認(rèn)識(shí)組織行為：成為高效管理者

認(rèn)識(shí)組織行為成為高效管理者目錄\h第1章為什么需要認(rèn)識(shí)組織行為\h深入了解組織是一種挑戰(zhàn)\h檢驗(yàn)我們的管理觀念\h為什么需要組織行為學(xué)\h把組織理論付諸實(shí)踐\h組織診斷的重要性\h應(yīng)用：組織診斷\h理解成功的驅(qū)動(dòng)力\h應(yīng)用：診斷你的員工是否對(duì)組織的成功至關(guān)重要\h了解非理性\h應(yīng)用：他們?yōu)槭裁催@樣做\h了解組織\h第2章為什么需要管理者\(yùn)h組織的要求\h績(jī)效壓力\h分工\h相互依存\h管理者的職責(zé)\h持續(xù)及時(shí)的溝通\h永無(wú)休止的工作\h紛繁雜亂的任務(wù)\h應(yīng)對(duì)之策\(yùn)h應(yīng)用：你是否喜歡做個(gè)管理者\(yùn)h高效的管理者做些什么\h應(yīng)用：成為更高效的管理者\(yùn)h成功的管理者做些什么\h社交\h社交和權(quán)力\h既高效又成功\h組織高效和管理成功的要求\h應(yīng)用：高效的績(jī)效管理在你的組織中受重視嗎\h一種常見(jiàn)的管理誤解\h危機(jī)管理的重要性\h應(yīng)用：更有效的危機(jī)管理\h工作的重要性\h應(yīng)用：管理你花在員工身上的時(shí)間\h問(wèn)責(zé)制的重要性\h管理工作有利于身體健康\h應(yīng)用：給管理者的建議\h第3章如何有效招聘\h找到最適合的人員\h招聘與組織匹配的人員\h招聘性格合適的人員\h案例：招聘理念相合、有“自驅(qū)力”的人員\h招聘擁有所需技能的人員\h應(yīng)用：編制崗位描述\h案例：人盡其才\h招聘最聰明的人員\h避免人際感知錯(cuò)誤\h內(nèi)隱人格論\h歸因理論\h基本歸因錯(cuò)誤\h相似吸引偏誤\h第一印象錯(cuò)誤\h更高效的招聘\h更有效地利用證明人\h應(yīng)用：從他人那里獲得對(duì)候選人的真實(shí)評(píng)價(jià)\h更有效地利用面試\h應(yīng)用：從面試中獲取更準(zhǔn)確的信息\h應(yīng)用：管理者的評(píng)估中心速成法\h吸引最好的員工\h應(yīng)用：有吸引力但很現(xiàn)實(shí)的面試\h第4章了解工作中的情緒\h了解情緒\h影響他人的情緒\h情商\h情商與績(jī)效\h應(yīng)用：了解情緒\h員工快樂(lè)感與組織績(jī)效\h了解績(jī)效\h積極情緒與績(jī)效\h積極個(gè)性與績(jī)效\h工作滿意度與績(jī)效\h情緒導(dǎo)致的行為\h缺勤與員工流失\h情緒、態(tài)度與組織績(jī)效\h哪些因素令員工快樂(lè)\h應(yīng)用：讓員工快樂(lè)\h恐懼與工作績(jī)效\h應(yīng)用：降低員工壓力\h案例：客戶哪里不滿意，員工哪里不滿意\h應(yīng)用：給管理者的建議\h第5章管理績(jī)效\h員工積極性\h診斷員工積極性\h應(yīng)用：了解積極性方面的問(wèn)題\h提升員工自信心\h應(yīng)用：通過(guò)培訓(xùn)使員工具有高自我效能\h建立問(wèn)責(zé)制\h目標(biāo)設(shè)定\h應(yīng)用：設(shè)定清晰的目標(biāo)\h有反饋的問(wèn)責(zé)制\h應(yīng)用：給予有效的績(jī)效反饋\h案例：績(jī)效“幫扶制度”\h衡量你真正期望的績(jī)效\h衡量質(zhì)量\h應(yīng)用：對(duì)質(zhì)量績(jī)效負(fù)責(zé)\h案例：賣卡vs.賣服務(wù)\h衡量創(chuàng)新\h最重要的績(jī)效會(huì)隨時(shí)間而改變\h管理績(jī)效評(píng)估體系\h評(píng)估的準(zhǔn)確性\h更有效地利用績(jī)效評(píng)估\h把員工績(jī)效變成數(shù)字\h自我評(píng)估\h應(yīng)用：讓績(jī)效評(píng)估體系變得有效\h案例：用數(shù)字技術(shù)提升績(jī)效考核的效率\h問(wèn)責(zé)制與自主性\h案例：“小組制”的責(zé)、權(quán)、利\h第6章激勵(lì)體系設(shè)計(jì)\h明確組織獎(jiǎng)勵(lì)的是什么\h組織期待的員工行為\h應(yīng)用：缺勤是容易解決的問(wèn)題\h員工做貢獻(xiàn)的意愿\h避免高績(jī)效者受懲罰的情形\h可以事后獎(jiǎng)勵(lì)的行為\h應(yīng)用：重視情境績(jī)效的理由\h員工到底想要什么\h內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)\h應(yīng)用：讓工作提供給員工更多內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)\h需求層次\h金錢與積極性\h金錢能否起到激勵(lì)作用\h薪酬可以與績(jī)效掛鉤嗎\h明確與薪酬掛鉤的績(jī)效\h薪酬與組織績(jī)效掛鉤\h應(yīng)用：薪酬與組織績(jī)效或部門績(jī)效掛鉤\h案例：“裂變式創(chuàng)業(yè)”的激勵(lì)模式\h對(duì)激勵(lì)體系進(jìn)行更有效的管理\h就業(yè)安全\h應(yīng)用：就業(yè)安全激勵(lì)體系\h身份地位\h應(yīng)用：認(rèn)可員工的方式\h案例：基于績(jī)效的認(rèn)可\h公平\h案例：人人都能看到的賬本\h應(yīng)用：改善員工對(duì)組織公平度的看法\h信任\h應(yīng)用：?jiǎn)T工為什么會(huì)信任你\h應(yīng)用：給管理者的建議\h第7章工作中的社交環(huán)境\h他人對(duì)工作中情緒的影響\h情緒和工作態(tài)度有傳染性\h應(yīng)用：分析員工的情緒和態(tài)度\h社交支持很關(guān)鍵\h員工職業(yè)倦怠\h應(yīng)用：促進(jìn)員工之間的社交支持\h他人對(duì)我們看法的影響\h員工通過(guò)他人弄清什么是重要的\h應(yīng)用：成為信息的重要來(lái)源\h組織氛圍\h應(yīng)用：建立更好的服務(wù)氛圍\h案例：為紳士和淑女服務(wù)的紳士和淑女\h他人對(duì)工作績(jī)效的影響\h他人的關(guān)注影響工作績(jī)效\h應(yīng)用：克服表現(xiàn)焦慮\h工作績(jī)效具有傳染性\h社會(huì)比較的力量\h應(yīng)用：管理工作中的社會(huì)比較\h工作場(chǎng)所中的競(jìng)爭(zhēng)\h案例：內(nèi)部“搶”人\h少數(shù)服從多數(shù)\h應(yīng)用：高效應(yīng)對(duì)反對(duì)意見(jiàn)\h管理社交環(huán)境\h建立信譽(yù)\h應(yīng)用：建立良好信譽(yù)\h管理員工社交\h應(yīng)用：管理新員工的社群化\h案例：?jiǎn)T工社團(tuán)：企業(yè)管理的好助手\h第8章創(chuàng)建和管理高效的團(tuán)隊(duì)\h應(yīng)用：高效團(tuán)隊(duì)對(duì)照清單\h哪種團(tuán)隊(duì)\h團(tuán)隊(duì)類型\h應(yīng)用：明確闡釋團(tuán)隊(duì)目的\h團(tuán)隊(duì)自主性\h應(yīng)用：理解團(tuán)隊(duì)自主性\h團(tuán)隊(duì)如何提高組織績(jī)效\h團(tuán)隊(duì)將不同的知識(shí)應(yīng)用于任務(wù)\h應(yīng)用：發(fā)現(xiàn)隱藏信息問(wèn)題\h團(tuán)隊(duì)能更好地創(chuàng)新\h應(yīng)用：在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生創(chuàng)意\h團(tuán)隊(duì)會(huì)支持授權(quán)\h應(yīng)用：支持有效的團(tuán)隊(duì)授權(quán)\h團(tuán)隊(duì)會(huì)促進(jìn)敬業(yè)\h團(tuán)隊(duì)如何削弱組織績(jī)效\h團(tuán)隊(duì)可能會(huì)存在過(guò)程損失\h應(yīng)用：把過(guò)程損失降到最低\h團(tuán)隊(duì)的耗時(shí)性\h應(yīng)用：管理好團(tuán)隊(duì)時(shí)間\h團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)工作懶散\h應(yīng)用：將社會(huì)惰化降到最低程度\h團(tuán)隊(duì)會(huì)做出更多極端決策\(yùn)h和諧（而非績(jī)效）變成主要任務(wù)\h團(tuán)隊(duì)的高效管理\h合適的成員\h應(yīng)用：從多樣化中受益\h團(tuán)隊(duì)規(guī)模\h應(yīng)用：設(shè)立大型團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)\h團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性\h高效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)h應(yīng)用：高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)照清單\h案例：PK出來(lái)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)h從一開始就明晰\h應(yīng)用：有個(gè)好的開始\h平衡個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)\h應(yīng)用：保持團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)力\h對(duì)成員互相信任有信心\h應(yīng)用：建立團(tuán)隊(duì)信任\h團(tuán)隊(duì)效能\h凝聚力\h應(yīng)用：提高團(tuán)隊(duì)凝聚力\h團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)\h團(tuán)隊(duì)外部關(guān)系\h應(yīng)用：弄清團(tuán)隊(duì)的外部關(guān)系\h沖突\h應(yīng)用：防止沖突\h應(yīng)用平息沖突\h虛擬團(tuán)隊(duì)\h應(yīng)用：管理虛擬團(tuán)隊(duì)\h靈活性\h應(yīng)用：打造團(tuán)隊(duì)靈活性\h團(tuán)隊(duì)合作還是獨(dú)自工作\h應(yīng)用：給管理者的建議\h第9章理解文化\h診斷文化\h文化是什么（以及不是什么）\h行為準(zhǔn)則\h應(yīng)用：文化診斷\h儀式\h應(yīng)用：好好利用你的會(huì)議時(shí)間\h案例：尊重，不只是口號(hào)\h組織文化的穩(wěn)定性\h組織文化為何如此穩(wěn)定\h變革文化體系\h應(yīng)用：變革組織文化\h強(qiáng)勢(shì)文化的風(fēng)險(xiǎn)\h應(yīng)用：如果你的組織擁有強(qiáng)勢(shì)文化，那么……\h高績(jī)效組織文化\h應(yīng)用：擁有高績(jī)效組織文化的組織采用的做法\h應(yīng)用：區(qū)別保護(hù)型文化與高績(jī)效文化\h不同文化的沖突\h管理不同的民族文化\h普遍性vs.特殊性\h集體主義vs.個(gè)人主義\h權(quán)力距離\h應(yīng)用：在不同的民族文化中進(jìn)行管理\h應(yīng)用：給管理者的建議\h案例：企業(yè)文化的踐行者\(yùn)h第10章理解權(quán)力\h關(guān)于權(quán)力\h什么是（不是）權(quán)力\h正式的權(quán)威\h應(yīng)用：建立權(quán)力來(lái)支撐你的權(quán)威\h辦公室政治\h操縱\h應(yīng)用：防范操縱\h辦公室政治和權(quán)力會(huì)造成什么后果\h權(quán)力的用處\h應(yīng)用：正確使用權(quán)力\h組織權(quán)力的來(lái)源和辦公室政治\h權(quán)力來(lái)自依賴\h資源稀缺導(dǎo)致辦公室政治\h沖突導(dǎo)致辦公室政治\h應(yīng)用：管理意見(jiàn)沖突\h模棱兩可和不確定性導(dǎo)致辦公室政治\h集權(quán)能減少辦公室政治\h應(yīng)用：成功的授權(quán)\h有些人比別人更喜歡辦公室政治\h應(yīng)用：診斷你所在組織的辦公室政治\h別人為什么會(huì)服從\h完成組織的工作\h受人喜愛(ài)\h應(yīng)用：談話中的印象管理\h為何挑釁\h應(yīng)用：成功的抵觸\h辦公室政治的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)\h解決他人最重大的難題\h應(yīng)用：分析他人的重大難題\h擁有寶貴的資源\h應(yīng)用：信息系統(tǒng)和辦公室政治\h成為專家\h應(yīng)用：有效利用外部咨詢顧問(wèn)\h創(chuàng)造社會(huì)資本\h應(yīng)用：建立聯(lián)盟\h擁有正式的權(quán)威職位\h應(yīng)用：CEO繼任的辦公室政治\h應(yīng)用：解讀權(quán)力象征\h制定（以及規(guī)避）規(guī)則\h控制議程\h應(yīng)用：有效利用委員會(huì)\h培養(yǎng)政治技能\h應(yīng)用：打造政治技能\h使自己有吸引力\h應(yīng)用：高明的逢迎\h說(shuō)服別人\h應(yīng)用：在哪些情況下更有說(shuō)服力\h應(yīng)用：有說(shuō)服力的演講\h權(quán)力與政治的挑戰(zhàn)\h應(yīng)用：管理你的管理者\(yùn)h第11章領(lǐng)導(dǎo)力\h應(yīng)用：管理組織中的領(lǐng)導(dǎo)渲染化\h什么是領(lǐng)導(dǎo)力\h建立愿景\h應(yīng)用：建立有效的愿景\h贏得追隨者的支持\h應(yīng)用：促使員工支持愿景\h讓他人付諸行動(dòng)\h應(yīng)用：把定規(guī)和關(guān)懷結(jié)合起來(lái)\h案例：總經(jīng)理的家訪\h成功的領(lǐng)導(dǎo)\h成功的領(lǐng)導(dǎo)者怎么做\h應(yīng)用：意義建構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)力技巧\h應(yīng)用：管理信任困境\h不成功的領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣的\h應(yīng)用：管理濫用權(quán)力的管理者\(yùn)h哪些因素與成功領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)關(guān)\h高效的決策\(yùn)h常見(jiàn)錯(cuò)誤\h應(yīng)用：做出理性決策\(yùn)h讓下屬參與決策\(yùn)h應(yīng)用：你希望從參與型決策中獲得什么\h魅力型領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)h應(yīng)用：培養(yǎng)魅力\h情境領(lǐng)導(dǎo)力\h組織環(huán)境的不穩(wěn)定性\h組織性質(zhì)的差別\h高管的領(lǐng)導(dǎo)力\h應(yīng)用：首席執(zhí)行官如何領(lǐng)導(dǎo)\h男性領(lǐng)導(dǎo)者和女性領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)h追隨者\(yùn)h應(yīng)用：領(lǐng)導(dǎo)年長(zhǎng)的員工\h在不同的文化中領(lǐng)導(dǎo)\h應(yīng)用：第三文化結(jié)合模式\h領(lǐng)導(dǎo)者既是天生的也是后天培養(yǎng)的\h領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)\h應(yīng)用：進(jìn)行事后回顧\h教練輔導(dǎo)\h應(yīng)用：好的教練做些什么\h應(yīng)用：開一個(gè)好頭\h第12章最后的困境：解雇和留人\h為解雇員工做好準(zhǔn)備\h做出解雇員工決定的基礎(chǔ)\h分享信息\h應(yīng)用：控制流言\h解雇員工\h不近人情的離職管理造成的代價(jià)\h有效管理員工的離開過(guò)程\h應(yīng)用：有尊嚴(yán)和人情味的告別\h從員工離職中吸取教訓(xùn)\h離職談話\h了解非正式組織\h應(yīng)用：建立高效的非正式網(wǎng)絡(luò)\h留住最好的員工\h創(chuàng)建有吸引力的工作環(huán)境\h案例：團(tuán)隊(duì)大獎(jiǎng)\h為員工提供有用的推薦信\h應(yīng)用：對(duì)前員工進(jìn)行合法且實(shí)事求是的評(píng)估\h應(yīng)用：給管理者的建議第1章為什么需要認(rèn)識(shí)組織行為深入了解組織是一種挑戰(zhàn)判斷題管理只需常識(shí)即可?！鯇?duì)□錯(cuò)組織之所以需要管理，是因?yàn)榻M織中存在一些復(fù)雜疑難的情況，僅僅靠市場(chǎng)自我調(diào)節(jié)或是常識(shí)無(wú)法解決。組織的高度復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了常識(shí)所能應(yīng)對(duì)的范圍?！そM織是成員間相互依賴的巨型系統(tǒng)，沒(méi)有人能掌握組織內(nèi)的所有信息。想要通過(guò)了解組織中的所有人和所有事來(lái)解決問(wèn)題，只會(huì)很快讓人筋疲力盡而且徒勞無(wú)功?！ひ獙?duì)組織了如指掌，僅憑常識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。日新月異的新技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新動(dòng)向、變化無(wú)常的市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)狀況等帶來(lái)的不確定性，要求組織不斷變革，甚至變革為一個(gè)完全不同的組織，因此即使是在某個(gè)階段對(duì)組織非常了解的人，也很可能在組織發(fā)展到另一階段時(shí)手足無(wú)措?！こ晒Φ墓芾聿粌H要求管理者在技術(shù)性層面了解組織是如何運(yùn)作的。組織存在的目的是完成任務(wù)，而組織中的個(gè)人對(duì)他人的看法會(huì)影響任務(wù)的完成。在組織中，有些人樂(lè)于助人，有些人聰明能干，有些人視他人為伯樂(lè)，也有些人視他人為晉升的障礙。每個(gè)人對(duì)組織中的其他人都會(huì)有不同的看法，而這些看法并非無(wú)足輕重。決策再理性，管理技巧再好，也不可能消除人們對(duì)他人的看法。任何個(gè)人要全面深入地了解組織，都會(huì)面臨挑戰(zhàn)。組織承擔(dān)著極其復(fù)雜的高難度任務(wù)，組織中的每個(gè)人都有自己的動(dòng)機(jī)和好惡，都在利用組織復(fù)雜的管理系統(tǒng)，并且都處在持續(xù)的變革壓力之下。要讓組織順利地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，不能經(jīng)常依靠直覺(jué)，而是需要全面深入地了解組織的屬性以及它的運(yùn)轉(zhuǎn)方式。因此，判斷題中的觀念是錯(cuò)誤的，常識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。檢驗(yàn)我們的管理觀念沒(méi)有方法可以一次性幫助人們?nèi)嫔钊氲亓私饨M織，因此市場(chǎng)上有許多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和管理的圖書，提供各種各樣的相關(guān)建議。讀者的確能從這些圖書中獲得一些幫助，但這些書大多基于作者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，他們來(lái)自不同的組織，這導(dǎo)致他們提供的建議可能相互矛盾。例如，英國(guó)維珍集團(tuán)創(chuàng)始人理查德·布蘭森曾這樣評(píng)論美國(guó)房地產(chǎn)大亨、美國(guó)現(xiàn)任總統(tǒng)唐納德·特朗普：“他列了一堆商業(yè)成功的重要因素，但我一條也不同意。”每個(gè)人都或多或少有一些關(guān)于如何在組織中獲得成功的經(jīng)驗(yàn)，但即使我們掌握了一些應(yīng)對(duì)組織問(wèn)題的技巧，隨著組織的成長(zhǎng)、組織目標(biāo)的提升，我們也會(huì)不斷面臨新的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，無(wú)法依賴原有的經(jīng)驗(yàn)和技能繼續(xù)成功。深入了解組織意味著能夠在各種類型的組織中獲得成功。美國(guó)南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院組織與管理學(xué)教授摩根·麥考爾在研究中發(fā)現(xiàn)：那些能夠晉升到企業(yè)最高層的年輕管理者有一個(gè)共同特點(diǎn)，那就是他們都相信，每一份新工作的要求不同，所采用的方法也應(yīng)該有所不同；如果無(wú)法應(yīng)對(duì)難打交道的老板，或無(wú)法適應(yīng)復(fù)雜的辦公室政治，就難以在組織中獲得成功。無(wú)論我們對(duì)組織有多少理性的認(rèn)知，我們都會(huì)受到情感的影響，人的感性是深入理解組織的另一大挑戰(zhàn)。焦慮、沮喪等情緒都會(huì)影響我們分析的能力以及做出謹(jǐn)慎決策的能力，進(jìn)而對(duì)組織產(chǎn)生影響。一個(gè)人，不管他多么精通在組織中獲得成功的理念和技能，如果他處于憤怒的情緒中，一切都會(huì)無(wú)濟(jì)于事。而在組織中，讓人生氣的事情數(shù)不勝數(shù)，有人做事粗枝大葉，有人出的紕漏讓你很難堪，有人不按時(shí)完成工作，等等。而且，我們周圍的人也會(huì)發(fā)脾氣、厭煩，嫉妒他人或自鳴得意。我們不得不正視這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：組織成功與否在很大程度上取決于我們管理自己情緒以及他人情緒的能力。我們都對(duì)組織有一定的了解，掌握了一些應(yīng)對(duì)組織問(wèn)題的技巧，也讀過(guò)一些有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力和管理的圖書，因而都有一些關(guān)于組織的管理觀念。管理觀念是指那些我們不會(huì)質(zhì)疑的假設(shè)、想法和理論。通常你會(huì)說(shuō)“我以為如何如何”，但其實(shí)有一些觀念并不完全正確，比如前面判斷題中“管理只需常識(shí)即可”這樣的觀念。本書將結(jié)合過(guò)去80年間的組織行為學(xué)研究對(duì)最常見(jiàn)的管理觀念進(jìn)行驗(yàn)證。這些觀念主要來(lái)自：①企業(yè)高管和有管理經(jīng)驗(yàn)的MBA學(xué)生；②暢銷的領(lǐng)導(dǎo)力和管理類圖書。本書所討論的問(wèn)題和挑戰(zhàn)都是組織方面的，這不僅僅對(duì)日常運(yùn)營(yíng)組織的管理者有用，對(duì)作為非管理者的員工也大有裨益。每個(gè)人都希望從組織中獲得些什么，組織行為方面的知識(shí)會(huì)提供相關(guān)的信息和方法，幫人們達(dá)成所愿。為什么需要組織行為學(xué)過(guò)去近百年間，學(xué)者們對(duì)組織中行為和實(shí)踐的有效性進(jìn)行了海量研究，這一社會(huì)科學(xué)的分支稱為“組織行為學(xué)”。組織行為學(xué)的研究旨在回答諸如“人們?cè)诮M織中為什么有這樣或那樣的行為”“怎樣才能更有影響力”等問(wèn)題，找出哪些管理實(shí)踐是最有效的，并闡釋規(guī)則、情緒和文化如何影響組織的正常運(yùn)行。組織行為學(xué)的研究鑒定、檢驗(yàn)流行的管理理念，以及更為復(fù)雜的理論詮釋。組織行為學(xué)使用一系列社會(huì)科學(xué)的研究方法，包括實(shí)驗(yàn)、問(wèn)卷調(diào)查、訪談、觀察及檔案研究等。在過(guò)去幾十年中，全球的組織行為學(xué)研究人員創(chuàng)建了大量有關(guān)組織的理論，這些理論具有系統(tǒng)性和可靠性，然而普通人要想從浩如煙海的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)中尋找出一些有用的東西太耗費(fèi)時(shí)間，而且大多數(shù)學(xué)術(shù)論文普通讀者無(wú)從獲取，學(xué)術(shù)研究的初衷也并非解決某個(gè)實(shí)際問(wèn)題，原因有以下幾點(diǎn)：首先，許多組織行為學(xué)研究的受眾是學(xué)術(shù)人士，非學(xué)術(shù)人士通常很難理解；其次，大量的組織行為學(xué)研究專注于找出以往研究中的錯(cuò)漏，學(xué)者們傾向于對(duì)事物持懷疑態(tài)度，這雖然是優(yōu)點(diǎn)，但這些研究工作非?？菰?，需要閱讀大量資料；最后，許多研究專注于學(xué)術(shù)爭(zhēng)議，而對(duì)實(shí)際的組織挑戰(zhàn)沒(méi)有興趣。這些爭(zhēng)議對(duì)學(xué)者很有用，為了進(jìn)行有意義的研究，他們需要就理論的來(lái)龍去脈達(dá)成一致。在很多人看來(lái)，“這是學(xué)術(shù)性的”通常意味著“這沒(méi)什么實(shí)際用處”，但組織行為學(xué)并非沒(méi)有用處：成千上萬(wàn)的學(xué)者細(xì)心研究，花費(fèi)許多時(shí)間甄選證據(jù)，以證明在組織中哪些行為是有效的，哪些是無(wú)效的，所有這些努力不可能不產(chǎn)生一點(diǎn)有價(jià)值的東西。事實(shí)上，許多研究都是有實(shí)踐價(jià)值的。當(dāng)然，與所有社會(huì)科學(xué)研究一樣，組織行為學(xué)研究也有其局限性。它很難幫助你完全預(yù)測(cè)特定的管理項(xiàng)目或?qū)嵺`是否會(huì)在你的組織中有效，原因在于，這些實(shí)踐適用的環(huán)境可能大為不同，你也未完全知曉適用的方式。例如，一套新的績(jī)效管理系統(tǒng)可能會(huì)解決一家企業(yè)的問(wèn)責(zé)問(wèn)題，在另一家企業(yè)卻破壞了原有的問(wèn)責(zé)制度。其實(shí)，組織行為學(xué)研究的價(jià)值在于設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)难芯空n題或項(xiàng)目，以利于我們發(fā)現(xiàn)和驗(yàn)證某個(gè)特定理論在哪些情況下可能是不適用的。這也有助于我們對(duì)那些籠統(tǒng)概括的組織管理觀念保持批判性的思維。讀了本書之后，你若能以懷疑和批評(píng)的眼光評(píng)估自己的管理觀念和學(xué)到的學(xué)術(shù)理論，你就為自己在組織中的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。盡管組織行為學(xué)主要研究的是組織中哪些行為是錯(cuò)誤的或是無(wú)效的，但它仍然能夠?yàn)閷?shí)際工作提供理論基礎(chǔ)：組織管理中應(yīng)關(guān)注什么，什么是可以預(yù)期的，以及什么是可以避免的。為了幫助讀者對(duì)組織和自我進(jìn)行積極主動(dòng)的診斷，避免只關(guān)注錯(cuò)誤與無(wú)效的做法，我們會(huì)在“應(yīng)用”中列出基于研究提出的行動(dòng)建議，旨在鼓勵(lì)讀者形成自己的思考、分析和行動(dòng)，盡管核查錯(cuò)誤觀念對(duì)于學(xué)術(shù)研究至關(guān)重要，但組織要想獲得成功，就需要付諸行動(dòng)。把組織理論付諸實(shí)踐組織診斷的重要性組織行為學(xué)研究不能代替對(duì)組織狀況進(jìn)行仔細(xì)的分析診斷。舉例來(lái)說(shuō)，許多與績(jī)效掛鉤的薪酬方案帶來(lái)的激勵(lì)方面的問(wèn)題可能比它能解決的問(wèn)題還多，但這并不意味著，薪酬不應(yīng)該與工作績(jī)效掛鉤，只是我們需要研究大多數(shù)這類薪酬方案的問(wèn)題出在哪兒，在設(shè)計(jì)方案時(shí)如何避免這些問(wèn)題（如果能夠避免的話）。其中的關(guān)鍵是，在對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織診斷的過(guò)程中，將原有的管理觀念與學(xué)術(shù)研究的成果和見(jiàn)解進(jìn)行很好的結(jié)合及應(yīng)用。要想在任何組織中成為高效管理者，你需要對(duì)各種壓力有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，并對(duì)組織中人員的復(fù)雜性有確切的了解。盡管本書將提供有關(guān)組織診斷方面的建議，但要想深入理解組織，不懈的組織診斷實(shí)踐不可或缺。應(yīng)用：組織診斷·要了解你的觀念并對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)?！ち私馊藗儗?duì)事情的看法，不要每次都問(wèn)同一批人，要多聽各種不同人的看法，社會(huì)科學(xué)家稱之為“三角驗(yàn)證法”?！げ捎梅词聦?shí)思維、反向思維：“如果不像現(xiàn)在這樣做，本來(lái)可能會(huì)……”或者為已發(fā)生的事情想出多種不同的解釋。·了解理論與數(shù)據(jù)的區(qū)別：理論是事情發(fā)生的原因，而數(shù)據(jù)是事實(shí)上發(fā)生了什么。許多人在找原因時(shí)太過(guò)匆忙而忘記了數(shù)據(jù)，結(jié)果是數(shù)據(jù)并不支持他們的理論。學(xué)習(xí)區(qū)分：①你實(shí)際看到的；②別人所說(shuō)的；③你認(rèn)為的事情發(fā)生的原因。要做到這一點(diǎn)并不容易，需要多多實(shí)踐?！で杏?，成功的管理者總是行動(dòng)者。理解成功的驅(qū)動(dòng)力今天廣受媒體關(guān)注的那些“卓越”或“創(chuàng)新”企業(yè)，未來(lái)仍將不可避免地走向末路。哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授艾瑞克·亞伯拉罕觀察和研究了10年來(lái)曾因企業(yè)管理而名噪一時(shí)的公司所經(jīng)歷的崛起和衰落，并撰文指出，這種看似可笑的情形反映了管理者管理工作的艱巨，以及他們對(duì)管理工作不確定性的焦慮。本書并不能使管理工作變得容易，但對(duì)組織進(jìn)行持續(xù)的診斷有助于降低管理工作的不確定性。判斷題從今天成功的企業(yè)那兒能找到成功的秘訣?！鯇?duì)□錯(cuò)判斷題中的觀念所推崇的“跟風(fēng)”對(duì)組織非常有害。為了向不同的成功企業(yè)學(xué)習(xí)，管理者不斷改變管理舉措，一個(gè)還未完整實(shí)施，另外一個(gè)新舉措即將上馬，這會(huì)使員工對(duì)他們失去信心。但是這種“跟風(fēng)”行為很難被糾正，人們習(xí)慣于盲目崇拜“最佳公司”或“世界500強(qiáng)企業(yè)”。畢竟，大家都喜歡輕松地“追星”，而實(shí)實(shí)在在地進(jìn)行組織診斷以及堅(jiān)決徹底地實(shí)施一項(xiàng)管理舉措就顯得枯燥、艱巨得多了。比起對(duì)那些經(jīng)過(guò)粉飾的觀念一知半解，清晰認(rèn)識(shí)自己所處的組織，清楚知道哪些人是組織成功的關(guān)鍵，這兩點(diǎn)重要得多。許多數(shù)據(jù)顯示，人對(duì)于組織的成功的確很重要?！ぱ芯匡@示，那些員工認(rèn)為工作氛圍友好、有工作安全感、能獲得公平的報(bào)酬、有發(fā)展機(jī)會(huì)的公司，其平均利潤(rùn)率是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)中大型公司平均利潤(rùn)率的兩倍?！?duì)加拿大倒閉的新公司的研究發(fā)現(xiàn)，最常見(jiàn)的一個(gè)倒閉原因是管理者欠缺管理知識(shí)。判斷題在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功需要通過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)?！鯇?duì)□錯(cuò)既然人對(duì)于組織的成功如此重要，那么為什么我們會(huì)看到有些組織，其中的員工工作得很痛苦，但它們?nèi)阅塬@得成功？我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在一些情形下，判斷題中的觀念未必正確。那我們?cè)撛鯓咏忉屵@些矛盾呢？這是因?yàn)椋M織不只是簡(jiǎn)單的人的集合體，它還向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。有時(shí)候，某個(gè)組織是某種產(chǎn)品或服務(wù)唯一的供應(yīng)商，不管產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量多么不盡如人意，用戶都別無(wú)選擇。某些組織的產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工流失率高不僅不會(huì)對(duì)組織有太大影響，還能吸引那些沖著較高薪水而來(lái)的員工。許多對(duì)沖基金和杠桿收購(gòu)公司專門尋找這類產(chǎn)品或服務(wù)有吸引力但管理較差的公司，通過(guò)幫助其改善管理來(lái)提升其價(jià)值。有時(shí)候，在某個(gè)地區(qū)的某行業(yè)中只有一家公司，員工不得不忍受其欠佳的待遇，因?yàn)閯e無(wú)去處。另外，大型組織的衰落是一個(gè)很漫長(zhǎng)的過(guò)程。應(yīng)用：診斷你的員工是否對(duì)組織的成功至關(guān)重要·是否大部分崗位的崗位培訓(xùn)都很容易，員工可以換崗？這種情況在低薪國(guó)家的許多工廠里較為普遍。在這樣的組織里，人對(duì)于成功并不重要?！そM織的成功是否取決于外部因素（含人員）？很多政府性質(zhì)的組織就是如此，它們的任務(wù)、目標(biāo)和預(yù)算都是為政治服務(wù)的。如果大部分員工可以換崗，或者你組織的成功取決于外部因素，同時(shí)你的組織擁有資源，業(yè)內(nèi)又沒(méi)什么強(qiáng)大的對(duì)手，你大可繼續(xù)你的業(yè)務(wù)。但是，如果此時(shí)你的組織面臨資金方面的問(wèn)題，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有話語(yǔ)權(quán)，而你又希望把精力用于有成效的事情上，那么你應(yīng)該選擇離開這個(gè)行業(yè)。了解非理性判斷題人是非理性的?！鯇?duì)□錯(cuò)很多人同意判斷題中的觀念，但對(duì)于任何想要在組織中獲得成功的人來(lái)說(shuō)，這種觀念都是危險(xiǎn)的。這種觀念其實(shí)是對(duì)理性和非理性相互作用的一種誤解。我們都在工作中見(jiàn)識(shí)過(guò)一些損人不利己的行為，這讓我們相信，有些人就是無(wú)可救藥的非理性的。但想一想，精神分析和臨床心理這兩大行業(yè)存在的目的就是要從看似非理性的行為中找出邏輯。在旁觀者看來(lái)，當(dāng)事人非理性的行為都可能是有意義的。有時(shí)候，當(dāng)事人可能沒(méi)有完全意識(shí)到自己的動(dòng)機(jī)，也可能不愿意承認(rèn)自己的動(dòng)機(jī)，但這并不意味著他們的行為毫無(wú)理由。在工作中，有人可能因“非理性”地對(duì)他人無(wú)禮而斷送自己的職業(yè)生涯，但他可能只是需要發(fā)泄怒氣和挫折感，這種需要在那一刻爆發(fā)了出來(lái)。如果你周圍有這樣行為“非理性”的人，那么你應(yīng)該找出他們的動(dòng)機(jī)到底是什么。把某人叫作“瘋子”很容易，但這對(duì)有效地控制局面毫無(wú)幫助。人們做出非理性的行為一定有原因，我們把他們稱為“瘋子”，意味著我們已經(jīng)放棄找出其中的原因。如何找出其中的原因？他們的行為也許不正常，他們也許受到了他人的傷害，你的這些判斷也許是正確的，但這些都不重要。重要的是，如果你希望改變他們的行為，你就需要知道他們這樣做的動(dòng)機(jī)是什么，他們這樣做能得到什么好處。應(yīng)用：他們?yōu)槭裁催@樣做·詢問(wèn)那個(gè)看似非理性的人他這么做的原因是什么，有時(shí)可能僅僅是因?yàn)樗麑?duì)做事方式的認(rèn)知是錯(cuò)的，有時(shí)可能是因?yàn)樗磺宄男┬袨槭墙M織鼓勵(lì)的，哪些行為可能受到懲罰。這樣的溝通也有助于他們更多、更準(zhǔn)確地了解組織的信息?！ぎ?dāng)然，人們往往不愿意承認(rèn)做某事的原因。如果他們自己都沒(méi)有意識(shí)到其中的原因，那么他們的行為就屬于心理防衛(wèi)，為的是避免面對(duì)更糟糕的情況。如果已經(jīng)提供了有關(guān)哪些行為是組織鼓勵(lì)的，哪些行為可能受到懲罰的清晰信息，而他們的防衛(wèi)性、非理性行為仍然持續(xù)，那么你很可能無(wú)能為力，需要專業(yè)心理人士的介入。假如某人不肯承認(rèn)自己總是在開會(huì)時(shí)對(duì)同事采取過(guò)激行為，是因?yàn)樗购尥缕綍r(shí)對(duì)他的輕視，那么他的過(guò)激行為并非沖動(dòng)型，而是情緒驅(qū)動(dòng)的。如果你發(fā)現(xiàn)某人的行為帶有強(qiáng)烈的情緒性，這就意味著他可能不存在認(rèn)知錯(cuò)誤或信息不明的問(wèn)題。只有當(dāng)他的情緒得到化解時(shí)，他的行為才有可能改變?！つ橙俗龀龇抢硇孕袨?，是因?yàn)樗J(rèn)為能從中得到好處，你要盡量找出他認(rèn)為的好處是什么。當(dāng)你聽到有人把別人稱為“瘋子”時(shí)，他其實(shí)是在說(shuō)“我不想費(fèi)力去搞懂這個(gè)人到底是怎么回事”。了解組織判斷題只要我了解組織中的人，我就能成功。□對(duì)□錯(cuò)要在組織中獲得成功，僅僅靠了解他人的動(dòng)機(jī)、看法、期望和擔(dān)心是不夠的。判斷題中的觀念是錯(cuò)誤的。了解組織與了解組織中的人同等重要。組織是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境，人們?cè)谄渲邢嗷ヒ来?，卻并不了解相互依存的方式，這都會(huì)使組織中的人時(shí)常受挫。在組織中，即使是合理的行為也有可能產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果。例如，管理者對(duì)待下屬很友善，導(dǎo)致有些員工只干喜歡干的活兒，而忽視那些非常重要的工作。我們?cè)诮M織中的行為在很大程度上受到組織環(huán)境的影響。什么樣的行為是組織鼓勵(lì)的？哪些行為會(huì)受到評(píng)估或考評(píng)？組織中的哪些人負(fù)責(zé)招聘方面的事？招聘體系、激勵(lì)和控制舉措都旨在讓人們的行為有利于組織。如果這只是個(gè)人的心理問(wèn)題，那么所有的激勵(lì)和控制舉措就沒(méi)有存在的必要了。那些心理問(wèn)題嚴(yán)重的病人是不顧忌任何環(huán)境的，但在組織中工作的絕大多數(shù)人不會(huì)不顧忌環(huán)境，他們會(huì)對(duì)組織的期望、激勵(lì)和懲罰做出反應(yīng)。組織的作用就是促使組織中的人做出組織希望看到的行為：組織挑選具有特定技能、態(tài)度和價(jià)值觀的人；建立激勵(lì)體系來(lái)鼓勵(lì)某些行為和反對(duì)另一些行為；建立責(zé)任制和文化來(lái)確保組織中的人不會(huì)誤入歧途；確保如果某人的行為達(dá)不到預(yù)期，他就會(huì)被組織放棄。組織需要精心設(shè)計(jì)和不斷調(diào)整，并期望雇用的人員能對(duì)激勵(lì)體系做出最佳反應(yīng)。那些熱衷于分析組織中每個(gè)人心理的人，如果置組織制定的招聘、考評(píng)和獎(jiǎng)懲制度于不顧，就很難成為成功的管理者。了解他人的想法和感受固然重要，但絕不能替代對(duì)組織進(jìn)行診斷。第2章為什么需要管理者組織的要求判斷題作為成年人，我早已掌握了我需要知道的東西。□對(duì)□錯(cuò)對(duì)于“管理者的工作職責(zé)究竟是什么”這個(gè)問(wèn)題，人們心中有很多疑問(wèn)和困惑，即使是一些已經(jīng)從事若干年管理工作的管理者也不例外。如果弄不清楚這個(gè)問(wèn)題，就很難判斷管理者是否稱職。組織對(duì)我們的要求極高，很少有人能完全符合要求。判斷題中的觀念聽起來(lái)有點(diǎn)道理，但對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)并非如此，一個(gè)成年人所掌握的各種常識(shí)和技能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以應(yīng)對(duì)管理者可能在工作中遇到的各種挑戰(zhàn)。即使對(duì)于到了知天命年紀(jì)的人而言，要深入了解組織也并非易事。組織的復(fù)雜性決定了它的要求并不總是那么顯而易見(jiàn)。以下簡(jiǎn)要列出了管理者必須應(yīng)對(duì)的組織的關(guān)鍵要求?？?jī)效壓力組織存在的意義在于創(chuàng)造價(jià)值，因此必然有績(jī)效壓力。美好的愿望和正確的做法并不能消除績(jī)效壓力。即使每個(gè)人都清楚地知道要求，并且就哪些是必須完成的任務(wù)達(dá)成了一致，同時(shí)懷著最好的意愿去工作，也不能改變組織任務(wù)的艱巨性。當(dāng)處在壓力之下時(shí)，人更容易變得急躁、粗魯且易怒，績(jī)效反而可能不佳。大家可以用各自的方式應(yīng)對(duì)績(jī)效壓力，但必須通力合作，才能獲得讓組織生存下去所需的績(jī)效。分工分工為組織帶來(lái)更高的效率，也給組織帶來(lái)挑戰(zhàn)。所有的組織都存在分工，分工讓每個(gè)人都能發(fā)揮自己的專長(zhǎng)并因此獲得更好的績(jī)效，分工也使資源的使用更有效并因此降低成本。但同時(shí)，分工意味著每個(gè)人獲取的信息可能不那么全面，對(duì)目標(biāo)和優(yōu)先級(jí)任務(wù)的看法也有所不同。分工越來(lái)越細(xì)的趨勢(shì)導(dǎo)致人們的動(dòng)機(jī)越來(lái)越多樣化，并最終導(dǎo)致文化分歧。相互依存分工的另一個(gè)結(jié)果是系統(tǒng)性的相互依存。在沒(méi)有分工的情況下，每個(gè)人都獨(dú)立工作，即使有一些人完不成任務(wù)，也不會(huì)影響其他人和組織完成任務(wù)。但當(dāng)一項(xiàng)任務(wù)在組織之中進(jìn)行分工后，人員之間相互依存，任何一個(gè)人完不成任務(wù)，都會(huì)使組織（或系統(tǒng)）失敗的概率上升。舉例來(lái)說(shuō)，一組程序員一起開發(fā)一款新軟件，如果每個(gè)人都能找出漏洞，就能降低該團(tuán)隊(duì)對(duì)任何一名程序員的依賴。但如果每名程序員只負(fù)責(zé)一部分，當(dāng)個(gè)別程序員離開時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目就會(huì)受到很大影響。組織發(fā)展壯大，就能享受到規(guī)模效益和市場(chǎng)支配的好處，也使組織的分工細(xì)化、專業(yè)化增強(qiáng)，導(dǎo)致系統(tǒng)性的相互依存度上升。正因如此，管理好相互依存的元素對(duì)于組織的生存至關(guān)重要。恰當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)設(shè)計(jì)有助于降低分工導(dǎo)致的信息不全面，以及目標(biāo)、動(dòng)機(jī)和文化的分歧，但是組織架構(gòu)不可能一成不變。為了應(yīng)對(duì)各種不確定性（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品更有吸引力或利率提高等）并不斷調(diào)整，組織需要管理者。有了管理者，組織的“左手”才能確切地知道“右手”在做什么。要在分工細(xì)致、專業(yè)化強(qiáng)，又有績(jī)效壓力的組織中管理好人員，成年人了解的各種常識(shí)和技能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。管理者的職責(zé)判斷題管理者不做任何實(shí)質(zhì)性的工作?！鯇?duì)□錯(cuò)管理者負(fù)責(zé)所在團(tuán)隊(duì)或組織的績(jī)效以及與其他團(tuán)隊(duì)或組織的合作，確保組織能應(yīng)對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)和政策的變化，維持組織的持續(xù)運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)。因此，判斷題中的觀念是錯(cuò)誤的，也就是說(shuō)，管理工作是非常有實(shí)質(zhì)內(nèi)涵的。管理工作可能不像釘釘子、刪除附件或發(fā)行債券那么具體，但如果沒(méi)有管理者的創(chuàng)建和維護(hù)，具體的工作就很難完成。管理者究竟是如何做到這一點(diǎn)的？有關(guān)人員數(shù)十年的研究提供了答案。持續(xù)及時(shí)的溝通管理者如何保證組織不四分五裂？管理者將大部分時(shí)間花在與他人進(jìn)行面對(duì)面的溝通上。對(duì)不同國(guó)家、不同行業(yè)管理者的管理活動(dòng)所做的研究表明，管理者更傾向于即時(shí)溝通，而不是等到以后再說(shuō)；管理者更傾向于面對(duì)面溝通，而不是通過(guò)電話或書面報(bào)告。如果管理者要去做協(xié)調(diào)工作，他們就需要聽取別人匯報(bào)正在發(fā)生的情況，收集來(lái)源不同的即時(shí)信息；如果管理者要確保組織能對(duì)快速變化的事件做出預(yù)期和反應(yīng)，他們就需要不斷監(jiān)控出現(xiàn)的情況。在正式書面報(bào)告中出現(xiàn)的任何突發(fā)或重大事件，都應(yīng)該在公布之前就已經(jīng)在組織內(nèi)部進(jìn)行過(guò)溝通了。永無(wú)休止的工作加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院管理研究克雷格·霍恩講席教授亨利·明茨伯格指出，管理者的工作是無(wú)止境的。明茨伯格教授要強(qiáng)調(diào)的并非管理者的工作時(shí)間有多長(zhǎng)，而是管理者的工作內(nèi)容之多之雜、速度要求之高，并且一項(xiàng)接一項(xiàng)沒(méi)完沒(méi)了。即使是主要規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的首席執(zhí)行官（CEO），也從來(lái)沒(méi)有休息的時(shí)間：正式會(huì)議前的片刻，往往用來(lái)進(jìn)行非正式的信息交流；偶爾幾次沒(méi)有任何安排，空出來(lái)的時(shí)間也被下級(jí)管理者報(bào)告的問(wèn)題和危機(jī)所占據(jù)。他們總是有收集不完的信息，總是有見(jiàn)不完的人，總是有救不完的“火”。管理者的工作永無(wú)休止，他們習(xí)慣了擠時(shí)間，以便多參加一個(gè)會(huì)，多見(jiàn)一個(gè)人，或者多回一封郵件。紛繁雜亂的任務(wù)管理工作涵蓋成百上千項(xiàng)不同類型的任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)所需的時(shí)間也許不是特別長(zhǎng)，但所有任務(wù)從早到晚沒(méi)有任何規(guī)律地出現(xiàn)，等待著管理者去完成。研究發(fā)現(xiàn)，工廠領(lǐng)班每天的任務(wù)從237項(xiàng)至1073項(xiàng)不等。明茨伯格教授的研究數(shù)據(jù)顯示，CEO每個(gè)電話僅持續(xù)6分鐘，事先未安排的會(huì)議時(shí)間為20分鐘，近一半的任務(wù)都在不到9分鐘內(nèi)完成。管理者可能剛結(jié)束了一場(chǎng)艱難的預(yù)算戰(zhàn)役，馬上又要出席一個(gè)老員工退休的感謝會(huì)，在會(huì)上又被兩名下級(jí)管理者拉走，聽他們匯報(bào)最新情況或新發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。管理者有責(zé)任了解任何可能影響組織的情況，因而他們很難界定自己的職責(zé)范圍。而且，管理者即時(shí)收集到的信息有可能具有戰(zhàn)略性意義或影響到同僚及員工，因此管理者不僅需要收集許多即時(shí)信息，也需要把這些信息傳遞給組織里的其他人。不同行業(yè)領(lǐng)域、不同層級(jí)的管理者，他們的工作職責(zé)可能略有不同。研究表明，組織規(guī)模越大，CEO花在運(yùn)營(yíng)控制等正式管理活動(dòng)上的時(shí)間就越少，而花在非正式會(huì)議及與外部聯(lián)系人開展社交活動(dòng)上的時(shí)間就越多。這是由于大型組織的CEO離運(yùn)營(yíng)和銷售責(zé)任更遠(yuǎn)，他們更多的是通過(guò)與手下的管理者開會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的控制。另外，由于大型組織的知名度更高，其CEO不得不更注重社交和政治事宜，無(wú)論他們是否喜歡。同樣，政府機(jī)構(gòu)的管理人員面對(duì)來(lái)自各種利益集團(tuán)的壓力，他們做決策時(shí)必須非常謹(jǐn)慎。這意味著，與企業(yè)管理者相比，政府機(jī)構(gòu)的管理人員必須在外部事務(wù)上花更多時(shí)間。應(yīng)對(duì)之策盡管在某些方面略有不同，但所有管理工作都顯得紛繁雜亂。許許多多的新管理者認(rèn)為，之所以發(fā)生工作時(shí)間支離破碎、工作節(jié)奏錯(cuò)亂以及手頭的事總是被打斷等狀況，是因?yàn)楣芾矸椒ㄓ袉?wèn)題或工作沒(méi)安排好。他們以為，只要把工作安排得更好，將工作職責(zé)描述得更清晰，或周圍的人更有原則性，這些狀況就會(huì)消失，他們就能著手做一些更實(shí)質(zhì)性的工作。這些新管理者有挫折感和精疲力竭感可以理解，但他們對(duì)問(wèn)題的診斷是非常錯(cuò)誤的。管理者存在的意義是收集信息并根據(jù)信息對(duì)組織做出調(diào)整。管理者的工作就是與上司、同僚、下屬及外部人士溝通，以獲取信息。他們需要花很多時(shí)間與人開會(huì)或談話，有時(shí)還要做一些看起來(lái)并非實(shí)質(zhì)性，卻能獲得關(guān)鍵信息的工作。這些工作可能顯得無(wú)序，但這并不意味著管理者不勝任或做事不周到。如果把管理工作比作一幅拼圖，那么它的碎片都是模糊不清且時(shí)常變化的。這樣的工作要求管理者不斷集中注意力，從他人那里獲取的信息也可能是不完整、有傾向性或混亂的。而一旦有意外情況出現(xiàn)，例如關(guān)鍵員工辭職，新產(chǎn)品帶來(lái)突發(fā)的財(cái)務(wù)預(yù)算壓力，或者為大客戶（占到你公司銷售收入的60%）生產(chǎn)的一款產(chǎn)品不能如期交貨等，管理者就不得不放下手里的所有其他事務(wù)去化解危機(jī)。當(dāng)然，有些意外情況也許可以避免，管理者需要不斷尋找系統(tǒng)性或政策性的解決方案，把這些能夠常規(guī)化的任務(wù)常規(guī)化。除了收集信息，管理者的另一項(xiàng)工作就是管理突發(fā)情況，因?yàn)闆](méi)有任何系統(tǒng)或計(jì)劃能夠完全消除突發(fā)情況。應(yīng)用：你是否喜歡做個(gè)管理者·工作中總是被人或事打斷和干擾，這是否會(huì)讓你抓狂？管理者的職責(zé)之一就是應(yīng)對(duì)突發(fā)情況和緊急事件，因此管理者事實(shí)上很難計(jì)劃自己的工作。·你是否喜歡與人打交道？管理者需要收集和傳遞那些不會(huì)出現(xiàn)在書面報(bào)告中的非正式信息，為此，管理者不得不花大部分時(shí)間與許多人建立聯(lián)系。別人會(huì)感覺(jué)到你對(duì)與人打交道感到不耐煩。這并不意味著管理者一定要善于交際，真誠(chéng)才是建立信任最重要的因素，即使社交技巧一般甚至略顯笨拙，只要你的行為是善意的，你的領(lǐng)導(dǎo)魅力就會(huì)增強(qiáng)?！っ總€(gè)人都喜歡你，這一點(diǎn)對(duì)你來(lái)說(shuō)是否重要？那些需要?dú)w屬感或喜歡在充滿友誼的環(huán)境中工作的人，很難成為成功的管理者。管理者對(duì)組織的績(jī)效負(fù)責(zé)，有時(shí)需要以不那么愉快的方式對(duì)待績(jī)效欠佳的員工。這對(duì)任何人來(lái)說(shuō)都有難度，對(duì)那些特別喜歡充滿善意的環(huán)境的人來(lái)說(shuō)尤其不容易?！つ闶欠裣矚g成就感？任務(wù)未完成是否很困擾你？針對(duì)成功管理者的性格所做的研究發(fā)現(xiàn)，那些有強(qiáng)烈成就感需求的管理者反而不那么成功。對(duì)非常需要成就感的人來(lái)說(shuō)，管理工作太繁雜、太具未知性，又很難量化，這都不能讓他們感到滿意?！つ闶欠裣矚g掌控一切？強(qiáng)烈的權(quán)力欲是成功管理者的重要標(biāo)記之一。要完成任務(wù)，管理者必須能夠影響他人。喜歡掌控一切的人，才會(huì)喜歡管理工作?！つ隳芊窨刂谱约旱钠猓垦芯堪l(fā)現(xiàn)，最成功的管理者都有很強(qiáng)的自我控制力。管理者需要代表團(tuán)隊(duì)或組織，這一工作性質(zhì)決定了管理者會(huì)與人發(fā)生沖突。成功的管理者既能控制自己的脾氣，又能幫助他人穩(wěn)定情緒并改變行為。高效的管理者做些什么判斷題高效管理者的工作是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制?！鯇?duì)□錯(cuò)以下判斷題中的管理觀念是亨利·法約爾在1916年提出來(lái)的，自此之后，無(wú)數(shù)圖書在此基礎(chǔ)上對(duì)管理任務(wù)做出了微調(diào)——增加或減少管理者的工作內(nèi)容。但這只是對(duì)管理工作目標(biāo)的大致描述，如何定義這些任務(wù)也有待解釋。事實(shí)上，這些任務(wù)并沒(méi)有說(shuō)明高效管理者究竟做了些什么，其實(shí)用性并不強(qiáng)。例如，管理者當(dāng)然要進(jìn)行控制，也就是確保團(tuán)隊(duì)或組織能如期提供產(chǎn)品或服務(wù)，但要做到這一點(diǎn)，方法各不相同，其中一些方法比其他方法更高效。管理者應(yīng)該要求下屬每天匯報(bào)，還是每小時(shí)匯報(bào)？管理者應(yīng)該親自檢查工作嗎？管理者應(yīng)該每周召開員工會(huì)議嗎？管理者應(yīng)該維持非正式溝通渠道嗎？……這些都是管理者常用的管理控制手段，管理者也可以根據(jù)任務(wù)性質(zhì)和人員情況進(jìn)行靈活高效的組合。從實(shí)踐的角度看，管理者并不需要對(duì)其任務(wù)進(jìn)行歸類命名，他們只需要知道，為了高效他們應(yīng)該做些什么。在對(duì)美國(guó)制造業(yè)、零售業(yè)、醫(yī)療業(yè)、金融業(yè)和政府的數(shù)百家組織進(jìn)行深入研究后，內(nèi)布拉斯加大學(xué)林肯分校管理系的喬治·霍爾莫斯教席教授弗雷德·盧桑斯發(fā)現(xiàn)了高效管理者與普通管理者工作內(nèi)容的區(qū)別。這一研究把高效管理者的任務(wù)分為12大類，如下表所示。高效管理者的任務(wù)（重要性由高到低）這個(gè)表中的活動(dòng)內(nèi)容是高效管理者任務(wù)的重要性從高到低來(lái)排列的?？梢钥吹剑咝Ч芾碚咦畹湫偷墓ぷ魅蝿?wù)是與員工交換例行信息，其次是處理文書工作，這些工作對(duì)組織的控制和問(wèn)責(zé)體系至關(guān)重要，接下來(lái)依次為激勵(lì)/強(qiáng)化、紀(jì)律/懲罰、管理沖突、人員配置、培訓(xùn)和人才開發(fā)。計(jì)劃、決策、控制以及與外部人士互動(dòng)、社交/政治，是高效管理者最不典型的工作任務(wù)。管理者必須用碎片拼出一幅完整的拼圖，應(yīng)對(duì)突發(fā)事件或危機(jī)，收集可能導(dǎo)致其組織發(fā)生變化的信息，因此高效管理者花大量時(shí)間與人進(jìn)行信息溝通是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模谛畔⒌氖占蛡鞑シ矫婊ǜ鄷r(shí)間和精力的管理者也理所當(dāng)然地比其他管理者更高效。同樣，由于管理者必須管理突發(fā)事件并對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整以提高績(jī)效，故而他們需要在以下這些事情上花更多時(shí)間：確保員工清楚地知道績(jī)效目標(biāo)，空缺職位能迅速得到填補(bǔ)，并且在不可避免的沖突演變成危機(jī)前解決問(wèn)題。高效管理意味著，花時(shí)間和精力對(duì)組織進(jìn)行必要的調(diào)整，以保證在一些問(wèn)題發(fā)展成為摧毀組織的災(zāi)難之前解決它們。應(yīng)用：成為更高效的管理者·留出固定的時(shí)間進(jìn)行非正式的信息交流，可以是午餐或下午茶時(shí)間，但必須是定期的，而且頻率要足夠高，這樣每個(gè)人都樂(lè)意對(duì)你暢所欲言?！ち舫龉潭ǖ臅r(shí)間進(jìn)行正式的信息交流（員工會(huì)議或項(xiàng)目會(huì)議等）。如果在組織中，那些有可能影響其他人工作的信息以及影響優(yōu)先級(jí)任務(wù)的信息產(chǎn)生得較快，正式信息交流的頻率就應(yīng)該更高。發(fā)生快速變革的組織可能需要每天召開會(huì)議，即使是變化最少的組織一年也應(yīng)該進(jìn)行幾次正式的信息交流。·按時(shí)完成書面報(bào)告。由于書面報(bào)告往往為別人所做，因此它看上去像是浪費(fèi)時(shí)間。但報(bào)告是組織控制系統(tǒng)的一部分，也是一名管理者在組織中的其他重要人員面前亮相的唯一途徑。任何對(duì)你的老板和員工重要的事務(wù)都應(yīng)該是你的優(yōu)先任務(wù)。高效管理者懂得，加大別人工作的難度是無(wú)法贏得朋友的。請(qǐng)謹(jǐn)記：書面報(bào)告對(duì)高層級(jí)管理者很重要，書面報(bào)告的可信度和完整度是判斷管理者是否合格的重要指標(biāo)。成功的管理者做些什么判斷題對(duì)成功的管理者來(lái)說(shuō)，迎合上司比做出成績(jī)更重要?！鯇?duì)□錯(cuò)盧桑斯教授的研究最有價(jià)值的地方在于，它將高效管理者（那些下屬很盡職、創(chuàng)造了良好組織績(jī)效的管理者）的工作內(nèi)容與成功管理者（那些升遷更快的管理者）的工作內(nèi)容進(jìn)行了比較，發(fā)現(xiàn)判斷題中的這個(gè)觀念雖然被很多人認(rèn)同，卻是對(duì)成功管理者的一種誤讀，成功管理者分配時(shí)間的方式與高效管理者并不相同，這主要體現(xiàn)在社交時(shí)間分配上。社交高效管理者在與外部人士開展社交活動(dòng)方面花的時(shí)間最少，社交卻是成功管理者的最主要活動(dòng)。最成功的管理者把48%的時(shí)間花在社交活動(dòng)上，而最高效的管理者花在與外部人士、同僚及老板交際上的時(shí)間只占11%。這是否意味著，對(duì)成功管理者來(lái)說(shuō)，迎合上司的確比做出績(jī)效更重要？答案是不一定。我們先來(lái)看看這些社交活動(dòng)是什么：聊天、講笑話，討論一下謠傳，抱怨，以及試圖影響他人。也就是說(shuō)，社交活動(dòng)旨在培養(yǎng)與他人的人際關(guān)系。當(dāng)這個(gè)“他人”在組織中很重要時(shí)，那么社交活動(dòng)可能也很重要，它對(duì)管理者有所幫助。這是管理者收集非正式信息（例如即將進(jìn)行的變革、那些重要人物喜歡或不喜歡什么等）的途徑。在對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整時(shí)，這類信息可能相當(dāng)有價(jià)值，舉例來(lái)說(shuō)，部門管理者從非正式渠道聽說(shuō)公司預(yù)算將削減4%，他就能提前對(duì)部門預(yù)算進(jìn)行分析，并提出對(duì)其部門績(jī)效影響最小的預(yù)算削減方案。社交和權(quán)力另外，這類非正式互動(dòng)有助于建立權(quán)力。管理者需要權(quán)力來(lái)保護(hù)自己的團(tuán)隊(duì)或組織，來(lái)獲得完成任務(wù)所需的資源，并保護(hù)團(tuán)隊(duì)或組織不受不合理要求的影響。權(quán)力對(duì)成功管理者極為重要，管理者的層級(jí)越高，建立權(quán)力和非正式影響力越有可能成為其主要的管理活動(dòng)。也正因?yàn)槿绱?，建立和運(yùn)用權(quán)力的能力成為管理者升遷時(shí)考量的重要技能之一。管理者層級(jí)越高，他的工作越需要他具備說(shuō)服和影響客戶、銀行家、政客等各種人員的能力。如果一名管理者能勝任監(jiān)管技術(shù)性的工作，但沒(méi)有能力與組織內(nèi)部人士建立聯(lián)盟，也沒(méi)有能力獲得外部人士的信任，他就難以完成更高一級(jí)職位所需完成的管理任務(wù)。當(dāng)然，社交和政治可能被某些人用來(lái)擴(kuò)張自己的權(quán)勢(shì)而傷害到組織或他人，但由于這一管理技能對(duì)達(dá)成組織績(jī)效來(lái)說(shuō)必不可少，因此展示出這種能力的人更容易獲得晉升。既高效又成功管理者能做到既高效又成功嗎？在盧桑斯教授的研究中，只有8%的管理者可歸類為既高效又成功。高效的管理者與成功的管理者在優(yōu)先級(jí)工作上很不一樣，那么這8%的管理者是怎樣做到的呢？盧桑斯教授的研究顯示，這些管理者是兩種類型的混合體，他們?cè)诮粨Q信息、管理下屬和社交活動(dòng)之間平均分配時(shí)間。只有這么少的管理者能做到既高效又成功，情況真這么糟糕嗎？雖說(shuō)社交活動(dòng)對(duì)于管理者的管理效果非常重要，但是否所有的公司都不重視管理者的信息交換和員工管理工作？對(duì)這些問(wèn)題的回答取決于不同組織對(duì)管理者職責(zé)的要求。組織高效和管理成功的要求令大型組織的高層管理者尤其感到頭疼的問(wèn)題是：該如何分辨哪些社交管理者是高效的，哪些是不那么高效的？該如何解釋他們對(duì)更高效的管理者的忽視？對(duì)于非高效的管理者得到提拔重用，有一些流行的解釋。這里有兩個(gè)例子：約翰·德羅寧在《晴日里又見(jiàn)通用汽車》（OnaClearDayYouCanSeeGeneralMotors:JohnZ.DeLorean'sLookinsidetheAutomotiveGiant）一書中對(duì)他20世紀(jì)70年代在通用汽車時(shí)的上司的描述，以及《門口的野蠻人》\h[1]（BarbariansattheGate）一書對(duì)雷諾茲-納貝斯克（RJRNabiscoInc.，一家美國(guó)煙草公司）CEO羅斯·約翰遜于1988年失去公司控制權(quán)的經(jīng)歷的描述。在《晴日里又見(jiàn)通用汽車》中，約翰·德羅寧寫道，在這個(gè)組織中，獲得晉升的總是“績(jī)效最不明顯的”（旁觀者能輕易說(shuō)出比被提拔的管理者更合格的候選人）。德羅寧指出，這是因?yàn)槟切翱?jī)效明顯的”（更高效的管理者）會(huì)認(rèn)為，他們的績(jī)效是靠自己努力得來(lái)的，因此不會(huì)對(duì)誰(shuí)感恩戴德。而那些“績(jī)效最不明顯的”管理者知道他們的成功該歸功于誰(shuí)，因此會(huì)對(duì)提拔他們的人俯首稱臣。德羅寧寫道，在通用汽車，很少有高效管理者獲得晉升。同樣，在《門口的野蠻人》中，羅斯·約翰遜花了很多時(shí)間和精力來(lái)讓他的上司以及直接下屬高興，他頻繁地搞各種社交活動(dòng)，包括用公司的直升機(jī)接送他們?nèi)ゴ蚋郀柗蚯虻?。他?duì)于自己的社交技能極為自信，卻未能認(rèn)識(shí)到自己在競(jìng)爭(zhēng)性杠桿收購(gòu)業(yè)務(wù)中的低效，這一低效使他丟掉了CEO的飯碗。在通用汽車和雷諾茲-納貝斯克的案例中，高效對(duì)于職業(yè)成功如此不重要的原因是什么？一個(gè)顯而易見(jiàn)的原因是，這兩家公司都沒(méi)有很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。兩家公司當(dāng)時(shí)都是超級(jí)寡頭壟斷者，也就是說(shuō)，它們所處的行業(yè)需求旺盛，它們的消費(fèi)者要么在必要的交通運(yùn)輸方面沒(méi)有太多選擇，要么有嚴(yán)重的煙癮，且行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也并不多。寡頭壟斷行業(yè)中的企業(yè)不需要彼此激烈競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橥ㄟ^(guò)非直接的合作，大家都能分得豐厚的利潤(rùn)。另外，這兩家公司的股權(quán)都極為分散，沒(méi)有單一股東的權(quán)力能超過(guò)管理層，因而股東無(wú)法敦促管理層將股東利益最大化。如果沒(méi)有人強(qiáng)烈要求組織高效競(jìng)爭(zhēng)或?qū)⒗孀畲蠡?，就不可能期望管理者或者其他任何人自愿讓自己承受提高效率的壓力。在?jī)效壓力不大的組織中，組織重視的東西有所不同——可能是取悅和保護(hù)上司的能力（如當(dāng)年的通用汽車和雷諾茲-納貝斯克），也可能是對(duì)客戶或員工過(guò)分慷慨。無(wú)論哪種情況，只要組織一天沒(méi)有績(jī)效壓力，就不可能看到管理方面的高效。組織的要求各有不同，對(duì)組織的要求進(jìn)行準(zhǔn)確的診斷將有助于我們看清應(yīng)該重視哪些管理活動(dòng)。\h[1]本書中文版已由機(jī)械工業(yè)出版社出版。應(yīng)用：高效的績(jī)效管理在你的組織中受重視嗎所有組織的所有管理者都認(rèn)為自己承受著績(jī)效壓力，但這種壓力其實(shí)只是程度問(wèn)題。以下是一些信號(hào)，說(shuō)明在一些組織中，高效的績(jī)效管理可能并非優(yōu)先級(jí)任務(wù)。·客戶需要排長(zhǎng)隊(duì)等候，需要等待延遲交貨的產(chǎn)品。例如，政府機(jī)構(gòu)的客戶服務(wù)總是比較差，因?yàn)楣賳T喜歡承諾太多，但事實(shí)上很多承諾并不能兌現(xiàn)。他們總是找機(jī)會(huì)將此歸咎于“低效的官僚作風(fēng)”?！べM(fèi)用過(guò)高。例如，上市公司購(gòu)買直升機(jī)，冬天在加勒比海度假地召開會(huì)議，或者用昂貴的藝術(shù)品來(lái)裝飾辦公室墻面。如果你的公司有這類情況，且認(rèn)為這是必要的激勵(lì)物，請(qǐng)去參觀一下那些產(chǎn)品生命周期僅為18個(gè)月的科技公司。你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多優(yōu)秀人才動(dòng)力十足地?cái)D在開放式辦公室里加班?！す芾碚哂X(jué)得圍繞問(wèn)題員工或部門開展工作比解決績(jī)效問(wèn)題更容易。冗員及部門的增加不像公司購(gòu)買直升機(jī)之類的事情有意思，但同樣是一種浪費(fèi)。一種常見(jiàn)的管理誤解一種常見(jiàn)的管理誤解是區(qū)分管理者與領(lǐng)導(dǎo)者。人們往往把正面的東西都?xì)w功于領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為他們是有遠(yuǎn)見(jiàn)的，而把負(fù)面的東西都?xì)w咎于管理者，認(rèn)為他們是短視的。這種區(qū)分和對(duì)比有害無(wú)益。危機(jī)管理的重要性管理者需要管理意外情況，因而有效的危機(jī)管理成為管理者的重要職責(zé)之一。以下判斷題中的觀念間接地貶低了管理者，認(rèn)為管理者只對(duì)眼前的壓力做出反應(yīng)。這是玩文字游戲：領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見(jiàn)、鼓舞人心，而管理者只專注于運(yùn)營(yíng)。那么，對(duì)于管理者考慮問(wèn)題是否有遠(yuǎn)見(jiàn)，你了解多少？判斷題領(lǐng)導(dǎo)者更具遠(yuǎn)見(jiàn)。□對(duì)□錯(cuò)管理者考慮問(wèn)題是否有遠(yuǎn)見(jiàn)，因其所處層級(jí)而異。研究表明，管理者在組織中所處的層級(jí)越高，考慮問(wèn)題越長(zhǎng)遠(yuǎn)，較低層級(jí)的管理者則在維持組織工作流程方面責(zé)任較大。所謂“CEO談判收購(gòu)事宜，一線管理者談判交割日期”就是這個(gè)意思。然而，在那些規(guī)模較小或處于快速增長(zhǎng)行業(yè)中的公司，即使是層級(jí)較低的管理者也承擔(dān)了較多的戰(zhàn)略責(zé)任，這意味著，他們也會(huì)站在較為長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度上思考問(wèn)題。歸根結(jié)底，具有較長(zhǎng)遠(yuǎn)的思維是一部分管理者的工作職責(zé)。所有管理者都會(huì)面臨各種狀況一起發(fā)生的情形，所有管理者都不得不放下手里的事去解決可能事關(guān)組織生存的危機(jī)。20世紀(jì)80年代，強(qiáng)生公司CEO因妥善應(yīng)對(duì)泰諾危機(jī)而廣受稱贊，這一事件至今仍被商學(xué)院作為教學(xué)案例。擔(dān)當(dāng)“救火員”是管理者對(duì)于組織的最大貢獻(xiàn)，沒(méi)有人“救火”，再美好的愿景也永遠(yuǎn)只是愿景。應(yīng)用：更有效的危機(jī)管理·制訂危機(jī)預(yù)案，以便快速?zèng)Q策，與受影響的部門迅速溝通。·不要試圖大事化小，與其讓壞消息一點(diǎn)一點(diǎn)持續(xù)傳出來(lái)，不如一次性溝通所有壞消息。·定期進(jìn)行自檢，找出容易出問(wèn)題的環(huán)節(jié)。將你所處組織的管理實(shí)踐與同行進(jìn)行對(duì)比?！と绻C(jī)看起來(lái)是反復(fù)出現(xiàn)的，例如某個(gè)員工的工作效率始終很低，那就是績(jī)效問(wèn)題，必須解決?！と绻C(jī)看起來(lái)是反復(fù)出現(xiàn)的，原因是組織中其他人員未考慮到其行動(dòng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響，那就是管理不夠的問(wèn)題。工作的重要性判斷題管理者最重要的工作是對(duì)員工的需求保持敏感?！鯇?duì)□錯(cuò)管理者最重要的工作是獲得和傳遞有關(guān)組織績(jī)效的準(zhǔn)確信息，并對(duì)組織的績(jī)效負(fù)責(zé)。判斷題中的觀念只是員工一廂情愿的美好愿望。當(dāng)員工缺少完成工作所需的資源時(shí)，管理者最重要的工作是確保能從有資源的人那里拿到資源。有研究發(fā)現(xiàn)，比起管理者是否考慮員工的需求和感受，管理者在組織中的影響力更能影響員工的滿意度，這并不意味著員工喜歡不顧別人需求和感受的管理者，而是表明員工更喜歡那些能幫助他們獲得完成工作所需資源，還能保護(hù)他們不受不合理要求影響的上司。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，管理者是他們與組織其他部分銜接的唯一合法接口，沒(méi)有人把只會(huì)對(duì)員工表示同情，只會(huì)與員工一起抱怨其他部門，而無(wú)力從其他部門獲得工作所需資源的管理者視為朋友。管理者為所在團(tuán)隊(duì)或組織獲取資源的能力至關(guān)重要，因?yàn)闄?quán)力動(dòng)機(jī)在預(yù)測(cè)一個(gè)管理者能否成功方面有著很重要的參考作用。一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)電話電報(bào)公司管理者、歷時(shí)16年的追蹤研究發(fā)現(xiàn)，持續(xù)對(duì)權(quán)力有較高需求的管理者的績(jī)效超過(guò)其他管理者。如果管理者最重要的任務(wù)之一是從其他人那里獲取資源和支持，那么那些喜歡影響他人的管理者會(huì)更樂(lè)意接受這樣的任務(wù)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭研究發(fā)現(xiàn)，員工更欣賞有影響力的管理者，在與對(duì)權(quán)力有更高需求的管理者一起工作時(shí)，員工的團(tuán)隊(duì)精神更強(qiáng)，對(duì)組織要求也有更明晰的了解。對(duì)員工需求太敏感可能會(huì)分散管理者的注意力，使其無(wú)法專注于優(yōu)先級(jí)更高的工作。每個(gè)人都有提升身份的需求，都喜歡與有身份的人互動(dòng)?？偸怯幸恍﹩T工喜歡向別人抱怨日常工作中的所有問(wèn)題，尤其是當(dāng)別人是有身份的人時(shí)。如果管理者把應(yīng)對(duì)員工需求作為重要的工作內(nèi)容，那么他們就會(huì)常常難以區(qū)分員工的需求是與工作相關(guān)的，還是與身份需求或關(guān)注需求有關(guān)的。滿足后一種需求的管理者可能花了大量寶貴時(shí)間，卻無(wú)助于團(tuán)隊(duì)或組織的績(jī)效。角色超負(fù)荷（負(fù)責(zé)太多工作）及其產(chǎn)生的壓力和疲勞對(duì)管理者非常有害。管理者花了許多時(shí)間傾聽員工的抱怨并想滿足他們個(gè)人及職業(yè)的需求，可能就沒(méi)有足夠的時(shí)間和精力與關(guān)鍵人物開展社交活動(dòng)，而組織的績(jī)效依賴于這些關(guān)鍵人物。盡管建立信任和信心需要管理者花時(shí)間與他人閑聊，傾聽他人的抱怨和八卦，但如果這耗費(fèi)了太多時(shí)間且有損于績(jī)效，就應(yīng)該考慮進(jìn)行調(diào)整。以下幾點(diǎn)建議也許有助于管理者以較少的時(shí)間維持與員工的關(guān)系。應(yīng)用：管理你花在員工身上的時(shí)間·留出時(shí)間用來(lái)聊天，傾聽他人的抱怨和八卦，最好是在具有社交性背景的場(chǎng)合。日本的管理者把下班后的飲酒聚會(huì)作為傾聽反饋和抱怨的場(chǎng)合。這樣的場(chǎng)合為管理者提供了靈活性，在需要時(shí)即可離開?！と绻麘?yīng)邀參加公司的歡送會(huì)、生日會(huì)等，可以露個(gè)臉表示歡送或祝賀，這樣，花一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間就能給予員工尊重和敬意，又方便短暫停留后離開?！ぴ谵k公室客人座位后面的墻上掛一只鐘，以便你能看到。如果員工開始長(zhǎng)篇大論地抱怨，你就向他致歉，表示你在此刻約了人開會(huì)?！ぎ?dāng)你傾聽某人說(shuō)話時(shí)，請(qǐng)全神貫注。與其花很多時(shí)間與人談話，但又坐立不安、不停地看表或以其他形式表現(xiàn)出你對(duì)他說(shuō)的事情毫無(wú)興趣，還不如全神貫注地聽這個(gè)人說(shuō)幾分鐘。在工作之中，更重要的是時(shí)間的質(zhì)量而不是數(shù)量。問(wèn)責(zé)制的重要性判斷題如果不監(jiān)督員工，他們就會(huì)偷懶?！鯇?duì)□錯(cuò)員工需要對(duì)工作負(fù)責(zé)，但許多管理者認(rèn)為，讓員工有責(zé)任心的唯一方法就是密切監(jiān)督他們。事實(shí)與以下判斷題中的觀念恰好相反，密切監(jiān)督會(huì)導(dǎo)致員工越來(lái)越敷衍了事、心懷怨恨和敵意。研究表明，寄予員工成功的期望會(huì)讓員工有更大的動(dòng)力，并獲得更好的績(jī)效，而那些認(rèn)為員工績(jī)效較差的管理者會(huì)使員工的績(jī)效比他們預(yù)想的更糟糕。如果我們認(rèn)識(shí)到，管理者把更多時(shí)間花在監(jiān)督員工上意味著他們沒(méi)有更多時(shí)間用來(lái)交流、社交等，而這些工作本可以帶來(lái)高效和成功，那么我們就能看到密切監(jiān)督員工的代價(jià)多么巨大。監(jiān)督和問(wèn)責(zé)有很大的區(qū)別。在組織中，每個(gè)人必須有責(zé)任心，必須有工具衡量績(jī)效。這一切都不需要以監(jiān)督的形式來(lái)達(dá)成。員工更樂(lè)意通過(guò)非個(gè)人的方式（如報(bào)告）獲得有關(guān)其工作績(jī)效的反饋。管理者的確有控制的責(zé)任，但大型組織的職業(yè)經(jīng)理人以更高效的方式控制——通過(guò)電子郵件把跟蹤報(bào)告、現(xiàn)狀報(bào)告或工作績(jī)效報(bào)告等發(fā)給員工，而不是簡(jiǎn)單地監(jiān)督員工的一言一行。管理工作有利于身體健康判斷題管理壓力會(huì)導(dǎo)致心臟病?！鯇?duì)□錯(cuò)到目前為止，本章討論的內(nèi)容與管理工作的挑戰(zhàn)性、速度要求、無(wú)休止的突發(fā)事件、危機(jī)以及挫折有關(guān)，現(xiàn)在告訴大家一點(diǎn)兒好消息：對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，管理責(zé)任的確會(huì)帶來(lái)壓力，但情況與判斷題中的觀念相反，管理工作其實(shí)有利于健康。對(duì)許多不同國(guó)家、不同行業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者在組織中的層級(jí)越高，身體健康狀況越好：主管比一線員工健康和長(zhǎng)壽，中層管理者比主管長(zhǎng)壽，CEO最長(zhǎng)壽。這并非由于高管能獲得更好的醫(yī)療保健服務(wù)，而是因?yàn)樗麄儗?duì)自己的工作、生活有更大的自主權(quán)和控制權(quán)。顯然，管理責(zé)任越大、越有身份，就越受到尊敬，健康狀況更好，從而更長(zhǎng)壽。管理工作的確具有挑戰(zhàn)性，但你一旦掌握了要領(lǐng)，就能有更大空間以自己喜歡的方式選擇任務(wù)和完成工作，并享受一切伴隨身份地位而來(lái)的優(yōu)勢(shì)。因此，深刻了解組織不僅有助于你達(dá)成事業(yè)目標(biāo)，對(duì)你的健康也大有益處。應(yīng)用：給管理者的建議·管理者工作超負(fù)荷而且時(shí)間寶貴，因此，與你的上司交談時(shí)，要盡量控制時(shí)間，并注意抓住重點(diǎn)?！ぎ?dāng)你把問(wèn)題反映給上司時(shí)，也要帶去一兩個(gè)可行的解決方案。當(dāng)然，由于你缺少關(guān)鍵信息，你的解決方案可能不是最好的，卻能引發(fā)有關(guān)問(wèn)題解決的討論。而且，你不會(huì)有向上推卸責(zé)任的過(guò)錯(cuò)。·即使上司沒(méi)有要求你提交有關(guān)工作的重要進(jìn)展或已達(dá)成目標(biāo)的書面報(bào)告，你也應(yīng)該每年至少提交一次。這能提醒你自己已取得的成績(jī)，同時(shí)，假如你與上司在你的工作目標(biāo)方面的看法不一致，這也能讓你們雙方早些知道這種不一致?！と绻闼诘慕M織要求提交有關(guān)工作重要進(jìn)展或已達(dá)成目標(biāo)的正式書面報(bào)告，那么你提交的報(bào)告中的目標(biāo)應(yīng)與績(jī)效考核的目標(biāo)一致。否則，你會(huì)被視為未能完成指定目標(biāo)或企圖逃避績(jī)效不佳的責(zé)任，錯(cuò)失澄清誤解的機(jī)會(huì)?！ぴS多管理者有很強(qiáng)的行使權(quán)力的欲望。別讓你的權(quán)力欲搶走你上司不多的快樂(lè)感。不時(shí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓上司指導(dǎo)你的工作，這不會(huì)讓你后悔。第3章如何有效招聘任何招聘過(guò)錯(cuò)誤人員的管理者都深知，招聘決策是管理者所做的決策中最重要的一種。選錯(cuò)人可能會(huì)是一場(chǎng)災(zāi)難：可能使該員工的職業(yè)生涯偏離軌道；因?yàn)橐~外做該員工的工作，其同事可能心生怨恨；因?yàn)樾枰龊芏喙ぷ鱽?lái)讓這個(gè)錯(cuò)誤的人離開并收拾爛攤子，管理者也會(huì)很受挫。找到正確的人是管理者最重要的工作之一，但也是最容易被管理者忽視的工作之一。由于找到正確的人需要花很多時(shí)間，而許多管理者忙于應(yīng)對(duì)各種其他工作，因此他們往往會(huì)選擇第一個(gè)能接受的人選，這就是所謂的滿意法——花最少的時(shí)間和精力完成任務(wù)，而不是優(yōu)化法——盡可能達(dá)成最佳結(jié)果。找到最適合的人員判斷題企業(yè)需要招聘最優(yōu)秀的人才?！鯇?duì)□錯(cuò)我們都希望招聘最優(yōu)秀的人才，問(wèn)題在于：哪方面最優(yōu)秀？從理論上講，判斷題中的觀念聽起來(lái)不錯(cuò)，但在現(xiàn)實(shí)中可操作性不強(qiáng)。有些成功的企業(yè)（如微軟）宣稱，它們希望招聘最聰明的人，而有些公司（如美國(guó)西南航空）的理念是招聘價(jià)值觀和態(tài)度與公司文化一致的人，也有企業(yè)表示，它們的主要招聘依據(jù)是所需的工作技能……有關(guān)究竟招聘什么樣的員工，各種理論眾說(shuō)紛紜，系統(tǒng)的組織行為學(xué)研究能幫助我們厘清思路。招聘與組織匹配的人員與組織匹配（有相同的價(jià)值觀和態(tài)度）的員工在工作中更快樂(lè)，這類員工的離職率比根據(jù)其他標(biāo)準(zhǔn)招聘的員工低，因?yàn)閷?duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，與看法及經(jīng)歷相似的人一起工作更加愉快。但這并不意味著，這些較快樂(lè)的員工的績(jī)效一定比其他員工更好。因此，在招聘管理者時(shí)，以匹配作為關(guān)鍵因素是有風(fēng)險(xiǎn)的。招聘性格合適的人員如果匹配不是績(jī)效的決定因素，那么我們?cè)谡衅笗r(shí)能否找到一些績(jī)效出色者所共有的性格特征？負(fù)責(zé)招聘的管理者都會(huì)說(shuō)，他們的確很關(guān)注候選人的個(gè)性特征，試圖尋找“愿意努力工作”“具有團(tuán)隊(duì)精神”或“態(tài)度積極”的人員，但這些都不是描述個(gè)性差異的正式詞語(yǔ)。是否有一些個(gè)性特征，能讓我們找到績(jī)效出色的人員？要回答這個(gè)問(wèn)題，我們需要一些更精確的詞語(yǔ)。個(gè)性是指一個(gè)人特有且較穩(wěn)定的行為、思想和情感模式。無(wú)論外界環(huán)境如何，一個(gè)人的個(gè)性在很大程度上是不變的，但也不絕對(duì)如此。例如，一個(gè)性格活躍的人在大多數(shù)環(huán)境下都喜歡說(shuō)話并與人打交道，但因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間旅行倒時(shí)差而精疲力竭或正在面對(duì)一項(xiàng)艱巨的新任務(wù)，他可能就會(huì)默不作聲。人的個(gè)性在不同的情形下的確可能有所不同，有許多研究試圖找到績(jī)效出色者共有的個(gè)性特征。根據(jù)過(guò)去幾十年的無(wú)數(shù)研究，人的個(gè)性可分成五個(gè)較為穩(wěn)定和可靠的維度。五大個(gè)性維度（每個(gè)維度按從弱到強(qiáng)排列相應(yīng)表現(xiàn)）責(zé)任心（強(qiáng)弱程度）懶散、無(wú)條理、不可靠——努力、很有條理、可靠、堅(jiān)持不懈情緒穩(wěn)定（強(qiáng)弱程度）不穩(wěn)定、焦慮、消沉、情緒化——自信、鎮(zhèn)定、穩(wěn)定隨和（強(qiáng)弱程度）冷淡、好斗——溫和、合作外向（強(qiáng)弱程度）保守、害羞、安靜——合群、自信、愛(ài)交際開放性（強(qiáng)弱程度）實(shí)用主義、興趣面狹窄——有創(chuàng)意、好奇心強(qiáng)、有修養(yǎng)研究表明，責(zé)任心強(qiáng)的員工績(jī)效較高，因?yàn)樨?zé)任心強(qiáng)的員工工作努力、堅(jiān)持不懈、可靠而且希望有所成就，這些特征使他們能付出更多努力，也能更為堅(jiān)持不懈地努力，因而能獲得出色的績(jī)效。情緒穩(wěn)定的員工績(jī)效也較高，雖然這個(gè)維度作為高績(jī)效預(yù)測(cè)指標(biāo)的準(zhǔn)確性比責(zé)任心的準(zhǔn)確性要略低一點(diǎn)。鎮(zhèn)定和自信的員工更擅長(zhǎng)應(yīng)對(duì)工作中不可避免的各種危機(jī)和困難。因此，想要招聘到績(jī)效出色的員工，最實(shí)際的問(wèn)題是如何準(zhǔn)確地評(píng)估候選人的責(zé)任心和情緒穩(wěn)定性。有一些比較可靠的書面測(cè)試，但并非所有管理者都能說(shuō)服人力資源部門在招聘中使用這樣的測(cè)試。那么，管理者要怎樣招聘到有責(zé)任心而且情緒穩(wěn)定的員工？顯然，所有管理者都希望招聘到努力、有條理、可靠、堅(jiān)持、鎮(zhèn)定而且自信的員工，但有多少管理者認(rèn)真考慮過(guò)：要怎樣了解候選人是否擁有這些個(gè)性特征？推薦信和面試都是途徑。除了上述五大個(gè)性維度，另一個(gè)個(gè)性特征也能作為高績(jī)效預(yù)測(cè)指標(biāo)——對(duì)待周圍世界的情感傾向是積極的還是消極的。積極情感者在各種情形下都更傾向于以積極的情感應(yīng)對(duì)；消極情感者則更傾向于以消極的情感應(yīng)對(duì)。積極情感者以積極的態(tài)度看待事物，對(duì)事態(tài)把握得更準(zhǔn)確；消極情感者以消極的態(tài)度看待事物、他人和自身，會(huì)有更多悲傷或憤怒等消極情緒。因此，消極情感者的工作績(jī)效較差，也更傾向于認(rèn)為自己在工作中受苦受累；積極情感者則更愿意想辦法解決問(wèn)題，在各種工作中都是高績(jī)效者。案例：招聘理念相合、有“自驅(qū)力”的人員北京宴禧餐飲管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱北京宴）是一家高端餐飲企業(yè)，榮膺餐飲行業(yè)最高等級(jí)——國(guó)家白金五鉆酒家稱號(hào)。公司創(chuàng)始人兼總經(jīng)理?xiàng)钚泯堈f(shuō)：“我對(duì)員工的判斷基于‘人之初，性本善’，改變?nèi)耸呛茈y的，要想讓員工保持工作熱情，首先不能把他當(dāng)工具，否則員工會(huì)產(chǎn)生逆反心理，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心地喜愛(ài)自己的工作，要讓員工明白工作是為了實(shí)現(xiàn)自身的夢(mèng)想，是為了創(chuàng)造個(gè)人價(jià)值，是在書寫個(gè)人的未來(lái)而不是為別人工作。”在楊秀龍看來(lái)，只有通過(guò)自驅(qū)而不是他驅(qū)，才能讓員工成為發(fā)動(dòng)機(jī)而不是齒輪。因此，北京宴在招聘員工時(shí)不只看學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)，更著重看理念是否相合。北京宴招聘時(shí)，所有員工（包括洗碗工）都要經(jīng)楊秀龍親自面試，楊秀龍面試員工時(shí)不考察業(yè)務(wù)能力，而是主要問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：你來(lái)自哪里？你要到哪里去？你要成為誰(shuí)？不怕“一張白紙”，關(guān)鍵看是否熱愛(ài)服務(wù)行業(yè)，是否認(rèn)可北京宴的事業(yè)，是否勤奮好學(xué)?！皢T工工作干不好的原因很多，但所有的原因都可以歸結(jié)為兩個(gè)，一個(gè)是不想干，另一個(gè)是不會(huì)干。很顯然，首先要解決的是員工想干的問(wèn)題?！睏钚泯堈f(shuō)。北京宴的面試重點(diǎn)就是要篩選出理念一致、有發(fā)動(dòng)機(jī)潛力的人。楊秀龍面試管理人員時(shí)，會(huì)先演講20分鐘左右，從服務(wù)行業(yè)的發(fā)展，到北京宴的愿景等，后續(xù)的三個(gè)步驟決定了員工是否被錄用，第一步是看面試者的眼神，眼神不放光的不要，眼神放光的進(jìn)入第二步——握手，手心不出汗的不要，手心出汗的進(jìn)入第三步——工資減半，不答應(yīng)的或三秒內(nèi)沒(méi)有反應(yīng)的不要，毫不猶豫答應(yīng)的留下。原來(lái)在一家五星級(jí)酒店任職的蔡文軒，來(lái)面試時(shí)被楊秀龍描述的愿景深深打動(dòng)。楊秀龍回憶說(shuō)，蔡文軒聽得兩眼放光，臨別時(shí)握手，他的手心里全是汗?；厝ブ?，蔡文軒又給楊秀龍發(fā)了短信說(shuō)，從業(yè)這么多年，從未聽過(guò)這樣的理念，一定要跟隨你！蔡文軒有二十多年的煙齡，每天抽兩包煙。楊秀龍?jiān)诿嬖嚂r(shí)聞到他身上有煙味，就問(wèn)，我們是餐飲企業(yè)，你能不能戒煙？蔡文軒說(shuō)，我盡力。之后，蔡文軒在入職的第四天就徹底戒了煙?，F(xiàn)在，蔡文軒擔(dān)任北京宴的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，成為楊秀龍的得力副手。招聘擁有所需技能的人員毫無(wú)疑問(wèn)，高效的員工必須具備所從事的工作要求的知識(shí)、技術(shù)和能力，但許多管理者在招聘前并不非常清楚某個(gè)職位要求的知識(shí)、技術(shù)和能力。了解這些情況無(wú)須花很多時(shí)間，卻非常重要。假如你不清楚自己需要什么，你就不可能得到所需要的。事先對(duì)某個(gè)職位所需的知識(shí)、技術(shù)和能力做仔細(xì)分析及描述是非常有用的。管理成熟的公司都會(huì)有崗位描述，也就是對(duì)特定工作崗位的目的、在組織中與其他崗位的關(guān)系（如匯報(bào)層級(jí)等）、主要職責(zé)、需要完成的任務(wù)，以及要求的學(xué)歷或職業(yè)資質(zhì)等的書面描述。崗位描述有助于管理者在招聘時(shí)對(duì)候選人擁有的知識(shí)和技能等做出判斷。崗位描述也有助于管理者制定招聘標(biāo)準(zhǔn)，如要求的資質(zhì)、知識(shí)、技能和能力等。招聘標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與工作相關(guān)，因此不應(yīng)該包括身高和體重這樣的要求，除非這些因素與工作的高績(jī)效直接相關(guān)。應(yīng)用：編制崗位描述·了解崗位描述的用途。崗位描述可用在許多方面：制定招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)、薪酬水平的標(biāo)準(zhǔn)以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。成功的管理者懂得如何通過(guò)崗位描述來(lái)吸引、留住和獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)秀的員工，他們不會(huì)把這個(gè)重要的工作推給人力資源部門?！と绻M織沒(méi)有正式地編制崗位描述的流程，那么管理者自己編制也很有益處，因?yàn)檫@能讓管理者在招聘和管理員工績(jī)效時(shí)全面考慮與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)?！と绻麤](méi)有人力資源部門的人員幫助你編制崗位描述，可借鑒以前的崗位描述，但請(qǐng)記?。簫徫幻枋鲇性S多用途，盡量不要使用與崗位所需知識(shí)、技術(shù)和能力無(wú)關(guān)的官僚用語(yǔ)。案例：人盡其才地爾漢宇生產(chǎn)家用電器排水泵，銷售量占全球市場(chǎng)份額的30%，位列第一；凈利潤(rùn)率達(dá)到20%，而行業(yè)平均不足10%。公司董事長(zhǎng)認(rèn)為：“人的缺點(diǎn)往往很難改掉，但我們可以把個(gè)人的長(zhǎng)處無(wú)限地發(fā)揮出來(lái)，這樣就可以蓋住他的缺點(diǎn)。就像太陽(yáng)黑子很難消除，可太陽(yáng)的光芒足以把黑子蓋住?！钡貭枬h宇有一名軟件工程師，成天跟電腦打交道，人際交往能力比較差，幾個(gè)部門的經(jīng)理都拒絕“收留”他，人力資源部不得已將他“寄存”到了水泵業(yè)務(wù)的技術(shù)部。恰巧那一年水泵中的控制軟件出現(xiàn)了問(wèn)題，每1000個(gè)水泵中就會(huì)有幾個(gè)出故障。當(dāng)時(shí)公司動(dòng)用了內(nèi)外部很多資源，也沒(méi)有解決這一問(wèn)題，沒(méi)想到這個(gè)工程師竟然把問(wèn)題解決了。后來(lái)，地爾漢宇將這款水泵賣給美國(guó)惠而浦，剛開始只占惠而浦全部訂單量的30%。后來(lái)3個(gè)月下來(lái)，地爾漢宇的水泵沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題，而一家意大利競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)的水泵每天都出現(xiàn)“兩大筐”問(wèn)題產(chǎn)品，惠而浦就將地爾漢宇的訂單量增加到了50%。又過(guò)了3個(gè)月，意大利“廠商”的問(wèn)題產(chǎn)品減少到每天“一大筐”，而地爾漢宇的產(chǎn)品仍舊沒(méi)有出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，于是惠而浦最終將地爾漢宇變成了獨(dú)家供應(yīng)商。招聘最聰明的人員招聘最聰明的人員是用“聰明”（或現(xiàn)今更流行的說(shuō)法“認(rèn)知能力”）這個(gè)容易衡量的個(gè)性特征作為績(jī)效預(yù)測(cè)指標(biāo)的。所謂認(rèn)知能力，是指理解抽象概念和理念，準(zhǔn)確推理并解決問(wèn)題的能力，也有人將其概括為學(xué)習(xí)的能力。研究表明，對(duì)許多工作崗位而言，認(rèn)知能力都是最好的績(jī)效預(yù)測(cè)指標(biāo)，它比最好的個(gè)性特征預(yù)測(cè)指標(biāo)——責(zé)任心的準(zhǔn)確率還要高。而且，崗位越重要（管理職位越高或?qū)I(yè)要求越高），認(rèn)知能力這個(gè)績(jī)效預(yù)測(cè)指標(biāo)就越準(zhǔn)確。要做好任何工作，員工都需要有能力評(píng)估新的信息并做出判斷，如果不需要判斷能力，那么我們的許多工作都可以由機(jī)器代為完成。一個(gè)崗位對(duì)員工評(píng)估信息、做出判斷的能力，及其準(zhǔn)確分析內(nèi)容模棱兩可的報(bào)告的能力要求越高，這一崗位上認(rèn)知能力較高的員工的績(jī)效就越好。測(cè)量候選人的認(rèn)知能力也很容易，有些公司開發(fā)了專門的測(cè)試，候選人只需花十幾分鐘就能完成。還有更容易的，那就是依據(jù)在校時(shí)的學(xué)習(xí)成績(jī)。盡管學(xué)習(xí)成績(jī)不是完美的指標(biāo)，但作為績(jī)效預(yù)測(cè)指標(biāo)，它比面試時(shí)招聘人員的直覺(jué)準(zhǔn)確得多。既然認(rèn)知能力是很好的績(jī)效預(yù)測(cè)指標(biāo)，并且易于使用，那么為什么很多公司沒(méi)有使用呢？原因在于，許多企業(yè)的人力資源管理人士不喜歡這樣的測(cè)試，至少在美國(guó)，許多人對(duì)高智商者有偏見(jiàn)，認(rèn)為高智商者不切實(shí)際、不善應(yīng)酬、傲慢，而且這類人偶爾績(jī)效出色，大部分時(shí)間的績(jī)效并不理想。很多人不愿意相信，在幾乎所有的崗位中，高智商的人績(jī)效更好，但研究的確證明了這一點(diǎn)。這并不意味著認(rèn)知能力是完美的績(jī)效預(yù)測(cè)指標(biāo)，沒(méi)有任何績(jī)效預(yù)測(cè)指標(biāo)是完美的。激勵(lì)和績(jī)效管理體系很重要，責(zé)任心、