認識組織行為：成為高效管理者

認識組織行為成為高效管理者目錄\h第1章為什么需要認識組織行為\h深入了解組織是一種挑戰(zhàn)\h檢驗我們的管理觀念\h為什么需要組織行為學(xué)\h把組織理論付諸實踐\h組織診斷的重要性\h應(yīng)用：組織診斷\h理解成功的驅(qū)動力\h應(yīng)用：診斷你的員工是否對組織的成功至關(guān)重要\h了解非理性\h應(yīng)用：他們?yōu)槭裁催@樣做\h了解組織\h第2章為什么需要管理者\h組織的要求\h績效壓力\h分工\h相互依存\h管理者的職責(zé)\h持續(xù)及時的溝通\h永無休止的工作\h紛繁雜亂的任務(wù)\h應(yīng)對之策\h應(yīng)用：你是否喜歡做個管理者\h高效的管理者做些什么\h應(yīng)用：成為更高效的管理者\h成功的管理者做些什么\h社交\h社交和權(quán)力\h既高效又成功\h組織高效和管理成功的要求\h應(yīng)用：高效的績效管理在你的組織中受重視嗎\h一種常見的管理誤解\h危機管理的重要性\h應(yīng)用：更有效的危機管理\h工作的重要性\h應(yīng)用：管理你花在員工身上的時間\h問責(zé)制的重要性\h管理工作有利于身體健康\h應(yīng)用：給管理者的建議\h第3章如何有效招聘\h找到最適合的人員\h招聘與組織匹配的人員\h招聘性格合適的人員\h案例：招聘理念相合、有“自驅(qū)力”的人員\h招聘擁有所需技能的人員\h應(yīng)用：編制崗位描述\h案例：人盡其才\h招聘最聰明的人員\h避免人際感知錯誤\h內(nèi)隱人格論\h歸因理論\h基本歸因錯誤\h相似吸引偏誤\h第一印象錯誤\h更高效的招聘\h更有效地利用證明人\h應(yīng)用：從他人那里獲得對候選人的真實評價\h更有效地利用面試\h應(yīng)用：從面試中獲取更準(zhǔn)確的信息\h應(yīng)用：管理者的評估中心速成法\h吸引最好的員工\h應(yīng)用：有吸引力但很現(xiàn)實的面試\h第4章了解工作中的情緒\h了解情緒\h影響他人的情緒\h情商\h情商與績效\h應(yīng)用：了解情緒\h員工快樂感與組織績效\h了解績效\h積極情緒與績效\h積極個性與績效\h工作滿意度與績效\h情緒導(dǎo)致的行為\h缺勤與員工流失\h情緒、態(tài)度與組織績效\h哪些因素令員工快樂\h應(yīng)用：讓員工快樂\h恐懼與工作績效\h應(yīng)用：降低員工壓力\h案例：客戶哪里不滿意，員工哪里不滿意\h應(yīng)用：給管理者的建議\h第5章管理績效\h員工積極性\h診斷員工積極性\h應(yīng)用：了解積極性方面的問題\h提升員工自信心\h應(yīng)用：通過培訓(xùn)使員工具有高自我效能\h建立問責(zé)制\h目標(biāo)設(shè)定\h應(yīng)用：設(shè)定清晰的目標(biāo)\h有反饋的問責(zé)制\h應(yīng)用：給予有效的績效反饋\h案例：績效“幫扶制度”\h衡量你真正期望的績效\h衡量質(zhì)量\h應(yīng)用：對質(zhì)量績效負責(zé)\h案例：賣卡vs.賣服務(wù)\h衡量創(chuàng)新\h最重要的績效會隨時間而改變\h管理績效評估體系\h評估的準(zhǔn)確性\h更有效地利用績效評估\h把員工績效變成數(shù)字\h自我評估\h應(yīng)用：讓績效評估體系變得有效\h案例：用數(shù)字技術(shù)提升績效考核的效率\h問責(zé)制與自主性\h案例：“小組制”的責(zé)、權(quán)、利\h第6章激勵體系設(shè)計\h明確組織獎勵的是什么\h組織期待的員工行為\h應(yīng)用：缺勤是容易解決的問題\h員工做貢獻的意愿\h避免高績效者受懲罰的情形\h可以事后獎勵的行為\h應(yīng)用：重視情境績效的理由\h員工到底想要什么\h內(nèi)在和外在的獎勵\h應(yīng)用：讓工作提供給員工更多內(nèi)在獎勵\h需求層次\h金錢與積極性\h金錢能否起到激勵作用\h薪酬可以與績效掛鉤嗎\h明確與薪酬掛鉤的績效\h薪酬與組織績效掛鉤\h應(yīng)用：薪酬與組織績效或部門績效掛鉤\h案例：“裂變式創(chuàng)業(yè)”的激勵模式\h對激勵體系進行更有效的管理\h就業(yè)安全\h應(yīng)用：就業(yè)安全激勵體系\h身份地位\h應(yīng)用：認可員工的方式\h案例：基于績效的認可\h公平\h案例：人人都能看到的賬本\h應(yīng)用：改善員工對組織公平度的看法\h信任\h應(yīng)用：員工為什么會信任你\h應(yīng)用：給管理者的建議\h第7章工作中的社交環(huán)境\h他人對工作中情緒的影響\h情緒和工作態(tài)度有傳染性\h應(yīng)用：分析員工的情緒和態(tài)度\h社交支持很關(guān)鍵\h員工職業(yè)倦怠\h應(yīng)用：促進員工之間的社交支持\h他人對我們看法的影響\h員工通過他人弄清什么是重要的\h應(yīng)用：成為信息的重要來源\h組織氛圍\h應(yīng)用：建立更好的服務(wù)氛圍\h案例：為紳士和淑女服務(wù)的紳士和淑女\h他人對工作績效的影響\h他人的關(guān)注影響工作績效\h應(yīng)用：克服表現(xiàn)焦慮\h工作績效具有傳染性\h社會比較的力量\h應(yīng)用：管理工作中的社會比較\h工作場所中的競爭\h案例：內(nèi)部“搶”人\h少數(shù)服從多數(shù)\h應(yīng)用：高效應(yīng)對反對意見\h管理社交環(huán)境\h建立信譽\h應(yīng)用：建立良好信譽\h管理員工社交\h應(yīng)用：管理新員工的社群化\h案例：員工社團：企業(yè)管理的好助手\h第8章創(chuàng)建和管理高效的團隊\h應(yīng)用：高效團隊對照清單\h哪種團隊\h團隊類型\h應(yīng)用：明確闡釋團隊目的\h團隊自主性\h應(yīng)用：理解團隊自主性\h團隊如何提高組織績效\h團隊將不同的知識應(yīng)用于任務(wù)\h應(yīng)用：發(fā)現(xiàn)隱藏信息問題\h團隊能更好地創(chuàng)新\h應(yīng)用：在團隊中產(chǎn)生創(chuàng)意\h團隊會支持授權(quán)\h應(yīng)用：支持有效的團隊授權(quán)\h團隊會促進敬業(yè)\h團隊如何削弱組織績效\h團隊可能會存在過程損失\h應(yīng)用：把過程損失降到最低\h團隊的耗時性\h應(yīng)用：管理好團隊時間\h團隊成員可能會工作懶散\h應(yīng)用：將社會惰化降到最低程度\h團隊會做出更多極端決策\h和諧（而非績效）變成主要任務(wù)\h團隊的高效管理\h合適的成員\h應(yīng)用：從多樣化中受益\h團隊規(guī)模\h應(yīng)用：設(shè)立大型團隊的結(jié)構(gòu)\h團隊穩(wěn)定性\h高效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者\h應(yīng)用：高效團隊領(lǐng)導(dǎo)對照清單\h案例：PK出來的團隊領(lǐng)導(dǎo)者\h從一開始就明晰\h應(yīng)用：有個好的開始\h平衡個人目標(biāo)與團隊目標(biāo)\h應(yīng)用：保持團隊成員的動力\h對成員互相信任有信心\h應(yīng)用：建立團隊信任\h團隊效能\h凝聚力\h應(yīng)用：提高團隊凝聚力\h團隊挑戰(zhàn)\h團隊外部關(guān)系\h應(yīng)用：弄清團隊的外部關(guān)系\h沖突\h應(yīng)用：防止沖突\h應(yīng)用平息沖突\h虛擬團隊\h應(yīng)用：管理虛擬團隊\h靈活性\h應(yīng)用：打造團隊靈活性\h團隊合作還是獨自工作\h應(yīng)用：給管理者的建議\h第9章理解文化\h診斷文化\h文化是什么（以及不是什么）\h行為準(zhǔn)則\h應(yīng)用：文化診斷\h儀式\h應(yīng)用：好好利用你的會議時間\h案例：尊重，不只是口號\h組織文化的穩(wěn)定性\h組織文化為何如此穩(wěn)定\h變革文化體系\h應(yīng)用：變革組織文化\h強勢文化的風(fēng)險\h應(yīng)用：如果你的組織擁有強勢文化，那么……\h高績效組織文化\h應(yīng)用：擁有高績效組織文化的組織采用的做法\h應(yīng)用：區(qū)別保護型文化與高績效文化\h不同文化的沖突\h管理不同的民族文化\h普遍性vs.特殊性\h集體主義vs.個人主義\h權(quán)力距離\h應(yīng)用：在不同的民族文化中進行管理\h應(yīng)用：給管理者的建議\h案例：企業(yè)文化的踐行者\h第10章理解權(quán)力\h關(guān)于權(quán)力\h什么是（不是）權(quán)力\h正式的權(quán)威\h應(yīng)用：建立權(quán)力來支撐你的權(quán)威\h辦公室政治\h操縱\h應(yīng)用：防范操縱\h辦公室政治和權(quán)力會造成什么后果\h權(quán)力的用處\h應(yīng)用：正確使用權(quán)力\h組織權(quán)力的來源和辦公室政治\h權(quán)力來自依賴\h資源稀缺導(dǎo)致辦公室政治\h沖突導(dǎo)致辦公室政治\h應(yīng)用：管理意見沖突\h模棱兩可和不確定性導(dǎo)致辦公室政治\h集權(quán)能減少辦公室政治\h應(yīng)用：成功的授權(quán)\h有些人比別人更喜歡辦公室政治\h應(yīng)用：診斷你所在組織的辦公室政治\h別人為什么會服從\h完成組織的工作\h受人喜愛\h應(yīng)用：談話中的印象管理\h為何挑釁\h應(yīng)用：成功的抵觸\h辦公室政治的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)\h解決他人最重大的難題\h應(yīng)用：分析他人的重大難題\h擁有寶貴的資源\h應(yīng)用：信息系統(tǒng)和辦公室政治\h成為專家\h應(yīng)用：有效利用外部咨詢顧問\h創(chuàng)造社會資本\h應(yīng)用：建立聯(lián)盟\h擁有正式的權(quán)威職位\h應(yīng)用：CEO繼任的辦公室政治\h應(yīng)用：解讀權(quán)力象征\h制定（以及規(guī)避）規(guī)則\h控制議程\h應(yīng)用：有效利用委員會\h培養(yǎng)政治技能\h應(yīng)用：打造政治技能\h使自己有吸引力\h應(yīng)用：高明的逢迎\h說服別人\h應(yīng)用：在哪些情況下更有說服力\h應(yīng)用：有說服力的演講\h權(quán)力與政治的挑戰(zhàn)\h應(yīng)用：管理你的管理者\h第11章領(lǐng)導(dǎo)力\h應(yīng)用：管理組織中的領(lǐng)導(dǎo)渲染化\h什么是領(lǐng)導(dǎo)力\h建立愿景\h應(yīng)用：建立有效的愿景\h贏得追隨者的支持\h應(yīng)用：促使員工支持愿景\h讓他人付諸行動\h應(yīng)用：把定規(guī)和關(guān)懷結(jié)合起來\h案例：總經(jīng)理的家訪\h成功的領(lǐng)導(dǎo)\h成功的領(lǐng)導(dǎo)者怎么做\h應(yīng)用：意義建構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)力技巧\h應(yīng)用：管理信任困境\h不成功的領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣的\h應(yīng)用：管理濫用權(quán)力的管理者\h哪些因素與成功領(lǐng)導(dǎo)力無關(guān)\h高效的決策\h常見錯誤\h應(yīng)用：做出理性決策\h讓下屬參與決策\h應(yīng)用：你希望從參與型決策中獲得什么\h魅力型領(lǐng)導(dǎo)者\h應(yīng)用：培養(yǎng)魅力\h情境領(lǐng)導(dǎo)力\h組織環(huán)境的不穩(wěn)定性\h組織性質(zhì)的差別\h高管的領(lǐng)導(dǎo)力\h應(yīng)用：首席執(zhí)行官如何領(lǐng)導(dǎo)\h男性領(lǐng)導(dǎo)者和女性領(lǐng)導(dǎo)者\h追隨者\h應(yīng)用：領(lǐng)導(dǎo)年長的員工\h在不同的文化中領(lǐng)導(dǎo)\h應(yīng)用：第三文化結(jié)合模式\h領(lǐng)導(dǎo)者既是天生的也是后天培養(yǎng)的\h領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)\h應(yīng)用：進行事后回顧\h教練輔導(dǎo)\h應(yīng)用：好的教練做些什么\h應(yīng)用：開一個好頭\h第12章最后的困境：解雇和留人\h為解雇員工做好準(zhǔn)備\h做出解雇員工決定的基礎(chǔ)\h分享信息\h應(yīng)用：控制流言\h解雇員工\h不近人情的離職管理造成的代價\h有效管理員工的離開過程\h應(yīng)用：有尊嚴(yán)和人情味的告別\h從員工離職中吸取教訓(xùn)\h離職談話\h了解非正式組織\h應(yīng)用：建立高效的非正式網(wǎng)絡(luò)\h留住最好的員工\h創(chuàng)建有吸引力的工作環(huán)境\h案例：團隊大獎\h為員工提供有用的推薦信\h應(yīng)用：對前員工進行合法且實事求是的評估\h應(yīng)用：給管理者的建議第1章為什么需要認識組織行為深入了解組織是一種挑戰(zhàn)判斷題管理只需常識即可?！鯇Α蹂e組織之所以需要管理，是因為組織中存在一些復(fù)雜疑難的情況，僅僅靠市場自我調(diào)節(jié)或是常識無法解決。組織的高度復(fù)雜性遠遠超出了常識所能應(yīng)對的范圍。·組織是成員間相互依賴的巨型系統(tǒng)，沒有人能掌握組織內(nèi)的所有信息。想要通過了解組織中的所有人和所有事來解決問題，只會很快讓人筋疲力盡而且徒勞無功。·要對組織了如指掌，僅憑常識是遠遠不夠的。日新月異的新技術(shù)、競爭對手的新動向、變化無常的市場和經(jīng)濟狀況等帶來的不確定性，要求組織不斷變革，甚至變革為一個完全不同的組織，因此即使是在某個階段對組織非常了解的人，也很可能在組織發(fā)展到另一階段時手足無措?！こ晒Φ墓芾聿粌H要求管理者在技術(shù)性層面了解組織是如何運作的。組織存在的目的是完成任務(wù)，而組織中的個人對他人的看法會影響任務(wù)的完成。在組織中，有些人樂于助人，有些人聰明能干，有些人視他人為伯樂，也有些人視他人為晉升的障礙。每個人對組織中的其他人都會有不同的看法，而這些看法并非無足輕重。決策再理性，管理技巧再好，也不可能消除人們對他人的看法。任何個人要全面深入地了解組織，都會面臨挑戰(zhàn)。組織承擔(dān)著極其復(fù)雜的高難度任務(wù)，組織中的每個人都有自己的動機和好惡，都在利用組織復(fù)雜的管理系統(tǒng)，并且都處在持續(xù)的變革壓力之下。要讓組織順利地運轉(zhuǎn)起來，不能經(jīng)常依靠直覺，而是需要全面深入地了解組織的屬性以及它的運轉(zhuǎn)方式。因此，判斷題中的觀念是錯誤的，常識遠遠不夠。檢驗我們的管理觀念沒有方法可以一次性幫助人們?nèi)嫔钊氲亓私饨M織，因此市場上有許多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和管理的圖書，提供各種各樣的相關(guān)建議。讀者的確能從這些圖書中獲得一些幫助，但這些書大多基于作者的個人經(jīng)驗，他們來自不同的組織，這導(dǎo)致他們提供的建議可能相互矛盾。例如，英國維珍集團創(chuàng)始人理查德·布蘭森曾這樣評論美國房地產(chǎn)大亨、美國現(xiàn)任總統(tǒng)唐納德·特朗普：“他列了一堆商業(yè)成功的重要因素，但我一條也不同意?！泵總€人都或多或少有一些關(guān)于如何在組織中獲得成功的經(jīng)驗，但即使我們掌握了一些應(yīng)對組織問題的技巧，隨著組織的成長、組織目標(biāo)的提升，我們也會不斷面臨新的問題和挑戰(zhàn)，無法依賴原有的經(jīng)驗和技能繼續(xù)成功。深入了解組織意味著能夠在各種類型的組織中獲得成功。美國南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院組織與管理學(xué)教授摩根·麥考爾在研究中發(fā)現(xiàn)：那些能夠晉升到企業(yè)最高層的年輕管理者有一個共同特點，那就是他們都相信，每一份新工作的要求不同，所采用的方法也應(yīng)該有所不同；如果無法應(yīng)對難打交道的老板，或無法適應(yīng)復(fù)雜的辦公室政治，就難以在組織中獲得成功。無論我們對組織有多少理性的認知，我們都會受到情感的影響，人的感性是深入理解組織的另一大挑戰(zhàn)。焦慮、沮喪等情緒都會影響我們分析的能力以及做出謹(jǐn)慎決策的能力，進而對組織產(chǎn)生影響。一個人，不管他多么精通在組織中獲得成功的理念和技能，如果他處于憤怒的情緒中，一切都會無濟于事。而在組織中，讓人生氣的事情數(shù)不勝數(shù)，有人做事粗枝大葉，有人出的紕漏讓你很難堪，有人不按時完成工作，等等。而且，我們周圍的人也會發(fā)脾氣、厭煩，嫉妒他人或自鳴得意。我們不得不正視這樣一個現(xiàn)實：組織成功與否在很大程度上取決于我們管理自己情緒以及他人情緒的能力。我們都對組織有一定的了解，掌握了一些應(yīng)對組織問題的技巧，也讀過一些有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力和管理的圖書，因而都有一些關(guān)于組織的管理觀念。管理觀念是指那些我們不會質(zhì)疑的假設(shè)、想法和理論。通常你會說“我以為如何如何”，但其實有一些觀念并不完全正確，比如前面判斷題中“管理只需常識即可”這樣的觀念。本書將結(jié)合過去80年間的組織行為學(xué)研究對最常見的管理觀念進行驗證。這些觀念主要來自：①企業(yè)高管和有管理經(jīng)驗的MBA學(xué)生；②暢銷的領(lǐng)導(dǎo)力和管理類圖書。本書所討論的問題和挑戰(zhàn)都是組織方面的，這不僅僅對日常運營組織的管理者有用，對作為非管理者的員工也大有裨益。每個人都希望從組織中獲得些什么，組織行為方面的知識會提供相關(guān)的信息和方法，幫人們達成所愿。為什么需要組織行為學(xué)過去近百年間，學(xué)者們對組織中行為和實踐的有效性進行了海量研究，這一社會科學(xué)的分支稱為“組織行為學(xué)”。組織行為學(xué)的研究旨在回答諸如“人們在組織中為什么有這樣或那樣的行為”“怎樣才能更有影響力”等問題，找出哪些管理實踐是最有效的，并闡釋規(guī)則、情緒和文化如何影響組織的正常運行。組織行為學(xué)的研究鑒定、檢驗流行的管理理念，以及更為復(fù)雜的理論詮釋。組織行為學(xué)使用一系列社會科學(xué)的研究方法，包括實驗、問卷調(diào)查、訪談、觀察及檔案研究等。在過去幾十年中，全球的組織行為學(xué)研究人員創(chuàng)建了大量有關(guān)組織的理論，這些理論具有系統(tǒng)性和可靠性，然而普通人要想從浩如煙海的學(xué)術(shù)文獻中尋找出一些有用的東西太耗費時間，而且大多數(shù)學(xué)術(shù)論文普通讀者無從獲取，學(xué)術(shù)研究的初衷也并非解決某個實際問題，原因有以下幾點：首先，許多組織行為學(xué)研究的受眾是學(xué)術(shù)人士，非學(xué)術(shù)人士通常很難理解；其次，大量的組織行為學(xué)研究專注于找出以往研究中的錯漏，學(xué)者們傾向于對事物持懷疑態(tài)度，這雖然是優(yōu)點，但這些研究工作非?？菰铮枰喿x大量資料；最后，許多研究專注于學(xué)術(shù)爭議，而對實際的組織挑戰(zhàn)沒有興趣。這些爭議對學(xué)者很有用，為了進行有意義的研究，他們需要就理論的來龍去脈達成一致。在很多人看來，“這是學(xué)術(shù)性的”通常意味著“這沒什么實際用處”，但組織行為學(xué)并非沒有用處：成千上萬的學(xué)者細心研究，花費許多時間甄選證據(jù)，以證明在組織中哪些行為是有效的，哪些是無效的，所有這些努力不可能不產(chǎn)生一點有價值的東西。事實上，許多研究都是有實踐價值的。當(dāng)然，與所有社會科學(xué)研究一樣，組織行為學(xué)研究也有其局限性。它很難幫助你完全預(yù)測特定的管理項目或?qū)嵺`是否會在你的組織中有效，原因在于，這些實踐適用的環(huán)境可能大為不同，你也未完全知曉適用的方式。例如，一套新的績效管理系統(tǒng)可能會解決一家企業(yè)的問責(zé)問題，在另一家企業(yè)卻破壞了原有的問責(zé)制度。其實，組織行為學(xué)研究的價值在于設(shè)計得當(dāng)?shù)难芯空n題或項目，以利于我們發(fā)現(xiàn)和驗證某個特定理論在哪些情況下可能是不適用的。這也有助于我們對那些籠統(tǒng)概括的組織管理觀念保持批判性的思維。讀了本書之后，你若能以懷疑和批評的眼光評估自己的管理觀念和學(xué)到的學(xué)術(shù)理論，你就為自己在組織中的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。盡管組織行為學(xué)主要研究的是組織中哪些行為是錯誤的或是無效的，但它仍然能夠為實際工作提供理論基礎(chǔ)：組織管理中應(yīng)關(guān)注什么，什么是可以預(yù)期的，以及什么是可以避免的。為了幫助讀者對組織和自我進行積極主動的診斷，避免只關(guān)注錯誤與無效的做法，我們會在“應(yīng)用”中列出基于研究提出的行動建議，旨在鼓勵讀者形成自己的思考、分析和行動，盡管核查錯誤觀念對于學(xué)術(shù)研究至關(guān)重要，但組織要想獲得成功，就需要付諸行動。把組織理論付諸實踐組織診斷的重要性組織行為學(xué)研究不能代替對組織狀況進行仔細的分析診斷。舉例來說，許多與績效掛鉤的薪酬方案帶來的激勵方面的問題可能比它能解決的問題還多，但這并不意味著，薪酬不應(yīng)該與工作績效掛鉤，只是我們需要研究大多數(shù)這類薪酬方案的問題出在哪兒，在設(shè)計方案時如何避免這些問題（如果能夠避免的話）。其中的關(guān)鍵是，在對企業(yè)進行組織診斷的過程中，將原有的管理觀念與學(xué)術(shù)研究的成果和見解進行很好的結(jié)合及應(yīng)用。要想在任何組織中成為高效管理者，你需要對各種壓力有準(zhǔn)確的認識，并對組織中人員的復(fù)雜性有確切的了解。盡管本書將提供有關(guān)組織診斷方面的建議，但要想深入理解組織，不懈的組織診斷實踐不可或缺。應(yīng)用：組織診斷·要了解你的觀念并對其進行檢驗?！ち私馊藗儗κ虑榈目捶?，不要每次都問同一批人，要多聽各種不同人的看法，社會科學(xué)家稱之為“三角驗證法”?！げ捎梅词聦嵥季S、反向思維：“如果不像現(xiàn)在這樣做，本來可能會……”或者為已發(fā)生的事情想出多種不同的解釋?！ち私饫碚撆c數(shù)據(jù)的區(qū)別：理論是事情發(fā)生的原因，而數(shù)據(jù)是事實上發(fā)生了什么。許多人在找原因時太過匆忙而忘記了數(shù)據(jù)，結(jié)果是數(shù)據(jù)并不支持他們的理論。學(xué)習(xí)區(qū)分：①你實際看到的；②別人所說的；③你認為的事情發(fā)生的原因。要做到這一點并不容易，需要多多實踐。·切記，成功的管理者總是行動者。理解成功的驅(qū)動力今天廣受媒體關(guān)注的那些“卓越”或“創(chuàng)新”企業(yè)，未來仍將不可避免地走向末路。哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授艾瑞克·亞伯拉罕觀察和研究了10年來曾因企業(yè)管理而名噪一時的公司所經(jīng)歷的崛起和衰落，并撰文指出，這種看似可笑的情形反映了管理者管理工作的艱巨，以及他們對管理工作不確定性的焦慮。本書并不能使管理工作變得容易，但對組織進行持續(xù)的診斷有助于降低管理工作的不確定性。判斷題從今天成功的企業(yè)那兒能找到成功的秘訣?！鯇Α蹂e判斷題中的觀念所推崇的“跟風(fēng)”對組織非常有害。為了向不同的成功企業(yè)學(xué)習(xí)，管理者不斷改變管理舉措，一個還未完整實施，另外一個新舉措即將上馬，這會使員工對他們失去信心。但是這種“跟風(fēng)”行為很難被糾正，人們習(xí)慣于盲目崇拜“最佳公司”或“世界500強企業(yè)”。畢竟，大家都喜歡輕松地“追星”，而實實在在地進行組織診斷以及堅決徹底地實施一項管理舉措就顯得枯燥、艱巨得多了。比起對那些經(jīng)過粉飾的觀念一知半解，清晰認識自己所處的組織，清楚知道哪些人是組織成功的關(guān)鍵，這兩點重要得多。許多數(shù)據(jù)顯示，人對于組織的成功的確很重要。·研究顯示，那些員工認為工作氛圍友好、有工作安全感、能獲得公平的報酬、有發(fā)展機會的公司，其平均利潤率是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)中大型公司平均利潤率的兩倍?！幽么蟮归]的新公司的研究發(fā)現(xiàn)，最常見的一個倒閉原因是管理者欠缺管理知識。判斷題在競爭中獲得成功需要通過人來實現(xiàn)?！鯇Α蹂e既然人對于組織的成功如此重要，那么為什么我們會看到有些組織，其中的員工工作得很痛苦，但它們?nèi)阅塬@得成功？我們會發(fā)現(xiàn)，在一些情形下，判斷題中的觀念未必正確。那我們該怎樣解釋這些矛盾呢？這是因為，組織不只是簡單的人的集合體，它還向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。有時候，某個組織是某種產(chǎn)品或服務(wù)唯一的供應(yīng)商，不管產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量多么不盡如人意，用戶都別無選擇。某些組織的產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工流失率高不僅不會對組織有太大影響，還能吸引那些沖著較高薪水而來的員工。許多對沖基金和杠桿收購公司專門尋找這類產(chǎn)品或服務(wù)有吸引力但管理較差的公司，通過幫助其改善管理來提升其價值。有時候，在某個地區(qū)的某行業(yè)中只有一家公司，員工不得不忍受其欠佳的待遇，因為別無去處。另外，大型組織的衰落是一個很漫長的過程。應(yīng)用：診斷你的員工是否對組織的成功至關(guān)重要·是否大部分崗位的崗位培訓(xùn)都很容易，員工可以換崗？這種情況在低薪國家的許多工廠里較為普遍。在這樣的組織里，人對于成功并不重要?！そM織的成功是否取決于外部因素（含人員）？很多政府性質(zhì)的組織就是如此，它們的任務(wù)、目標(biāo)和預(yù)算都是為政治服務(wù)的。如果大部分員工可以換崗，或者你組織的成功取決于外部因素，同時你的組織擁有資源，業(yè)內(nèi)又沒什么強大的對手，你大可繼續(xù)你的業(yè)務(wù)。但是，如果此時你的組織面臨資金方面的問題，競爭對手更有話語權(quán)，而你又希望把精力用于有成效的事情上，那么你應(yīng)該選擇離開這個行業(yè)。了解非理性判斷題人是非理性的?！鯇Α蹂e很多人同意判斷題中的觀念，但對于任何想要在組織中獲得成功的人來說，這種觀念都是危險的。這種觀念其實是對理性和非理性相互作用的一種誤解。我們都在工作中見識過一些損人不利己的行為，這讓我們相信，有些人就是無可救藥的非理性的。但想一想，精神分析和臨床心理這兩大行業(yè)存在的目的就是要從看似非理性的行為中找出邏輯。在旁觀者看來，當(dāng)事人非理性的行為都可能是有意義的。有時候，當(dāng)事人可能沒有完全意識到自己的動機，也可能不愿意承認自己的動機，但這并不意味著他們的行為毫無理由。在工作中，有人可能因“非理性”地對他人無禮而斷送自己的職業(yè)生涯，但他可能只是需要發(fā)泄怒氣和挫折感，這種需要在那一刻爆發(fā)了出來。如果你周圍有這樣行為“非理性”的人，那么你應(yīng)該找出他們的動機到底是什么。把某人叫作“瘋子”很容易，但這對有效地控制局面毫無幫助。人們做出非理性的行為一定有原因，我們把他們稱為“瘋子”，意味著我們已經(jīng)放棄找出其中的原因。如何找出其中的原因？他們的行為也許不正常，他們也許受到了他人的傷害，你的這些判斷也許是正確的，但這些都不重要。重要的是，如果你希望改變他們的行為，你就需要知道他們這樣做的動機是什么，他們這樣做能得到什么好處。應(yīng)用：他們?yōu)槭裁催@樣做·詢問那個看似非理性的人他這么做的原因是什么，有時可能僅僅是因為他對做事方式的認知是錯的，有時可能是因為他不清楚哪些行為是組織鼓勵的，哪些行為可能受到懲罰。這樣的溝通也有助于他們更多、更準(zhǔn)確地了解組織的信息?！ぎ?dāng)然，人們往往不愿意承認做某事的原因。如果他們自己都沒有意識到其中的原因，那么他們的行為就屬于心理防衛(wèi)，為的是避免面對更糟糕的情況。如果已經(jīng)提供了有關(guān)哪些行為是組織鼓勵的，哪些行為可能受到懲罰的清晰信息，而他們的防衛(wèi)性、非理性行為仍然持續(xù)，那么你很可能無能為力，需要專業(yè)心理人士的介入。假如某人不肯承認自己總是在開會時對同事采取過激行為，是因為他怨恨同事平時對他的輕視，那么他的過激行為并非沖動型，而是情緒驅(qū)動的。如果你發(fā)現(xiàn)某人的行為帶有強烈的情緒性，這就意味著他可能不存在認知錯誤或信息不明的問題。只有當(dāng)他的情緒得到化解時，他的行為才有可能改變?！つ橙俗龀龇抢硇孕袨?，是因為他認為能從中得到好處，你要盡量找出他認為的好處是什么。當(dāng)你聽到有人把別人稱為“瘋子”時，他其實是在說“我不想費力去搞懂這個人到底是怎么回事”。了解組織判斷題只要我了解組織中的人，我就能成功?！鯇Α蹂e要在組織中獲得成功，僅僅靠了解他人的動機、看法、期望和擔(dān)心是不夠的。判斷題中的觀念是錯誤的。了解組織與了解組織中的人同等重要。組織是一個錯綜復(fù)雜的環(huán)境，人們在其中相互依存，卻并不了解相互依存的方式，這都會使組織中的人時常受挫。在組織中，即使是合理的行為也有可能產(chǎn)生負面結(jié)果。例如，管理者對待下屬很友善，導(dǎo)致有些員工只干喜歡干的活兒，而忽視那些非常重要的工作。我們在組織中的行為在很大程度上受到組織環(huán)境的影響。什么樣的行為是組織鼓勵的？哪些行為會受到評估或考評？組織中的哪些人負責(zé)招聘方面的事？招聘體系、激勵和控制舉措都旨在讓人們的行為有利于組織。如果這只是個人的心理問題，那么所有的激勵和控制舉措就沒有存在的必要了。那些心理問題嚴(yán)重的病人是不顧忌任何環(huán)境的，但在組織中工作的絕大多數(shù)人不會不顧忌環(huán)境，他們會對組織的期望、激勵和懲罰做出反應(yīng)。組織的作用就是促使組織中的人做出組織希望看到的行為：組織挑選具有特定技能、態(tài)度和價值觀的人；建立激勵體系來鼓勵某些行為和反對另一些行為；建立責(zé)任制和文化來確保組織中的人不會誤入歧途；確保如果某人的行為達不到預(yù)期，他就會被組織放棄。組織需要精心設(shè)計和不斷調(diào)整，并期望雇用的人員能對激勵體系做出最佳反應(yīng)。那些熱衷于分析組織中每個人心理的人，如果置組織制定的招聘、考評和獎懲制度于不顧，就很難成為成功的管理者。了解他人的想法和感受固然重要，但絕不能替代對組織進行診斷。第2章為什么需要管理者組織的要求判斷題作為成年人，我早已掌握了我需要知道的東西。□對□錯對于“管理者的工作職責(zé)究竟是什么”這個問題，人們心中有很多疑問和困惑，即使是一些已經(jīng)從事若干年管理工作的管理者也不例外。如果弄不清楚這個問題，就很難判斷管理者是否稱職。組織對我們的要求極高，很少有人能完全符合要求。判斷題中的觀念聽起來有點道理，但對于管理者來說并非如此，一個成年人所掌握的各種常識和技能遠遠不足以應(yīng)對管理者可能在工作中遇到的各種挑戰(zhàn)。即使對于到了知天命年紀(jì)的人而言，要深入了解組織也并非易事。組織的復(fù)雜性決定了它的要求并不總是那么顯而易見。以下簡要列出了管理者必須應(yīng)對的組織的關(guān)鍵要求。績效壓力組織存在的意義在于創(chuàng)造價值，因此必然有績效壓力。美好的愿望和正確的做法并不能消除績效壓力。即使每個人都清楚地知道要求，并且就哪些是必須完成的任務(wù)達成了一致，同時懷著最好的意愿去工作，也不能改變組織任務(wù)的艱巨性。當(dāng)處在壓力之下時，人更容易變得急躁、粗魯且易怒，績效反而可能不佳。大家可以用各自的方式應(yīng)對績效壓力，但必須通力合作，才能獲得讓組織生存下去所需的績效。分工分工為組織帶來更高的效率，也給組織帶來挑戰(zhàn)。所有的組織都存在分工，分工讓每個人都能發(fā)揮自己的專長并因此獲得更好的績效，分工也使資源的使用更有效并因此降低成本。但同時，分工意味著每個人獲取的信息可能不那么全面，對目標(biāo)和優(yōu)先級任務(wù)的看法也有所不同。分工越來越細的趨勢導(dǎo)致人們的動機越來越多樣化，并最終導(dǎo)致文化分歧。相互依存分工的另一個結(jié)果是系統(tǒng)性的相互依存。在沒有分工的情況下，每個人都獨立工作，即使有一些人完不成任務(wù)，也不會影響其他人和組織完成任務(wù)。但當(dāng)一項任務(wù)在組織之中進行分工后，人員之間相互依存，任何一個人完不成任務(wù)，都會使組織（或系統(tǒng)）失敗的概率上升。舉例來說，一組程序員一起開發(fā)一款新軟件，如果每個人都能找出漏洞，就能降低該團隊對任何一名程序員的依賴。但如果每名程序員只負責(zé)一部分，當(dāng)個別程序員離開時，整個項目就會受到很大影響。組織發(fā)展壯大，就能享受到規(guī)模效益和市場支配的好處，也使組織的分工細化、專業(yè)化增強，導(dǎo)致系統(tǒng)性的相互依存度上升。正因如此，管理好相互依存的元素對于組織的生存至關(guān)重要。恰當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)設(shè)計有助于降低分工導(dǎo)致的信息不全面，以及目標(biāo)、動機和文化的分歧，但是組織架構(gòu)不可能一成不變。為了應(yīng)對各種不確定性（競爭對手的產(chǎn)品更有吸引力或利率提高等）并不斷調(diào)整，組織需要管理者。有了管理者，組織的“左手”才能確切地知道“右手”在做什么。要在分工細致、專業(yè)化強，又有績效壓力的組織中管理好人員，成年人了解的各種常識和技能是遠遠不夠的。管理者的職責(zé)判斷題管理者不做任何實質(zhì)性的工作。□對□錯管理者負責(zé)所在團隊或組織的績效以及與其他團隊或組織的合作，確保組織能應(yīng)對技術(shù)、市場和政策的變化，維持組織的持續(xù)運營和生產(chǎn)。因此，判斷題中的觀念是錯誤的，也就是說，管理工作是非常有實質(zhì)內(nèi)涵的。管理工作可能不像釘釘子、刪除附件或發(fā)行債券那么具體，但如果沒有管理者的創(chuàng)建和維護，具體的工作就很難完成。管理者究竟是如何做到這一點的？有關(guān)人員數(shù)十年的研究提供了答案。持續(xù)及時的溝通管理者如何保證組織不四分五裂？管理者將大部分時間花在與他人進行面對面的溝通上。對不同國家、不同行業(yè)管理者的管理活動所做的研究表明，管理者更傾向于即時溝通，而不是等到以后再說；管理者更傾向于面對面溝通，而不是通過電話或書面報告。如果管理者要去做協(xié)調(diào)工作，他們就需要聽取別人匯報正在發(fā)生的情況，收集來源不同的即時信息；如果管理者要確保組織能對快速變化的事件做出預(yù)期和反應(yīng)，他們就需要不斷監(jiān)控出現(xiàn)的情況。在正式書面報告中出現(xiàn)的任何突發(fā)或重大事件，都應(yīng)該在公布之前就已經(jīng)在組織內(nèi)部進行過溝通了。永無休止的工作加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院管理研究克雷格·霍恩講席教授亨利·明茨伯格指出，管理者的工作是無止境的。明茨伯格教授要強調(diào)的并非管理者的工作時間有多長，而是管理者的工作內(nèi)容之多之雜、速度要求之高，并且一項接一項沒完沒了。即使是主要規(guī)劃長遠戰(zhàn)略的首席執(zhí)行官（CEO），也從來沒有休息的時間：正式會議前的片刻，往往用來進行非正式的信息交流；偶爾幾次沒有任何安排，空出來的時間也被下級管理者報告的問題和危機所占據(jù)。他們總是有收集不完的信息，總是有見不完的人，總是有救不完的“火”。管理者的工作永無休止，他們習(xí)慣了擠時間，以便多參加一個會，多見一個人，或者多回一封郵件。紛繁雜亂的任務(wù)管理工作涵蓋成百上千項不同類型的任務(wù)，每項任務(wù)所需的時間也許不是特別長，但所有任務(wù)從早到晚沒有任何規(guī)律地出現(xiàn)，等待著管理者去完成。研究發(fā)現(xiàn)，工廠領(lǐng)班每天的任務(wù)從237項至1073項不等。明茨伯格教授的研究數(shù)據(jù)顯示，CEO每個電話僅持續(xù)6分鐘，事先未安排的會議時間為20分鐘，近一半的任務(wù)都在不到9分鐘內(nèi)完成。管理者可能剛結(jié)束了一場艱難的預(yù)算戰(zhàn)役，馬上又要出席一個老員工退休的感謝會，在會上又被兩名下級管理者拉走，聽他們匯報最新情況或新發(fā)現(xiàn)的問題。管理者有責(zé)任了解任何可能影響組織的情況，因而他們很難界定自己的職責(zé)范圍。而且，管理者即時收集到的信息有可能具有戰(zhàn)略性意義或影響到同僚及員工，因此管理者不僅需要收集許多即時信息，也需要把這些信息傳遞給組織里的其他人。不同行業(yè)領(lǐng)域、不同層級的管理者，他們的工作職責(zé)可能略有不同。研究表明，組織規(guī)模越大，CEO花在運營控制等正式管理活動上的時間就越少，而花在非正式會議及與外部聯(lián)系人開展社交活動上的時間就越多。這是由于大型組織的CEO離運營和銷售責(zé)任更遠，他們更多的是通過與手下的管理者開會來實現(xiàn)對組織的控制。另外，由于大型組織的知名度更高，其CEO不得不更注重社交和政治事宜，無論他們是否喜歡。同樣，政府機構(gòu)的管理人員面對來自各種利益集團的壓力，他們做決策時必須非常謹(jǐn)慎。這意味著，與企業(yè)管理者相比，政府機構(gòu)的管理人員必須在外部事務(wù)上花更多時間。應(yīng)對之策盡管在某些方面略有不同，但所有管理工作都顯得紛繁雜亂。許許多多的新管理者認為，之所以發(fā)生工作時間支離破碎、工作節(jié)奏錯亂以及手頭的事總是被打斷等狀況，是因為管理方法有問題或工作沒安排好。他們以為，只要把工作安排得更好，將工作職責(zé)描述得更清晰，或周圍的人更有原則性，這些狀況就會消失，他們就能著手做一些更實質(zhì)性的工作。這些新管理者有挫折感和精疲力竭感可以理解，但他們對問題的診斷是非常錯誤的。管理者存在的意義是收集信息并根據(jù)信息對組織做出調(diào)整。管理者的工作就是與上司、同僚、下屬及外部人士溝通，以獲取信息。他們需要花很多時間與人開會或談話，有時還要做一些看起來并非實質(zhì)性，卻能獲得關(guān)鍵信息的工作。這些工作可能顯得無序，但這并不意味著管理者不勝任或做事不周到。如果把管理工作比作一幅拼圖，那么它的碎片都是模糊不清且時常變化的。這樣的工作要求管理者不斷集中注意力，從他人那里獲取的信息也可能是不完整、有傾向性或混亂的。而一旦有意外情況出現(xiàn)，例如關(guān)鍵員工辭職，新產(chǎn)品帶來突發(fā)的財務(wù)預(yù)算壓力，或者為大客戶（占到你公司銷售收入的60%）生產(chǎn)的一款產(chǎn)品不能如期交貨等，管理者就不得不放下手里的所有其他事務(wù)去化解危機。當(dāng)然，有些意外情況也許可以避免，管理者需要不斷尋找系統(tǒng)性或政策性的解決方案，把這些能夠常規(guī)化的任務(wù)常規(guī)化。除了收集信息，管理者的另一項工作就是管理突發(fā)情況，因為沒有任何系統(tǒng)或計劃能夠完全消除突發(fā)情況。應(yīng)用：你是否喜歡做個管理者·工作中總是被人或事打斷和干擾，這是否會讓你抓狂？管理者的職責(zé)之一就是應(yīng)對突發(fā)情況和緊急事件，因此管理者事實上很難計劃自己的工作?！つ闶欠裣矚g與人打交道？管理者需要收集和傳遞那些不會出現(xiàn)在書面報告中的非正式信息，為此，管理者不得不花大部分時間與許多人建立聯(lián)系。別人會感覺到你對與人打交道感到不耐煩。這并不意味著管理者一定要善于交際，真誠才是建立信任最重要的因素，即使社交技巧一般甚至略顯笨拙，只要你的行為是善意的，你的領(lǐng)導(dǎo)魅力就會增強?！っ總€人都喜歡你，這一點對你來說是否重要？那些需要歸屬感或喜歡在充滿友誼的環(huán)境中工作的人，很難成為成功的管理者。管理者對組織的績效負責(zé)，有時需要以不那么愉快的方式對待績效欠佳的員工。這對任何人來說都有難度，對那些特別喜歡充滿善意的環(huán)境的人來說尤其不容易?！つ闶欠裣矚g成就感？任務(wù)未完成是否很困擾你？針對成功管理者的性格所做的研究發(fā)現(xiàn)，那些有強烈成就感需求的管理者反而不那么成功。對非常需要成就感的人來說，管理工作太繁雜、太具未知性，又很難量化，這都不能讓他們感到滿意?！つ闶欠裣矚g掌控一切？強烈的權(quán)力欲是成功管理者的重要標(biāo)記之一。要完成任務(wù)，管理者必須能夠影響他人。喜歡掌控一切的人，才會喜歡管理工作?！つ隳芊窨刂谱约旱钠猓垦芯堪l(fā)現(xiàn)，最成功的管理者都有很強的自我控制力。管理者需要代表團隊或組織，這一工作性質(zhì)決定了管理者會與人發(fā)生沖突。成功的管理者既能控制自己的脾氣，又能幫助他人穩(wěn)定情緒并改變行為。高效的管理者做些什么判斷題高效管理者的工作是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制?！鯇Α蹂e以下判斷題中的管理觀念是亨利·法約爾在1916年提出來的，自此之后，無數(shù)圖書在此基礎(chǔ)上對管理任務(wù)做出了微調(diào)——增加或減少管理者的工作內(nèi)容。但這只是對管理工作目標(biāo)的大致描述，如何定義這些任務(wù)也有待解釋。事實上，這些任務(wù)并沒有說明高效管理者究竟做了些什么，其實用性并不強。例如，管理者當(dāng)然要進行控制，也就是確保團隊或組織能如期提供產(chǎn)品或服務(wù)，但要做到這一點，方法各不相同，其中一些方法比其他方法更高效。管理者應(yīng)該要求下屬每天匯報，還是每小時匯報？管理者應(yīng)該親自檢查工作嗎？管理者應(yīng)該每周召開員工會議嗎？管理者應(yīng)該維持非正式溝通渠道嗎？……這些都是管理者常用的管理控制手段，管理者也可以根據(jù)任務(wù)性質(zhì)和人員情況進行靈活高效的組合。從實踐的角度看，管理者并不需要對其任務(wù)進行歸類命名，他們只需要知道，為了高效他們應(yīng)該做些什么。在對美國制造業(yè)、零售業(yè)、醫(yī)療業(yè)、金融業(yè)和政府的數(shù)百家組織進行深入研究后，內(nèi)布拉斯加大學(xué)林肯分校管理系的喬治·霍爾莫斯教席教授弗雷德·盧桑斯發(fā)現(xiàn)了高效管理者與普通管理者工作內(nèi)容的區(qū)別。這一研究把高效管理者的任務(wù)分為12大類，如下表所示。高效管理者的任務(wù)（重要性由高到低）這個表中的活動內(nèi)容是高效管理者任務(wù)的重要性從高到低來排列的。可以看到，高效管理者最典型的工作任務(wù)是與員工交換例行信息，其次是處理文書工作，這些工作對組織的控制和問責(zé)體系至關(guān)重要，接下來依次為激勵/強化、紀(jì)律/懲罰、管理沖突、人員配置、培訓(xùn)和人才開發(fā)。計劃、決策、控制以及與外部人士互動、社交/政治，是高效管理者最不典型的工作任務(wù)。管理者必須用碎片拼出一幅完整的拼圖，應(yīng)對突發(fā)事件或危機，收集可能導(dǎo)致其組織發(fā)生變化的信息，因此高效管理者花大量時間與人進行信息溝通是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模谛畔⒌氖占蛡鞑シ矫婊ǜ鄷r間和精力的管理者也理所當(dāng)然地比其他管理者更高效。同樣，由于管理者必須管理突發(fā)事件并對組織進行調(diào)整以提高績效，故而他們需要在以下這些事情上花更多時間：確保員工清楚地知道績效目標(biāo)，空缺職位能迅速得到填補，并且在不可避免的沖突演變成危機前解決問題。高效管理意味著，花時間和精力對組織進行必要的調(diào)整，以保證在一些問題發(fā)展成為摧毀組織的災(zāi)難之前解決它們。應(yīng)用：成為更高效的管理者·留出固定的時間進行非正式的信息交流，可以是午餐或下午茶時間，但必須是定期的，而且頻率要足夠高，這樣每個人都樂意對你暢所欲言。·留出固定的時間進行正式的信息交流（員工會議或項目會議等）。如果在組織中，那些有可能影響其他人工作的信息以及影響優(yōu)先級任務(wù)的信息產(chǎn)生得較快，正式信息交流的頻率就應(yīng)該更高。發(fā)生快速變革的組織可能需要每天召開會議，即使是變化最少的組織一年也應(yīng)該進行幾次正式的信息交流?！ぐ磿r完成書面報告。由于書面報告往往為別人所做，因此它看上去像是浪費時間。但報告是組織控制系統(tǒng)的一部分，也是一名管理者在組織中的其他重要人員面前亮相的唯一途徑。任何對你的老板和員工重要的事務(wù)都應(yīng)該是你的優(yōu)先任務(wù)。高效管理者懂得，加大別人工作的難度是無法贏得朋友的。請謹(jǐn)記：書面報告對高層級管理者很重要，書面報告的可信度和完整度是判斷管理者是否合格的重要指標(biāo)。成功的管理者做些什么判斷題對成功的管理者來說，迎合上司比做出成績更重要。□對□錯盧桑斯教授的研究最有價值的地方在于，它將高效管理者（那些下屬很盡職、創(chuàng)造了良好組織績效的管理者）的工作內(nèi)容與成功管理者（那些升遷更快的管理者）的工作內(nèi)容進行了比較，發(fā)現(xiàn)判斷題中的這個觀念雖然被很多人認同，卻是對成功管理者的一種誤讀，成功管理者分配時間的方式與高效管理者并不相同，這主要體現(xiàn)在社交時間分配上。社交高效管理者在與外部人士開展社交活動方面花的時間最少，社交卻是成功管理者的最主要活動。最成功的管理者把48%的時間花在社交活動上，而最高效的管理者花在與外部人士、同僚及老板交際上的時間只占11%。這是否意味著，對成功管理者來說，迎合上司的確比做出績效更重要？答案是不一定。我們先來看看這些社交活動是什么：聊天、講笑話，討論一下謠傳，抱怨，以及試圖影響他人。也就是說，社交活動旨在培養(yǎng)與他人的人際關(guān)系。當(dāng)這個“他人”在組織中很重要時，那么社交活動可能也很重要，它對管理者有所幫助。這是管理者收集非正式信息（例如即將進行的變革、那些重要人物喜歡或不喜歡什么等）的途徑。在對組織進行調(diào)整時，這類信息可能相當(dāng)有價值，舉例來說，部門管理者從非正式渠道聽說公司預(yù)算將削減4%，他就能提前對部門預(yù)算進行分析，并提出對其部門績效影響最小的預(yù)算削減方案。社交和權(quán)力另外，這類非正式互動有助于建立權(quán)力。管理者需要權(quán)力來保護自己的團隊或組織，來獲得完成任務(wù)所需的資源，并保護團隊或組織不受不合理要求的影響。權(quán)力對成功管理者極為重要，管理者的層級越高，建立權(quán)力和非正式影響力越有可能成為其主要的管理活動。也正因為如此，建立和運用權(quán)力的能力成為管理者升遷時考量的重要技能之一。管理者層級越高，他的工作越需要他具備說服和影響客戶、銀行家、政客等各種人員的能力。如果一名管理者能勝任監(jiān)管技術(shù)性的工作，但沒有能力與組織內(nèi)部人士建立聯(lián)盟，也沒有能力獲得外部人士的信任，他就難以完成更高一級職位所需完成的管理任務(wù)。當(dāng)然，社交和政治可能被某些人用來擴張自己的權(quán)勢而傷害到組織或他人，但由于這一管理技能對達成組織績效來說必不可少，因此展示出這種能力的人更容易獲得晉升。既高效又成功管理者能做到既高效又成功嗎？在盧桑斯教授的研究中，只有8%的管理者可歸類為既高效又成功。高效的管理者與成功的管理者在優(yōu)先級工作上很不一樣，那么這8%的管理者是怎樣做到的呢？盧桑斯教授的研究顯示，這些管理者是兩種類型的混合體，他們在交換信息、管理下屬和社交活動之間平均分配時間。只有這么少的管理者能做到既高效又成功，情況真這么糟糕嗎？雖說社交活動對于管理者的管理效果非常重要，但是否所有的公司都不重視管理者的信息交換和員工管理工作？對這些問題的回答取決于不同組織對管理者職責(zé)的要求。組織高效和管理成功的要求令大型組織的高層管理者尤其感到頭疼的問題是：該如何分辨哪些社交管理者是高效的，哪些是不那么高效的？該如何解釋他們對更高效的管理者的忽視？對于非高效的管理者得到提拔重用，有一些流行的解釋。這里有兩個例子：約翰·德羅寧在《晴日里又見通用汽車》（OnaClearDayYouCanSeeGeneralMotors:JohnZ.DeLorean'sLookinsidetheAutomotiveGiant）一書中對他20世紀(jì)70年代在通用汽車時的上司的描述，以及《門口的野蠻人》\h[1]（BarbariansattheGate）一書對雷諾茲-納貝斯克（RJRNabiscoInc.，一家美國煙草公司）CEO羅斯·約翰遜于1988年失去公司控制權(quán)的經(jīng)歷的描述。在《晴日里又見通用汽車》中，約翰·德羅寧寫道，在這個組織中，獲得晉升的總是“績效最不明顯的”（旁觀者能輕易說出比被提拔的管理者更合格的候選人）。德羅寧指出，這是因為那些“績效明顯的”（更高效的管理者）會認為，他們的績效是靠自己努力得來的，因此不會對誰感恩戴德。而那些“績效最不明顯的”管理者知道他們的成功該歸功于誰，因此會對提拔他們的人俯首稱臣。德羅寧寫道，在通用汽車，很少有高效管理者獲得晉升。同樣，在《門口的野蠻人》中，羅斯·約翰遜花了很多時間和精力來讓他的上司以及直接下屬高興，他頻繁地搞各種社交活動，包括用公司的直升機接送他們?nèi)ゴ蚋郀柗蚯虻?。他對于自己的社交技能極為自信，卻未能認識到自己在競爭性杠桿收購業(yè)務(wù)中的低效，這一低效使他丟掉了CEO的飯碗。在通用汽車和雷諾茲-納貝斯克的案例中，高效對于職業(yè)成功如此不重要的原因是什么？一個顯而易見的原因是，這兩家公司都沒有很大的競爭壓力。兩家公司當(dāng)時都是超級寡頭壟斷者，也就是說，它們所處的行業(yè)需求旺盛，它們的消費者要么在必要的交通運輸方面沒有太多選擇，要么有嚴(yán)重的煙癮，且行業(yè)中的競爭對手也并不多。寡頭壟斷行業(yè)中的企業(yè)不需要彼此激烈競爭，因為通過非直接的合作，大家都能分得豐厚的利潤。另外，這兩家公司的股權(quán)都極為分散，沒有單一股東的權(quán)力能超過管理層，因而股東無法敦促管理層將股東利益最大化。如果沒有人強烈要求組織高效競爭或?qū)⒗孀畲蠡?，就不可能期望管理者或者其他任何人自愿讓自己承受提高效率的壓力。在績效壓力不大的組織中，組織重視的東西有所不同——可能是取悅和保護上司的能力（如當(dāng)年的通用汽車和雷諾茲-納貝斯克），也可能是對客戶或員工過分慷慨。無論哪種情況，只要組織一天沒有績效壓力，就不可能看到管理方面的高效。組織的要求各有不同，對組織的要求進行準(zhǔn)確的診斷將有助于我們看清應(yīng)該重視哪些管理活動。\h[1]本書中文版已由機械工業(yè)出版社出版。應(yīng)用：高效的績效管理在你的組織中受重視嗎所有組織的所有管理者都認為自己承受著績效壓力，但這種壓力其實只是程度問題。以下是一些信號，說明在一些組織中，高效的績效管理可能并非優(yōu)先級任務(wù)?！た蛻粜枰砰L隊等候，需要等待延遲交貨的產(chǎn)品。例如，政府機構(gòu)的客戶服務(wù)總是比較差，因為官員喜歡承諾太多，但事實上很多承諾并不能兌現(xiàn)。他們總是找機會將此歸咎于“低效的官僚作風(fēng)”?！べM用過高。例如，上市公司購買直升機，冬天在加勒比海度假地召開會議，或者用昂貴的藝術(shù)品來裝飾辦公室墻面。如果你的公司有這類情況，且認為這是必要的激勵物，請去參觀一下那些產(chǎn)品生命周期僅為18個月的科技公司。你會發(fā)現(xiàn)許多優(yōu)秀人才動力十足地擠在開放式辦公室里加班。·管理者覺得圍繞問題員工或部門開展工作比解決績效問題更容易。冗員及部門的增加不像公司購買直升機之類的事情有意思，但同樣是一種浪費。一種常見的管理誤解一種常見的管理誤解是區(qū)分管理者與領(lǐng)導(dǎo)者。人們往往把正面的東西都歸功于領(lǐng)導(dǎo)者，認為他們是有遠見的，而把負面的東西都歸咎于管理者，認為他們是短視的。這種區(qū)分和對比有害無益。危機管理的重要性管理者需要管理意外情況，因而有效的危機管理成為管理者的重要職責(zé)之一。以下判斷題中的觀念間接地貶低了管理者，認為管理者只對眼前的壓力做出反應(yīng)。這是玩文字游戲：領(lǐng)導(dǎo)者有遠見、鼓舞人心，而管理者只專注于運營。那么，對于管理者考慮問題是否有遠見，你了解多少？判斷題領(lǐng)導(dǎo)者更具遠見?！鯇Α蹂e管理者考慮問題是否有遠見，因其所處層級而異。研究表明，管理者在組織中所處的層級越高，考慮問題越長遠，較低層級的管理者則在維持組織工作流程方面責(zé)任較大。所謂“CEO談判收購事宜，一線管理者談判交割日期”就是這個意思。然而，在那些規(guī)模較小或處于快速增長行業(yè)中的公司，即使是層級較低的管理者也承擔(dān)了較多的戰(zhàn)略責(zé)任，這意味著，他們也會站在較為長遠的角度上思考問題。歸根結(jié)底，具有較長遠的思維是一部分管理者的工作職責(zé)。所有管理者都會面臨各種狀況一起發(fā)生的情形，所有管理者都不得不放下手里的事去解決可能事關(guān)組織生存的危機。20世紀(jì)80年代，強生公司CEO因妥善應(yīng)對泰諾危機而廣受稱贊，這一事件至今仍被商學(xué)院作為教學(xué)案例。擔(dān)當(dāng)“救火員”是管理者對于組織的最大貢獻，沒有人“救火”，再美好的愿景也永遠只是愿景。應(yīng)用：更有效的危機管理·制訂危機預(yù)案，以便快速決策，與受影響的部門迅速溝通?！げ灰噲D大事化小，與其讓壞消息一點一點持續(xù)傳出來，不如一次性溝通所有壞消息?！ざㄆ谶M行自檢，找出容易出問題的環(huán)節(jié)。將你所處組織的管理實踐與同行進行對比?！と绻C看起來是反復(fù)出現(xiàn)的，例如某個員工的工作效率始終很低，那就是績效問題，必須解決。·如果危機看起來是反復(fù)出現(xiàn)的，原因是組織中其他人員未考慮到其行動對團隊的影響，那就是管理不夠的問題。工作的重要性判斷題管理者最重要的工作是對員工的需求保持敏感?！鯇Α蹂e管理者最重要的工作是獲得和傳遞有關(guān)組織績效的準(zhǔn)確信息，并對組織的績效負責(zé)。判斷題中的觀念只是員工一廂情愿的美好愿望。當(dāng)員工缺少完成工作所需的資源時，管理者最重要的工作是確保能從有資源的人那里拿到資源。有研究發(fā)現(xiàn)，比起管理者是否考慮員工的需求和感受，管理者在組織中的影響力更能影響員工的滿意度，這并不意味著員工喜歡不顧別人需求和感受的管理者，而是表明員工更喜歡那些能幫助他們獲得完成工作所需資源，還能保護他們不受不合理要求影響的上司。對員工來說，管理者是他們與組織其他部分銜接的唯一合法接口，沒有人把只會對員工表示同情，只會與員工一起抱怨其他部門，而無力從其他部門獲得工作所需資源的管理者視為朋友。管理者為所在團隊或組織獲取資源的能力至關(guān)重要，因為權(quán)力動機在預(yù)測一個管理者能否成功方面有著很重要的參考作用。一項針對美國電話電報公司管理者、歷時16年的追蹤研究發(fā)現(xiàn)，持續(xù)對權(quán)力有較高需求的管理者的績效超過其他管理者。如果管理者最重要的任務(wù)之一是從其他人那里獲取資源和支持，那么那些喜歡影響他人的管理者會更樂意接受這樣的任務(wù)。美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭研究發(fā)現(xiàn)，員工更欣賞有影響力的管理者，在與對權(quán)力有更高需求的管理者一起工作時，員工的團隊精神更強，對組織要求也有更明晰的了解。對員工需求太敏感可能會分散管理者的注意力，使其無法專注于優(yōu)先級更高的工作。每個人都有提升身份的需求，都喜歡與有身份的人互動?？偸怯幸恍﹩T工喜歡向別人抱怨日常工作中的所有問題，尤其是當(dāng)別人是有身份的人時。如果管理者把應(yīng)對員工需求作為重要的工作內(nèi)容，那么他們就會常常難以區(qū)分員工的需求是與工作相關(guān)的，還是與身份需求或關(guān)注需求有關(guān)的。滿足后一種需求的管理者可能花了大量寶貴時間，卻無助于團隊或組織的績效。角色超負荷（負責(zé)太多工作）及其產(chǎn)生的壓力和疲勞對管理者非常有害。管理者花了許多時間傾聽員工的抱怨并想滿足他們個人及職業(yè)的需求，可能就沒有足夠的時間和精力與關(guān)鍵人物開展社交活動，而組織的績效依賴于這些關(guān)鍵人物。盡管建立信任和信心需要管理者花時間與他人閑聊，傾聽他人的抱怨和八卦，但如果這耗費了太多時間且有損于績效，就應(yīng)該考慮進行調(diào)整。以下幾點建議也許有助于管理者以較少的時間維持與員工的關(guān)系。應(yīng)用：管理你花在員工身上的時間·留出時間用來聊天，傾聽他人的抱怨和八卦，最好是在具有社交性背景的場合。日本的管理者把下班后的飲酒聚會作為傾聽反饋和抱怨的場合。這樣的場合為管理者提供了靈活性，在需要時即可離開?！と绻麘?yīng)邀參加公司的歡送會、生日會等，可以露個臉表示歡送或祝賀，這樣，花一點點時間就能給予員工尊重和敬意，又方便短暫停留后離開。·在辦公室客人座位后面的墻上掛一只鐘，以便你能看到。如果員工開始長篇大論地抱怨，你就向他致歉，表示你在此刻約了人開會?！ぎ?dāng)你傾聽某人說話時，請全神貫注。與其花很多時間與人談話，但又坐立不安、不停地看表或以其他形式表現(xiàn)出你對他說的事情毫無興趣，還不如全神貫注地聽這個人說幾分鐘。在工作之中，更重要的是時間的質(zhì)量而不是數(shù)量。問責(zé)制的重要性判斷題如果不監(jiān)督員工，他們就會偷懶?！鯇Α蹂e員工需要對工作負責(zé)，但許多管理者認為，讓員工有責(zé)任心的唯一方法就是密切監(jiān)督他們。事實與以下判斷題中的觀念恰好相反，密切監(jiān)督會導(dǎo)致員工越來越敷衍了事、心懷怨恨和敵意。研究表明，寄予員工成功的期望會讓員工有更大的動力，并獲得更好的績效，而那些認為員工績效較差的管理者會使員工的績效比他們預(yù)想的更糟糕。如果我們認識到，管理者把更多時間花在監(jiān)督員工上意味著他們沒有更多時間用來交流、社交等，而這些工作本可以帶來高效和成功，那么我們就能看到密切監(jiān)督員工的代價多么巨大。監(jiān)督和問責(zé)有很大的區(qū)別。在組織中，每個人必須有責(zé)任心，必須有工具衡量績效。這一切都不需要以監(jiān)督的形式來達成。員工更樂意通過非個人的方式（如報告）獲得有關(guān)其工作績效的反饋。管理者的確有控制的責(zé)任，但大型組織的職業(yè)經(jīng)理人以更高效的方式控制——通過電子郵件把跟蹤報告、現(xiàn)狀報告或工作績效報告等發(fā)給員工，而不是簡單地監(jiān)督員工的一言一行。管理工作有利于身體健康判斷題管理壓力會導(dǎo)致心臟病?！鯇Α蹂e到目前為止，本章討論的內(nèi)容與管理工作的挑戰(zhàn)性、速度要求、無休止的突發(fā)事件、危機以及挫折有關(guān)，現(xiàn)在告訴大家一點兒好消息：對很多人來說，管理責(zé)任的確會帶來壓力，但情況與判斷題中的觀念相反，管理工作其實有利于健康。對許多不同國家、不同行業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者在組織中的層級越高，身體健康狀況越好：主管比一線員工健康和長壽，中層管理者比主管長壽，CEO最長壽。這并非由于高管能獲得更好的醫(yī)療保健服務(wù)，而是因為他們對自己的工作、生活有更大的自主權(quán)和控制權(quán)。顯然，管理責(zé)任越大、越有身份，就越受到尊敬，健康狀況更好，從而更長壽。管理工作的確具有挑戰(zhàn)性，但你一旦掌握了要領(lǐng)，就能有更大空間以自己喜歡的方式選擇任務(wù)和完成工作，并享受一切伴隨身份地位而來的優(yōu)勢。因此，深刻了解組織不僅有助于你達成事業(yè)目標(biāo)，對你的健康也大有益處。應(yīng)用：給管理者的建議·管理者工作超負荷而且時間寶貴，因此，與你的上司交談時，要盡量控制時間，并注意抓住重點?！ぎ?dāng)你把問題反映給上司時，也要帶去一兩個可行的解決方案。當(dāng)然，由于你缺少關(guān)鍵信息，你的解決方案可能不是最好的，卻能引發(fā)有關(guān)問題解決的討論。而且，你不會有向上推卸責(zé)任的過錯?！ぜ词股纤緵]有要求你提交有關(guān)工作的重要進展或已達成目標(biāo)的書面報告，你也應(yīng)該每年至少提交一次。這能提醒你自己已取得的成績，同時，假如你與上司在你的工作目標(biāo)方面的看法不一致，這也能讓你們雙方早些知道這種不一致。·如果你所在的組織要求提交有關(guān)工作重要進展或已達成目標(biāo)的正式書面報告，那么你提交的報告中的目標(biāo)應(yīng)與績效考核的目標(biāo)一致。否則，你會被視為未能完成指定目標(biāo)或企圖逃避績效不佳的責(zé)任，錯失澄清誤解的機會。·許多管理者有很強的行使權(quán)力的欲望。別讓你的權(quán)力欲搶走你上司不多的快樂感。不時創(chuàng)造機會讓上司指導(dǎo)你的工作，這不會讓你后悔。第3章如何有效招聘任何招聘過錯誤人員的管理者都深知，招聘決策是管理者所做的決策中最重要的一種。選錯人可能會是一場災(zāi)難：可能使該員工的職業(yè)生涯偏離軌道；因為要額外做該員工的工作，其同事可能心生怨恨；因為需要做很多工作來讓這個錯誤的人離開并收拾爛攤子，管理者也會很受挫。找到正確的人是管理者最重要的工作之一，但也是最容易被管理者忽視的工作之一。由于找到正確的人需要花很多時間，而許多管理者忙于應(yīng)對各種其他工作，因此他們往往會選擇第一個能接受的人選，這就是所謂的滿意法——花最少的時間和精力完成任務(wù)，而不是優(yōu)化法——盡可能達成最佳結(jié)果。找到最適合的人員判斷題企業(yè)需要招聘最優(yōu)秀的人才?！鯇Α蹂e我們都希望招聘最優(yōu)秀的人才，問題在于：哪方面最優(yōu)秀？從理論上講，判斷題中的觀念聽起來不錯，但在現(xiàn)實中可操作性不強。有些成功的企業(yè)（如微軟）宣稱，它們希望招聘最聰明的人，而有些公司（如美國西南航空）的理念是招聘價值觀和態(tài)度與公司文化一致的人，也有企業(yè)表示，它們的主要招聘依據(jù)是所需的工作技能……有關(guān)究竟招聘什么樣的員工，各種理論眾說紛紜，系統(tǒng)的組織行為學(xué)研究能幫助我們厘清思路。招聘與組織匹配的人員與組織匹配（有相同的價值觀和態(tài)度）的員工在工作中更快樂，這類員工的離職率比根據(jù)其他標(biāo)準(zhǔn)招聘的員工低，因為對大多數(shù)人來說，與看法及經(jīng)歷相似的人一起工作更加愉快。但這并不意味著，這些較快樂的員工的績效一定比其他員工更好。因此，在招聘管理者時，以匹配作為關(guān)鍵因素是有風(fēng)險的。招聘性格合適的人員如果匹配不是績效的決定因素，那么我們在招聘時能否找到一些績效出色者所共有的性格特征？負責(zé)招聘的管理者都會說，他們的確很關(guān)注候選人的個性特征，試圖尋找“愿意努力工作”“具有團隊精神”或“態(tài)度積極”的人員，但這些都不是描述個性差異的正式詞語。是否有一些個性特征，能讓我們找到績效出色的人員？要回答這個問題，我們需要一些更精確的詞語。個性是指一個人特有且較穩(wěn)定的行為、思想和情感模式。無論外界環(huán)境如何，一個人的個性在很大程度上是不變的，但也不絕對如此。例如，一個性格活躍的人在大多數(shù)環(huán)境下都喜歡說話并與人打交道，但因為長時間旅行倒時差而精疲力竭或正在面對一項艱巨的新任務(wù)，他可能就會默不作聲。人的個性在不同的情形下的確可能有所不同，有許多研究試圖找到績效出色者共有的個性特征。根據(jù)過去幾十年的無數(shù)研究，人的個性可分成五個較為穩(wěn)定和可靠的維度。五大個性維度（每個維度按從弱到強排列相應(yīng)表現(xiàn)）責(zé)任心（強弱程度）懶散、無條理、不可靠——努力、很有條理、可靠、堅持不懈情緒穩(wěn)定（強弱程度）不穩(wěn)定、焦慮、消沉、情緒化——自信、鎮(zhèn)定、穩(wěn)定隨和（強弱程度）冷淡、好斗——溫和、合作外向（強弱程度）保守、害羞、安靜——合群、自信、愛交際開放性（強弱程度）實用主義、興趣面狹窄——有創(chuàng)意、好奇心強、有修養(yǎng)研究表明，責(zé)任心強的員工績效較高，因為責(zé)任心強的員工工作努力、堅持不懈、可靠而且希望有所成就，這些特征使他們能付出更多努力，也能更為堅持不懈地努力，因而能獲得出色的績效。情緒穩(wěn)定的員工績效也較高，雖然這個維度作為高績效預(yù)測指標(biāo)的準(zhǔn)確性比責(zé)任心的準(zhǔn)確性要略低一點。鎮(zhèn)定和自信的員工更擅長應(yīng)對工作中不可避免的各種危機和困難。因此，想要招聘到績效出色的員工，最實際的問題是如何準(zhǔn)確地評估候選人的責(zé)任心和情緒穩(wěn)定性。有一些比較可靠的書面測試，但并非所有管理者都能說服人力資源部門在招聘中使用這樣的測試。那么，管理者要怎樣招聘到有責(zé)任心而且情緒穩(wěn)定的員工？顯然，所有管理者都希望招聘到努力、有條理、可靠、堅持、鎮(zhèn)定而且自信的員工，但有多少管理者認真考慮過：要怎樣了解候選人是否擁有這些個性特征？推薦信和面試都是途徑。除了上述五大個性維度，另一個個性特征也能作為高績效預(yù)測指標(biāo)——對待周圍世界的情感傾向是積極的還是消極的。積極情感者在各種情形下都更傾向于以積極的情感應(yīng)對；消極情感者則更傾向于以消極的情感應(yīng)對。積極情感者以積極的態(tài)度看待事物，對事態(tài)把握得更準(zhǔn)確；消極情感者以消極的態(tài)度看待事物、他人和自身，會有更多悲傷或憤怒等消極情緒。因此，消極情感者的工作績效較差，也更傾向于認為自己在工作中受苦受累；積極情感者則更愿意想辦法解決問題，在各種工作中都是高績效者。案例：招聘理念相合、有“自驅(qū)力”的人員北京宴禧餐飲管理有限公司（以下簡稱北京宴）是一家高端餐飲企業(yè)，榮膺餐飲行業(yè)最高等級——國家白金五鉆酒家稱號。公司創(chuàng)始人兼總經(jīng)理楊秀龍說：“我對員工的判斷基于‘人之初，性本善’，改變?nèi)耸呛茈y的，要想讓員工保持工作熱情，首先不能把他當(dāng)工具，否則員工會產(chǎn)生逆反心理，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心地喜愛自己的工作，要讓員工明白工作是為了實現(xiàn)自身的夢想，是為了創(chuàng)造個人價值，是在書寫個人的未來而不是為別人工作?！痹跅钚泯埧磥恚挥型ㄟ^自驅(qū)而不是他驅(qū)，才能讓員工成為發(fā)動機而不是齒輪。因此，北京宴在招聘員工時不只看學(xué)歷和經(jīng)驗，更著重看理念是否相合。北京宴招聘時，所有員工（包括洗碗工）都要經(jīng)楊秀龍親自面試，楊秀龍面試員工時不考察業(yè)務(wù)能力，而是主要問三個問題：你來自哪里？你要到哪里去？你要成為誰？不怕“一張白紙”，關(guān)鍵看是否熱愛服務(wù)行業(yè)，是否認可北京宴的事業(yè)，是否勤奮好學(xué)?！皢T工工作干不好的原因很多，但所有的原因都可以歸結(jié)為兩個，一個是不想干，另一個是不會干。很顯然，首先要解決的是員工想干的問題?！睏钚泯堈f。北京宴的面試重點就是要篩選出理念一致、有發(fā)動機潛力的人。楊秀龍面試管理人員時，會先演講20分鐘左右，從服務(wù)行業(yè)的發(fā)展，到北京宴的愿景等，后續(xù)的三個步驟決定了員工是否被錄用，第一步是看面試者的眼神，眼神不放光的不要，眼神放光的進入第二步——握手，手心不出汗的不要，手心出汗的進入第三步——工資減半，不答應(yīng)的或三秒內(nèi)沒有反應(yīng)的不要，毫不猶豫答應(yīng)的留下。原來在一家五星級酒店任職的蔡文軒，來面試時被楊秀龍描述的愿景深深打動。楊秀龍回憶說，蔡文軒聽得兩眼放光，臨別時握手，他的手心里全是汗?；厝ブ?，蔡文軒又給楊秀龍發(fā)了短信說，從業(yè)這么多年，從未聽過這樣的理念，一定要跟隨你！蔡文軒有二十多年的煙齡，每天抽兩包煙。楊秀龍在面試時聞到他身上有煙味，就問，我們是餐飲企業(yè)，你能不能戒煙？蔡文軒說，我盡力。之后，蔡文軒在入職的第四天就徹底戒了煙?，F(xiàn)在，蔡文軒擔(dān)任北京宴的運營總監(jiān)，成為楊秀龍的得力副手。招聘擁有所需技能的人員毫無疑問，高效的員工必須具備所從事的工作要求的知識、技術(shù)和能力，但許多管理者在招聘前并不非常清楚某個職位要求的知識、技術(shù)和能力。了解這些情況無須花很多時間，卻非常重要。假如你不清楚自己需要什么，你就不可能得到所需要的。事先對某個職位所需的知識、技術(shù)和能力做仔細分析及描述是非常有用的。管理成熟的公司都會有崗位描述，也就是對特定工作崗位的目的、在組織中與其他崗位的關(guān)系（如匯報層級等）、主要職責(zé)、需要完成的任務(wù)，以及要求的學(xué)歷或職業(yè)資質(zhì)等的書面描述。崗位描述有助于管理者在招聘時對候選人擁有的知識和技能等做出判斷。崗位描述也有助于管理者制定招聘標(biāo)準(zhǔn)，如要求的資質(zhì)、知識、技能和能力等。招聘標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與工作相關(guān)，因此不應(yīng)該包括身高和體重這樣的要求，除非這些因素與工作的高績效直接相關(guān)。應(yīng)用：編制崗位描述·了解崗位描述的用途。崗位描述可用在許多方面：制定招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)、薪酬水平的標(biāo)準(zhǔn)以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)。成功的管理者懂得如何通過崗位描述來吸引、留住和獎勵最優(yōu)秀的員工，他們不會把這個重要的工作推給人力資源部門?！と绻M織沒有正式地編制崗位描述的流程，那么管理者自己編制也很有益處，因為這能讓管理者在招聘和管理員工績效時全面考慮與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)?！と绻麤]有人力資源部門的人員幫助你編制崗位描述，可借鑒以前的崗位描述，但請記?。簫徫幻枋鲇性S多用途，盡量不要使用與崗位所需知識、技術(shù)和能力無關(guān)的官僚用語。案例：人盡其才地爾漢宇生產(chǎn)家用電器排水泵，銷售量占全球市場份額的30%，位列第一；凈利潤率達到20%，而行業(yè)平均不足10%。公司董事長認為：“人的缺點往往很難改掉，但我們可以把個人的長處無限地發(fā)揮出來，這樣就可以蓋住他的缺點。就像太陽黑子很難消除，可太陽的光芒足以把黑子蓋住。”地爾漢宇有一名軟件工程師，成天跟電腦打交道，人際交往能力比較差，幾個部門的經(jīng)理都拒絕“收留”他，人力資源部不得已將他“寄存”到了水泵業(yè)務(wù)的技術(shù)部。恰巧那一年水泵中的控制軟件出現(xiàn)了問題，每1000個水泵中就會有幾個出故障。當(dāng)時公司動用了內(nèi)外部很多資源，也沒有解決這一問題，沒想到這個工程師竟然把問題解決了。后來，地爾漢宇將這款水泵賣給美國惠而浦，剛開始只占惠而浦全部訂單量的30%。后來3個月下來，地爾漢宇的水泵沒有出現(xiàn)一個質(zhì)量問題，而一家意大利競爭對手供應(yīng)的水泵每天都出現(xiàn)“兩大筐”問題產(chǎn)品，惠而浦就將地爾漢宇的訂單量增加到了50%。又過了3個月，意大利“廠商”的問題產(chǎn)品減少到每天“一大筐”，而地爾漢宇的產(chǎn)品仍舊沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題，于是惠而浦最終將地爾漢宇變成了獨家供應(yīng)商。招聘最聰明的人員招聘最聰明的人員是用“聰明”（或現(xiàn)今更流行的說法“認知能力”）這個容易衡量的個性特征作為績效預(yù)測指標(biāo)的。所謂認知能力，是指理解抽象概念和理念，準(zhǔn)確推理并解決問題的能力，也有人將其概括為學(xué)習(xí)的能力。研究表明，對許多工作崗位而言，認知能力都是最好的績效預(yù)測指標(biāo)，它比最好的個性特征預(yù)測指標(biāo)——責(zé)任心的準(zhǔn)確率還要高。而且，崗位越重要（管理職位越高或?qū)I(yè)要求越高），認知能力這個績效預(yù)測指標(biāo)就越準(zhǔn)確。要做好任何工作，員工都需要有能力評估新的信息并做出判斷，如果不需要判斷能力，那么我們的許多工作都可以由機器代為完成。一個崗位對員工評估信息、做出判斷的能力，及其準(zhǔn)確分析內(nèi)容模棱兩可的報告的能力要求越高，這一崗位上認知能力較高的員工的績效就越好。測量候選人的認知能力也很容易，有些公司開發(fā)了專門的測試，候選人只需花十幾分鐘就能完成。還有更容易的，那就是依據(jù)在校時的學(xué)習(xí)成績。盡管學(xué)習(xí)成績不是完美的指標(biāo)，但作為績效預(yù)測指標(biāo)，它比面試時招聘人員的直覺準(zhǔn)確得多。既然認知能力是很好的績效預(yù)測指標(biāo)，并且易于使用，那么為什么很多公司沒有使用呢？原因在于，許多企業(yè)的人力資源管理人士不喜歡這樣的測試，至少在美國，許多人對高智商者有偏見，認為高智商者不切實際、不善應(yīng)酬、傲慢，而且這類人偶爾績效出色，大部分時間的績效并不理想。很多人不愿意相信，在幾乎所有的崗位中，高智商的人績效更好，但研究的確證明了這一點。這并不意味著認知能力是完美的績效預(yù)測指標(biāo)，沒有任何績效預(yù)測指標(biāo)是完美的。激勵和績效管理體系很重要，責(zé)任心、