2021年中級經(jīng)濟師《工商管理》專業(yè)高頻考點

2021年中級經(jīng)濟師《工商管理》專業(yè)

高頻考點大匯總

第一章企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營決策

高頻考點：企業(yè)外部環(huán)境分析★★★

外部環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，主要包括宏觀環(huán)境分析和

行業(yè)環(huán)境分析。

(一)宏觀環(huán)境分析：PEST分析法

P：政治環(huán)境——利比亞國家的中國企業(yè)的損失

E：經(jīng)濟環(huán)境一一2008年經(jīng)濟危機

S：社會文化環(huán)境——我國出口到伊斯蘭教國家的產(chǎn)品與一般產(chǎn)

品的區(qū)另U(凍鴨)

T：科技環(huán)境一一3G手機、索尼公司的Walkman隨身聽

(二)行業(yè)環(huán)境分析

1、行業(yè)生命周期分析(四個階段)

(1)形成期：較多的小企業(yè)，競爭壓力小，營銷上注重廣告宣傳

(2)成長期：市場迅速擴大，銷售額利潤迅速增長，注重市場營

銷和生產(chǎn)管理

(3)成熟期：市場飽和，銷售額難以增長，注重成本控制和市場

營銷

(4)衰退期：市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，企業(yè)數(shù)量少，放棄戰(zhàn)略

或清算戰(zhàn)略

2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析(五力模型)

(1)潛在進入者的威脅：進入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)

品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策,

不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。

(2)替代品的威脅：替代品的價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成

本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大?？梢酝ㄟ^替代品銷

售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴展加以描述。

⑶供應(yīng)者的談判能力：供應(yīng)者可以通過提價、降低價格或服務(wù)

的質(zhì)量來影響企業(yè)。

(4)購買者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù),

使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業(yè)。

(5)行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)為價格、

廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。

3.戰(zhàn)略群體分析

(1)戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)

略特征或地位的一組企業(yè)。

(2)戰(zhàn)略群體分組的分析方法：①聚類分析，用于大樣本的實證

研究；②分類分析，用于小樣本分析。

(三)外部因素評價矩陣(EEF矩陣)

含義：是對企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進行分析和評價的常用方法，其

做法是從機會和威脅兩方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素。

使用步驟：列出關(guān)鍵因素一賦予每個因素以權(quán)重一按照企業(yè)現(xiàn)行

戰(zhàn)略，為各關(guān)鍵因素進行評分一計算每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)一將所

有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)

總加權(quán)分?jǐn)?shù)范圍1-4分，平均分為2.5分，結(jié)論：

總加權(quán)分?jǐn)?shù)＜2.5分：企業(yè)需要改進經(jīng)驗戰(zhàn)略以適應(yīng)外部宏觀環(huán)

境的變化

總加權(quán)分?jǐn)?shù)＞2.5分：說明企業(yè)對外部影響因素能夠做出較好的

反映，企業(yè)經(jīng)驗戰(zhàn)略是積極有效的。

高頻考點：企業(yè)戰(zhàn)略的控制**

(―)戰(zhàn)略控制的原則

(二)戰(zhàn)略控制的方法

1、杜邦分析法：旨在進行財務(wù)控制

2、平衡計分卡

設(shè)計角度包括：財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長

3、利潤計劃輪盤

主要應(yīng)用于：戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理

工具。

組成：利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤、凈資產(chǎn)收益率輪盤

高頻考點：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析★★★

（―）企業(yè)核心競爭力分析

1、定義：一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、

能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的

技術(shù)和能力。

2、體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力

3、評價標(biāo)準(zhǔn)：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性

（二）價值鏈分析

1、企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成。

2、主體活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分為原料供應(yīng)、

生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商

品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本

活動。

3、輔助活動是指用以支持主體活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動,

包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)職能管理。

（三）波士頓矩陣

波士頓矩陣根據(jù)市場增長率和市場份額兩項指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略

單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型,并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品

競爭力,為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。

高頻考點：企業(yè)戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略管理內(nèi)涵★★★

1、企業(yè)戰(zhàn)略的層次

2、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

含義：使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程

主體：企業(yè)戰(zhàn)略管理者

基本任務(wù)：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)

最高任務(wù)：實現(xiàn)企業(yè)的使命

高頻考點：企業(yè)戰(zhàn)略的制定★★★

企業(yè)戰(zhàn)略的制定是從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，以實現(xiàn)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目

標(biāo)為指導(dǎo)方向，綜合分析行業(yè)的動態(tài)變化，評估和預(yù)測競爭對手的行

動，制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的制定流程

2.企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)

含義

相關(guān)知識

企業(yè)愿景

由企業(yè)內(nèi)部的成員所指定，借由團隊討論，獲得企業(yè)一致共識，形成

的大家愿意全力以赴的未來方向。

⑴明確界定企業(yè)在未來社會范圍里是什么樣子，是企業(yè)長期發(fā)展需

要實現(xiàn)的目標(biāo)。

⑵企業(yè)愿景不只專屬于企業(yè)高層管理者，企業(yè)內(nèi)部每一位員工都應(yīng)

參與構(gòu)思制定愿景。

⑶內(nèi)容：核心信仰（包核心價值觀和核心使命）和未來前景。

（4）回答的問題：“我是誰”

企業(yè)使命

不同于企業(yè)愿景，要說明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的

宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)。揭示企業(yè)長遠

發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。

⑴回答的問題：“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”

⑵定位:生存目的、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)形象

戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達到的理想成果

⑴一般可分為盈利、服務(wù)、員工和社會責(zé)任四個方面

⑵確定方法：時間序列法、相關(guān)分析法、盈虧平衡分析法、決策矩

陣法、決策樹法、模擬模型法

高頻考點：企業(yè)戰(zhàn)略的實施★★★

1、企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟

（1）戰(zhàn)略變化分析（2）戰(zhàn)略方案分解與實施（3）戰(zhàn)略實施的考核

與激勵

2、企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式

指揮型

高層領(lǐng)導(dǎo)確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管

理人員執(zhí)行。

特點：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略。

變革型

該模式十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。

特點：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重點考慮的是如何實施戰(zhàn)略。

缺點：過分強調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。

適用范圍：該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。

合作型

該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管

理人員的積極性和創(chuàng)造性。特點：協(xié)調(diào)高層管理人員成為管理者的工

作重點。

缺點：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結(jié)果，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性。

適用范圍：復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。

文化型

該模式是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個

企業(yè)人員都支持企業(yè)的戰(zhàn)略。

缺點：企業(yè)員工必須有較高的素質(zhì)，企業(yè)要耗費較多的人力和時間，

強烈的企業(yè)文化可能會掩蓋企業(yè)中存在的某些問題。

增長型

企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地形成。

特點：此種模式對管理者的要求較高，需要正確評判下層的