世界500強CFO的財務(wù)管理筆記

世界500強CFO的財務(wù)管理筆記目錄\h第1章數(shù)字化財務(wù)管理實戰(zhàn)\h競爭＝戰(zhàn)爭？管理＝指揮作戰(zhàn)？\h好公司？壞公司？\h財務(wù)報表＝地圖？\h產(chǎn)品——利潤表的解讀\h效率——資產(chǎn)負(fù)債表的運用\h財力——現(xiàn)金流量表的意義\h數(shù)字化分析企業(yè)管理的“五力”模型\h第2章發(fā)展指標(biāo)\h銷售收入：企業(yè)生存發(fā)展的根源\h企業(yè)長期發(fā)展的原動力——銷售收入的增長\h銷售收入增長的含金量\h銷售收入增長的五大驅(qū)動因素\h把握銷售收入增長的五大驅(qū)動力\h案例分析：啤酒公司跨界“吃藥”的故事\h中國啤酒市場\h山城啤酒，知心朋友\h決策跑偏，滿盤皆輸\h小結(jié)\h小貼士\h第3章控制能力\h團(tuán)購行業(yè)的“先烈”\h“24券”的興起\h“24券”的衰落\h“24券”的終結(jié)\h成本控制能力\h成本控制之“丐幫”高手——沃爾瑪：“低價才是王道”\h并購的智慧——沃爾瑪?shù)闹袊杀緫?zhàn)略\h爭時間——布局全國（時間成本）\h搶空間——拓寬渠道（銷售和營運成本）\h要效益——整合資源（降低直接成本）\h小結(jié)\h小貼士\h成本對產(chǎn)品的影響\h預(yù)算控制能力\h商界活化石——GKN\h成功源自未雨綢繆\h精確的預(yù)算體系\h小結(jié)\h小貼士\h第4章營運能力\h企業(yè)管理到底管理什么？\h周轉(zhuǎn)率和效率\h盡快地收回企業(yè)散落在各地的每一分欠款\h賣得掉產(chǎn)品的公司才是好公司\h美邦服飾的存貨危局\h“快時尚”快在哪里？\h美邦服飾的問題出在哪個環(huán)節(jié)？\h小結(jié)\h貨幣資金的管理\h房地產(chǎn)\h零售行業(yè)\h電力行業(yè)\h小結(jié)\h固定資產(chǎn)的營運效率\h總資產(chǎn)的營運效率——薄利多銷\h第5章盈利能力\h毛利率：企業(yè)利潤的“起點”\h凈利潤率\h凈資產(chǎn)收益率——ROE（returnonequity）\h杜邦分析法實例——京東vs國美\h銷售與利潤\h資產(chǎn)結(jié)構(gòu)\h小結(jié)\h小貼士\h第6章償付能力\h最成功的失敗者——史玉柱\h資產(chǎn)負(fù)債率——企業(yè)長期償付能力\h債權(quán)人：“資產(chǎn)負(fù)債率越低越好”\h投資者（股東）：“資產(chǎn)負(fù)債率越高越好”\h經(jīng)營者：“資產(chǎn)負(fù)債率稍高些為妙”\h流動比率\h速動比率\h藍(lán)田事件：中國股市上演的一出丑劇\h小結(jié)\h藍(lán)田簡介\h第7章初識財務(wù)報表\h愛上財務(wù)報表，不是太過容易的事\h與財務(wù)報表的第一次邂逅，聊些什么？\h資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表的關(guān)系\h數(shù)字化管理企業(yè)的思考模式\h第8章資產(chǎn)負(fù)債表\h從威尼斯商人看資產(chǎn)負(fù)債表\h資產(chǎn)負(fù)債表，就是一個多寶格\h2014年1月1日，你開了一家匹薩店\h駕馭資產(chǎn)負(fù)債表，只需兩個技能\h最具性價比的企業(yè)資金來源\h“奧林巴斯”的世紀(jì)騙局\h曝光日本“安然”\h事件起因\h造假的丑陋全程\h百密一疏的造假路徑\h奧林巴斯信息小貼士\h第9章現(xiàn)金流量表\h胡雪巖的遺憾\h詳解現(xiàn)金流量表\h編制現(xiàn)金流量表，還得從你的匹薩店說起\h企業(yè)財務(wù)生態(tài)管理四象限\h綠城地產(chǎn)黯然“賣身”\h2011年九龍倉收購綠城\h事件起因\h引入九龍倉\h2014，二次“賣身”\h小結(jié)\h小貼士\h第10章利潤表\h他們憑什么進(jìn)世界500強\h企業(yè)的利潤怎么來的？你是怎么賺錢的？\h一張利潤表是怎樣形成的？\h三項原則，退掉利潤表的外衣\h第一家在紐交所上市的國內(nèi)軟件企業(yè)\h事件起因\h為何出現(xiàn)讓同行小伙伴都驚呆了的虛高毛利\h小結(jié)\h小貼士第1章數(shù)字化財務(wù)管理實戰(zhàn)◎競爭＝戰(zhàn)爭？管理＝指揮作戰(zhàn)？◎好公司？壞公司？◎財務(wù)報表＝地圖？◎數(shù)字化分析企業(yè)管理的“五力”模型作為企業(yè)的管理者，我們總是在思考應(yīng)該如何去管理好一家企業(yè)。當(dāng)企業(yè)起步的時候，或許靠的是激情和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的互相扶持；可是當(dāng)企業(yè)壯大后，僅依靠激情就難以永葆企業(yè)的長青發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展壯大離不開管理。那么，到底什么是企業(yè)管理？競爭＝戰(zhàn)爭？管理＝指揮作戰(zhàn)？抗戰(zhàn)電視劇想必大家都看得很多，除了戰(zhàn)場上廝殺的鏡頭，最多見的鏡頭就是軍隊的首腦們在指揮部里運籌帷幄的場面。戰(zhàn)場上，最高指揮官往往會和他的參謀長以及各個方面的軍事首領(lǐng)一起在作戰(zhàn)會議室里討論戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)以及戰(zhàn)斗計劃，并發(fā)布作戰(zhàn)指令。當(dāng)指令發(fā)布后，指揮官或焦急或者耐心地等待戰(zhàn)斗的進(jìn)展，通訊員則不停地反饋和匯報戰(zhàn)場上每個部隊的行軍及戰(zhàn)斗情況，往往會聽到“某某部隊已經(jīng)到達(dá)指定地點”、“某某部隊偏離原先路線××公里”、“某某部隊已經(jīng)占領(lǐng)預(yù)定目標(biāo)”、“某某部隊失守，全線陣亡”等類似的匯報。這時候，坐在指揮部的最高指揮官和參謀長，負(fù)責(zé)對整體戰(zhàn)局和形勢做出分析、判斷，并采取措施，下達(dá)指令，指揮部隊取得勝利。戰(zhàn)爭片里最多的鏡頭就是像上圖一樣，指揮官們站在地圖前面指指點點，規(guī)劃作戰(zhàn)線路，下達(dá)作戰(zhàn)指令。其實，這就是戰(zhàn)斗管理?；氐狡髽I(yè)管理，其實企業(yè)管理和戰(zhàn)斗管理非常相似。企業(yè)管理或者說企業(yè)的發(fā)展壯大就好比在一場持久的戰(zhàn)斗中獲得勝利。企業(yè)就好比是一支身處戰(zhàn)斗中的軍隊。企業(yè)的CEO就好比是戰(zhàn)斗中的最高指揮官（司令），各個方面的高級管理人員就好比是戰(zhàn)爭中的各個戰(zhàn)斗業(yè)務(wù)群的最高領(lǐng)導(dǎo)，比如負(fù)責(zé)銷售的副總裁好比是戰(zhàn)爭中一線戰(zhàn)斗部隊的軍事指揮官，負(fù)責(zé)進(jìn)攻或者防守，爭奪市場份額；負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造營運的副總裁好比后勤保障部隊的指揮官，負(fù)責(zé)后臺營運、運輸和提供銷售支持及保障；而CFO（首席財務(wù)官）則好比是戰(zhàn)斗中的參謀長，幫助CEO制定戰(zhàn)略和規(guī)劃，運籌帷幄，同時幫助CEO做出合理和正確的決定。好公司？壞公司？一家公司好還是不好，怎么評價？有些人說要看總經(jīng)理的能力，有些人說得看企業(yè)管理的效率，還有人說應(yīng)該考慮產(chǎn)品的銷路……眾說紛紜。那么一家企業(yè)好壞或者說一家企業(yè)的經(jīng)營要點到底應(yīng)該關(guān)注哪些方面呢？我覺得主要是三個方面：產(chǎn)品、效率和財力。首先，企業(yè)永遠(yuǎn)是以賣產(chǎn)品或者是賣服務(wù)為生的，沒有產(chǎn)品或者服務(wù)，企業(yè)就沒有生存發(fā)展的基礎(chǔ)。很多人可能會質(zhì)疑，說“很多大公司不是靠渠道發(fā)家的嗎？比如京東、淘寶。”這個問題其實問得不夠有智慧，因為京東、淘寶不就是在提供他們的渠道服務(wù)賺取收入的嗎？所以，歸根結(jié)底，也是在賣服務(wù)。任何企業(yè)都是以賣產(chǎn)品或者賣服務(wù)為生的，所以產(chǎn)品（服務(wù)）是企業(yè)管理者必須關(guān)注的重中之重，沒有好的產(chǎn)品就沒有好的企業(yè)。第二，有了一個好的產(chǎn)品，接下來要重視的是什么呢？這里不得不提最近一直在播放的甲午海戰(zhàn)的紀(jì)錄片，紀(jì)錄片里不斷提到北洋水師的軍艦在當(dāng)時有多先進(jìn)有多厲害，但是最終在戰(zhàn)爭中全軍覆沒。是對手太厲害嗎？不是，是北洋水師自身戰(zhàn)斗力不行。再先進(jìn)的戰(zhàn)斗武器，在自身孱弱、管理低效的軍隊手里是發(fā)揮不出作用的。俗話說：“好馬配好鞍，但也要有好騎手。”好產(chǎn)品的確至關(guān)重要，但再好的產(chǎn)品也要配上好的企業(yè)，才能生存和發(fā)展壯大。那么什么是好的企業(yè)，好的企業(yè)的標(biāo)志到底是什么？效率。好的企業(yè)都有一個相似之處，效率高。我們用一個很有意思同時也是我們熟知的產(chǎn)品舉例：ICQ曾經(jīng)是世界第一的通信軟件，而我們熟知的QQ傳說中只是復(fù)制了他們。同樣是好的產(chǎn)品，不同的團(tuán)隊運作，QQ仍然如日中天，ICQ卻早已淡出我們的視線。那么兩者之間的差異何在？管理效率。做企業(yè)，不僅要有好的產(chǎn)品，更要有管理好企業(yè)的效率。第三，財力。就像打仗，不論過去還是現(xiàn)在，如果兩國勢均力敵，拼到最后拼的是什么？其實很簡單，拼的就是財力。一顆導(dǎo)彈幾百萬美元，就看誰有錢誰扔得起了。那么企業(yè)之間的競爭最終拼的是什么？如果一樣的產(chǎn)品、一樣的管理效率，能分出勝負(fù)的就是“財力”，或者說企業(yè)調(diào)動和運用資金的能力。最近最鮮活的案例就是，出租車行業(yè)兩大顛覆者的火拼?！翱斓摹焙汀班粥帧睆?013年12月起宣布，開始在司機(jī)端和乘客端開展“雙重補貼活動”。根據(jù)“嘀嘀打車”公告顯示，“嘀嘀”投入數(shù)十億元資金獎勵司機(jī)和乘客，從而吸引了上億用戶參與到嘀嘀打車的多輪促銷戰(zhàn)。而“快的”打車則遵守“永遠(yuǎn)比同行多1元”的承諾，兩家公司勢均力敵。中國最大的出租車公司“強生出租”一年的銷售收入也不過是40億元，而“快的”和“嘀嘀”兩家公司價格戰(zhàn)的投入資金合計可能超過20億元。從融資方面來說，兩家公司不分伯仲，“嘀嘀打車”三輪融資獲得共計11800萬美元投資：2012年A輪，300萬美金，金沙江創(chuàng)投；2013年5月B輪，1500萬美元，騰訊；2013年12月份C輪，1億美元，中信基金領(lǐng)投6000萬美元、騰訊跟投3000萬美元?！翱斓拇蜍嚒蹦壳肮_的融資情況是：2013年4月A輪，800萬美元，阿里巴巴投資；2013年11月，阿里跟進(jìn)投資近億美元。但是值得肯定的一點，在當(dāng)今高度競爭的商業(yè)環(huán)境下，資金的調(diào)動和運用能力至關(guān)重要，大黃蜂就在這場戰(zhàn)役中，被“快的”兼并。所以企業(yè)管理說到頭來，就是做好三件事情：“產(chǎn)品”、“效率”和“財力”。這三者的關(guān)系，并非我們?nèi)粘＠斫獾摹?＋1＝2”的關(guān)系那么簡單。這三者對于企業(yè)來說是乘數(shù)關(guān)系：企業(yè)的價值＝產(chǎn)品×效率×財務(wù)這也就意味著，企業(yè)不可以只專注其中的某一個方面。一個方面的高分并不會給企業(yè)帶來巨大的利益和契機(jī)，比如企業(yè)擁有一款好的產(chǎn)品，可以得100分；而企業(yè)的營運效率極其低下，只能得0分，無論“財力”如何，企業(yè)始終得到的是0分。乘數(shù)效應(yīng)的好處是，如果三項指標(biāo)都做到最好，那么企業(yè)一定可以得到超高的分?jǐn)?shù)，企業(yè)的價值就會實現(xiàn)最大化；三項指標(biāo)中只要有一項做得不好，整體經(jīng)營狀況就可能出現(xiàn)問題。因此企業(yè)需要花工夫、花精力同時關(guān)注“產(chǎn)品”、“效率”和“財力”三項指標(biāo)。財務(wù)報表＝地圖？有人問了一個非常好的問題：作為企業(yè)的經(jīng)理人，我通過什么方法去了解和掌握這些指標(biāo)呢？或者說企業(yè)管理這些關(guān)鍵因素的通用指標(biāo)在哪里？答案就在我們的財務(wù)報表里。有沒有一部戰(zhàn)爭片里沒出現(xiàn)過地圖的？回答是沒有的，由此可見戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)爭的重要性。通過地圖我們可以定位目前我們正處在什么環(huán)境，我們進(jìn)軍的目標(biāo)在哪里，以及我們要占領(lǐng)我們的目標(biāo)有哪些途徑（怎么到達(dá)）。沒有地圖就幾乎沒法打仗。戰(zhàn)斗中大量被使用到的地圖，在現(xiàn)實企業(yè)管理中，就好比我們用到的各類財務(wù)報表。通過財務(wù)報表，可以幫助企業(yè)明確定位，“我們在哪里？”“我們的目標(biāo)在哪里？”“我們有哪些可以達(dá)到目標(biāo)的途徑？”從而幫助企業(yè)找到實現(xiàn)目標(biāo)并在商戰(zhàn)中立于不敗之地的路徑。這些就是財務(wù)報表的作用，同時也是為什么要掌握財務(wù)報表的原因。通過解析企業(yè)財務(wù)報表，對“產(chǎn)品”、“效率”、“財力”這三方面下工夫深入研究和分析，找到企業(yè)發(fā)展的真正“密碼”，從而進(jìn)行突破和改進(jìn)。這也就是為什么越來越多的企業(yè)家關(guān)心數(shù)字、關(guān)心報表的真正原因。不懂得財務(wù)報表的企業(yè)家就好比看不懂地圖的軍事家，在商戰(zhàn)中純粹就是瞎子，贏一次贏兩次是運氣，而最有可能面臨的則是失敗和再次失敗。所以讀懂財務(wù)報表是一個成功企業(yè)家的必要素質(zhì)，也是管理好企業(yè)的前提。很多人會說，看報表有啥困難??？不就是資產(chǎn)、負(fù)債、收入支出嗎？的確，看明白報表上的數(shù)字并不難，難的是從財務(wù)報表中發(fā)現(xiàn)問題，找到機(jī)會，找對出路。這才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。產(chǎn)品——利潤表的解讀關(guān)注產(chǎn)品，我們要關(guān)注企業(yè)的利潤表，一家企業(yè)的產(chǎn)品好不好，就是看利潤表好不好?？匆粋€產(chǎn)品或者服務(wù)好還是壞，最重要的是看兩點：“好不好賣”和“賺不賺錢”。好賣，說明銷量好，客戶喜歡。賺錢，是企業(yè)生存的關(guān)鍵。好賣不賺錢，企業(yè)越賣越虧；賺錢不好賣，企業(yè)沒銷量也無法生存，所以這兩者需要并存。企業(yè)在關(guān)注產(chǎn)品時，要做到既“好賣”又“賺錢”。那么企業(yè)的產(chǎn)品好不好賣，賺不賺錢，從哪里知曉呢？只有利潤表！利潤表的第一行，英文稱為“Topline”一般都是公司的銷售收入，“好不好賣”就看這個數(shù)字，這個數(shù)字越大越好，增長越快越好。而與第一行相對應(yīng)的是利潤表的最后一行“Bottomline”，它是公司的凈利潤，賺不賺錢就看這個數(shù)字。凈利潤是正數(shù)代表賺錢，正數(shù)越大，就代表賺錢越多；而凈利潤是負(fù)數(shù)，則代表虧錢，負(fù)數(shù)越大則虧得越多。所以第一行和最后一行的數(shù)值一般是越大越好，這就是我們所說的“賣得好而且賺錢”的公司。我們還必須關(guān)注一點，凈利潤通常情況下永遠(yuǎn)不會有可能超過銷售收入，做假賬的情況除外；凈利潤比銷售收入大是不科學(xué)的。所以，不僅要關(guān)注“賣得好而且賺到錢”，還要關(guān)注兩者的關(guān)系。我們都希望企業(yè)可以“賣得好”而且“更賺錢”。這里“更賺錢”是指企業(yè)的利潤率更高，也就是同樣的銷售收入凈利潤更高。“蘋果”就是一家好公司，產(chǎn)品賣得好、利潤又高。效率——資產(chǎn)負(fù)債表的運用前面也說了，一家企業(yè)好不好，效率很重要。那么從哪些方面可以了解一家企業(yè)的效率呢？企業(yè)的效率管理到底要從哪些方面入手呢？效率，總是指某樣?xùn)|西、某個人甚至某個項目的效率，我們一般不會說某個產(chǎn)品的效率。我們經(jīng)常聽到的是某某公司效率很高，某某機(jī)器生產(chǎn)效率很高。比如，中國房產(chǎn)公司龍頭——萬科，除了老板特別出名外，業(yè)內(nèi)最為流傳的是，他們家蓋房子的效率非常高，其他企業(yè)可能需要兩年才能蓋完的房子，他們家基本上一年半就能搞定。那么效率高會給企業(yè)帶來怎樣的好處呢？好處是短短十年成就了萬科房地產(chǎn)業(yè)龍頭老大的地位。其中的道理其實非常簡單。同樣的時間，效率高的企業(yè)，可以生產(chǎn)和銷售更多的產(chǎn)品，取得更多的收入和利潤回報，所以投資回報率就會更高，企業(yè)規(guī)模就可以做得更大。這就是效率對企業(yè)最大的幫助和現(xiàn)實意義。說簡單一點，效率就是企業(yè)做事的速度要快，比如生產(chǎn)周期、銷售周期、收款周期都要比別人短。生產(chǎn)周期與公司的機(jī)器設(shè)備有關(guān)，機(jī)器設(shè)備的生產(chǎn)效率越高，則生產(chǎn)周期就越短。銷售周期則與企業(yè)的庫存商品有關(guān)，庫存商品賣得越快，說明銷售周期越短效率越高。收款周期和企業(yè)的應(yīng)收賬款的回收能力有關(guān)，應(yīng)收賬款回收越快，收款周期越短，公司收款管理效率越高。那么我們從哪里可以獲取直觀的生產(chǎn)周期、銷售周期、收款周期數(shù)據(jù)呢？很簡單，通過上面的描述，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)效率、銷售效率、收款效率與企業(yè)的固定資產(chǎn)（機(jī)器設(shè)備）、存貨（庫存商品）以及應(yīng)收賬款（客戶欠款）的管理效率直接相關(guān)。固定資產(chǎn)、存貨以及應(yīng)收賬款的管理好壞，直接影響到企業(yè)的效率。固定資產(chǎn)、存貨以及應(yīng)收賬款又是企業(yè)資產(chǎn)的主要組成部分，因此要管好企業(yè)效率就是要管好企業(yè)資產(chǎn)的運用效率。所以資產(chǎn)負(fù)債表就是用來監(jiān)控企業(yè)效率的報表。通過對資產(chǎn)負(fù)債表的解讀分析和管理，并結(jié)合利潤表的要素，能夠輕松提升企業(yè)的效率。財力——現(xiàn)金流量表的意義企業(yè)的競爭不僅是“產(chǎn)品”的競爭、“效率”的競爭，同時也是“財力”的競爭。那么了解一家企業(yè)的“財力”情況看哪張表呢？非現(xiàn)金流量表莫屬?，F(xiàn)金流量表記錄了公司現(xiàn)金的流入、流出以及運用情況，錢從哪里來到哪里去，一目了然。不過，知道錢從哪里來用到哪里去，僅僅是第一步。你要知道如何利用好資金。之前聽過這樣一個故事。有一位射擊運動員，剛開始訓(xùn)練的時候，教練每天給他300發(fā)子彈，而他訓(xùn)練時漫不經(jīng)心，成績遲遲無法提高。之后教練改變了訓(xùn)練方法，每天只給他一發(fā)子彈，沒有射中靶心不準(zhǔn)離開靶場，從此以后他訓(xùn)練就變得格外認(rèn)真。最后他成為奧運射擊冠軍，他叫鮑格丹諾夫。這說明，成功并不取決于你手上有多少資源，而在于你如何利用好你的資源。其實，企業(yè)也是一樣的道理，財大氣粗的企業(yè)不一定能夠成功，高效利用資金的企業(yè)往往更能成為排頭兵。所以，這里的“財力”是指運用資金的能力。我們舉一個簡單的例子。市場上有一套房子，目前市值100萬元。作為普通老百姓，我們很可能會傾其所有，用手頭上所有的現(xiàn)金支付房款。等若干年后，房價漲200萬元時，我們拋出凈賺了100萬元。這個時候，我們已經(jīng)非常高興了。然而，同樣面對這樣的機(jī)會，有這樣一部分人群，采取了另一種方式。他們用手頭現(xiàn)有的100萬元，買10套房子，每套房子首付10萬元，剩下的錢全向銀行貸款。等過若干年后，房價漲到200萬元，而他們則賺了1000萬元，整整比我們多10倍。這可不是我虛構(gòu)的故事，10年前我們溫州同胞就是這么干的，他們巧妙地運用了銀行貸款，別人賺1塊的時候他們賺了10塊。這正是浙商歷史上被廣為傳頌的“十個罐子九個蓋”的商業(yè)邏輯。從財務(wù)上來講，這其實是巧妙地應(yīng)用了資產(chǎn)和負(fù)債的比率，俗稱“財務(wù)杠桿”。所以，把握一個企業(yè)的“財力”，不僅要看現(xiàn)金流量表這份監(jiān)控企業(yè)現(xiàn)金流狀況的表格；同時也要結(jié)合資產(chǎn)負(fù)債表上資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)（財務(wù)杠桿），用最優(yōu)的方式充分利用企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，以取得更高效的回報。數(shù)字化分析企業(yè)管理的“五力”模型我們了解了管理好企業(yè)就是管理好企業(yè)的“產(chǎn)品”、“效率”和“財力”。那么接下來，我們該怎樣去分析這些要素，如何去把握這些基點，從而切切實實把握住方向，管理好企業(yè)呢？數(shù)字化管理企業(yè)的基本模型——五力模型將是我們分析和解決問題的入手點。五力模型圖一家好公司必須具備的五個方面能力，其中包括與“產(chǎn)品”相關(guān)的“發(fā)展能力”和“控制能力”、與“效率”有關(guān)的“營運能力”、與“財力”管理有關(guān)的“償付能力”以及綜合涵蓋所有方面的“盈利能力”。一個企業(yè)家掌握了這五大能力，那么基本上可以掌握整個企業(yè)。五力模型的詳細(xì)解釋如下表：五力模型解釋表發(fā)展能力?銷售收入增長

?收入增長的驅(qū)動因素控制能力?成本控制

?預(yù)算控制營運能力?應(yīng)收賬款

?存貨

?固定資產(chǎn)償付能力?資產(chǎn)負(fù)債率?經(jīng)營活動的現(xiàn)金流盈利能力?毛利率

?凈利率?資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?財務(wù)杠桿作為企業(yè)的管理者，第一步，永遠(yuǎn)必須重視“產(chǎn)品”的發(fā)展能力，找到“產(chǎn)品”發(fā)展和增長的基本動因和原動力，推動企業(yè)的快速和穩(wěn)步發(fā)展。第二步，強化企業(yè)的控制能力，尤其是針對“產(chǎn)品”的控制能力。這里的控制能力不僅包括“產(chǎn)品”制造成本的控制，而且包括“產(chǎn)品”銷售和管理預(yù)算的執(zhí)行情況的控制；不僅控制結(jié)果同時控制過程，建立全面預(yù)算管理體制，指導(dǎo)日常工作。第三步，把握企業(yè)的營運能力，從企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)收賬款、存貨和固定資產(chǎn)等內(nèi)部資產(chǎn)運作入手，找出并突破資產(chǎn)運用“效率”的瓶頸，找到商業(yè)模式的基點和關(guān)鍵點，從而使企業(yè)運作“效率”大幅度提升。第四步，重視企業(yè)的償付能力，關(guān)注企業(yè)的“財力”，監(jiān)控資金的流動情況，避免資金鏈斷裂，同時充分利用財務(wù)杠桿，力求投資者價值最大化。最后，必須整體把控企業(yè)的盈利能力，通過毛利率和凈利率、周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿的分析，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，決勝未來。第2章發(fā)展指標(biāo)◎銷售收入：企業(yè)生存發(fā)展的根源◎案例分析：啤酒公司跨界“吃藥”的故事所有人都知道，要掌握和了解一家公司的經(jīng)營情況，最關(guān)鍵的是解讀這家公司的財務(wù)報表。而財務(wù)報表有三張：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表，那么第一張需要重點關(guān)注的財務(wù)報表是哪一張呢？銷售收入：企業(yè)生存發(fā)展的根源無論是投資者還是企業(yè)的經(jīng)理人，最重視的是企業(yè)的盈利，而記錄盈利情況的報表叫“利潤表”。所以第一張要關(guān)注的財務(wù)報表就是利潤表。股神巴菲特就特別關(guān)注企業(yè)的利潤表。巴菲特曾經(jīng)說過：“買股票就是買公司，只要公司的盈利長期增長，股價自然就會長期增長?！蹦敲纯蠢麧櫛?，是不是就看最后一行的利潤數(shù)（bottomline）呢？這顯然是不對的。巴菲特說，他看利潤表的時候，看的不是最后一行，利潤是多少，也不是中間某一行；他第一個關(guān)注的指標(biāo)是第一行企業(yè)的銷售收入（topline）。企業(yè)的銷售收入是指企業(yè)銷售商品收入、提供勞務(wù)收入和讓渡資產(chǎn)使用權(quán)收入，它是企業(yè)在日常活動中形成的經(jīng)濟(jì)利益總收入。那么為什么巴菲特看報表不看其他，而是首先關(guān)注公司的銷售收入呢？股神的做法是否正確呢？銷售收入是企業(yè)所有利潤的最根本來源。我們把利潤表比作一棵參天大樹，那么利潤就是這棵樹上結(jié)出的果實，而銷售收入（這棵樹的根）則是一家企業(yè)利潤（果實）的根本來源。銷售收入和利潤之間存在著因果關(guān)系，沒有收入（因），就一定沒有利潤（果）。只有足夠多的收入，才會有足夠多的利潤。就像我們普通人一樣，你可以沒車、沒房、沒女友，是“三無屌絲”；但是你只要有收入，生活照樣可以有滋有味；但是你有車、有房、有女友，有一天你沒有了收入，那你的日子沒法過下去，連電話費你都交不上，跟女友出去吃飯你都沒法買單。這就是收入的重要性。企業(yè)沒有收入，就跟個人沒有收入一樣，根本沒法長期生存下去。所以作為投資者和企業(yè)的經(jīng)理人都必須特別關(guān)注利潤的最根本來源——銷售收入。就像世界500強企業(yè)的排名，它的排名依據(jù)不是資產(chǎn)規(guī)模，不是品牌價值，不是利潤情況，而是銷售收入。企業(yè)長期發(fā)展的原動力——銷售收入的增長我們了解了企業(yè)存在和發(fā)展的根源是銷售收入。那么作為職業(yè)經(jīng)理人或者投資者，我們應(yīng)該關(guān)注和分析的銷售收入的關(guān)鍵指標(biāo)是什么呢？我個人認(rèn)為企業(yè)最需要重視的指標(biāo)是銷售收入增長率。在各種反映企業(yè)發(fā)展能力的財務(wù)指標(biāo)中，銷售收入增長率指標(biāo)是最關(guān)鍵的指標(biāo)。因為只有實現(xiàn)企業(yè)銷售額的不斷增長，企業(yè)的凈利潤增長才有保證，股東權(quán)益的增長才有保障，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大才能建立在一個穩(wěn)固的基礎(chǔ)之上。我們不應(yīng)該僅僅關(guān)注過去一年的收入增長率，也不應(yīng)該僅僅關(guān)注過去兩年的收入增長率，而應(yīng)該同時關(guān)注企業(yè)過去五年、十年，甚至更早時間的長期收入增長率。也就是說，我們關(guān)注銷售收入增長率時，不僅僅需要關(guān)注增長的幅度，同時也要關(guān)注銷售收入增長的持久性。就像為什么很多人崇拜股神巴菲特一樣，道理非常簡單。巴菲特不僅能夠賺大錢，巴菲特在2010年年報中稱，在過去45年里平均投資回報率在20％以上；而且他活得又久又健康，巴菲特84歲仍在經(jīng)營和管理著自己的公司，而不少富豪很早就掛了。企業(yè)經(jīng)營也是一個道理，不僅要能賺大錢，而且要能夠持續(xù)賺大錢。那么其中的財務(wù)原理究竟是什么呢？讓我們來看看最常用的股票定價模型——股利折現(xiàn)模型。我們通過對這個模型的研究了解股票定價原理的同時，了解從財務(wù)原理上來講為什么銷售收入的增長是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵中的關(guān)鍵。說明：?Div1，Div2，Div3……Divt指1期，2期，…t期的股利（也稱股息、紅利、分紅）。?P0是股票當(dāng)前價格；r是預(yù)期投資回報率（貼現(xiàn)率）。根據(jù)“股利折現(xiàn)模型”可以看到，如果股票市場上，只有一個買家沒有其他買家競爭，而且這個買家持有股票的目的是為了獲得長期投資回報而非買賣差價，類似于買債券，那么這個股票的初始價格P0就將等于今后每年的股利Div的逐年貼現(xiàn)的總和，也可以參考下面的股利折現(xiàn)計算圖。這個概念跟優(yōu)先股特別相似，優(yōu)先股就是以獲得紅利為目標(biāo)而不可以在流通市場上買賣交易的一種股票。股利折現(xiàn)計算圖通過“股利折現(xiàn)模型”的分析，不難看出股票的價格只與兩個因素有關(guān)，一個是預(yù)期投資回報率（r），另一個是股利（div）。如果投資者對未來每年的預(yù)期投資回報率假設(shè)不變的話，股票的價格就完全取決于未來的股利。在真實市場環(huán)境下，投資者對長期投資回報率的預(yù)期往往保持穩(wěn)定狀態(tài)。因此股票價格要保持持續(xù)不斷的增長的話，那么股利必須保持持續(xù)穩(wěn)定的增長；所以股利不增長，股票價格就一定不會增長。驅(qū)動企業(yè)股利增長的因素是什么呢？股利（分紅）來自于企業(yè)利潤，沒有利潤自然就不會分紅；利潤增長，股利（分紅）自然增長；利潤增長的最終源泉來自于銷售收入增長。因此股價、股利（分紅）、利潤和銷售收入的邏輯關(guān)系是：只有銷售收入持續(xù)穩(wěn)定增長，才會導(dǎo)致利潤持續(xù)增長，利潤持續(xù)增長才會導(dǎo)致股利持續(xù)增加，股利增加才會推動股票價格增長。這也就是為什么所有機(jī)構(gòu)投資者、投資銀行在判斷企業(yè)是否值得投資時，第一個關(guān)注的因素是銷售收入的增長情況和未來增長的空間。銷售收入增長的含金量是不是銷售收入增長率越高就一定越好呢？也不完全是這樣。就像我們平常吃的雞肉，如果雞長太快，未必是好事，長得太快可能說明飼料用得過度了，肉質(zhì)不一定好，試問一只雞如果不到一個月長成你是否真的敢吃？企業(yè)的銷售收入也是這個道理。企業(yè)的銷售收入也可能在一段時間增長非?？?，增長率非常非常高，但這不一定是好事，就像我們經(jīng)常會看到有一些網(wǎng)站和商場，清倉賠本大甩賣，可能短期內(nèi)銷售收入增長率會特別高，但是這些收入增長或許帶來的不是盈利而是虧損。對于投資者更是這樣，一些新上市公司上市之前的報表上每年銷售收入呈高速成長，一旦上市銷售收入的增長就進(jìn)入停滯，甚至出現(xiàn)負(fù)增長，這并不是好事。因此，當(dāng)我們分析銷售收入的增長情況的時候，第一步要看企業(yè)的銷售收入增長率到底高不高；第二步要看銷售收入增長率質(zhì)量優(yōu)不優(yōu)，是不是可持續(xù)。也就是關(guān)注增長的同時，更加關(guān)注銷售收入的質(zhì)量（含金量）。巴菲特在1981年致股東的信中提到，他對那些只重視收入規(guī)模增長的大企業(yè)十分不屑，他說去問問那些名列財富五百強的經(jīng)理人們，如果不按銷售收入，而按照盈利能力進(jìn)行排名，自己的公司會排在第幾位。他同時強調(diào)說，如果公司把勝利等同于高銷售收入和高市場占有率，而不是高盈利，那么就會遇到大麻煩。正如他所重視和強調(diào)的一樣，歷史上為了爭第一而倒下的公司比比皆是，而最近的一家則是曾經(jīng)全球第一的企業(yè)諾基亞，在它前面倒下的則是赫赫有名的摩托羅拉。什么是高質(zhì)量或者高含金量的銷售收入增長呢？銷售收入持續(xù)不斷增長的同時利潤也持續(xù)穩(wěn)定地增長，而且利潤增長率比收入增長率增長地更快。中國證券市場對2000年到2013年中國的白酒上市公司的收入漲幅、利潤漲幅跟股價漲幅做了一個對比，發(fā)現(xiàn)凡是那些上漲非常高的大牛股都有一個共同特點，就是它的收入增長率增長得很高，而利潤增長率增長得更高。而股價比利潤增長率增長還要高。比如貴州茅臺，2004年營收30億元，2013年營收高達(dá)311億元，增幅超10倍，凈利潤也相應(yīng)從9億元增長至160億元，增幅接近20倍。如果你在2004年以36元左右買入1000股貴州茅臺，到了2013年末這筆投資就變成了695000元！再看看瀘州老窖，2004年到2013年這10年它的收入增長了8倍，凈利潤增長更驚人，而它的股價增長也超過了10倍。同樣的在大洋彼岸的美國市場，互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌公司（Google）在2005年的營業(yè)收入為61億美元，凈利潤15億美元。到了2013年，該公司營業(yè)收入高達(dá)598億美元，凈利潤129億美元，雙雙創(chuàng)下了接近10倍的增長。在這期間，谷歌的股價從首發(fā)價85美元飆漲至最高1229美元，股價最高時市值更是超越傳統(tǒng)巨頭微軟和沃爾瑪。2005～2013年谷歌公司營業(yè)收入凈利潤增長情況銷售收入增長的五大驅(qū)動因素我們分析財務(wù)報表時，第一個要看的指標(biāo)是銷售收入。因為銷售收入是企業(yè)利潤的最根本來源，沒有收入的增長就沒有利潤的增長，沒有利潤的增長企業(yè)就沒有價值。不過，我們并不能只看財務(wù)報表上面的銷售收入增長率的高低，我們還要分析財務(wù)報表背后，驅(qū)動銷售收入增長的最根本因素是什么。?價格第一一家企業(yè)最基本的銷售收入的財務(wù)模式就是，銷售收入等于銷售價格乘以銷售量。只不過我們現(xiàn)在很多企業(yè)產(chǎn)品線比較豐富，產(chǎn)品較多，所以銷售收入的構(gòu)成模式看似非常復(fù)雜?；谧罨镜匿N售收入的財務(wù)模式，企業(yè)銷售收入增長最最基本的兩個驅(qū)動因素就是價格和銷量，企業(yè)最理想的情況就是公司產(chǎn)品提價的同時銷量又能大漲，然而提高價格與提高銷量，在現(xiàn)實中往往不可兼得，那么哪一個優(yōu)先保證呢？毫無疑問，一定是提高價格。評估一家企業(yè)好壞，最重要的單一性決定性因素就是企業(yè)的定價能力。即使你提價10％，你也根本不擔(dān)心你的客戶會流失給競爭對手，那你擁有的就是一家非常好的企業(yè)；如果你提價10％，你的顧客很有可能都去買競爭對手的商品了，那么你擁有的就是一家非常糟糕的企業(yè)。當(dāng)然能提價是件非常好的事情，但是問題是什么樣的企業(yè)才能提高商品價格呢？事實上，我們經(jīng)?？吹降氖?，市場上很多商品一旦提價，顧客就都跑了，商品提價后根本賣不出去。事實情況和我們的理想總是存在殘酷的差異。那什么樣的企業(yè)，既能夠提高價格，又不擔(dān)心客戶流失呢？根據(jù)分析市場上的歷史數(shù)據(jù)和總結(jié)很多大公司的投資經(jīng)驗和企業(yè)經(jīng)營理念，我發(fā)現(xiàn)只有那些具有“經(jīng)濟(jì)特權(quán)”的企業(yè)，才能不斷地提高價格并且保持銷量不會下滑。這里所謂的“經(jīng)濟(jì)特權(quán)”是指商品的三個特點：第一，顧客“想要的”——顧客需要或者顧客希望得到的；第二，顧客“只要的”——顧客認(rèn)為找不到很類似的替代品，除了你我別的都不要；第三，“不受管制的”——因為顧客“想要”，又“只要”它，那就相當(dāng)于這個商品把這個小的狹窄的市場給壟斷了，而既然壟斷了市場，政府也會限制價格，但這種商品的價格不受價格政府管制，總結(jié)起來就是“不受管制的”。巴菲特就找到了這樣一家有著“經(jīng)濟(jì)特權(quán)”的企業(yè)——“喜詩糖果”（See'sCandy）。巴菲特1998年在福羅里達(dá)大學(xué)演講時說：“當(dāng)我們買入喜詩糖果時，我和我的合伙人芒格覺得有一種尚未開發(fā)出來的定價魔力，每磅1.95美元的糖果可以很容易地以2.25美元的價格賣出去。我們每年都在12月26日，圣誕節(jié)后的第一天，漲價。圣誕節(jié)期間我們賣了很多糖。今年，我們總共賺了6000萬元。10年后，我們會賺得更多。在那6000萬元里，有5500萬元是在圣誕節(jié)前3周內(nèi)賺到的。耶穌的確是我們的好朋友。這的確是一樁好生意。”1972年當(dāng)巴菲特買下喜詩糖果時，這家公司年銷量為1600萬磅，2007年增長到3100萬磅，35年只增長了1倍；但銷售收入?yún)s從1972年的0.3億美元，增長到2007年的3.83億美元，35年間增長了13倍；凈利潤從1972年的500萬美元，增長到2007年的0.82億美元，整整增長了16倍。銷量增長1倍，收入增長13倍，利潤增長16倍，這些都?xì)w因于喜詩糖果有“能力持續(xù)”的漲價能力。喜詩巧克力是美國西部銷量最大的巧克力，也是價格最高的巧克力，可以說是美國本土巧克力中的“戰(zhàn)斗機(jī)”。在《巴菲特的護(hù)城河》中，帕特·多爾西指出，如果投資不能通過定價權(quán)等形式創(chuàng)造收益，那么這種品牌就無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。“你能想象，在情人節(jié)那天，喜詩的價格已經(jīng)是11美元1磅了。當(dāng)然還有其他牌子的糖果是6美元1磅。而你回到家，遞給你的愛人6美元1磅的糖時說：‘親愛的，今年我買的是廉價貨？’這絕不可能行得通！”很顯然，喜詩的品牌優(yōu)勢使得它能以遠(yuǎn)高出同類產(chǎn)品的價格出售，這本身就是條無與倫比的護(hù)城河。對價格優(yōu)勢，巴菲特的合伙人芒格這樣評價喜詩糖果：“在有些企業(yè)，很自然的事情是層疊效應(yīng)導(dǎo)致一個企業(yè)的整體性主導(dǎo)地位。細(xì)節(jié)最終會界定為勝者為王。產(chǎn)品質(zhì)量與客戶服務(wù)、商店形象和公眾對產(chǎn)品的精神感知等一起鑄就品牌。很多好男人可能會在網(wǎng)上購買一個廉價鉆石的項鏈，但如果他用一個蒂凡尼公司知更鳥藍(lán)色盒子包裝的話，妻子一定能從中體會到愛意。類似，在2月14日，如果你重要的另一半買盒新型裝巧克力，即使沒有打開盒子，看到喜詩糖果著名的懷舊糖果標(biāo)志，你的情人也能感到甜蜜。”這就是大家都“想要”的喜詩巧克力，而且大家“只要”的喜詩巧克力?！跋胍薄ⅰ爸灰?，而且價格又不受到政府管制，符合了這三個特點，就是符合了所謂的“經(jīng)濟(jì)特權(quán)”，只有這樣的商品，才能夠不斷提高價格，而且不必?fù)?dān)心銷量的下滑。巴菲特從喜詩巧克力上投資賺了很多錢，還把從喜詩巧克力上發(fā)現(xiàn)的這個經(jīng)濟(jì)特權(quán)的投資經(jīng)驗運用到其他投資股票上，賺了更多的錢。巴菲特曾說過，“要是我們沒有買下喜詩，我們也不會買可口可樂。感謝喜詩為我們賺到了120億。我們很幸運買下了全盤業(yè)務(wù)，這件事教會了我們許多。”1973年，巴菲特就購買了《華盛頓郵報》，報紙可以對廣告不斷地提高價格，根本不用擔(dān)心銷量下滑。巴菲特在《華盛頓郵報》這一只股票上就賺了160倍，巴菲特有一句名言：“我最想投資的企業(yè)就是那種傻子也可以管好的企業(yè)?！笔裁礃拥钠髽I(yè)是傻子也能管好的企業(yè)呢？就是那種可以放心大膽地提高價格，且根本不必?fù)?dān)心銷量會下滑的企業(yè)，這就是“傻子也能管好的企業(yè)”，這就是巴菲特最夢寐以求的企業(yè)。iPhone平均售價蘋果公司對iPhone的定價就是這樣一個鮮活的案例。16GiPhone3GsWIFI版在2009年中國市場上市時的售價高達(dá)4998元人民幣，成為手機(jī)中的奢侈品。一般手機(jī)廠商在推出產(chǎn)品后價格會隨著時間推移有30％～50％的降價空間，但蘋果的價格直至iPhone4上市也沒有太大變化。2010年6月16G容量的iPhone4在中國市場上市時，上市價格還是維持在4998元。之后的16G容量的iPhone5和iPhone5S上市時價格提升至5288元，基本穩(wěn)定在這個水平。高價之后還有著高銷量的保證：2009財年iPhone產(chǎn)品銷售2700萬臺，2010財年iPhone產(chǎn)品銷售4000萬臺，2011財年銷售超過5000萬臺……每一代iPhone在不斷創(chuàng)新，不斷帶給用戶新體驗的同時，還維持了產(chǎn)品的高端定位，保持了高定價和銷量的穩(wěn)定增長，這也就不奇怪蘋果從一家日薄西山的末路英雄東山再起，一度成為全球市值最大的手機(jī)公司。那么在中國有沒有這種巴菲特最想投資的企業(yè)呢，我們來看幾個例子，貴州茅臺的主打產(chǎn)品飛天茅臺從2000到2004年，價格由200多元漲到了350元；2005年的價格是每瓶400元，2009年經(jīng)過三次提價，漲到了每瓶680元，2010年又經(jīng)歷了三次提價，漲到了每瓶959元；從2011年開始，茅臺的價格一路從1098元瘋漲到每瓶2000元以上。這段時期內(nèi)，貴州茅臺的股價也從首發(fā)時的31元漲到復(fù)權(quán)后最高的1396元。另外一個我們大家都非常熟悉的企業(yè)是中藥企業(yè)云南白藥，2000年到2013年13年間云南白藥提價多次，很多品種的價格甚至翻番了，但它的銷售收入不但沒有下滑，反而增長了270多倍，利潤增長達(dá)179倍，股價增長50倍。那大家看到，這些優(yōu)秀的白酒企業(yè)跟中藥企業(yè)都有共同的特點，收入增長率很高。那它的銷售收入增長主要來源于什么呢，提高價格推動收入快速增長，進(jìn)一步推動了利潤更快速的增長，而利潤再推動股價進(jìn)一步地大幅增長。2000～2013年貴州茅臺、云南白藥經(jīng)營狀況所有投資者和管理者都喜歡那些具有不斷提價能力但不擔(dān)心收入下降的公司，但遺憾的是這種能夠不斷提價的公司鳳毛麟角。所以問題來了，如何讓不能提價的公司銷售收入大幅增加呢？我們還有哪些武器呢？?提升銷量一家企業(yè)最基本的銷售收入的財務(wù)模式就是：銷售收入等于銷售價格乘以銷售量。如果銷售價格無法提升，那么企業(yè)可以做的就是提升銷量，而“中國制造”在全世界范圍內(nèi)的成功就印證了這一邏輯?，F(xiàn)在不論你去到全球哪個國家，在超市或者商場里，你最多見到的就是中國制造的商品。中國制造的商品以“價廉物美”快速占據(jù)了全球市場。而“低價、快速、銷量大”就是“中國制造”的典型特征。中國大多數(shù)制造型企業(yè)崛起的關(guān)鍵因素都是在相對低廉的價格上不斷地擴(kuò)大銷量，從而占據(jù)市場份額。最具代表性的行業(yè)就是家電行業(yè)。正是通過快速提升銷量這一策略，國內(nèi)的知名企業(yè)如海爾、美的迅速地占據(jù)國內(nèi)市場，進(jìn)而走出國門，快速占領(lǐng)全球家電市場份額，取代日本企業(yè)成為市場上的領(lǐng)先者和佼佼者。這恰恰是中國古老的商業(yè)法則“薄利多銷”的最好詮釋。因此，如果企業(yè)不具有不斷提升價格的能力，應(yīng)該考慮的則是如何提升產(chǎn)品的銷量。?地域擴(kuò)張如果一家企業(yè)既不具有提價能力，而且由于已經(jīng)占據(jù)了區(qū)域市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，所以又不具備大幅提升銷量的能力，那是不是就沒有再發(fā)展的空間了？當(dāng)然不是，我們來看看中國房地產(chǎn)行業(yè)龍頭企業(yè)萬達(dá)集團(tuán)。萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，注冊資本100萬元，從事住宅建設(shè)和開發(fā)，在很短的時間內(nèi)成為大連地區(qū)的行業(yè)領(lǐng)先者之一。1992年萬達(dá)就開始了跨區(qū)域經(jīng)營。萬達(dá)在廣州成立了第一家公司。當(dāng)時南北方市場有差異，語言也有障礙，很多北方企業(yè)不敢去南方做生意，而萬達(dá)做出了大膽的決定。盡管在廣州開發(fā)沒有賺多少錢，但重要的是鼓勵了萬達(dá)走出去的勇氣。從1998年萬達(dá)就開始了全國范圍的戰(zhàn)略擴(kuò)張。萬達(dá)集團(tuán)成為中國第一家走出地域、異地發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。經(jīng)過十幾年發(fā)展，萬達(dá)集團(tuán)在全國幾十個城市都擁有住宅、酒店和城市商業(yè)中心的建設(shè)項目，最多見的就是萬達(dá)商業(yè)廣場。根據(jù)2013年萬達(dá)集團(tuán)公布的年報：2013年末，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到3800億元，同比增長27％；收入1866.4億元，完成計劃的104％，同比增長31％，不包括投資收益在內(nèi)，預(yù)計經(jīng)營凈利潤125億元。萬達(dá)連續(xù)8年保持環(huán)比30％以上的增速，如果2014年、2015年繼續(xù)保持這種增速，那么萬達(dá)將創(chuàng)造世界商業(yè)史上的一個奇跡：大型企業(yè)連續(xù)10年保持30％以上的增長。萬達(dá)集團(tuán)就是地域擴(kuò)張策略很好的推行者，而且也正是地域擴(kuò)張戰(zhàn)略推動了萬達(dá)集團(tuán)的快速發(fā)展和壯大。而眾多行業(yè)中，零售行業(yè)更具普遍的擴(kuò)張模式則是在低價策略上大量增開新店，大幅度提高銷量，推動銷售收入快速上升。最典型的是沃爾瑪、家樂福、麥當(dāng)勞、肯德基等國際知名企業(yè)。通過開設(shè)分店向外擴(kuò)張是連鎖零售企業(yè)收入增長的主要模式。當(dāng)然這家公司能夠在不斷開設(shè)新店的同時保持收入持續(xù)增長也是收入增長的一個重要因素。企業(yè)如果沒有定價權(quán)力，同時所處的市場已經(jīng)接近飽和，銷量也無法繼續(xù)上升的時候，企業(yè)可以選擇一條相對快捷的出路——地域擴(kuò)張。?全球化若干年前全球化對我們來說還算遙遠(yuǎn)，而現(xiàn)在全球化已經(jīng)不簡簡單單再是個口號了。越來越多的國內(nèi)企業(yè)正大膽地沖出國門，比如吉利汽車收購沃爾沃汽車，萬達(dá)集團(tuán)收購美國影業(yè)巨頭AMC等；而且國外企業(yè)也紛紛進(jìn)入中國市場。若干年前，世界500強企業(yè)還是“可望而不可即”的，而當(dāng)下，世界500強企業(yè)正活躍在我們身邊，越來越多的產(chǎn)品也正出自世界500強企業(yè)。有一家汽車企業(yè)2013年在中國賣了809918輛汽車，而在全球其他地區(qū)的銷售不足中國地區(qū)銷售量的25％。如果我讓你猜這是中國汽車企業(yè)還是國外的汽車企業(yè)？你多半會猜這是中國汽車企業(yè)；當(dāng)我第一次看到數(shù)據(jù)的時候，我也是同樣的反應(yīng)。不過，這家企業(yè)恰恰不是中國的汽車企業(yè)，而是全球汽車巨頭“通用汽車”。2014年1月8日，通用汽車發(fā)布數(shù)據(jù)稱：2013年旗下別克品牌全球銷量達(dá)到103萬輛，再創(chuàng)新高，同比增長15％；該品牌在頭號市場中國銷量為81萬輛，同比增長約16％。這是別克品牌110年來的新高。此前的銷量紀(jì)錄是1984年的1003345輛，當(dāng)時在美國市場銷售了941611輛，而在中國市場沒有銷量。時至今日，中國市場為別克品牌全球銷量貢獻(xiàn)八成份額。2013年別克品牌在最大單一市場中國銷售了809918輛汽車，2012年為700007輛，同比攀升15.7％。這意味著中國2013年占據(jù)別克全球銷量的78.5％份額，較2012年的78.2％有小幅度提高。同樣是世界500強企業(yè)并擁有肯德基、必勝客等知名品牌的餐飲連鎖企業(yè)百勝餐飲集團(tuán)（Yum?。?，銷售收入的增長同樣來自于對于國際市場的拓展，尤其是中國。根據(jù)2013年年報，百勝集團(tuán)58％的年收入來源于中國市場，僅18％的收入來自美國本土，其余部分收入則來自其他國家。而且百勝餐飲集團(tuán)仍明確提出未來的發(fā)展策略是持續(xù)提高新興市場的滲透率，同時穩(wěn)定和擴(kuò)大成熟市場的市場份額。雖然2013年百勝集團(tuán)在中國市場的發(fā)展遇到很大的挑戰(zhàn)，但是公司依舊計劃2014年在華開店700家，這占到百勝集團(tuán)在美國本土之外開店數(shù)量的四分之一。除此之外，百勝還大力投資印度市場。由此可見，在全球化經(jīng)濟(jì)下，開拓國際業(yè)務(wù)已經(jīng)成為眾多跨國公司銷售收入增長越來越重要的驅(qū)動因素。如果你的產(chǎn)品本來就已經(jīng)是獨一無二的產(chǎn)品，那么全球化帶來的海外市場銷售收入爆炸性增長又將增添發(fā)展的新動力。?新產(chǎn)品驅(qū)動無論是哪一種銷售收入的驅(qū)動因素，最終打動消費者的是企業(yè)的產(chǎn)品。如果企業(yè)能夠開發(fā)出足具差異化的新產(chǎn)品，那么企業(yè)就很容易做到量價齊升。而在這方面做得最出色的公司要數(shù)蘋果公司。消費者不難發(fā)現(xiàn)，蘋果公司每年僅生產(chǎn)和制造一款手機(jī)（iPhone）而同類手機(jī)制造商每年至少出品幾十款手機(jī)甚至上百款手機(jī)，可最暢銷的手機(jī)還是蘋果iPhone。蘋果公司在過往數(shù)年中，僅用一款手機(jī)打敗了全球所有知名手機(jī)廠商的產(chǎn)品，足見差異化新產(chǎn)品的重要性。2007～2012年蘋果公司經(jīng)營狀況蘋果公司于2007年推出的第一款平板觸摸式智能手機(jī)（iPhone）徹底改變了全球手機(jī)市場。iPhone是集電話、照相機(jī)、上網(wǎng)工具以及音樂電視播放器一身的多功能多媒體手機(jī)。自從iPhone上市以來，改變了全球手機(jī)市場的格局，甚至曾經(jīng)是手機(jī)市場第一、第二名的諾基亞和摩托羅拉也因為蘋果的出現(xiàn)，落到了被人收購的慘淡命運。不過，最重要的不是打敗競爭對手，而是蘋果公司的這款手機(jī)創(chuàng)新產(chǎn)品iPhone以及之后推出的平板電腦的創(chuàng)新產(chǎn)品iPad，給蘋果公司帶來的巨大收入增長和利潤增長，讓蘋果公司在短短數(shù)年內(nèi)，市值達(dá)到全球第一。作為企業(yè)的經(jīng)理人更應(yīng)該像蘋果公司一樣，努力發(fā)掘內(nèi)部潛力，努力開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)內(nèi)生性增長，進(jìn)而讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢發(fā)生實質(zhì)性的擴(kuò)大，推動企業(yè)快速發(fā)展。把握銷售收入增長的五大驅(qū)動力如何發(fā)展總是企業(yè)最優(yōu)先考慮的問題，而解決發(fā)展問題的關(guān)鍵是如何推動銷售收入的增長。那么對企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來說，如何推動銷售收入的增長則是推動企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵之關(guān)鍵。因此，作為企業(yè)的管理者需要做的就是把握住企業(yè)銷售收入增長的五大驅(qū)動因素：第一，產(chǎn)品定價能力；第二，提升銷量的能力；第三，地域擴(kuò)張；第四，全球化；第五，產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。對于這五大驅(qū)動因素，我們思考、分析和研判的優(yōu)先順序是從定價、銷量、擴(kuò)張、全球化到產(chǎn)品創(chuàng)新。所謂企業(yè)的發(fā)展管理，在我看來，就是通過對于每個銷售收入的驅(qū)動因素進(jìn)行分析，找出提升銷售收入的發(fā)力點，解決阻礙銷售收入增長的問題和路障，從而幫助企業(yè)快速發(fā)展。此外，在分析銷售收入的驅(qū)動因素的過程中，還需要結(jié)合自身產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行分析。根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)營周期理論（如下圖），我們可以簡單了解到，一個產(chǎn)品從出生、成長到消亡，一般可以劃分為三個階段：發(fā)展期、成熟期、衰退期。如下圖的產(chǎn)品生命周期曲線中所示，縱軸是指產(chǎn)品的銷售收入增長情況，橫軸是時間軸。我們可以看到，這條產(chǎn)品生命周期曲線是一根類似于拋物線的曲線，前期（成長期）快速（直線）上升，中期（成熟期）平穩(wěn)向上，晚期（衰退期）則下行。我們也用銷售收入增長率來衡量企業(yè)的產(chǎn)品生命周期，從而判斷企業(yè)發(fā)展所處的階段，并采取相應(yīng)的措施。產(chǎn)品生命周期曲線圖如果企業(yè)營業(yè)收入增長率超過20％甚至于更高，說明企業(yè)產(chǎn)品處于快速發(fā)展期，將繼續(xù)保持較好的增長勢頭，尚未面臨產(chǎn)品更新的風(fēng)險，屬于發(fā)展型企業(yè)。比如，旅游網(wǎng)站“去哪兒”，2013年年報結(jié)果顯示，“去哪兒”的銷售收入過往三年（2011～2013年）的平均增長率為90％，最低的一年也超過70％，屬于快速成長和發(fā)展的企業(yè)。在成長期，企業(yè)關(guān)注的重點是如何保持繼續(xù)快速的擴(kuò)張，取得更大的市場份額。旅游網(wǎng)站“去哪兒”2011～2013年銷售收入增長率如果營業(yè)收入增長率低于20％，說明企業(yè)產(chǎn)品已進(jìn)入穩(wěn)定期，不久將進(jìn)入衰退期，需要為開發(fā)新產(chǎn)品做好準(zhǔn)備。在成熟期的企業(yè)，需要注重兩方面的管理：第一，盡可能保有現(xiàn)有的市場份額，同時將成熟期延長，從而盡最大可能賺取最多的持續(xù)穩(wěn)定的利潤，延長成熟期的目的是攤薄成本，從而提高利潤；第二，主動調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，積極著手開發(fā)新市場和新產(chǎn)品，從而突破銷售收入的增長瓶頸。如果營業(yè)收入增長率低于5％，甚至出現(xiàn)負(fù)增長，那么說明企業(yè)產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，保持市場份額已經(jīng)很困難，營業(yè)利潤開始滑坡，如果沒有已開發(fā)好的新產(chǎn)品，將步入衰落。在這一階段，千萬不可以坐以待斃，企業(yè)可以有兩個積極的選擇：第一，選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)將企業(yè)出售。在銷售收入仍然是增長，且市場份額相對較高，企業(yè)仍有豐厚的盈利的時候，將企業(yè)出售，這樣可以得到相對較高的估值和回報；一旦企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑并出現(xiàn)虧損時，估值就會驟然降低。第二，轉(zhuǎn)型。我們看到過很多國際級企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最典型也是轉(zhuǎn)型最成功的企業(yè)要數(shù)IBM（國際商用機(jī)器公司）。眾所周知，IBM之前是全球最大的個人電腦和服務(wù)器的生產(chǎn)制造商?，F(xiàn)在，IBM雖仍然生產(chǎn)并出售大型主機(jī)，但這塊業(yè)務(wù)所占的比例已經(jīng)越來越小。2004年，IBM將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想集團(tuán)，實現(xiàn)了PC業(yè)務(wù)的剝離；到2014年，IBM甚至將自己的小型服務(wù)器業(yè)務(wù)也出售給了聯(lián)想集團(tuán)，確切地說，IBM目前已經(jīng)變成了一家“服務(wù)型企業(yè)”。事實上，當(dāng)20世紀(jì)80年代末90年代初期IBM逐漸被小型競爭對手在“PC革命”中追上并趕超后，IBM便已經(jīng)開始了自己向“服務(wù)型企業(yè)”的演變歷程。以下便是一張IBM2000年和2011年對比運營利潤分析圖，其中深黑色部分代表“硬件業(yè)務(wù)收益”、淺黑色代表“IT服務(wù)收益”、灰色則代表了“軟件業(yè)務(wù)收益”。從圖中我們可以看到軟件業(yè)務(wù)在過去10年終已經(jīng)成為IBM整體利潤中的重要組成部分。*Sumofextemalsegmentpre-taxinoonenotequaltoIBMPre-taxnoome.**ExcludteEroopntetmisustmontsandnotnethodbrstockbneedcomcensthon2000SegmantPTIisrudnsafiedtocontoomwoth2011pnesertaton.IBM2000年、2011年對比運營利潤分析圖應(yīng)該說，IBM在過去10多年中得以復(fù)蘇的最大原因便在于自身遍布全球的IT服務(wù)，尤其是針對大型企業(yè)和政府客戶所提供的IT服務(wù)。軟件業(yè)務(wù)營收預(yù)計會在未來幾年內(nèi)提高50％，而且軟件業(yè)務(wù)營收在公司整體盈利中的比例相信也會在未來10年中不斷提高。案例分析：啤酒公司跨界“吃藥”的故事2011年12月8日，上市公司重慶啤酒披露了“二期乙肝疫苗核心數(shù)據(jù)”的公告。該公告一經(jīng)披露，重慶啤酒股票當(dāng)天即告跌停。截至2011年12月20日的連續(xù)9個交易日，重慶啤酒持續(xù)跌停，和當(dāng)初83元的高價相比，暴跌62％。在短短9個交易日里，重慶啤酒市值也從之前的392億元大幅縮水至152億元，240億元的市值灰飛煙滅。一家以啤酒為主業(yè)的公司，披露了一個關(guān)于“乙肝疫苗”的公告，接連9個交易日跌停，這些看似毫不相關(guān)的事情為什么發(fā)生在重慶啤酒身上？到底發(fā)生了一個怎樣的故事？中國啤酒市場中國啤酒行業(yè)的發(fā)展階段按照人均消費量的變化，可以大致劃分為三個階段：起步期、發(fā)展期、成熟期。起步期在1979年以前，人均消費量不到一升。1979年到2007年，我國啤酒行業(yè)一直處于快速發(fā)展期，年復(fù)合增長率超過15％。2003年，我國啤酒銷量已一躍超過美國成為全球最大的啤酒消費國，達(dá)到2500多萬噸。從2003年到2007年前后，啤酒品牌紛紛加速圈地，群雄逐鹿，全國性的品牌就有青島、燕京、雪花、珠江、金星、哈爾濱等，地方性的品牌更是超過千家。此外，國外品牌也加入了爭奪戰(zhàn)，百威、虎牌、喜力、嘉士伯等均搶占高端市場，并且對中低端市場虎視眈眈。2007年，我國啤酒人均消費突破全球平均水平，復(fù)合增速基本維持在5％～10％，整個啤酒市場開始進(jìn)入成熟期。上市酒企銷售增長率比較這個時候，中小啤酒企業(yè)為了自身的發(fā)展，紛紛投入大企業(yè)的懷抱，而大企業(yè)也開始接受外資的參股，許多耳熟能詳?shù)牡胤狡【破放魄那耐顺隽藲v史舞臺。我國的啤酒行業(yè)經(jīng)過整合并購后，總體呈現(xiàn)為三個梯隊：全國性大企業(yè)——青島、華潤雪花、燕京、百威英博等，區(qū)域性大企業(yè)——重慶啤酒、珠江啤酒、金星啤酒等，地方性中小廠商——20萬噸以下的企業(yè)。從國外發(fā)展經(jīng)驗來看，啤酒行業(yè)由于凈利低，因此需要靠規(guī)模取勝，相對于歐美市場三至四家大企業(yè)控制了八成以上的份額，國內(nèi)市場集中度相對較低，前三大品牌市場占有率約五成左右，因此大型啤酒廠商往往通過收購兼并提升市場占有率。由于大眾消費階層的市場潛力十分龐大，因此過去國內(nèi)的啤酒企業(yè)大多定位于低端市場。中高端市場主要由進(jìn)入中國的國際廠商把持，代表廠商有百威、喜力、嘉士伯和朝日等，售價普遍在每瓶10元以上；中檔酒售價則集中在5～10元區(qū)域，代表有青島、燕京、雪花、哈爾濱等；售價5元以下的低檔酒則主要以各品牌清淡型啤酒為主。國內(nèi)廠商與海外廠商在各自擅長的領(lǐng)域展開差異化競爭。不過隨著時間的推移，中高端市場潛力有限，西方的啤酒市場已經(jīng)飽和，面向中低收入群體的低端市場日漸成為海內(nèi)外廠商發(fā)力的目標(biāo)，外資品牌也通過兼并收購來攻城略地，努力在低端市場上分一杯羹。由于啤酒行業(yè)是一個資本密集型的行業(yè)，以規(guī)模取勝，因此對于啤酒企業(yè)發(fā)展能力的分析，主要可以從市場份額、銷售額增長、毛利率水平等角度展開評價。山城啤酒，知心朋友“山城啤酒，知心朋友。”提起這句廣告詞，多數(shù)重慶人都不會陌生?！吧匠瞧【啤闭Q生于1958年，半個多世紀(jì)以來該啤酒逐漸成為重慶家喻戶曉的名牌產(chǎn)品，2～3元的低價也使其迅速占領(lǐng)大眾消費市場。到2006年該啤酒在重慶地區(qū)的市場占有率超過90％，品牌價值超過60億元人民幣。該品牌啤酒還獲得“中國啤酒行業(yè)十大品牌”和“中國啤酒行業(yè)十大暢銷品牌”的榮譽。生產(chǎn)“山城啤酒”的重慶啤酒集團(tuán)是西南地區(qū)啤酒行業(yè)的霸主，除了“山城啤酒”，“重慶啤酒”、“麥克王”和“重慶純生”也是重啤旗下的暢銷品牌，后兩者主要面向細(xì)分領(lǐng)域的中高端市場。1997年10月30日，重慶啤酒在A股主板掛牌，每股定價5.54元，向社會公眾發(fā)行4000萬股，占股本總額的25.48％，其中向本公司職工配售400萬股，占股本總額的2.55％，同時重慶啤酒也成為西南地區(qū)啤酒業(yè)中最早的上市公司?！氨庇醒嗑?、南有珠江、東有青島、西有重啤”，此時的中國啤酒市場，形成了燕京啤酒、珠江啤酒、青島啤酒和重慶啤酒四分天下的格局。重慶啤酒從2000年開始就以安徽為突破口，將華東區(qū)開辟為繼西南后的第二戰(zhàn)場，并通過兼并收購取得了一系列地方企業(yè)，并在2004年與蘇格蘭紐卡斯?fàn)柶【漆勗旃境晒Y(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但相對于其他三大巨頭，重啤的擴(kuò)張顯得有些舉步維艱。啤酒作為產(chǎn)量高、單價便宜的大眾消費品，是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，因此市場總體呈現(xiàn)寡頭壟斷格局，即三到四家企業(yè)占據(jù)了市場上80％以上的份額。到了2012年末，全國年產(chǎn)20萬千升的啤酒企業(yè)就剩下區(qū)區(qū)9家，超過70％的企業(yè)處于虧損或盈虧平衡水平，三大巨頭華潤雪花、青島啤酒和燕京啤酒的總產(chǎn)量占全國的49％，總利潤占88％。即使經(jīng)過多年擴(kuò)張，并引入外資，重慶啤酒還是很難成為全國性的企業(yè)集團(tuán)，市場依舊以西南地區(qū)為主。重慶啤酒營收狀況重慶啤酒銷售區(qū)域分布決策跑偏，滿盤皆輸為了分散業(yè)務(wù)過于單一集中的風(fēng)險，尋求新的利潤來源，重慶啤酒像不少制造業(yè)企業(yè)一樣，打起了“跨界經(jīng)營”的算盤，將觸角伸向其他行業(yè)。1998年8月，重啤集團(tuán)與重慶大學(xué)、第三軍醫(yī)大學(xué)聯(lián)手成立了佳辰生物工程有限公司，注冊資本8700萬元，主要從事生物制品的研發(fā)和生產(chǎn)。成立兩個月后，重啤集團(tuán)把佳辰生物70％的股份轉(zhuǎn)讓給了子公司重慶啤酒及控股企業(yè)華陽科技，其中重慶啤酒擁有52％的佳辰生物股權(quán)。通過收購佳辰生物，重慶啤酒直接進(jìn)入了生物制藥產(chǎn)業(yè)。佳辰生物所研發(fā)的國家一類生物制藥——乙型病毒肝炎治療性多肽疫苗被列為國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重點項目，獲得國家新藥研究基金立項資助。1999年4月，重慶啤酒對佳辰生物進(jìn)行增資擴(kuò)股，雖然此時乙肝疫苗離為公司創(chuàng)造利潤還遙遙無期，但公司股價因為搭上了高新技術(shù)從傳統(tǒng)的食品飲料股票中脫穎而出，扶搖直上。當(dāng)2002年上半年佳辰生物與第三軍醫(yī)大學(xué)聯(lián)合開發(fā)研制的國家一類新藥——治療用（合成肽）乙型肝炎疫苗送樣中國藥品生物制品檢定所進(jìn)行檢定時，股價再次爆發(fā)式上漲。此后的幾年，盡管重慶啤酒的凈利潤并無顯著改善，但不定時地受到乙肝疫苗進(jìn)展的消息刺激，股價迅速攀升。隨著乙肝疫苗的項目不斷傳出各種研發(fā)進(jìn)度信息，市場熱烈追捧，2009年2月，重慶啤酒的乙肝疫苗Ⅱb期臨床試驗進(jìn)入正式試驗階段，整個2009年重慶啤酒股價上漲了80％。2010年各項研究進(jìn)展公告不斷發(fā)布，券商投行也以成功概率加大為切入點推波助瀾，認(rèn)為乙肝疫苗一旦成功上市后將在10年內(nèi)帶來百億元銷售收入，結(jié)果重慶啤酒年內(nèi)股價從24元一度沖高到80元。然而，投資者一度被乙肝疫苗臨床試驗進(jìn)展順利的消息所蒙蔽，卻忽視了臨床試驗中真正的核心數(shù)據(jù)是否達(dá)到了成功的標(biāo)準(zhǔn)。2011年11月23日，重慶啤酒發(fā)布公告宣布將于27日正式“揭盲”（揭開試驗成敗結(jié)果），歷時13年之久的乙肝疫苗項目就要揭開其神秘的面紗。隨后兩個交易日，重慶啤酒股票也逆市漲停，最高市值約402億元，體現(xiàn)了投資者對于結(jié)果的樂觀與信心。此次乙肝疫苗成功與否，將直接影響到投資者的去留。因為佳辰生物始終處于虧損狀態(tài)，如果沒有乙肝疫苗的概念幫助，重慶啤酒僅與珠江啤酒和惠泉啤酒的業(yè)績相當(dāng)，考慮到當(dāng)時三者之間市盈率相仿，珠江啤酒和惠泉啤酒的股價不到重慶啤酒的七分之一。焦急的投資者正在等待著重啤宣布結(jié)果，沒想到之后重啤兩度推遲“揭盲”。直到12月7日姍姍來遲的揭盲結(jié)果徹底掐滅了投資者的期盼：安慰劑組應(yīng)答率28.2％；治療用（合成肽）乙型肝炎疫苗600μg組應(yīng)答率30.0％；治療用（合成肽）乙型肝炎疫苗900μg組應(yīng)答率29.1％。這些數(shù)據(jù)表明乙肝疫苗對于治療基本無效，相當(dāng)于“安慰劑”的效果，“十三年一夢”終于畫上失敗的句號，股價雪崩式地從80元附近下跌至20元附近，僅僅用了一個半月的時間。而當(dāng)時看好乙肝疫苗結(jié)果的機(jī)構(gòu)投資者大成基金，因孤注一擲地押寶，損失慘重。股價的雪崩給了外資乘虛而入的最好時機(jī)。2013年3月，嘉士伯對重慶啤酒發(fā)起了收購要約，計劃出資29億元收購30.29％的股份，收購價格為20元／股。同年9月27日，重慶啤酒發(fā)布公告終止乙肝疫苗研究。完成收購后，嘉士伯獲得了正面挑戰(zhàn)青島、華潤雪花、燕京和百威英博的機(jī)會，至于重慶啤酒能否借助國際巨頭的幫助在主營業(yè)務(wù)上浴火重生，只能交給時間去見證了。資本市場上“疫苗的故事”不是第一個，也不會是最后一個，投資者只有擦亮眼睛才能不被蒙蔽。小結(jié)重慶啤酒的失敗有著偶然因素，也有其必然因素。作為成熟行業(yè)的成熟企業(yè)，重慶啤酒偏安于中國西南的重慶，作為一家區(qū)域性公司，占據(jù)了重慶啤酒市場接近90％的份額，從2007年到2012年重慶啤酒的復(fù)合增長率不超過10％。因此，對于公司管理層來說，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的壓力非常大。那么如何找到發(fā)展契機(jī)，成了重慶啤酒的重中之重。首先，我們分析重慶啤酒的提價能力。作為一家啤酒公司，和白酒公司最大的區(qū)別就是在于定價能力。我們幾乎沒有看到過啤酒賣100元一瓶的，但白酒卻是比比皆是。而且，啤酒市場競爭極其激烈，重慶啤酒公司的定價能力相對較弱，提價必然將削弱競爭優(yōu)勢。因此，重慶啤酒提價的空間非常小。其次，提升銷量。啤酒的銷量增長只和一個因素有關(guān)，那就是人口的增長。而重慶啤酒作為一家區(qū)域性公司，已經(jīng)占據(jù)了重慶啤酒市場90％的份額，通過再次擴(kuò)大市場份額來提高銷量的可能性并不很大，因此重慶啤酒銷量的增長只和重慶地區(qū)的人口增長有關(guān)。所以通過增加銷量來實現(xiàn)重慶啤酒的增長空間也非常小。再次，考慮地域擴(kuò)張。啤酒行業(yè)是一個比較特殊的行業(yè)，與礦泉水行業(yè)相比，啤酒行業(yè)毛利低、成本高。比如，礦泉水用塑料瓶包裝即可，而啤酒必須用防暴啤酒瓶包裝；礦泉水倉儲條件很簡單，而啤酒則必須用塑料格子儲存，必須存貯在倉庫里，堆放亦有嚴(yán)格規(guī)定。由于包裝、倉儲和物流的成本高企，啤酒企業(yè)具有明顯的區(qū)域性銷售特點，啤酒企業(yè)的銷售半徑只有200公里。這也就是為什么很多啤酒品牌是區(qū)域性品牌，比較典型的就是廣州的珠江啤酒和重慶的重慶啤酒。重慶啤酒也嘗試過進(jìn)行地域擴(kuò)張，比如進(jìn)入安徽市場，但由于國內(nèi)一線啤酒企業(yè)和海外啤酒巨頭的全國性擴(kuò)張，重慶啤酒地域擴(kuò)張并未如預(yù)期順利。于是，新產(chǎn)品的創(chuàng)新就成為重慶啤酒的“必然”選擇，而選擇醫(yī)藥行業(yè)的確“偶然”。重慶啤酒本身沒有任何的醫(yī)藥背景，亦沒有醫(yī)藥行業(yè)的儲備人才，投資醫(yī)藥產(chǎn)品的確屬于冒險的行為，因此，最終“必然”失敗。小貼士重慶啤酒股份有限公司以重啤集團(tuán)為獨家發(fā)起人，通過募集方式于1993年12月23日成立。并于1997年經(jīng)中國證監(jiān)會批準(zhǔn)，在上海證券交易所成功上市。公司下轄19個分、子公司，主要分布于重慶、四川、廣西、安徽、湖南、浙江等地。公司主要產(chǎn)品為“重慶”、“山城”系列啤酒，“山城”商標(biāo)更是被認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”。第3章控制能力◎團(tuán)購行業(yè)的“先烈”◎成本控制能力◎成本對產(chǎn)品的影響我們總是講企業(yè)要發(fā)展，那么一家企業(yè)只注重發(fā)展行不行？答案是“否定”的。團(tuán)購行業(yè)的“先烈”我們縱觀中國團(tuán)購行業(yè)的興衰就可以知道：“發(fā)展對企業(yè)來說是必需的，但絕對不是唯一的。”中國團(tuán)購行業(yè)的發(fā)展始于2010年，經(jīng)過兩年的“大躍進(jìn)”式發(fā)展，2012年已經(jīng)發(fā)展到近6000家團(tuán)購網(wǎng)站。國內(nèi)各家團(tuán)購網(wǎng)站紛紛投入巨資和人力，跑馬圈地；同時采取各種營銷手段。一時間，整個團(tuán)購市場狼煙四起，競爭已然到了白熱化的程度。這段團(tuán)購網(wǎng)站火拼的時期，后來被形象地稱作“千團(tuán)大戰(zhàn)”。而“千團(tuán)大戰(zhàn)”過后，整個團(tuán)購市場一片狼藉。根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心和“領(lǐng)團(tuán)網(wǎng)”團(tuán)購最新數(shù)據(jù)顯示，截至2013年底，全國總共誕生團(tuán)購網(wǎng)站6246家，尚在運營中的網(wǎng)站數(shù)量為870家，倒閉率達(dá)86％。而其中最知名的倒閉網(wǎng)站要數(shù)“24券”?！?4券”的興起“24券”曾長期是中國排名前十的團(tuán)購網(wǎng)站。2010年3月，創(chuàng)始人杜一楠帶著十幾個人在北京蘇州街一個簡陋的辦公室中創(chuàng)業(yè)。那時包括創(chuàng)始人杜一楠在內(nèi)，誰都沒想到自己的企業(yè)在日后會擁有數(shù)億元投資和5000人的團(tuán)隊。早期的“24券”在眾多團(tuán)購網(wǎng)站中，有一個明顯的特點，那就是“快”。當(dāng)拿到一小筆天使投資之后，杜一楠就把業(yè)務(wù)拓展到北京之外的城市，15天就在兩個城市建立了團(tuán)購站點，到2010年年底，短短幾個月時間，“24券”就在10個左右城市開通業(yè)務(wù)，月流水超過百萬人民幣很快成為現(xiàn)實。這就是“24券”的發(fā)展之“快”?！皥F(tuán)購大戰(zhàn)”伊始，杜一楠以百米沖刺的速度起跑，“24券”進(jìn)入了高速發(fā)展階段。2011年4月，“24券”城市頻道已經(jīng)開通200余家，這僅僅是在“24券”成立后1年的時間內(nèi)。而目前團(tuán)購行業(yè)排名第一的美團(tuán)網(wǎng)在當(dāng)時的總分站數(shù)量還不足100家。在這場“跑馬圈地”的“團(tuán)購大戰(zhàn)”中，“24券”靠速度將競爭對手狠狠摔在身后。2011年2月開始，“24券”走上了“快速膨脹”之路，員工數(shù)量從百余人一下子變成500～600人。當(dāng)時，每個月人均流水在5萬元左右，業(yè)務(wù)規(guī)模業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。但是這段時間，正值團(tuán)購網(wǎng)站頭破血流做規(guī)模的階段，很多團(tuán)購網(wǎng)站貼錢進(jìn)去沖規(guī)模，所以賣得越多虧得越多。盡管“24券”當(dāng)時有公開報道中5個點的毛利，但也不足以養(yǎng)活所有的員工，有規(guī)模沒利潤是“24券”的常態(tài)。2011年3月，“24券”在三里屯租了一層辦公室，隨后每個月增長上千人；很快，1層變5層，公司業(yè)績很快便沖到全國團(tuán)購行業(yè)排名第四。這個時候，杜一楠一心想創(chuàng)造中國的“Groupon”（美國最大的團(tuán)購網(wǎng)站）。在規(guī)模不斷的擴(kuò)張中，他對諸如成本、管理等有過懷疑和顧慮，但這些在高速發(fā)展過程中都被沖淡了。借用一位知名媒體記者的話說：“當(dāng)時團(tuán)購不是懷疑團(tuán)購的模式，而是怕速度不夠快。當(dāng)時大家都在想把財務(wù)流水和市場份額做上去，跑得夠快，圈的城市夠多，然后再拿到更多的錢，最后上市。”的確也正是歸因于“24券”高速的增長，風(fēng)險投資源源不斷地追加進(jìn)來。從成立到倒閉，“24券”前后獲得過六輪融資，投資方包括美國偉高達(dá)、鼎輝創(chuàng)投、VOV等知名投資人，六輪融資金額共計5000萬美元?！?4券”的衰落利潤表2014年單位：百萬元主營業(yè)務(wù)收入TOPLINE1000000主營業(yè)務(wù)成本500000主營業(yè)務(wù)利潤500000銷售費用100000管理費用100000財務(wù)費用50000稅金50000凈利潤BOTTOMLINE200000利潤表最上面一行（topline）是“收入”，最下面一行（bottomline）是“利潤”。2011年上半年之前，整個團(tuán)購行業(yè)只關(guān)注“第一行”收入的高速發(fā)展，而從2011年下半年起，投資者越來越看重利潤表的最下面一行“利潤”，即企業(yè)的盈利能力。發(fā)展快但沒有盈利空間的公司開始得不到市場的青睞。投資者心態(tài)的劇變，導(dǎo)致整個團(tuán)購市場開始反思。團(tuán)購網(wǎng)站開始認(rèn)真思考如何形成商戶資源壁壘、如何實現(xiàn)核心指標(biāo)規(guī)模化、區(qū)域化運作怎樣進(jìn)入精細(xì)化階段、如何破解營銷難題、獨特的模式創(chuàng)新是否可以形成等等外界早就質(zhì)疑的問題。盡管在此之前，團(tuán)購網(wǎng)站也考慮和關(guān)注過上述問題，但是沒有一家公司認(rèn)為這是致命的，大家以為只要做大市場份額，投資會在下一個階段準(zhǔn)時進(jìn)入，在比賽沖刺的時候，誰都沒精力顧及上述實際問題。在問題爆發(fā)之后，高歌猛進(jìn)的團(tuán)購網(wǎng)站頓時遇到資金斷裂危險。2011年10月，國內(nèi)最大的團(tuán)購網(wǎng)站“拉手網(wǎng)”向美國證交會提交上市申請，擬融資1億美元。拉手遞交的IPO申請顯示，截至2011年6月30日，拉手網(wǎng)的累計虧損為4.742億元人民幣。當(dāng)時，恰逢國際資本市場看衰Groupon的商業(yè)模式，因此拉手美國上市鎩羽而歸，同年拉手網(wǎng)CEO辭職，最后IPO只能擱淺。上市遇阻，資本又不愿進(jìn)來，消費者熱情下降，商家不肯讓出太高毛利，團(tuán)購的上市夢和洗牌夢一下子都破碎了。2011年6月至12月，短短半年時間，“24券”從6000人回到六七百人。據(jù)熟悉“24券”運營的團(tuán)購人士透露，實際上“24券”裁員后很快回到健康運營，每個月能做2000萬～3000萬元流水，排名雖然有所下降，但依然排在前十里面。雖然寒冬已遠(yuǎn)去，可是“24券”的春天也沒有到來。整個2012年，團(tuán)購充斥的新聞就是裁員和倒閉，截至2012年5月，Groupon股價已經(jīng)下跌了50％，中國的團(tuán)購網(wǎng)站也倒閉了數(shù)千家。2012年下半年團(tuán)購網(wǎng)站走到冰點，據(jù)“團(tuán)800”數(shù)據(jù)顯示，2012年8月同比2011年鼎盛時期的5058家，團(tuán)購網(wǎng)總數(shù)量已經(jīng)減少了2150家，減少了42.5％。如此環(huán)境下，“24券”的日子自然不好過，等待杜一楠的是過于依賴資本的殊死搏戰(zhàn)。在他后來公開的郵件中描述道：“2012年7月份，‘24券’悄然經(jīng)歷了一次生死危機(jī)：兩個投資方中的一個，陡然終止了對‘24券’的資金支持，導(dǎo)致另一投資方也不得不選擇放棄。而之前他從投資人那里獲知的信息是：別怕花錢，做大規(guī)模就行?！?012年冬天，“24券”沒有熬過去，杜一楠與投資人矛盾激化，談判無果。2012年10月，“24券”在管理層和投資方的爭吵中宣布“放長假”。2013年1月，杜一楠委托其助理對外宣布徹底關(guān)閉“24券”，未來“24券”不會恢復(fù)業(yè)務(wù)。“24券”的終結(jié)故事發(fā)展到這里，我們大概已經(jīng)明白了，對于團(tuán)購網(wǎng)站來說，快速發(fā)展固然重要；而如何形成商戶資源壁壘、如何實現(xiàn)核心指標(biāo)規(guī)?；?、區(qū)域化運作怎樣進(jìn)入精細(xì)化階段、如何破解營銷難題、如何保證獨特的模式創(chuàng)新，才是團(tuán)購網(wǎng)站高速、持續(xù)和健康發(fā)展的根本。擁有一匹“千里馬”，僅僅只是在比賽的開始占據(jù)優(yōu)勢；但要跑完全程，獲得冠軍，還需要有超強的駕馭能力?！扒F(tuán)大戰(zhàn)”的啟示是，企業(yè)不僅要具備高速的發(fā)展能力，同時也要具備良好的控制能力。成本控制能力企業(yè)的控制能力表現(xiàn)在兩個方面，一是與產(chǎn)品相關(guān)的成本控制能力，一是與企業(yè)執(zhí)行力相關(guān)的預(yù)算控制能力（計劃的執(zhí)行力）。成本是指企業(yè)取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出，成本應(yīng)當(dāng)與銷售商品或提供勞務(wù)而取得的收入進(jìn)行配比。收入高低，對于企業(yè)來說，只能決定活得是好是壞；但是成本高低，卻能決定企業(yè)的生死存亡。收入多了，企業(yè)賺錢就多了，應(yīng)該可以發(fā)展得更好；但是如果成本比其他企業(yè)高得多，意味著銷售價格就可能比別人要高，產(chǎn)品就有可能賣不出去；賣不出去，企業(yè)只能等待滅亡。所以成本高低關(guān)乎企業(yè)生死。企業(yè)不斷降低成本，就跟人體不斷呼吸一樣，是必需的，是非做不可的。不降低成本，企業(yè)早晚要滅亡。巴菲特在選擇企業(yè)時，就先看這個企業(yè)的成本是不是能夠不斷地降低、降低再降低。能否有效降低成本是巴菲特投資標(biāo)準(zhǔn)之一。成本控制之“丐幫”高手——沃爾瑪：“低價才是王道”按照“不斷降低成本”這一選股標(biāo)準(zhǔn)，巴菲特發(fā)現(xiàn)了一家超級公司，同樣也是一只超級大牛股——沃爾瑪。沃爾瑪公司于1962年在美國阿肯色州成立，經(jīng)過多年發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，2013財政年度銷售額達(dá)4763億美元，再次榮登財富世界500強榜首。沃爾瑪?shù)暮诵慕?jīng)營原則，只有兩個字：“低價”，公司之前在中國的口號就是“天天平價，始終如一”，并努力實現(xiàn)價格比其他商號更便宜的承諾。成本控制就是沃爾瑪成功的最大秘訣。沃爾瑪所屬行業(yè)：綜合商業(yè)（GeneralMerchandisers）該行業(yè)排名公司名稱500強排名收入

（單位：百萬美元）1沃爾瑪

（WAL-MARTSTORES）1476294.02塔吉特公司

（TARGET）11672596.03中國華潤總公司

（CHINARESOURCESNATIONAL）14365959.9正是通過不斷降低成本，沃爾瑪可以不斷地降低銷售價格，吸引更多的客戶來購買，銷售收入不斷地增加，利潤更加大幅地增長，從而推動它的股價也越漲越高，1972年8月沃爾瑪上市時0.05美元，到2014年6月底時75美元，42年累計上漲1100倍，但是如果按照1974年12月份，沃爾瑪最低價價格復(fù)權(quán)價格0.014美元，那2013年12月底最高價是79.83美元，這40年，沃爾瑪最大漲幅超過5000倍。我們已經(jīng)記不清過去十年的世界五百強的王冠上刻上過多少次沃爾瑪?shù)拿至耍珡?950年山姆·沃爾頓在美國阿肯色州創(chuàng)立第一家特價商店以來，到目前在15個國家擁有超過8500家門店的零售業(yè)巨擘，擁有全世界最多雇員的沃爾瑪本身可以代表美國的公司文化的歷史。在從一家小店鋪發(fā)展成為跨國行業(yè)巨頭的過程中，沃爾頓家族的一代又一代企業(yè)家通過不斷地并購實現(xiàn)了跳躍式發(fā)展，沃爾瑪?shù)墓芾碇腔垡惨恢笔侨澜绻ど坦芾碚n程中津津樂道的話題。這里我們不再探討沃爾瑪過往的輝煌，我