騰訊績效考核方案設(shè)計

目錄

一.公司概述...................................................................1

(-)騰訊公司簡介...........................................................1

(-)騰訊公司戰(zhàn)略規(guī)劃......................................................2

二.研究背景及意義.............................................................3

三.騰訊產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系構(gòu)建..............................................4

(-)產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)的選取...........................................4

1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解....................................................4

2.文獻(xiàn)綜述.............................................................5

3.產(chǎn)品經(jīng)理崗位分析....................................................7

4.產(chǎn)品經(jīng)理勝任力模型..................................................9

(-)產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)的確定...........................................10

1.基本思路............................................................10

2.指標(biāo)體系構(gòu)建原則...................................................12

3.產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建.......................................12

(三)產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)權(quán)重確定.........................................14

1.二級指標(biāo)權(quán)重確定....................................................14

2.三級指標(biāo)權(quán)重確定...................................................15

3.綜合指標(biāo)權(quán)重........................................................16

(四)績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定.................................................17

1-相關(guān)指標(biāo)界定.........................................................17

2.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定........................................................18

3.附加獎懲規(guī)則.......................................................21

四.績效考核的實施與保障.......................................................21

(-)績效考核的組織與實施.................................................21

1.建立績效管理組織...................................................21

2.確定績效考核實施流程...............................................22

(-)績效考核實施的保障措施...............................................24

L制度方面的保障措施..................................................24

2.技術(shù)方面的保障措施.................................................24

3.人員方面的保障措施.................................................25

(三)績效考核實施過程中需注意的問題......................................25

五.績效反饋與面談.............................................................27

一.公司概述

（一）騰訊公司簡介

深圳市騰訊計算機(jī)系統(tǒng)有限公司（以下簡稱“騰訊公司”）成立于1998年11月，由馬

化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立，是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服

務(wù)提供商之一，也是中國服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。成立10多年以來，騰訊一直秉

承“一切以用戶價值為依歸”的經(jīng)營理念，為億級海量用戶提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的各類服務(wù)，始終

處于穩(wěn)健發(fā)展的狀態(tài)。

騰訊公司作為中國互聯(lián)網(wǎng)大軍中最為成功的公司之一，自1998年成立以來，騰訊公司

推出免費即時通訊軟件平臺QQ,飛速建立起龐大的用戶群體。并隨之迅速尋找出針對這些

極具黏性的用戶相適應(yīng)的增值收費產(chǎn)品和服務(wù)。騰訊以獨特的方式尋找到了適合自己的盈利

模式，整個企業(yè)的發(fā)展分為三個階段：

第一階段騰訊公司的主推產(chǎn)品為QQ即時通訊工具。1999年2月，騰訊公司推出了國內(nèi)

最早的即時通訊軟件QQ。QQ很快以其簡單的界面、快捷的交互、通訊費用全免這些特點受

到了全國用戶的喜愛，在短期內(nèi)為騰訊積累了龐大的客戶群。1999年2月QQ聊天軟件推出

至2000年5月，QQ在短時間內(nèi)集聚了10萬用戶。2002年3月QQ全國總注冊用戶超過了

1億。在這一階段，騰訊公司主要借助QQ即時通訊平臺壟斷了中國將近全部的即時通訊市

場，這一階段積累的龐大用戶群體成為了騰訊之后多元化發(fā)展的奠基石。

第二階段，騰訊通過與移動、聯(lián)通、電信三大通訊運(yùn)行商的合作，提供無線通訊增值服

務(wù)。中國移動2000年推出“移動夢網(wǎng)”業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)與騰訊合作通過“二八分賬”手機(jī)代

收費協(xié)議，騰訊借此對會員進(jìn)行收費，由此開始了QQ的盈利之路。移動QQ業(yè)務(wù)占據(jù)了移動

夢網(wǎng)七成的份額。2001年，騰訊凈利潤達(dá)到了1022萬元人民幣，2002年騰訊凈利潤達(dá)到了

1.44億元，比上一年增長了10倍多，2003年，騰訊的凈利潤為3.38億元，比2002年乂翻

了一倍多。騰訊終于借移動之力，解決了自身盈利模式上的難題，最終成為了中國互聯(lián)網(wǎng)企

業(yè)最早實現(xiàn)盈利的公司之一。

第三階段，2004年6月，騰訊公司在香港聯(lián)合交易所成功上市，成為在港交所第一家

上市的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，共募得1.99億美元。騰訊控股（0700.HK）公布2004年業(yè)績財報,

騰訊實現(xiàn)營業(yè)額11.44億元，同比上升55.99%；實現(xiàn)凈利潤4.46億元，同比大增38.6%。

騰訊公司的營收中，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入所占比例也越來越大，營銷手段也越來越靈活，商

業(yè)模式越發(fā)成熟穩(wěn)健，騰訊QQ的注冊用戶數(shù)量也大幅度地逐年遞增。與此同時，騰訊也完

善了公司內(nèi)部組織架構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：借助QQ這樣一個壟斷和極具競爭力的免費即時通訊平

臺，隨之衍生出互聯(lián)網(wǎng)增值、移動及電信增值、網(wǎng)絡(luò)廣告三大收費業(yè)務(wù)體系，為客戶提供了

豐富的一站式產(chǎn)品和服務(wù)，騰訊最終系統(tǒng)地整合了公司的利潤點和客戶需求點，公司從此進(jìn)

入穩(wěn)步發(fā)展階段。

（二）騰訊公司戰(zhàn)略規(guī)劃

通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)是騰訊的使命。目前，騰訊把為用戶提供“一站式在

線生活服務(wù)”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，提供互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù)和電子商務(wù)服務(wù)。通過即

時通信工具QQ、移動社交和通信服務(wù)微信和"eChat、門戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)（QQ.com）、騰訊游戲、

社交網(wǎng)絡(luò)平臺QQ空間等中國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)平臺，滿足互聯(lián)網(wǎng)用戶溝通、資訊、娛樂和電子商

務(wù)等方面的需求。截至2015年第四季度，QQ的月活躍帳戶數(shù)達(dá)到8.53億，最高同時在線

帳戶數(shù)達(dá)到2.41億；微信和WeChat的合并月活躍帳戶數(shù)達(dá)6.97億。騰訊的發(fā)展深刻地影

響和改變了數(shù)以億計網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開創(chuàng)了更加廣闊的應(yīng)

用前景。

面向未來，堅持自主創(chuàng)新，樹立民族品牌是騰訊的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。目前，騰訊50%以上

員工為研發(fā)人員。騰訊在即時通信、電子商務(wù)、在線支付、搜索引擎、信息安全以及游戲等

方面都擁有了相當(dāng)數(shù)量的專利申請。2007年，騰訊投資過億元在北京、上海和深圳三地設(shè)

立了中國互聯(lián)網(wǎng)首家研究院一一騰訊研究院，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)核心基礎(chǔ)技術(shù)的自主研發(fā)，正逐步

走上自主創(chuàng)新的民族產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路。

成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是騰訊的遠(yuǎn)景目標(biāo)。騰訊一直積極參與公益事業(yè)、努力承擔(dān)

企業(yè)社會責(zé)任、推動網(wǎng)絡(luò)文明。2006年，騰訊成立了中國互聯(lián)網(wǎng)首家慈善公益基金會一一

騰訊慈善公益基金會，并建立了騰訊公益網(wǎng)（）。秉承“致力公益慈善事業(yè)，

關(guān)愛青少年成長，倡導(dǎo)企業(yè)公民責(zé)任，推動社會和諧進(jìn)步”的宗旨，騰訊的每一項產(chǎn)品與業(yè)

務(wù)都擁抱公益，開放互聯(lián)，并倡導(dǎo)所有企業(yè)一起行動，通過互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的技術(shù)、傳播優(yōu)勢，

締造“人人可公益，民眾齊參與”的互聯(lián)網(wǎng)公益新生態(tài)。

馬化騰）首席執(zhí)行官

直接向總辦匯報任宇昕劉勝義湯道生張小龍盧山

首席運(yùn)營官集團(tuán)高級執(zhí)行副總裁集團(tuán)高級執(zhí)行副總裁集團(tuán)高級執(zhí)行副總裁集團(tuán)高級執(zhí)行副總裁

兩大事業(yè)群總裁網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群總裁社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群總裁徵信事業(yè)群總裁技術(shù)工程事業(yè)群總裁

圖1.1騰訊公司組織架構(gòu)圖

二.研究背景及意義

隨著全球經(jīng)濟(jì)-一體化以及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展壯大,企業(yè)間的競爭不僅僅是市場資源、

市場占有率之間的競爭，更加是人力資源的競爭。因此，對公司的核心資源一人力資源進(jìn)行

有效的管理是公司獲取并持續(xù)保持核心競爭力的重要手段，而績效管理則是人力資源管理的

關(guān)鍵內(nèi)容。作為公司的重要管理工具，績效管理對整個公司的管理工作具有核心控制作用，

是公司保證自身目標(biāo)得以實現(xiàn)的有效手段?？冃Ч芾硗ㄟ^持續(xù)開放的過程，通過推動團(tuán)隊和

個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，實現(xiàn)組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出?？冃Э己俗鳛榭冃Ч?/p>

理中最重要的環(huán)節(jié)，考核結(jié)果能否客觀反映員工工作的實際情況，能否對組織績效的改進(jìn)產(chǎn)

生作用，能否助于員工個人成長，是績效考核研究的重點。

創(chuàng)新和變化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)永恒的主題，產(chǎn)品必須能滿足用戶的需求才能使企業(yè)立于不敗

之地，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資本已經(jīng)不是問題，企業(yè)比拼的主要是誰能更好地理解用戶的需求，

做出比競爭對手更好的產(chǎn)品，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理直接肩負(fù)著生產(chǎn)能有效滿足用戶需求的產(chǎn)品

的責(zé)任，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的影響。因此，深入研究如何對產(chǎn)品經(jīng)理實施客

觀有效的績效考核與評價，是一個具有現(xiàn)實意義的重要課題。因此，本方案研究的是騰訊公

司產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)體系。

三.騰訊產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系構(gòu)建

圖3.1騰訊產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系

（一）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)的選取

績效考核指標(biāo)選取的科學(xué)性與否決定著績效管理成敗，因此，為確保騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的考

核指標(biāo)可以準(zhǔn)確達(dá)到績效考核的目標(biāo)，本方案通過相關(guān)文獻(xiàn)回顧，依據(jù)騰訊的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

得出產(chǎn)品經(jīng)理的工作分析說明書和勝任力模型，并根據(jù)平衡積分卡的四個維度分解出騰訊產(chǎn)

品經(jīng)理考核維度。在此基礎(chǔ)上，利用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法建立了公司產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指

標(biāo)。

1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解

為了使對產(chǎn)品經(jīng)理的考核能夠與組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，使得績效考核為組織和

員工的持續(xù)發(fā)展而服務(wù)，首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略，分解出產(chǎn)品部門在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)中的

作用，得出產(chǎn)品部自己的部門目標(biāo)，作為制定產(chǎn)品經(jīng)理績效考核關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)。而騰

訊當(dāng)前的戰(zhàn)略定位是成為中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和電信及移動增值服務(wù)供應(yīng)商，并把“為用

戶提供一站式在線生活服務(wù)”作為其戰(zhàn)略目標(biāo)。騰訊為了達(dá)成這一戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略選擇方

面擇取了追隨者戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等多種戰(zhàn)略相結(jié)合。騰訊QQ

不僅是中國目前使用最廣泛的交流軟件，更是騰訊發(fā)展的主要支柱之一，目前它所實施的是

“大社交”戰(zhàn)略，因此無論是從騰訊集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，還是從QQ事業(yè)部的子目標(biāo)來看，

其都離不開以用戶為中心的理念。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶為王，產(chǎn)品為王，體驗至上的今天，

騰訊的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰而準(zhǔn)確地體現(xiàn)了這一時代特色。為了更加清晰的了解和分解騰訊的戰(zhàn)略

目標(biāo)，我們采用如圖所示的魚骨圖法進(jìn)行了分解，將騰訊的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為用戶體驗、市場

領(lǐng)先、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、利潤成長及員工文化五大重要因素。，而每一因素又由若干子因素相

支撐。

為用戶提供一站

式在線生活服務(wù)

圖3.2基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系魚骨圖

2.文獻(xiàn)綜述

對于產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)和任職要求，不同學(xué)者的觀點也有所不一.

任傳宏(2011)認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理要對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，需要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上

市及上市后的產(chǎn)品生命周期管理，主要職責(zé)包括產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組長與協(xié)調(diào)管理、產(chǎn)

品的生命周期管理，從產(chǎn)品生命周期的角度解讀了產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)。與此相類似的還有

張惠娜、傅一凡(2012),他們按照產(chǎn)品階段將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)分為市場調(diào)研及用戶

研究、產(chǎn)品規(guī)劃及設(shè)計(產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、產(chǎn)品設(shè)計、版本管理)、項目管理、產(chǎn)品運(yùn)

營與推廣。而奇虎公司董事長周鴻祎(2011)認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理要對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，推動執(zhí)行，也要

對用戶體驗負(fù)責(zé)，要能把自己當(dāng)成典型的用戶，換位思考，要為用戶服務(wù)，所做出來的產(chǎn)品

必須是用戶所需要的，強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品經(jīng)理的用戶思維。馬博(2011)討論中國產(chǎn)品經(jīng)理如何突

破一文中總結(jié)了國內(nèi)外產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)和任職要求。其中國內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)可以歸

結(jié)為負(fù)責(zé)整理產(chǎn)品需求、制定產(chǎn)品架構(gòu)、完成產(chǎn)品需求文檔；分析現(xiàn)有產(chǎn)品功能、跟蹤行業(yè)

最新發(fā)展趨勢、完成產(chǎn)品發(fā)展方案；協(xié)調(diào)各部門溝通，推動項目進(jìn)展；以用戶價值為出發(fā)點，

深入了解、分析并持續(xù)挖掘用戶需求、關(guān)注競爭對手狀況及新的商業(yè)盈利模式，對市場變化

反應(yīng)敏銳，這種劃分比較全面，涵蓋了產(chǎn)品經(jīng)理的方方面面職責(zé)。董清清(2012)將互聯(lián)網(wǎng)

產(chǎn)品經(jīng)理定義為互聯(lián)網(wǎng)公司中的一種產(chǎn)品經(jīng)理職能，負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、運(yùn)營市場

等方面的產(chǎn)品管理工作，職責(zé)主要包括產(chǎn)品定義、定位、定價、邏輯、功能、界面設(shè)計、跟

蹤用戶反饋、競爭對手動態(tài)、優(yōu)化產(chǎn)品使用體驗、制定產(chǎn)品改進(jìn)、運(yùn)營、營銷計劃、與技術(shù)、

設(shè)計等部門協(xié)調(diào)合作、對產(chǎn)品開發(fā)項目過程進(jìn)行管理與跟蹤、配合市場部進(jìn)行商務(wù)合作、產(chǎn)

品營銷等，她對產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)進(jìn)行了具體細(xì)致的劃分。包?恩和巴圖(2006)認(rèn)為應(yīng)該

給產(chǎn)品經(jīng)理騰出足夠的時間，真正深入研究市場、研究產(chǎn)品。蔣艷、宋吉文(2013)也提出

了產(chǎn)品經(jīng)理需要進(jìn)行市場調(diào)研工作，了解用戶需求和競爭對手動態(tài)。二者的研究均指出了產(chǎn)

品經(jīng)理工作職責(zé)中的需求導(dǎo)向的調(diào)研要求。

根據(jù)“中國式”產(chǎn)品管理(2011)雜志的封面報道，論述了產(chǎn)品經(jīng)理的重要性文章，

認(rèn)為產(chǎn)品管理體系中，對體系最直接的支撐人員是產(chǎn)品經(jīng)理。在通過對各行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的調(diào)

研分析，總結(jié)出包含個人素質(zhì)、管理知識和核心能力三個維度的產(chǎn)品經(jīng)理的人才模型。它將

產(chǎn)品經(jīng)理的個人素養(yǎng)稱為產(chǎn)品經(jīng)理的“巧實力”，包含個人修養(yǎng)、創(chuàng)新意識、溝通能力、抗

壓能力、自管能力。將管理知識成為產(chǎn)品經(jīng)理的“軟實力”，即產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備戰(zhàn)略管理

知識、項目管理知識、時間管理知識、團(tuán)隊管理知識。核心能力則是指產(chǎn)品經(jīng)理工作職責(zé)范

圍的不斷擴(kuò)大，用戶需求對產(chǎn)品經(jīng)理的影響日益加深，管理內(nèi)容包括對產(chǎn)品規(guī)范、產(chǎn)品需求、

產(chǎn)品項目、產(chǎn)品周期和產(chǎn)品品牌的管理各方面，要求產(chǎn)品經(jīng)理要具有“全才”型特點。馬博

(2011)將能獨立撰寫產(chǎn)品流程、需求文檔等；較強(qiáng)的邏輯思維能力、系統(tǒng)分析能力、數(shù)據(jù)

分析能力，善于發(fā)現(xiàn)新事物；了解互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的開發(fā)基本流程，熟悉用戶研究，可行性研究

及交互設(shè)計相關(guān)知識；了解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相關(guān)盈利模式，具有商業(yè)意識，了解各類互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用

產(chǎn)品，良好的溝通能力，善于交流表達(dá)，主動性強(qiáng)等作為考查產(chǎn)品經(jīng)理的任職條件。任傳宏

(2011)認(rèn)為目前存在對產(chǎn)品經(jīng)理定位不一的情況，一般分為“輕量級產(chǎn)品經(jīng)理”和“重量

級產(chǎn)品經(jīng)理”。其中對重量級產(chǎn)品經(jīng)理的要求包含知識技能與素質(zhì)兩部分，所謂的知識技能，

主要指項目管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、團(tuán)隊管理、流程管理等方面的經(jīng)驗和技能，而素質(zhì)

則是由組織、溝通、決策、創(chuàng)造力、影響力、奉獻(xiàn)精神、目標(biāo)驅(qū)動等要求組成。隨后，董清

清(2012)也提出了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理個人知識的要求，認(rèn)為一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理需要和能夠

很好地進(jìn)行個人知識管理的。吳偉(2012)認(rèn)為了合格的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具備良好的邏輯思維能

力，主要體現(xiàn)在語言組織和產(chǎn)品設(shè)計兩方面。而張惠娜、傅一凡(2012)提出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)

理的特質(zhì)要求包括主動性、追求極致、感知用戶需求、重視用戶價值、積極態(tài)度、注重細(xì)節(jié)

及較強(qiáng)的溝通能力。邵佳、賴玲(2013)總結(jié)了一個產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)要求包括總經(jīng)理

素質(zhì)、項目能力和執(zhí)行能力、出色的協(xié)調(diào)能力及利用資源的能力、市場的敏銳嗅覺、良好的

掌控能力、超長的抗壓能力。在構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)理能力模型時，蔣艷、宋吉文(2013)分為產(chǎn)品

規(guī)劃能力、營銷策劃能力、數(shù)據(jù)分析能力、協(xié)調(diào)溝通能力、項目管理能力五個維度進(jìn)行分析。

MartyCagan總結(jié)了產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)有的特質(zhì)：個人素質(zhì)和態(tài)度(對產(chǎn)品的熱情、用戶立場、智

力、職業(yè)操守、正直、信心、態(tài)度)、技能(運(yùn)用技術(shù)能力、注意力、時間管理、溝通技能、

商業(yè)技能)徐延慶(2012)在基于工作屬性的產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)生涯研究中指出產(chǎn)品經(jīng)理的工作

內(nèi)涵主要圍繞產(chǎn)品展開的。而在論及在互聯(lián)網(wǎng)時代,產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備用戶思維、技術(shù)思維、

全局思維的互聯(lián)網(wǎng)思維時，徐金波(2014)認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的核心是“用戶中心、開放共享”，

企業(yè)基于客戶關(guān)心管理(CRM)能夠展開更多的營銷策劃活動，實現(xiàn)多元的營銷手段。

以上學(xué)者對產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)和任職要求的分析雖然說法各一，各有其道理所在，但

多少存在劃分標(biāo)準(zhǔn)不一，或涵蓋不全，比較混亂的情況?；谝陨戏治黾按嬖诘膯栴}，我們

將圍繞用戶和產(chǎn)品生命周期管理對騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的進(jìn)行工作分析，并形成崗位說明書，并以

此為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對產(chǎn)品經(jīng)理的勝任力素質(zhì)進(jìn)行提煉。

3.產(chǎn)品經(jīng)理崗位分析

工作分析(JobAnalysis)是獲得有關(guān)工作方面信息的過程，通過工作分析可以確定各

項工作的內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任以及擔(dān)任某一特定工作的員工所應(yīng)具備的基本條件。它是建立人

力資源管理制度的基礎(chǔ)，是各項人力資源管理工作的依據(jù)。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理是企業(yè)

的守門員、品牌塑造者和營銷骨干，往往是一個公司的“無冕之王”，有時候一個真正成功

的產(chǎn)品經(jīng)理會成就一個企業(yè)的輝煌，對騰訊公司而言，馬化騰自身就是最成功的產(chǎn)品經(jīng)理,

而“微信之父”張小龍對微信的成功所起到的關(guān)鍵作業(yè)更是不言而喻。因此，我們通過收集

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的相關(guān)信息，經(jīng)過分析討論，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，得出了該崗

位的崗位說明書，如表3.1所示。

表3.1產(chǎn)品經(jīng)理崗位說明書

一、崗位基本信息

崗位名稱產(chǎn)品經(jīng)理直接上級崗位產(chǎn)品部總監(jiān)

所屬部門產(chǎn)品部直接下級崗位所運(yùn)營模塊內(nèi)成員

崗位編碼職務(wù)等級

編制人數(shù)編制日期

二、工作概述

圍繞所運(yùn)營的產(chǎn)品和用戶，通過相關(guān)資源的協(xié)調(diào)和運(yùn)用，完成有關(guān)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的規(guī)劃、策劃、運(yùn)營

工作，管理完整的產(chǎn)品生命周期，實現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)和用戶體驗的持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、崗位工作內(nèi)容

主要工作內(nèi)容

1制定產(chǎn)品管理規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行；

2負(fù)責(zé)相關(guān)功能的產(chǎn)品策劃，從產(chǎn)品概念提出、設(shè)計到推動實施；

3配合產(chǎn)品的開發(fā)、測試和驗收工作，實現(xiàn)產(chǎn)品上線使用；

4配合市場部的推廣營銷策略的制定和執(zhí)行，完成產(chǎn)品的包裝與推廣；

5對所負(fù)責(zé)的運(yùn)營模塊進(jìn)行日常維護(hù)及數(shù)據(jù)跟蹤，定期分析運(yùn)營效果，跟蹤用戶行為；

6進(jìn)行相關(guān)市場調(diào)研，發(fā)掘用戶需求，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和用戶體驗；

7在所負(fù)責(zé)的項目中起到關(guān)鍵角色，和團(tuán)隊高效合作，并推動跨部門合作；

8跟蹤競爭對手的動態(tài)；

9協(xié)助配合公司其他部門進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)工作；

10完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

四、工作權(quán)限

1審批權(quán)產(chǎn)品策劃方案的審批；

2建議權(quán)對產(chǎn)品及部門發(fā)展提出改進(jìn)建議；

3監(jiān)督權(quán)監(jiān)督各項產(chǎn)品功能的落實情況；

4檢查權(quán)檢查產(chǎn)品策劃方案的實施進(jìn)度；

5決策權(quán)根據(jù)組織制度決定本部門的規(guī)章制度以及參與決策討論的權(quán)力；

6資源權(quán)協(xié)調(diào)調(diào)用部門內(nèi)外資源推進(jìn)工作進(jìn)展。

五、工作條件

工作時間一般工作時間固定，主要工作時間在白天，有出差要求。

工作環(huán)境主要以舒適的辦公室為主。

危險性不存在安全問題。

六、任職資格要求

維度具體要求

學(xué)歷要求本科及以上學(xué)歷。

專業(yè)要求交互設(shè)計、IT、管理營銷類相關(guān)專業(yè)

熟悉產(chǎn)品策劃和運(yùn)營流程；

掌握互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運(yùn)作規(guī)律及相關(guān)知識：

知識要求

具備一定的交互設(shè)計知識基；

擁有一定的數(shù)學(xué)統(tǒng)計基礎(chǔ)。

具有2年以上成功互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品策劃或運(yùn)營；

經(jīng)驗要求

最好具有一定交互設(shè)計經(jīng)驗等。

需要較強(qiáng)文字功底，能夠撰寫產(chǎn)品需求等文檔；

有較強(qiáng)的控制能力，能夠推進(jìn)和管理項目，并有效管理時間；

對數(shù)據(jù)敏感，能有效整合和分析數(shù)據(jù)，處理信息；

工作技能要擁有較強(qiáng)的抽象思維能力；

求能夠有效進(jìn)行內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)，獲取資源等支持；

熟團(tuán)隊管理的策略和技巧，有一定的帶隊經(jīng)驗：

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)具有敏銳的嗅覺；

能夠有效調(diào)用相關(guān)資源，完成產(chǎn)品策劃、設(shè)計和開發(fā)等工作。

具有服務(wù)意識，能夠站在用戶立場思考問題；

個人特質(zhì)要積極主動，善于表達(dá)；

求善于思考，擁有較強(qiáng)的好奇心，能夠?qū)W習(xí)新事物，發(fā)現(xiàn)新需求；

良好的心理素質(zhì)，有較強(qiáng)的抗壓能力，善于自我調(diào)節(jié)。

4.產(chǎn)品經(jīng)理勝任力模型

勝任力一詞來源自一個管理學(xué)領(lǐng)域中方興未艾的名詞“competency”，具體含義是指能

將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在的、深層次

的特征，如動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、專業(yè)知識、認(rèn)知或行為技能等。基于勝

任力模型的考核體系能夠更加全面的考核企業(yè)員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長。在結(jié)合了

經(jīng)典的勝任力洋蔥模型、冰山模型和勝任力詞典的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位說明書，我們提出了如

表3.2所示的關(guān)于騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的勝任力模型。

表3.2產(chǎn)品經(jīng)理勝任力模型

層級內(nèi)容說明

產(chǎn)品管理知識知識指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信

交互設(shè)計知識息，這是擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理所具備的最基礎(chǔ)的要求。也是最

容易觀測和衡量，屬于淺層次的。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理不僅

互聯(lián)網(wǎng)知識

要掌握產(chǎn)品相關(guān)的知識，同時對于數(shù)學(xué)、設(shè)計、營銷策

統(tǒng)計學(xué)知識

知識層面劃等領(lǐng)域的知識都要有所了解，并且要對互聯(lián)網(wǎng)模式、

市場營銷知識產(chǎn)品及盈利模式等了解。

產(chǎn)品運(yùn)營策劃知

識

文檔撰寫技能

數(shù)據(jù)分析技能

信息處理技能

技能指一個人能完成某項工作或任務(wù)所具備的能力，這

時間管理技能

是保證產(chǎn)品經(jīng)理展正常展開工作的保證和條件。產(chǎn)品經(jīng)

項目管理技能

理擔(dān)負(fù)的管理內(nèi)容包括內(nèi)部管理、外部協(xié)調(diào)，并與前端

技能層面團(tuán)隊管理技能用戶緊密相關(guān)，因此產(chǎn)品經(jīng)理需要具備總經(jīng)理的素質(zhì)，

溝通協(xié)調(diào)技能需要是一個T型的人才。

資源整合技能

邏輯思維能力

心理抗壓能力

好奇心作為產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品和用戶是其主要工作內(nèi)容和服務(wù)對

象，工作特質(zhì)要求其需要具有換位思考的意識，能夠站

責(zé)任心

態(tài)度和動機(jī)在客戶角度思考問題，為用戶負(fù)責(zé)，并要保持高度的好

主動性

奇心，對市場反應(yīng)要敏銳，從而主動發(fā)掘和滿足用戶的

服務(wù)意識需求，提升用戶體驗。

根據(jù)勝任力素質(zhì)模型，從知識、技能到態(tài)度和動機(jī)三個層級，重要性是逐級遞增的,

對產(chǎn)品經(jīng)理的績效的影響，其中知識是基礎(chǔ)，技能是保障，態(tài)度和動機(jī)是核心。

(二)產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)的確定

1.基本思路

我們將采用平衡積分卡和KPI相結(jié)合的方式進(jìn)行績效考核指標(biāo)的確定。首先對兩種方法

進(jìn)行簡單介紹。

平衡計分卡(BalancedScorecard,筒稱BSC)是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭

(RobertKaplan)和咨詢公司總裁大衛(wèi)?諾頓(DavidNorton)在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先

地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年提出并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它從財務(wù)、客戶、

內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新

型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從

而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators,簡稱KPI)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入

端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理

指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計的思想是通過把

影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效

率。

由于平衡積分卡可以幫助企業(yè)細(xì)化宏大的發(fā)展戰(zhàn)略，目的是使關(guān)鍵事件可以衡量和評估。

在基于平衡記分卡的產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案中，在確定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，從財務(wù)、

客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個不同維度分別提出相應(yīng)的目標(biāo)，然后詳細(xì)描述這些目

標(biāo)，從而保證表述內(nèi)容和公司發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。對于騰訊公司QQ產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理考核，

可以運(yùn)用平衡積分卡進(jìn)行績效考核，將QQ產(chǎn)品經(jīng)理的績效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，

根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)從平衡計分卡分解出來的四大維度中確定與組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)的關(guān)

鍵性指標(biāo)，指標(biāo)體系構(gòu)建思路如圖所示：

圖3.3基于戰(zhàn)略的績效考核指標(biāo)構(gòu)建思路

由于一個體系完整、結(jié)構(gòu)科學(xué)、內(nèi)容系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系是績效考核體系實施的最重要

和最關(guān)鍵的基礎(chǔ)，而考核指標(biāo)則是構(gòu)成績效考核體系的最基本單元。因此，探討如何建立產(chǎn)

品經(jīng)理績效考核體系的核心問題必將落腳于指標(biāo)體系的建立問題上。但從分析來看，產(chǎn)品經(jīng)

理績效會受到不同角度的諸多的因素影響，并以不盡相同的方式對產(chǎn)品經(jīng)理的工作成果和成

績予以體現(xiàn)，但現(xiàn)實中受到各種因素的制約，不可能對所有影響產(chǎn)品經(jīng)理績效的因素都進(jìn)行

考評，為了更加科學(xué)、可行和成本節(jié)約，我們將在平衡計分卡的基礎(chǔ)上，利用關(guān)鍵績效指標(biāo)

法建立了企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)。

為了保障考核指標(biāo)的在落實中更具有操作性，我們會將考核指標(biāo)進(jìn)行了二次分解，形成

一級、二級、三級指標(biāo)體系，而每一層級上的指標(biāo)都是上一層級指標(biāo)的分解和細(xì)化，在所選

取的這些指標(biāo)中既包括定性指標(biāo)，也包括定量指標(biāo)，力求能夠?qū)崿F(xiàn)指標(biāo)體系與員工的發(fā)展、

公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的目標(biāo)，形成一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系。

2.指標(biāo)體系構(gòu)建原則

績效指標(biāo)體系不是某些指標(biāo)的簡單堆積或組織，而是依據(jù)一定的原則構(gòu)建的、能夠綜合

反映一個企業(yè)崗位績效情況的指標(biāo)集合。在構(gòu)建騰訊公司QQ產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)體系

時應(yīng)遵循以下原則：

(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。所選取的指標(biāo)要是能夠支撐和反映企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標(biāo)的?？梢?/p>

通過績效考評來加強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理對企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)力。

(2)適用性原則。指標(biāo)是產(chǎn)品經(jīng)理能夠?qū)崿F(xiàn)的，現(xiàn)實可行的。通過考評，能夠為后續(xù)

工作提供改進(jìn)框架。

(3)獨立性原則。選取的指標(biāo)之間應(yīng)保持相互獨立，不能存在沖突、包含、交叉等關(guān)

系。

(4)系統(tǒng)整體性原則。從總目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)行要素分解，逐層建立，注意目標(biāo)的總量指

標(biāo)和結(jié)構(gòu)指標(biāo)，考慮它們之間的相互關(guān)系。

(5)定性和定量相結(jié)合原則。選取的指標(biāo)能夠量化考核或定性評價，且數(shù)據(jù)便于收集，

將定性指標(biāo)和定量指標(biāo)結(jié)合起來，考核更加科學(xué)。

3.產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

在明晰了指標(biāo)體系的構(gòu)建思路后，開始對產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行構(gòu)建。產(chǎn)品經(jīng)

理的考核指標(biāo)主要分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四大指標(biāo)，作為績效考核指標(biāo)體

系的二級指標(biāo)，并根據(jù)組織的戰(zhàn)略和產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法確定考核指標(biāo)體

系的三級指標(biāo)，具體構(gòu)建方法如下。

關(guān)于財務(wù)指標(biāo)，即我們?nèi)绾螡M足股東。財務(wù)維度能夠綜合體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)。它

所訴說的是企業(yè)的投入是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了積極作用。是其他三個方面的出發(fā)點和

歸宿。而產(chǎn)品部是企業(yè)的關(guān)鍵生產(chǎn)部門，其經(jīng)濟(jì)效益狀況對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施有著直接而

重要的影響。騰訊企業(yè)目前面臨著繼續(xù)成長、保持現(xiàn)有市場、增加收益三大目標(biāo)，與此相配

合，我們將騰訊產(chǎn)品經(jīng)理所承擔(dān)的財務(wù)指標(biāo)劃分成新產(chǎn)品研發(fā)費用預(yù)算完成率、產(chǎn)品銷售收

入完成率。

關(guān)于客戶指標(biāo)，即客戶如何看待我們。企業(yè)競爭能力和未來發(fā)展能力取決于能否為客戶

提供所需要的創(chuàng)新產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此客戶方面的業(yè)績指標(biāo)可以分為核心指標(biāo)和其他指標(biāo)。

核心指標(biāo)包括市場占有率、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度和客戶盈利率等，其中客

戶占有率指標(biāo)反映企業(yè)在同行業(yè)中的市場份額，實現(xiàn)了企業(yè)在目標(biāo)市場上的占有情況；客戶

保持率指標(biāo)反饋客戶的保持和客戶忠誠程度；客戶獲得率指標(biāo)反映了對新客戶的獲得能力；

客戶滿意度指標(biāo)反映了客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的反應(yīng)。其他指標(biāo)是指如其他滿足客戶

期望的指標(biāo)，如價格、時間等。客戶是企業(yè)之本，騰訊QQ作為社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，其產(chǎn)品服務(wù)

的是一個極其龐大而復(fù)雜的群體。而客戶對其產(chǎn)品和服務(wù)的體驗直接決定這其產(chǎn)品在市場上

的競爭力。為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)擁有強(qiáng)大競爭力的關(guān)鍵，也是企業(yè)獲利的關(guān)

鍵?？蛻艟S度可以從時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等方面考驗企業(yè)的表現(xiàn)。客戶關(guān)心的事情可以

分為四類，時間、產(chǎn)品質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計分卡要求產(chǎn)品經(jīng)理把這些關(guān)鍵點點

具化成具體的考核指標(biāo)。根據(jù)騰訊的戰(zhàn)略和產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)，我們選取了客戶投訴解決

情況、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度。

關(guān)于內(nèi)部流程指標(biāo)，它著眼的是企業(yè)的核心競爭力，回答了我們具有什么優(yōu)勢的問題。

這類指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的內(nèi)部效率，一般包括研發(fā)、經(jīng)營兩個方面。企業(yè)需判斷內(nèi)部業(yè)務(wù)流

程中存在的優(yōu)勢和劣勢，并明確自身的核心競爭能力，轉(zhuǎn)化成具體的考核測評指標(biāo)。關(guān)于產(chǎn)

品經(jīng)理的內(nèi)部流程指標(biāo)可以劃分成方案提交及時性、策劃方案成功率、產(chǎn)品指標(biāo)完成率、新

產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量和重點產(chǎn)品市場占有率。

關(guān)于學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，即我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值。企業(yè)只有通過持續(xù)不

斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率，才能打入新市場，增加收入和利潤，

壯大發(fā)展。而在人員方面，只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地。

使用的主要指標(biāo)可以分為內(nèi)部員工的滿意度、員工的自然流失率、創(chuàng)新性建議的采納率、員

工的合作性、團(tuán)隊建設(shè)成功率。

通過以上分析，我們得出了如表3.3所示的產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)體系。

表3.3騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的平衡計分卡指標(biāo)體系

一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)

新產(chǎn)品研發(fā)費用預(yù)算完成率B11

產(chǎn)品經(jīng)理績財務(wù)指標(biāo)B1

產(chǎn)品銷售收入完成率B12

效考核指標(biāo)A

客戶指標(biāo)B2新客戶獲得率B21

現(xiàn)有客戶維持率B22

客戶滿意度B23

客戶投訴解決情況B24

方案提交及時性B31

策劃方案成功率B32

內(nèi)部流程指

產(chǎn)品指標(biāo)完成率B33

標(biāo)B3

新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量B34

重點產(chǎn)品市場占有率B35

內(nèi)部員工滿意度B41

團(tuán)隊建設(shè)成功率B42

學(xué)習(xí)與成長

創(chuàng)新性建議的采納率B43

指標(biāo)B4

員工的合作性B44

員工的離職率B45

(三)產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)權(quán)重確定

1.二級指標(biāo)權(quán)重確定

層次分析法(AnalyticHierarchyProcess,簡稱AHP)是由美國匹茲堡大學(xué)教授Saaty

在20世紀(jì)70年代中期提出的。它是將復(fù)雜問題分解為多個組成因素，并將這些因素按支配

關(guān)系進(jìn)一步分解，按目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、指標(biāo)層排列起來，形成一個多目標(biāo)、多層次的模型，

形成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合

評估主體的判斷確定諸因素相對重要性的總順序。層次分析法的基本思想就是將組成復(fù)雜問

題的多個元素權(quán)重的整體判斷轉(zhuǎn)變?yōu)閷@些元素進(jìn)行“兩兩比較”，然后再轉(zhuǎn)為對這些元素

的整體權(quán)重進(jìn)行排序判斷，最后確立各元素的權(quán)重。層次分析法通過對評價目標(biāo)逐層分解,

細(xì)化指標(biāo)，在對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行評判得分，并乘以相應(yīng)權(quán)數(shù)后得出最終結(jié)論的分析方法。該方

法雖然需要經(jīng)過專家團(tuán)來初步確認(rèn)各項指標(biāo)的權(quán)重值，但由于方法中設(shè)定了檢驗環(huán)節(jié)，對專

家判斷的結(jié)果通過設(shè)立矩陣的方式進(jìn)行一致性檢驗，如果無法通過檢驗，則需要專家團(tuán)重新

討論設(shè)計權(quán)重值，直至檢驗通過為止。因此，該方法具有降低主管干擾性、糾正不一致觀點

的優(yōu)勢。此外該方法計算過程相對簡單，構(gòu)建模型相對固定，具有較強(qiáng)的通用性和推廣性,

比較適合本研究進(jìn)行考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計。構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣。

表3.4判斷矩陣A-B

ABlB2B3B4W

Bl11/33/240.23

B231360.53

B32/31/3120.16

B41/41/61/210.07

注：Xmax=4.05,CI=0.02,RI=0.09,CR=0.02<0.10

2.三級指標(biāo)權(quán)重確定

表3.5判斷矩陣B1

BlBllB12w

Bll11/20.33

B12210.67

表3.6判斷矩陣B2

B2B21B22B23B24W

B2111/3240.25

B2231450.54

B231/21/4120.14

B241/41/51/210.07

表3.7判斷矩陣B3

B3B31B32B33B34B35w

B3111/21/41/31/50.06

B32211/31/21/40.1

B3343121/20.26

B34321/211/30.16

B35542310.42

表3.8判斷矩陣B4

B4B41B42B43B44B45W

B41131/3240.23

B421/311/51/220.09

B43351450.48

B441/221/4130.14

B451/41/21/51/310.06

3.綜合指標(biāo)權(quán)重

利用同一層次中所有層次單排序的結(jié)果，就可以計算針對上一層次而言本層次所有因素

重要性的權(quán)值。層次總排序需要從上到下逐層進(jìn)行。如果總指標(biāo)A隸屬的n個指標(biāo)B1,B2……

Bn對A的排序數(shù)值向量為卬2鼠。1，。2,……,an),Bik對指標(biāo)Bi的層次單排序數(shù)值向量為

WB-B式耳,玄,…”-,〃)，(i=1)2)……川)，此時Bik對A的數(shù)值向量為Bik。分別將一級

指標(biāo)Bi相對于總指標(biāo)A的權(quán)重向量叼一質(zhì)和二級指標(biāo)Bik相對于其隸屬指標(biāo)A的權(quán)重向量

代入上述公式，可計算出層次總排序，即二級指標(biāo)相對于總指標(biāo)A的權(quán)重向量。綜合評估指

標(biāo)權(quán)重即為所求。根據(jù)上述各級指標(biāo)的權(quán)重確定，得出綜合指標(biāo)權(quán)重如表所示。

表3.9綜合指標(biāo)權(quán)重

B1B2B3B4

準(zhǔn)則層權(quán)重

0.230.530.160.07

B110.330.0759

指標(biāo)層

B120.670.1541

B210.250.1325

B220.540.2862

B230.140.0742

B240.070.0371

B310.060.0022

B320.10.016

B330.260.0416

B340.160.0256

B350.420.0672

B410.230.0161

B420.090.0063

B430.480.0336

B440.140.0098

B450.060.0042

(四)績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定

1.相關(guān)指標(biāo)界定

根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)規(guī)定文件，對“財務(wù)指標(biāo)”、“客

戶指標(biāo)”、“內(nèi)部流程指標(biāo)”、“學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)”項目下的16個子項目進(jìn)行具體的得分

規(guī)定闡述，突出可量化的財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)方面的指標(biāo)。具體指標(biāo)加減分標(biāo)準(zhǔn)見下表

所示：

(1)新產(chǎn)品研發(fā)費用預(yù)算完成率B11：是指實際部門費用+計劃指標(biāo)*100%,實際部門

的費用包括產(chǎn)品設(shè)計方案的調(diào)整、研發(fā)測試的費用、研發(fā)間接成本費用機(jī)實際費用。

(2)產(chǎn)品銷售收入完成率B12：是指實際銷售收入+計劃銷售收入*100席,產(chǎn)品銷售收

入完成率是衡量產(chǎn)品成果及對整個產(chǎn)品部門和產(chǎn)品經(jīng)理的最直接的績效表現(xiàn)。

(3)新客戶獲得率B21：是指企業(yè)在爭取新客戶時獲得成功部分的比例，它反映了企

業(yè)挖掘潛在市場、擴(kuò)大市場占有率的能力，同時也從側(cè)面反映了產(chǎn)品在公眾心目中的聲譽(yù)。

(4)現(xiàn)有客戶維持率B22：是指企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例,也可理解為顧

客忠誠度,能否留住老顧客的能力是企業(yè)保持產(chǎn)品市場份額的關(guān)鍵，而留住老顧客的成本一

般來說相對也較為低廉。

(5)客戶滿意度B23：是指客戶通過對產(chǎn)品可感知的效果與其期望值相比較后得出的

指數(shù)，客戶滿意度直接影響著產(chǎn)品在市場上的名譽(yù)度。

(6)客戶投訴解決情況B24：是指針對客戶對產(chǎn)品的投訴給予解決的速度、滿意度的

情況。

(7)方案提交及時性B31：是指方案是否在規(guī)定的時間內(nèi)及時的上交。

(8)策劃方案成功率B32：是指唱歌方案數(shù)+提交方案數(shù)*100%,策劃方案的成功率代

表著產(chǎn)品經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品團(tuán)隊的策劃方案的效率。

(9)產(chǎn)品指標(biāo)完成率B33：對完成的產(chǎn)品數(shù)量與所下達(dá)的產(chǎn)品指標(biāo)的百分比。

(10)新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量B34：是指產(chǎn)品上市的實際數(shù)量。

(11)重點產(chǎn)品市場占有率B35：是指產(chǎn)品的市場銷售額+市場容量的算術(shù)平均值。

(12)內(nèi)部員工的滿意度B41：內(nèi)部員工滿意度=團(tuán)隊成員滿意度，內(nèi)部員工的滿意度

的高低直接影響著團(tuán)隊成員的積極性。

(13)團(tuán)隊建設(shè)成功率B42：是指在建設(shè)團(tuán)隊的成功的概率。

(14)創(chuàng)新性建議的采納率B43：是指被接納的創(chuàng)新意見的數(shù)量+部門建議總數(shù)量*100%

(15)員工的合作性B44：是指產(chǎn)品部門員工在工作中的合作能力的高低。

(16)員工的離職率B45：離職人數(shù)+最后一名離職員工前的員工總數(shù)。

2.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

(1)財務(wù)指標(biāo)B1

表3.10財務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

指標(biāo)90'10080~9070~8060~7060分以下

產(chǎn)品實際成本產(chǎn)品實際成本占預(yù)產(chǎn)品實際成本占預(yù)算產(chǎn)品實際成本產(chǎn)品實際成本

新產(chǎn)品研發(fā)費用預(yù)算

占預(yù)算成本算成本80%—90%成本90%—100%超出預(yù)算成本超出預(yù)算成本

完成率B11

80%以下5%以下5%以上

銷售收入占計銷售收入占計劃收銷售收入占計劃收入銷售收入占計銷售收入占計

產(chǎn)品銷售收入完成率

劃收入的M入的95%T00%的90%-95%劃收入劃收入80%以

B12

100%80%-90%下

(2)客戶指標(biāo)B2

表3.11客戶指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

指標(biāo)90^10080~9070~8060'7060分以下

新客戶的獲得新客戶的獲得率為新客戶的獲得率為新客戶的獲得新客戶的獲得

新客戶獲得率B21率為40%以上30%—40%以上20%—30%以上率為10%—20%率為10%以下

以上

現(xiàn)有客戶維持現(xiàn)有客戶維持率為現(xiàn)有客戶維持率為現(xiàn)有客戶維持現(xiàn)有客戶維持

現(xiàn)有客戶維持率B22

為95%-100%85%-95%75%-85%率為65%-75%率為65%以下

客戶對產(chǎn)品及客戶對產(chǎn)品及服務(wù)客戶對產(chǎn)品及服務(wù)的客戶對產(chǎn)品及客戶對產(chǎn)品及

客戶滿意度B23服務(wù)的滿意度的