)計(jì)實(shí)際預(yù)計(jì)實(shí)際預(yù)計(jì)實(shí)際預(yù)計(jì)實(shí)際預(yù)計(jì)實(shí)際 核準(zhǔn)：考核：制表：第三章生產(chǎn)進(jìn)度控制一、生產(chǎn)進(jìn)度控制程序訂單資料輸入作業(yè)訂單資料輸入作業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度登錄作業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度登錄作業(yè)機(jī)器設(shè)備機(jī)器設(shè)備(生產(chǎn)線)實(shí)際產(chǎn)量作業(yè)登錄計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)差異計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)差異分析原因、對(duì)策改善分析原因、對(duì)策改善確認(rèn)、矯正與預(yù)防措施確認(rèn)、矯正與預(yù)防措施二、生產(chǎn)中負(fù)荷計(jì)劃目的：一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃，包括產(chǎn)品計(jì)劃、途程計(jì)劃、負(fù)荷計(jì)劃和日程安排，其中負(fù)荷計(jì)劃系根據(jù)總生產(chǎn)進(jìn)度表(MasterSchedule)所定的產(chǎn)品別的交貨期和生產(chǎn)量，而具體的決定所需的人力和設(shè)備的工作量。當(dāng)廠商接獲顧客訂單時(shí)，顧客所要知道的是何時(shí)取得貨品，而生產(chǎn)者則必須為每個(gè)訂單安排其工作進(jìn)度，一般存貨生產(chǎn)的廠商對(duì)于工作的安排較為簡(jiǎn)單，他們可以視現(xiàn)在的存貨與半制品安排日程，或根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)、記錄作一預(yù)測(cè)，但是訂單生產(chǎn)的廠商就顯然要復(fù)雜得多，對(duì)于顧客訂單何時(shí)能交貨呢?現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備足夠應(yīng)付嗎?現(xiàn)有的人力下能夠應(yīng)付嗎?而且目前的人力、設(shè)備如何做最有效的利用呢?三、負(fù)荷計(jì)劃的步驟：總生產(chǎn)進(jìn)度表是綜合廠商外界及內(nèi)部的環(huán)境，直接及間接的因素而制定的，它指出在一特定時(shí)間內(nèi)有多少產(chǎn)品要完成以達(dá)顧客的需要和公司的目標(biāo)，如圖一。圖一總生產(chǎn)進(jìn)度表制定的因素MasterMasterSchedule總生產(chǎn)進(jìn)度表產(chǎn)品組合Product-lineMixRawMaterialAvailable可用原料MaterialSchedule材料日程表ActionManufacturingorFactorySchedule制造日程表ActionMachineorFactoryCapacity(機(jī)器設(shè)備能量)Monetaryresource資金來(lái)源StandingorFirmorders長(zhǎng)期或穩(wěn)定的訂單CustomerOrder/SalesForcast顧客訂單銷(xiāo)售預(yù)測(cè)ManpowerCapacityAvailable(可用人力能量) Directly直接地 Indirectly間接地四、人力負(fù)荷計(jì)劃：人力的需求是依據(jù)顧客的訂單或產(chǎn)品的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量、效率等轉(zhuǎn)換而來(lái)，人力負(fù)荷計(jì)劃是在可用人力和需求人力的間的分析與調(diào)配?？捎玫娜肆?，一般而言并非固定，例如增加五個(gè)工人就增加可用人力，又此五人經(jīng)過(guò)一段時(shí)間重復(fù)地操作同一工作，又可增加可用人力(此可用學(xué)習(xí)曲線求得)，同時(shí)決定可用人力的品質(zhì)也和決定可用人力數(shù)量一樣的重要，將人力區(qū)分為各種技術(shù)水準(zhǔn)等級(jí)是很重要的，例如使用半技術(shù)工人去做需要高級(jí)技術(shù)的工作，將產(chǎn)生低的品質(zhì)和低的產(chǎn)出，相反地，使用高級(jí)技術(shù)工人去做不需高技術(shù)的工作，也將增加許多不必要的成本。以下是直接人工的計(jì)算與控制方法。●分析法(AnalyticalMethod)：將顧客訂單或預(yù)測(cè)的完成品，以零件、次組件等詳細(xì)分析。然后計(jì)算出所需人工小時(shí)，但這分析須根據(jù)程序圖(Processsheet)和計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。●標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量法(Standard-VolumeMethod)：根據(jù)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間而制定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，因此計(jì)算所需人力時(shí)，先將產(chǎn)品數(shù)量換算成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，再乘以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)即得?！耜P(guān)鍵作業(yè)法(Critical-OperationMethod)：此法是基于許多廠商的生產(chǎn)作業(yè)中，有一個(gè)或幾個(gè)瓶頸，應(yīng)用例外管理原則，掌握瓶頸作業(yè)上可用人力和所需人力，以做為決策者的參考。五、機(jī)具負(fù)計(jì)劃：機(jī)具負(fù)荷計(jì)劃系事前表示所要使用的時(shí)數(shù)或日日數(shù)或周數(shù)的計(jì)劃，機(jī)具負(fù)荷計(jì)劃找尋瓶頸的所在，同時(shí)可指出要有多少加班工作量，或者需外購(gòu)多少以便補(bǔ)充，或者溝通將交貨日期推遲，或者可提高多少售價(jià)以便減少訂單，在廠商狀況不良時(shí)，則可指出在何時(shí)、何處將會(huì)停工，事前的安排，將可獲最大的利益，或者將損失減至最低程度，以下是機(jī)具負(fù)荷計(jì)劃的幾個(gè)方法：●甘特圖：甘特圖能表明指派到一機(jī)具的工作量，和實(shí)際產(chǎn)能的利用情形及造成異的原因，隨時(shí)反映最新的情況，以為管理人員的參考?！癞a(chǎn)品別或機(jī)種別負(fù)荷表：以表格方式，對(duì)產(chǎn)別或機(jī)種別分別列出可用負(fù)荷和排定的負(fù)荷，并說(shuō)明工作內(nèi)容，做為機(jī)具負(fù)荷計(jì)劃的控制工具?！裼嗔Ρ恚猴@示在某期間的生產(chǎn)能力，與該期間的工作負(fù)荷的差異，隨時(shí)掌握實(shí)際的生產(chǎn)狀況，依兼顧生產(chǎn)能力和工作負(fù)荷的平衡的日程安排來(lái)分派作業(yè)。圖二余力表L的能力工時(shí)︵能力負(fù)荷︶H400300200100M機(jī)器L的能力工時(shí)︵能力負(fù)荷︶H400300200100M機(jī)器余力L余力L機(jī)器負(fù)荷累積M機(jī)器負(fù)荷累積M機(jī)器負(fù)荷累積能力不足能力不足M的能力LL機(jī)器六、負(fù)荷計(jì)劃安排方法：安排負(fù)荷計(jì)劃的步驟可歸納如下：決定─工作的每一作業(yè)所需的時(shí)間及程序性質(zhì)(均由途程表而來(lái))。依據(jù)各工作中心的生產(chǎn)能量及現(xiàn)在或未來(lái)可用生產(chǎn)能量，分派每一作業(yè)至負(fù)荷表適當(dāng)?shù)墓ぷ髦行脑谧罱少Y利用的時(shí)間里。找出最可能的完工日期，并找出此工作所屬的作業(yè)，在各部門(mén)中完工時(shí)日最晚日期的作業(yè)，此即瓶頸作業(yè)。瓶頸作業(yè)的時(shí)日與交貨日期作比較，如在交貨日期的前，尚可滿意負(fù)荷的安排；如在交貨日期的后，想方法將瓶頸作業(yè)如期完工，或與客戶商議延后交貨日期，必要時(shí)可修改已排過(guò)的其它工作的負(fù)荷。將下一工作的作業(yè)盡，可能將它安排在愈靠近本工作的作業(yè)完成的日期。重復(fù)1.良好的負(fù)荷計(jì)劃分析對(duì)于生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成有很大的助益，其重要性如下：提供日期安排的依據(jù)。達(dá)成廠商工作負(fù)荷的均衡。及早提供生產(chǎn)情報(bào)，以及早作準(zhǔn)備。答應(yīng)顧客交貨日期的依據(jù)。達(dá)成生產(chǎn)的安定性。充分地利用人力、設(shè)備。作為產(chǎn)銷(xiāo)配合的依據(jù)。提供公司產(chǎn)能的長(zhǎng)期規(guī)劃。七、負(fù)荷計(jì)劃不平衡的對(duì)策措施：當(dāng)可用的產(chǎn)能與工作負(fù)荷不能平衡時(shí)，管理者必須采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)措施，同時(shí)必須考量造成此種差異的現(xiàn)象是暫時(shí)性或長(zhǎng)期趨勢(shì)，以及外界的經(jīng)濟(jì)環(huán)境所影響，因此針對(duì)各種現(xiàn)象可采用長(zhǎng)期、中期和短期三種不同的措施：1.長(zhǎng)期：(1)發(fā)展新產(chǎn)品。(2)發(fā)展新市場(chǎng)。2.中期：(1)擴(kuò)充或縮減設(shè)備。(2)增加或減少正式員工。(3)員工訓(xùn)練：增加員工多方面能力，以適應(yīng)技術(shù)變遷。3.短期：(1)利用晚上或假日加班。(2)采用二班制或三班制。(3)增聘或解雇臨時(shí)人員。(4)減少工作天數(shù)。(5)利用有余力單位支持能力不足的生產(chǎn)單位。(6)部份托外加工。(7)增加或減少轉(zhuǎn)包。(8)利用存貨來(lái)調(diào)節(jié)需求的變動(dòng)。(9)工作方法及流程的改善。(10)延遲交貨日期。(11)增加或減少預(yù)防保養(yǎng)。(12)增加或減少機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)速度。(13)舉辦員工的旅游康樂(lè)活動(dòng)。(14)將多余人力加強(qiáng)售后服務(wù)。有許多的方法可以用來(lái)改善能和負(fù)荷的不平衡，但各管理者要視各廠商的需要、能力和經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)，來(lái)選擇適合自己的措施，以得最大的利益。4.制造廠商的最主要活動(dòng)在于從事生產(chǎn)，而決定生產(chǎn)的主要因素在于產(chǎn)能，即設(shè)備和人力，負(fù)荷計(jì)劃就是從事產(chǎn)能和負(fù)荷間的分析與調(diào)配，以達(dá)生產(chǎn)的目的。負(fù)荷計(jì)劃是生產(chǎn)計(jì)劃的要項(xiàng)，同時(shí)又生產(chǎn)管制的依據(jù)，可謂生產(chǎn)計(jì)劃與管制間的橋梁，不斷地提出計(jì)劃訊息，又不斷地回饋管制訊息，在不停的循環(huán)的中提供管理者情報(bào)，以為采取轪應(yīng)的措施，使公司能在現(xiàn)在、將來(lái)都能發(fā)揮最大的生產(chǎn)功能。八、制程安排功能：傳統(tǒng)的生產(chǎn)活動(dòng)的格局以預(yù)測(cè)與做算、生產(chǎn)計(jì)劃、途程計(jì)劃、日程計(jì)劃、工作指派、進(jìn)度控制或跟催作為整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)的主要部份，一般的整體性功能如「生產(chǎn)管理一般功能圖」所示，可以知道任何一個(gè)步驟的不協(xié)同，其它的步驟都會(huì)受其連累與影響，因此，良好的生產(chǎn)管理活動(dòng)就如同劃龍舟一樣須要團(tuán)隊(duì)的精神，如果每個(gè)劃龍舟的選手都是年輕力壯不是更好嗎?如是，一個(gè)良善的制程安排設(shè)計(jì)能使制程減少不當(dāng)?shù)牡却速M(fèi)是可以預(yù)期地。

九、生產(chǎn)管理一般功能生產(chǎn)管理一般功能圖倉(cāng)儲(chǔ)收貨采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)收貨采購(gòu)應(yīng)付帳款訂貨追查訂單.單價(jià)分析銷(xiāo)售分析應(yīng)付帳款訂貨追查訂單.單價(jià)分析銷(xiāo)售分析銷(xiāo)售目標(biāo)收貨記錄供貨商分析銷(xiāo)售預(yù)算實(shí)際盤(pán)點(diǎn)供貨商分析銷(xiāo)售預(yù)算實(shí)際盤(pán)點(diǎn)收款完成品入庫(kù)制造活動(dòng)制造安排存量管制接受訂單生產(chǎn)計(jì)劃收款完成品入庫(kù)制造活動(dòng)制造安排存量管制接受訂單生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)收帳款交貨.存貨記錄追查進(jìn)度生產(chǎn)制造制程安排查料存量記錄應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款交貨.存貨記錄追查進(jìn)度生產(chǎn)制造制程安排查料存量記錄應(yīng)付帳款預(yù)定時(shí)間表訂單分析訂單統(tǒng)計(jì)收款記錄收款分析送貨報(bào)工時(shí)制造命令收款分析送貨報(bào)工時(shí)制造命令請(qǐng)購(gòu)實(shí)際盤(pán)點(diǎn)交單追查成本控制技術(shù)支持客戶管理成本控制技術(shù)支持客戶管理信用限度工時(shí)分析人工效率分析方法敲定銷(xiāo)信用限度工時(shí)分析人工效率分析方法敲定銷(xiāo)售額產(chǎn)品成本品產(chǎn)品成本品管應(yīng)收帳款十、途程計(jì)劃在制程安排的步驟：1.途程計(jì)劃的意義系將產(chǎn)品按照其各種生產(chǎn)可能的途徑，擇最經(jīng)濟(jì)可行且有效者，依工作順序排列出制造路線，使自原料加工開(kāi)始至制造完成，所經(jīng)路程為最短，消耗物料為最省，生產(chǎn)效率最高，制造成本最低。2.途程計(jì)劃的內(nèi)容：(1)作業(yè)制程的順序與作業(yè)內(nèi)容(2)裝配作業(yè)的順序及其使用零件(3)各制程所需的人數(shù)(4)各制程所需的機(jī)器設(shè)備及工具(5)各制程的作業(yè)時(shí)間(6)經(jīng)濟(jì)的加工批量(7)其它條件的原則3.途程安排的原則(1)最少材料運(yùn)送成本(2)最大機(jī)器設(shè)備動(dòng)用率(3)最適人員從事各種生產(chǎn)作業(yè)(4)最好生產(chǎn)方法(5)最少在制品存貨4.途程安排的步驟(1)組成分析分析產(chǎn)品組成的零件，決定自制或外購(gòu)，用損益平衡點(diǎn)來(lái)決定的。損益平衡圖外購(gòu)的總成本(TC2)外購(gòu)的總成本(TC2)=單位價(jià)格(UP)*訂購(gòu)量(Q)TCK自制的總成本K自制的總成本(TC1)=固定成本(FC)+單位變動(dòng)成本(VC)×產(chǎn)量(Q)FCFCFCFCQ0

兩種成本的交點(diǎn)K，稱(chēng)為跨界點(diǎn)（損益平衡點(diǎn)），零件需要量低于Q0時(shí)，則以外購(gòu)為宜，零件需要量高于Q0，則以自制為宜。Q0此外尚須考慮制造零件技術(shù)上的問(wèn)題，并與廠商的技術(shù)比較，以決定自制或采購(gòu)。(2)用料分析將所欲制成產(chǎn)品所需的材料，編成材料表以供生產(chǎn)及材料部門(mén)的參考。(3)操作分析分析所制產(chǎn)品所必須經(jīng)過(guò)的程序，而編制成操作單，以為編制途程表及派工的依據(jù)。(4)機(jī)器的選擇在途程表中，往往很多機(jī)器需要指派，使用不同的機(jī)器常會(huì)產(chǎn)生不同的作業(yè)成本，因此在特定生產(chǎn)量下，不同機(jī)器的單位生產(chǎn)成本也就不同。因此在機(jī)器的選擇上可采用前述的自制或采購(gòu)的決定方法。(5)機(jī)速的調(diào)整機(jī)器經(jīng)選擇后，其速率的大小，亦可影響成本至巨。訪機(jī)速會(huì)大，生產(chǎn)愈快，其單位產(chǎn)品的加工成本自成反比例關(guān)系愈益降低。然機(jī)速愈大，機(jī)器的損壞機(jī)會(huì)愈多，其單位產(chǎn)品所應(yīng)分?jǐn)偟男蘩沓杀?，則成本比例關(guān)系愈益升高。此兩成本總和最低點(diǎn)，恰位于該兩成本線相交的處，即為所尋求的最適機(jī)速。

加工成本與修理成本平衡圖總單位成本總單位成本機(jī)器單位產(chǎn)品分?jǐn)偟男蘩沓杀境杀緳C(jī)器單位產(chǎn)品分?jǐn)偟男蘩沓杀境杀締挝划a(chǎn)品的加工成本單位產(chǎn)品的加工成本機(jī)速機(jī)速(6)途程的匯總將上述所說(shuō)的各項(xiàng)列成途程總表。途程總表制造命令批量：庫(kù)存量：預(yù)備量：總量：開(kāi)工日期完工日期序號(hào)：批號(hào)：件名圖號(hào)：件號(hào)：原料規(guī)格：產(chǎn)品名稱(chēng)型別：頁(yè)數(shù)：尺寸：組件號(hào)：每組需要量：工序數(shù)量作業(yè)編號(hào)作業(yè)說(shuō)明作業(yè)部門(mén)機(jī)器類(lèi)別代號(hào)工具代號(hào)工具部門(mén)上機(jī)準(zhǔn)備時(shí)間單位作業(yè)時(shí)間核準(zhǔn)：審核：填表：

(7)廢料的利用(8)實(shí)施控制途程安排工作的最后一步乃在如何控制其實(shí)施的有效。一般多利用各種控制圖板如下：途程控制板生產(chǎn)控制板移動(dòng)圖解板計(jì)劃圖解板十一、日程安排在制程中1.日程安排：日程計(jì)劃是指為生產(chǎn)活動(dòng)設(shè)定時(shí)間?？煞譃橛唵稳粘逃?jì)劃及機(jī)器日程計(jì)劃。是制造開(kāi)始以迄完成所經(jīng)過(guò)的一段時(shí)間，根據(jù)工作的優(yōu)先次序及其它因素妥以排列，以防止廠內(nèi)有時(shí)工作擁擠及有時(shí)機(jī)器停開(kāi)的現(xiàn)象發(fā)生。因此日程計(jì)劃關(guān)系著整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的進(jìn)行，如日程安排適當(dāng)，則可使產(chǎn)品以最經(jīng)濟(jì)的方式如期如數(shù)完成。影響日程安排的因素交貨要求生產(chǎn)能量現(xiàn)有負(fù)荷前置時(shí)間存料數(shù)量完工時(shí)間2.日程安排的基本原則(1)選用適當(dāng)?shù)墓ぷ髋浚湃肴粘瘫砝?，充分運(yùn)用技巧，力求負(fù)荷平衡。(2)盡可能將無(wú)法完成的訂單經(jīng)溝通協(xié)調(diào)后采取刪除或外包等措施。例如在技術(shù)上、時(shí)間上、成本上、材料上無(wú)完成的訂單。如在時(shí)間上可用臨界比(C.R.)來(lái)衡量。需求日─需求日─今日到完工日還需幾日C.R.＝使C.R.＞1.0這工作超前計(jì)劃C.R.＝1.0這工作剛好不超前亦不落后C.R.＜1.0這工作已落后(3)訂單日程安排的次序，依訂單的緩急來(lái)排定。竹(4)只安排短期日程給予生產(chǎn)部門(mén)短期所要制造的批量，以免任意選擇而產(chǎn)生麻煩，一般安排方面大都使用甘特圖板。3.日程安排的步驟：(1)提供數(shù)據(jù)作業(yè)次序與時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)最主要的數(shù)據(jù)來(lái)源是途程總表。(2)計(jì)算日程使用工廠日與一般日歷對(duì)照。日程計(jì)劃規(guī)則以工作命令上的數(shù)量乘以單位所需時(shí)間。將小時(shí)換成天數(shù)，余數(shù)小于10%拾去，否則計(jì)一天。留置領(lǐng)料寬放時(shí)間。在同一部門(mén)內(nèi)，兩作業(yè)完成的間留置少許寬放時(shí)間；不同部門(mén)，則留置2～3倍的寬放時(shí)間。留置檢驗(yàn)的寬放時(shí)間。留置完成別進(jìn)庫(kù)及其它特別需要的寬放時(shí)間。日程安排的步驟(a)(a)提供資料1.作業(yè)次序2.時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)(c)(c)安排日程（前推或后溯）1.計(jì)算總工時(shí)2.彈性安排3.使用甘特圖或其它控制圖板(b)(b)計(jì)算日程1.工廠日歷2.日程規(guī)劃選擇方法，后溯或前推法安排日程，其程序如下：計(jì)算總工時(shí)=領(lǐng)料+上機(jī)準(zhǔn)備+加工運(yùn)轉(zhuǎn)+運(yùn)送+容許延誤等時(shí)間。由制造日程表，納入機(jī)器負(fù)荷表內(nèi)。彈性安排，預(yù)留寬放時(shí)間以消化緊急訂單。利用甘特圖，表示時(shí)間變化、進(jìn)度，以便控制。

○第四章標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)一、方法及相關(guān)因素作業(yè)的方法及相關(guān)因素系統(tǒng)圖標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)線稼動(dòng)率實(shí)勤時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)線稼動(dòng)率實(shí)勤時(shí)間單元標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間生產(chǎn)單元標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間生產(chǎn)量稼動(dòng)時(shí)間實(shí)施計(jì)劃規(guī)制時(shí)間正實(shí)施計(jì)劃規(guī)制時(shí)間正常時(shí)間作業(yè)優(yōu)先級(jí)工程作業(yè)優(yōu)先級(jí)工程數(shù)站距分割合并的原則基本編成輸送線長(zhǎng)度分割合并的原則基本編成輸送線長(zhǎng)度編成案實(shí)施編成案實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估/修正建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)

二、訂立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間程序標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間訂定程序表作業(yè)?動(dòng)作分析作業(yè)?動(dòng)作分析決定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)決定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則作業(yè)表?工序表動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則作業(yè)表?工序表作作業(yè)改善作作業(yè)測(cè)定時(shí)間時(shí)間訂定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)決定手作業(yè)時(shí)間設(shè)備時(shí)間馬標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)決定手作業(yè)時(shí)間設(shè)備時(shí)間馬表計(jì)算值PTS↓WF計(jì)算值PTS↓WFMTM馬表↓評(píng)比時(shí)間基表時(shí)間基表標(biāo)準(zhǔn)算出單元標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間算出標(biāo)準(zhǔn)算出單元標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間算出寬放時(shí)間附加寬放時(shí)間附加附隨時(shí)間附加附隨時(shí)間附加標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間訂定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間訂定

三、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的公式：標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間＝馬表觀測(cè)時(shí)間×評(píng)比系數(shù)＋(正常時(shí)間×寬放百分比)＝正常時(shí)間＋寬放時(shí)間注：評(píng)比系數(shù)乃是比較正常速度與被觀測(cè)對(duì)象當(dāng)時(shí)的作業(yè)速度，進(jìn)行評(píng)價(jià)判斷與修訂。可以熟練、能力、作業(yè)條件、穩(wěn)定度等，進(jìn)行當(dāng)時(shí)觀測(cè)結(jié)果的評(píng)估，將調(diào)整觀測(cè)時(shí)間調(diào)整為凈作業(yè)時(shí)間。（系數(shù)可信度不高）也可以正常速度進(jìn)行調(diào)整，直接給予系數(shù)。（評(píng)核者要足夠能力）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的計(jì)算方法：評(píng)比系數(shù)觀察時(shí)間評(píng)比系數(shù)觀察時(shí)間正常時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間遲延寬放工廠寬放私產(chǎn)寬放疲勞寬放正常時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間遲延寬放工廠寬放私產(chǎn)寬放疲勞寬放(例)某一單元觀察時(shí)間為0.8分鐘，評(píng)比為110%，寬放為20%則正常時(shí)間＝0.8分×＝0.88分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間＝0.88＋(0.88×)＝1.06(分)

標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算表(一)周期動(dòng)作時(shí)間(人)＝8.01＋5.09＝13.10秒(二)非周期動(dòng)作時(shí)間(人)件數(shù)(頻率)時(shí)間秒/每件1.從Conveyer上搬線圈本體到工作臺(tái)上54.20.84N.T.(人)＝(一)＋(二)＝13.94秒N.T.(機(jī))＝00秒寬放1.疲勞寬放(A)2%2.私事寬放(B)14分3.工廠寬放(C)30分4.遲延寬放(D)分a班長(zhǎng)指示5分b工作準(zhǔn)備5分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算一天就業(yè)時(shí)間＝480分/天凈工作時(shí)＝480－B－C－D＝480－54＝426分疲勞寬放時(shí)間＝凈工作時(shí)間×A＝426×0.02＝8.52寬放率(人)＝(D＋B＋C＋疲勞寬放時(shí)間)/凈工作時(shí)＝62.52/426＝14.7%寬放率(機(jī)器)＝(B＋C＋D)/(480－(B＋C＋D))＝54/426＝12.7%S.T.(人)＝N.T(人)×(1＋寬放率)＝13.94×1.147=16.0秒合計(jì)16.0秒S.T.(機(jī)器)＝N.T(機(jī)器)×(1＋寬放率)＝秒四、節(jié)拍時(shí)間為達(dá)成生產(chǎn)計(jì)劃所要求的產(chǎn)量，規(guī)定并限制于多少時(shí)間內(nèi)必須生產(chǎn)一件產(chǎn)品，這種時(shí)間稱(chēng)為節(jié)拍時(shí)間(TactTime)。生產(chǎn)線的節(jié)拍時(shí)間，一般以正常周程的周期時(shí)間(Cycletime)為基礎(chǔ)來(lái)訂定，效率最高。節(jié)拍時(shí)間的計(jì)算式如下：(TactTime)實(shí)勤時(shí)間×(TactTime)實(shí)勤時(shí)間×生產(chǎn)線稼動(dòng)率生產(chǎn)臺(tái)數(shù)稼動(dòng)日數(shù)稼動(dòng)日數(shù)(日/月)×勤務(wù)體制(H/日)×60分×生產(chǎn)線稼動(dòng)率生產(chǎn)臺(tái)數(shù) ＝注：生產(chǎn)線稼動(dòng)率一般約采87%～92%（即8～13%寬放時(shí)間）。「實(shí)勤時(shí)間×生產(chǎn)線稼動(dòng)率」即投入實(shí)際工時(shí)。在生產(chǎn)在線若有不良發(fā)生則生產(chǎn)臺(tái)（件）數(shù)應(yīng)把不良率計(jì)算進(jìn)去，否則無(wú)法達(dá)成生產(chǎn)計(jì)劃，考慮不良率的節(jié)拍時(shí)間計(jì)算如下：25天25天×8H×60分×0.853000臺(tái)/(1-0.02)實(shí)勤時(shí)間×生產(chǎn)線稼動(dòng)率生產(chǎn)臺(tái)數(shù)/(1-不良率)節(jié)拍時(shí)間＝設(shè)上例的不良率為2%則節(jié)拍時(shí)間應(yīng)為：＝＝3.33分/臺(tái)正常時(shí)間(NormalTime)或周期時(shí)間(CycleTime)是指標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間未加寬放時(shí)間以前的實(shí)際作業(yè)時(shí)間。

作業(yè)編成以正常時(shí)間為基準(zhǔn)來(lái)規(guī)劃的。在多產(chǎn)品混線生產(chǎn)時(shí)則采用加權(quán)平均的正常時(shí)間來(lái)編訂 【例】產(chǎn)品正常時(shí)間分/臺(tái)臺(tái)數(shù)總工時(shí)A10.01001000B8.050400合計(jì)1501400加權(quán)平均正常時(shí)間加權(quán)平均正常時(shí)間1400分150＝＝9.34分/臺(tái)決定工程數(shù)（或人員數(shù)）由正常時(shí)間的總和，除以節(jié)拍時(shí)間，即可求算出所需的工程點(diǎn)數(shù)或人員數(shù)。正常時(shí)間節(jié)拍時(shí)間N＝N：依情況可代表工程數(shù)、工作站(Station)數(shù)、程序(Step)數(shù)，或人員數(shù)。N＝N(1－對(duì)面作業(yè)％)注：對(duì)面作業(yè)：一站有兩人工作由上述式所算出的工程數(shù)或人員數(shù)是理想的編成人員，即作為進(jìn)行作業(yè)編成的目標(biāo)值。

【例】正常時(shí)間 9.34人分/臺(tái)節(jié)拍時(shí)間 0.56分/臺(tái)9.340.569.340.56工程數(shù)、(人員)＝＝16.7人≒17人例、一公司產(chǎn)量3000臺(tái)/月，稼動(dòng)時(shí)間25日/月，8Hrs/D1SHIFT，其稼動(dòng)率90%，不良率2%，平均出席90%，生產(chǎn)線間距5.5M，正常時(shí)間300’(人分/臺(tái))，對(duì)面作業(yè)10%，請(qǐng)問(wèn)？(1)生產(chǎn)線站數(shù) 解：(1)86站(2)CONVEYOR長(zhǎng)度 答：(2)473M(3)CONVEYOR速度 (3)1.73M/分(4)需求人員數(shù) (4)95人排定作業(yè)編成實(shí)施作業(yè)編的前，要進(jìn)行作業(yè)分割，把一個(gè)工程（一個(gè)裝配單）細(xì)分為『作業(yè)動(dòng)作』的形態(tài)，并以此作業(yè)動(dòng)作為最小單位，來(lái)做作業(yè)編成。

五、作業(yè)編成的基本步驟一（適用于流水式的生產(chǎn)形態(tài)）生產(chǎn)臺(tái)數(shù)稼動(dòng)時(shí)間生產(chǎn)臺(tái)數(shù)稼動(dòng)時(shí)間計(jì)算所要人員編成前準(zhǔn)備條件的整理編成前準(zhǔn)備條件的整理算出規(guī)制時(shí)間理想編成人員算出規(guī)制時(shí)間理想編成人員規(guī)制時(shí)間理想編成人員制作編成表＊把作業(yè)編成的條件匯集記入于編成表內(nèi)制作編成表＊把作業(yè)編成的條件匯集記入于編成表內(nèi)桌上編成作業(yè)的配當(dāng)以充實(shí)度100%桌上編成作業(yè)的配當(dāng)以充實(shí)度100%為目標(biāo)(先以理想編成人員，不可能時(shí)再1名1名追加上去)以正常時(shí)間為基礎(chǔ)配合編成，原則上在編成圖上編訂。評(píng)價(jià)與修正檢討能否在規(guī)制時(shí)間內(nèi)完成作業(yè)。評(píng)價(jià)與修正檢討能否在規(guī)制時(shí)間內(nèi)完成作業(yè)。參閱編成圖，盡可能減少凹凸現(xiàn)象。有否遵守編成的原則（作業(yè)經(jīng)驗(yàn)、指導(dǎo)力、作業(yè)差錯(cuò)、出勤率）實(shí)際編成定期的(至少每6個(gè)月1次)或當(dāng)條件大改變時(shí)，要加以檢討修正采用稼動(dòng)分析調(diào)查稼動(dòng)狀況(稼動(dòng)率以95%為目標(biāo))實(shí)際編成定期的(至少每6個(gè)月1次)或當(dāng)條件大改變時(shí)，要加以檢討修正采用稼動(dòng)分析調(diào)查稼動(dòng)狀況(稼動(dòng)率以95%為目標(biāo))參照查檢表再加以檢討評(píng)價(jià)與修正＊先以桌上編成案試行看看試行實(shí)施生產(chǎn)臺(tái)數(shù)稼動(dòng)時(shí)間生產(chǎn)臺(tái)數(shù)稼動(dòng)時(shí)間計(jì)算所要人員條件的整理編成前準(zhǔn)備條件的整理編成前準(zhǔn)備算出算出機(jī)器稼動(dòng)時(shí)間表工程別稼動(dòng)時(shí)間＊算出工程師別的單班所需稼動(dòng)時(shí)間＊算出工程師別的單班所需稼動(dòng)時(shí)間＊將前項(xiàng)工程別所需稼動(dòng)時(shí)間及編成上的限制條件匯集記入于編成表內(nèi)制作編成表＊將前項(xiàng)工程別所需稼動(dòng)時(shí)間及編成上的限制條件匯集記入于編成表內(nèi)制作編成表作業(yè)的配當(dāng)將前項(xiàng)工程別所需稼動(dòng)時(shí)間及編成上的限制條件匯集記入于編成表內(nèi)桌上編成作業(yè)的配當(dāng)將前項(xiàng)工程別所需稼動(dòng)時(shí)間及編成上的限制條件匯集記入于編成表內(nèi)桌上編成把作業(yè)分派各作業(yè)者，使其工作量盡量與勤務(wù)時(shí)間相同遵守編成的原則把作業(yè)分派各作業(yè)者，使其工作量盡量與勤務(wù)時(shí)間相同遵守編成的原則評(píng)價(jià)與修正＊先以桌上編成案試行看看試＊先以桌上編成案試行看看試行實(shí)際編成實(shí)際編成定期的或當(dāng)條件大改變時(shí)，要加以檢討和修正實(shí)施評(píng)價(jià)與修正定期的或當(dāng)條件大改變時(shí)，要加以檢討和修正實(shí)施評(píng)價(jià)與修正采用稼動(dòng)分析調(diào)查稼動(dòng)狀況參照查檢表再加以檢討

七、生產(chǎn)線的平衡分析平衡遲誤(Balancedelay)平衡遲誤是各工作站因不完善的工作區(qū)分而引起的閑置時(shí)間，以百分率來(lái)表示的方法。其定義亦可以下列方式表示：總閑置時(shí)間總閑置時(shí)間總工作時(shí)間平衡遲誤＝總閑置時(shí)間＝工作站數(shù)×周程時(shí)間－各工作單元時(shí)間總和總工作時(shí)間＝工作站數(shù)×周程時(shí)間平衡遲誤的計(jì)算，可以用來(lái)衡量我們對(duì)裝配線的安排分配情況的優(yōu)化程度，一個(gè)良好的裝配線安排，會(huì)使得平衡遲誤數(shù)值接近零或等于零?！酒胶鈫?wèn)題的一個(gè)簡(jiǎn)例】下列所表示的是一個(gè)擴(kuò)聲器(Speaker)裝配在線工作單元，單元時(shí)間及其前后關(guān)系，它將被安排在裝配在線，以能在每天七小時(shí)的工作時(shí)中生產(chǎn)600件?！酒胶鈫?wèn)題一法】工作單元單元時(shí)間（分）前置單元工作站單元時(shí)間和（分）超越時(shí)間（分）10.66無(wú)A0.660.0420.35無(wú)B0.650.0530.301、240.323C0.630.0750.31360.355D0.680.0270.334、6TTL2.62由此我們可以看出，若以7個(gè)工作站，最大的單元時(shí)間和數(shù)值為0.68分，實(shí)際上此一裝配線就會(huì)以0.68分為周程時(shí)間替換0.7分的有效周程時(shí)間。(60*7/600)我們現(xiàn)在再來(lái)看看此裝配線的平衡遲誤數(shù)值如何？依據(jù)前述可知：總工作時(shí)間＝4×0.68＝2.72(分)總閑置時(shí)間＝4×0.68－2.62＝0.10(分)平衡遲誤＝0.10/2.72＝3.67％約有%的平衡遲誤的改進(jìn)空間?！酒胶鈫?wèn)題二法】工作單元單元時(shí)間（分）前置單元工作站單元時(shí)間和（分）超越時(shí)間（分）10.66無(wú)A0.660.0420.35無(wú)B0.650.0530.301、250.313C0.660.0460.35540.323D0.650.0570.334、6TTL2.62總工作時(shí)間＝4×0.66＝2.64(分)總閑置時(shí)間＝4×0.66－2.62＝0.02(分)平衡遲誤＝0.02/2.64＝0.758％此一安排的周程時(shí)間為0.66分，而其平衡遲誤是0.758%。在工業(yè)上實(shí)際的平衡問(wèn)題要比上一簡(jiǎn)例繁雜得太多了。比如說(shuō)，汽車(chē)的裝配線所包含的工作單元，即使以計(jì)算機(jī)來(lái)計(jì)算，也不一定能在眾多的可行解中找出一個(gè)能合乎實(shí)際狀況的最佳解。所以，有時(shí)候就會(huì)很據(jù)簡(jiǎn)易的啟發(fā)式原則，找出比較好的解，而并不一定必須是最佳解。而且為了經(jīng)濟(jì)上的理由，也更使啟發(fā)式原則常予應(yīng)用了。這種啟發(fā)可以說(shuō)是一種決策的原則。你可以運(yùn)用你的思考在不同的環(huán)境里啟發(fā)出不同反應(yīng)而做出有利的決策，例如〞如果我上班快遲到了，我就騎摩托或找出租車(chē)，而不去擠公交車(chē)了〞。所以這種啟發(fā)可以說(shuō)是你的決策原理，或引導(dǎo)你采取某項(xiàng)行動(dòng)的導(dǎo)線，而它也依賴(lài)環(huán)境情況而定。八、結(jié)論對(duì)于生產(chǎn)線或裝配線平衡的問(wèn)題，早已成為許多專(zhuān)家學(xué)者關(guān)心及熱衷研究的主要課題。因?yàn)槠潢P(guān)系到企業(yè)獲利情況的比例甚重。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，在生產(chǎn)線或裝配線的平衡，只是其中的一個(gè)小環(huán)節(jié)，其前后尚有非常多的工作要做。例如，在實(shí)例中各工作單元時(shí)間是列為已知的，但是它又是如何求得的呢？這是由時(shí)間研究人員分析過(guò)操作程序后訂定的。而在生產(chǎn)線平衡的后，仍是有一連串的工作。例如，派工、追查、成品檢驗(yàn)等。這些從原料進(jìn)廠，直至成品出廠的生產(chǎn)活動(dòng)，是靠各個(gè)小段落的成功方才能夠成功的。我們現(xiàn)在研討生產(chǎn)線的平衡問(wèn)題，也就是希望能建立一種總體成就的基礎(chǔ)。

第五章生產(chǎn)線效率管理一、何謂生產(chǎn)力生產(chǎn)力為產(chǎn)出(Output)與投入(Input)的比，即：產(chǎn)出投產(chǎn)出投入其表示的主要物量單位有時(shí)間、人員、生產(chǎn)量、金額等。在勞力的管理上，以時(shí)間單位（工時(shí)）作為管理的尺度較為妥當(dāng)。勞動(dòng)生產(chǎn)力可以表示如下：產(chǎn)出投產(chǎn)出投入二、生產(chǎn)力與三種工時(shí)的浪費(fèi)工時(shí)表示工作量或生產(chǎn)能力的累計(jì)作業(yè)時(shí)間，且具有可以加減乘除的性質(zhì)。人、天（或機(jī)器、天）ManDay(MachineDay)人、時(shí)（或機(jī)器、時(shí)）ManHour(MachineHour)人、分（或機(jī)器、分）ManMinute(MachineMinute)工時(shí)浪費(fèi)有下列三種：產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的工時(shí)浪費(fèi)…VE的方法(以產(chǎn)品的使用目的認(rèn)為不必要或不適當(dāng)?shù)膬?nèi)容)因加工或裝配困難的尺寸或構(gòu)造的工時(shí)浪費(fèi)因公差的要求過(guò)苛的工時(shí)浪費(fèi)因切削加工可以使用沖鍛方法的工時(shí)浪費(fèi)

產(chǎn)品本身的必要最少工時(shí)基本的必要工時(shí)產(chǎn)品本身的必要最少工時(shí)基本的必要工時(shí)規(guī)定的方法上的最少工時(shí)規(guī)定的方法上的最少工時(shí)(標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間)制造方法上的浪費(fèi)工時(shí)制造方法上的浪費(fèi)工時(shí)產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的浪費(fèi)工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)實(shí)施上的浪費(fèi)工時(shí)作業(yè)者責(zé)任因作業(yè)員的浪費(fèi)工時(shí)制造管理上的浪費(fèi)工時(shí)實(shí)施上的浪費(fèi)工時(shí)作業(yè)者責(zé)任因作業(yè)員的浪費(fèi)工時(shí)制造管理上的浪費(fèi)工時(shí)管理者管理者責(zé)任

2.制造方式上的工時(shí)浪費(fèi)…IE的方法(機(jī)器設(shè)備、制造計(jì)劃、作業(yè)方法等含在制造方式本身的浪費(fèi))因機(jī)器設(shè)備不當(dāng)?shù)墓r(shí)浪費(fèi)因工作布置不當(dāng)?shù)墓r(shí)浪費(fèi)因作業(yè)方法浪費(fèi)的工時(shí)浪費(fèi)3.制造進(jìn)行中的工時(shí)浪費(fèi)…PAC的方法(消耗在規(guī)定的制造方式上的工時(shí)浪費(fèi))因機(jī)器故障或缺料的作業(yè)員等待因機(jī)器不順或材質(zhì)不良的作業(yè)效率低落因作業(yè)員士氣低落的作業(yè)速度減慢因作業(yè)員懶惰的游閑因忽視標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法而未充份發(fā)揮能力工作勞動(dòng)生產(chǎn)力可以表示如下，即生產(chǎn)量實(shí)際時(shí)間生產(chǎn)量投入的勞動(dòng)量勞動(dòng)生產(chǎn)力＝生產(chǎn)量實(shí)際時(shí)間生產(chǎn)量投入的勞動(dòng)量＝標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間實(shí)際時(shí)間生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間＝×標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間實(shí)際時(shí)間生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間(實(shí)際上的勞動(dòng)有效度(實(shí)際上的勞動(dòng)有效度)(制造系統(tǒng)的勞動(dòng)有效度)高的勞動(dòng)生產(chǎn)力＝制造方式的開(kāi)發(fā)×高度的作業(yè)績(jī)效管理(縮短標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間)(實(shí)現(xiàn)及維持標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間)三、制造方式上的生產(chǎn)力制造方式分成下列三種內(nèi)容物的因素(機(jī)器、設(shè)備、布置、加工材料、搬運(yùn)設(shè)備、工具、容器等)技術(shù)因素(周轉(zhuǎn)數(shù)、切削速度、機(jī)器加工速度、加工時(shí)間、溫度、濕度、壓力等)作業(yè)因素(運(yùn)轉(zhuǎn)、操作方法、人數(shù)、工作順序、作業(yè)動(dòng)作等)實(shí)際的生產(chǎn)力＝制造方式×實(shí)施效率100％＝200％×50％100％＝100％×100％四、實(shí)施效率管理實(shí)施效率可以表示如下，即作業(yè)實(shí)施效率分析與管理標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間(在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)態(tài)的必要工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間(在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)態(tài)的必要工時(shí))實(shí)際時(shí)間(實(shí)際消耗工時(shí))產(chǎn)量工時(shí)(生產(chǎn)數(shù)量×產(chǎn)量工時(shí)(生產(chǎn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間)實(shí)績(jī)工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)－除外工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)產(chǎn)量工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)－除外工時(shí)＝×實(shí)績(jī)工時(shí)－除外工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)產(chǎn)量工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)－除外工時(shí)(非作業(yè)員責(zé)任的浪費(fèi)工時(shí))亦即 綜合實(shí)施效率＝作業(yè)實(shí)施效率×稼動(dòng)率管理、督導(dǎo)者責(zé)任的稼動(dòng)率管理、督導(dǎo)者的努力度純粹的作業(yè)實(shí)施效管理、督導(dǎo)者責(zé)任的稼動(dòng)率管理、督導(dǎo)者的努力度純粹的作業(yè)實(shí)施效率作業(yè)員的努力度1.實(shí)施效率的責(zé)任區(qū)分實(shí)施上的勞力浪費(fèi)，依其發(fā)生的責(zé)任可分類(lèi)如下：因管理、督導(dǎo)者的理由因斷缺材料的等待因機(jī)器故障的作業(yè)中斷因材質(zhì)不良的誤作等因作業(yè)者的理由因閑談的作業(yè)中斷因忽視標(biāo)準(zhǔn)的無(wú)效作業(yè)因士氣低落的速度緩慢因不注意的誤作因不可避免的理由停電火災(zāi)事故在一般企業(yè)的損失時(shí)間比率（對(duì)于總就業(yè)時(shí)間）大致如下：01020304050%01020304050%因管理、督導(dǎo)者的理由因作業(yè)者的理由因不可避免的理由5～2020～500極小

因此，對(duì)于「因作業(yè)者理由」的時(shí)間損失尚有許多改善的余地。極小作業(yè)者責(zé)任的實(shí)施效率影響作業(yè)實(shí)施效率的因素有微小的作業(yè)休止或空閑在作業(yè)開(kāi)始或終了附近，中午休息的前后或更換工作時(shí)容易發(fā)生。始業(yè)后或終業(yè)前的清掃或整理過(guò)份慎重的作業(yè)由于不注意的不良品發(fā)生或重修作業(yè)時(shí)的閑談或擅自離席作業(yè)速度動(dòng)作的有效性（各人對(duì)于作業(yè)的適性與熟練）動(dòng)作正確動(dòng)作的組合沒(méi)有浪費(fèi)身體部份的巧妙聯(lián)合動(dòng)作的速度（各人對(duì)于作業(yè)的努力與熱忱）忽視標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是在滿足設(shè)備、資材、品質(zhì)、安全等諸條件中最經(jīng)濟(jì)，亦即生產(chǎn)力最高的方法。設(shè)備能力的有效利用度周轉(zhuǎn)數(shù)較標(biāo)準(zhǔn)遲緩?fù)度朐谠O(shè)備的數(shù)量較規(guī)定為少加熱、干燥或化學(xué)反應(yīng)的時(shí)間較規(guī)定為多實(shí)際配置人數(shù)的過(guò)多或不足配置人數(shù)較標(biāo)準(zhǔn)為多機(jī)器操作臺(tái)數(shù)較標(biāo)準(zhǔn)為少動(dòng)作的效率不遵守規(guī)定的作業(yè)程序低效率的動(dòng)作或不經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法五、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是使用規(guī)定的方法與設(shè)備，在規(guī)定的作業(yè)條件下，經(jīng)過(guò)一定的熟習(xí)期間的作業(yè)者，以正常速度作業(yè)時(shí)完成一單位的工作量所需要的時(shí)間。其構(gòu)造如下：主體作業(yè)時(shí)間凈作業(yè)時(shí)間主體作業(yè)時(shí)間凈作業(yè)時(shí)間附帶作業(yè)時(shí)間附帶作業(yè)時(shí)間作業(yè)時(shí)間個(gè)人寬放作業(yè)時(shí)間個(gè)人寬放個(gè)人寬放一般寬放個(gè)人寬放個(gè)人寬放一般寬放個(gè)人寬放寬放時(shí)間寬放時(shí)間學(xué)習(xí)寬放特殊寬放凈準(zhǔn)備時(shí)間機(jī)器干擾寬放學(xué)習(xí)寬放特殊寬放凈準(zhǔn)備時(shí)間機(jī)器干擾寬放寬放時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間寬放時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間訂定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的過(guò)程必須要有科學(xué)性，并應(yīng)為正確性、一貫性及絕對(duì)性的尺度。亦即應(yīng)為必須是誤差小的尺度必須是認(rèn)為公平的尺度必須是可靠的尺度必須是國(guó)際間通用的尺度

第一線領(lǐng)班的指導(dǎo)力效率管制是對(duì)于具有意志與感情的「人」的管制。如果末能鼓舞作業(yè)員的工作欲望，則不可能期望以PAC增進(jìn)效率。因此，經(jīng)常與作業(yè)員接觸的領(lǐng)班的工作使命非常重要。第一線領(lǐng)的工作第一線領(lǐng)班應(yīng)該經(jīng)常在現(xiàn)場(chǎng)，督導(dǎo)作業(yè)員。第一線領(lǐng)班應(yīng)該新自直接督導(dǎo)作業(yè)員。督導(dǎo)時(shí)應(yīng)以個(gè)別且須具有具體性。第一線領(lǐng)班必須具有信念與熱忱。第一線領(lǐng)班的基本任務(wù)第一線領(lǐng)班應(yīng)以提高并設(shè)法持續(xù)作業(yè)實(shí)施效率為基本任務(wù)。職責(zé)別的實(shí)施效率浪費(fèi)工時(shí)（除外工時(shí)）可依職位別而區(qū)分其責(zé)任。將作業(yè)實(shí)施效率乘以職位別稼動(dòng)率，即可得職位別實(shí)施效率。通常將實(shí)施效率分成領(lǐng)班實(shí)施效率，股長(zhǎng)、課長(zhǎng)實(shí)施效率及其上層的管理者實(shí)施效率三種。廠長(zhǎng)實(shí)施效率廠長(zhǎng)實(shí)施效率課長(zhǎng)實(shí)施效率課長(zhǎng)實(shí)施效率領(lǐng)班實(shí)施效率領(lǐng)班實(shí)施效率

＝作業(yè)實(shí)施效率×股長(zhǎng)責(zé)任稼動(dòng)率×經(jīng)理、廠長(zhǎng)責(zé)任稼動(dòng)率＝＝作業(yè)實(shí)施效率×股長(zhǎng)責(zé)任稼動(dòng)率×經(jīng)理、廠長(zhǎng)責(zé)任稼動(dòng)率＝×××＝實(shí)績(jī)工時(shí)－(領(lǐng)班＋課長(zhǎng)＋廠長(zhǎng))責(zé)任除外工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)－(課長(zhǎng)＋廠長(zhǎng))責(zé)任除外工時(shí)產(chǎn)量工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)－(領(lǐng)班＋課長(zhǎng)＋廠長(zhǎng))責(zé)任除外工時(shí)綜合實(shí)施效率實(shí)績(jī)工時(shí)－實(shí)績(jī)工時(shí)－(課長(zhǎng)＋廠長(zhǎng))責(zé)任除外工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)－廠長(zhǎng)責(zé)任除外工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)－廠長(zhǎng)責(zé)任除外工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)－廠長(zhǎng)責(zé)任除外工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)產(chǎn)量工時(shí)產(chǎn)量工時(shí)實(shí)績(jī)工時(shí)工廠綜合實(shí)施效率廠長(zhǎng)責(zé)任稼動(dòng)率課長(zhǎng)責(zé)任稼動(dòng)率(工廠)就業(yè)工時(shí)工廠、作業(yè)工時(shí)廠長(zhǎng)責(zé)任除外工時(shí)課綜合實(shí)施效率領(lǐng)班責(zé)任稼動(dòng)率課、作業(yè)工時(shí)課長(zhǎng)責(zé)任除外工時(shí)組綜合實(shí)施效率組、作業(yè)工時(shí)領(lǐng)班責(zé)任除外工時(shí)產(chǎn)量工時(shí)作業(yè)員責(zé)任浪費(fèi)工時(shí)4.責(zé)任別除外工時(shí)的分類(lèi)例領(lǐng)班責(zé)任：因機(jī)器的故障、修理的等待因缺料的等待因等待作業(yè)指示的等待作業(yè)指導(dǎo)

課長(zhǎng)責(zé)任：課長(zhǎng)指示的整理、盤(pán)點(diǎn)會(huì)議、會(huì)商、教育訓(xùn)練因材料不良、圖面錯(cuò)誤的重修作業(yè)實(shí)施效率分析與管理經(jīng)理以上責(zé)任：全廠的防火訓(xùn)練、健康診斷廠長(zhǎng)、課長(zhǎng)訓(xùn)話因停電、災(zāi)害等不可避免的理由產(chǎn)量工時(shí)產(chǎn)量工時(shí)就業(yè)工時(shí)－計(jì)時(shí)浪費(fèi)工時(shí)－除外工時(shí)作業(yè)實(shí)施效率＝六、機(jī)器使用效率在化學(xué)工業(yè)上，可以此指數(shù)表示機(jī)器能力的有效利用度。S×S×NTT就業(yè)工時(shí)T就業(yè)工時(shí)機(jī)器稼動(dòng)率＝N×S’N×S’就業(yè)工時(shí)＝

N＝生產(chǎn)數(shù)量每單位數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)S每單位數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)＝T＝該作業(yè)的實(shí)績(jī)時(shí)間七、適正人員配置的機(jī)動(dòng)部門(mén)由于每天的缺勤人數(shù)變動(dòng)與制造品種的變化，在各制程上所需的人數(shù)亦隨的變化。因此，以有限的人員做最有效的利用而設(shè)置的協(xié)助小組稱(chēng)為機(jī)動(dòng)部門(mén)（又稱(chēng)為協(xié)助部門(mén)或調(diào)整部門(mén)）。必要的理由持續(xù)高水平的實(shí)施效率的責(zé)任在于第一線領(lǐng)班，因此需要由領(lǐng)班能夠自由調(diào)整投入工時(shí)（不需要時(shí)的放出與需要時(shí)的借用）。為適應(yīng)每天的缺人數(shù)變動(dòng)與制程品種的變化，而設(shè)法有效地利用勞力。機(jī)動(dòng)部門(mén)的編訂在各制程、各生產(chǎn)在線決定最低限度的人數(shù)，其余人員作為機(jī)動(dòng)部門(mén)。機(jī)動(dòng)部門(mén)人員技術(shù)水準(zhǔn)可以平均技能為主體。機(jī)動(dòng)部門(mén)的負(fù)責(zé)人必須要擅于領(lǐng)導(dǎo)。機(jī)動(dòng)部門(mén)人員的任期以一年為宜。任期屆滿后依本人的希望而予調(diào)回原部門(mén)或調(diào)至他部門(mén)。協(xié)助的方法每天早晨，開(kāi)工后即由領(lǐng)班向機(jī)動(dòng)部門(mén)負(fù)責(zé)人直接申請(qǐng)所需的人數(shù)。依因人手不足所發(fā)生的實(shí)施效率損失程度，交期進(jìn)度的緊急程度而決定協(xié)助對(duì)象的優(yōu)先級(jí)。委托協(xié)助以上午與下午的半天為單位。但退返時(shí)則毋需考慮以半天為單位。注意事項(xiàng)此部門(mén)本來(lái)的目的不在于技能訓(xùn)練，但可以利用機(jī)動(dòng)部門(mén)訓(xùn)練技能工。如何運(yùn)用整個(gè)工廠的剩余工時(shí)的問(wèn)題，并非機(jī)動(dòng)部門(mén)的問(wèn)題，而是工廠干部的責(zé)任。八、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為測(cè)定實(shí)施效率必需具有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的程序如下：作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化工作衡量技術(shù)的訓(xùn)練設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間制度的立案及其必要的條件首先須建立有關(guān)實(shí)績(jī)時(shí)間及產(chǎn)量的記錄報(bào)告制度。并應(yīng)加強(qiáng)領(lǐng)班的領(lǐng)導(dǎo)能力與權(quán)責(zé)，使領(lǐng)班了解其責(zé)任在于提高及維持高水平的實(shí)施效率。產(chǎn)量限制條件的緩和為提高作業(yè)實(shí)施效率，亦即需增加產(chǎn)量工時(shí)或減少投入工時(shí)。因此，應(yīng)設(shè)法使各作業(yè)員能夠充份發(fā)揮其能力與意志。由領(lǐng)班的作業(yè)指導(dǎo)在實(shí)施PAC的初期，領(lǐng)班應(yīng)加強(qiáng)實(shí)地指導(dǎo)，以改善浪費(fèi)勞力的作業(yè)，并指導(dǎo)如何提高作業(yè)實(shí)施效率。實(shí)績(jī)檢討會(huì)開(kāi)會(huì)通常每周開(kāi)一次會(huì)，由第一線領(lǐng)班提出前周的實(shí)施交率實(shí)績(jī)報(bào)告。開(kāi)會(huì)的進(jìn)行方式在此會(huì)議上須重視「作業(yè)實(shí)施效率」。在實(shí)施效率的管制上，往往因太過(guò)于重視稼動(dòng)率、除外工時(shí)、或綜合實(shí)施效率，以致疏忽了追究重要的作業(yè)實(shí)施效率。改變作業(yè)實(shí)施效率，有賴(lài)于「熟練」與「努力」。為提高作業(yè)實(shí)施效率的注意事項(xiàng)應(yīng)以遵守正確的作業(yè)方法為前提作業(yè)實(shí)施效率的產(chǎn)量是指「良品」的產(chǎn)量，而不包括「不良品」。當(dāng)有加工不良發(fā)生時(shí)，并不將因加工不良品的消費(fèi)工時(shí)去除。因此，加工不良愈多，其作業(yè)實(shí)施效率愈低。緩慢的上升通常在幾百人員工的部門(mén)，要引進(jìn)PAC制度時(shí)，包括設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間僅需2～3個(gè)月即可進(jìn)入實(shí)施階段。但需經(jīng)過(guò)一段時(shí)日始可獲得效果。通常實(shí)施PAC后，其作業(yè)實(shí)施效率均會(huì)顯著的上升，而后其上升幅度逐漸緩慢，一直持續(xù)半年至一年。第六章生產(chǎn)績(jī)效管理一、目的對(duì)制造部的各作業(yè)予以衡量生產(chǎn)績(jī)效，以為現(xiàn)場(chǎng)班、組、課長(zhǎng)管理的依據(jù)；生技課、現(xiàn)場(chǎng)干部、IE人員工作改善的目標(biāo)，為公司推動(dòng)降低人工成本，提高生產(chǎn)力的基礎(chǔ)。二、適用范圍：制造部的直接人工三、基本數(shù)據(jù)資料用途工時(shí)匯總表標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表除外工時(shí)，實(shí)際總工時(shí)、日產(chǎn)數(shù)【注】「日產(chǎn)數(shù)」指扣除不良數(shù)的良品數(shù)四、定義產(chǎn)出工時(shí)：產(chǎn)出工時(shí)＝標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×日產(chǎn)良品數(shù)作業(yè)員責(zé)任工時(shí)