光刻膠項目工程組織方案

光刻膠項目

工程組織方案

目錄

一、項目簡介........................................................3

二、貨物采購合同的履行.............................................7

三、貨物采購合同的標的............................................10

四、設(shè)計合同的主要內(nèi)容............................................11

五、監(jiān)理合同的主要內(nèi)容............................................13

六、職能式........................................................14

七、復合式........................................................17

八、組織與組織計劃的含義..........................................17

九、團隊組織計劃..................................................20

十、項目管理組織的基本原理........................................25

十一、工程項目管理組織的建立步驟..................................40

十二、工程項目質(zhì)量................................................43

十三、工程項目質(zhì)量管理體系.......................................46

十四、工程項目前期階段質(zhì)量管理的方法.............................48

十五、前期階段質(zhì)量管理的依據(jù)和標準...............................49

十六、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................53

十七、必要性分析..................................................55

十八、公司簡介....................................................56

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)........................................57

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................57

十九、項目經(jīng)濟效益................................................58

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................58

綜合總成本費用估算表...............................................60

利潤及利澗分配表...................................................62

項目投資現(xiàn)金流量表.................................................64

借款還本付息計劃表.................................................66

二十、投資方案....................................................67

建設(shè)投資估算表.....................................................69

建設(shè)期利息估算表...................................................70

流動資金估算表.....................................................71

總投資及構(gòu)成一覽表.................................................73

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................74

二十一、項目規(guī)劃進度..............................................74

項目實施進度計劃一覽表............................................75

一、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XXX集團有限公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準），占地面積約

100.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、

給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積66667.00itf（折合約100.00畝），預(yù)計場區(qū)

規(guī)劃總建筑面積113951.37而。其中：主體工程74008.36nf,倉儲工

程24143.59nf,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10737.93itf,公共工程

2

5061.49mo

（四）項目建設(shè)進度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，XXX集團有限公司將項目工程的

建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察

與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增

長。

3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗

公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核

心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)

的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設(shè)條件良好

本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程

技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

在LCD的構(gòu)成組件中，彩色濾光片作為實現(xiàn)制色顯示的關(guān)健器件

占有重要地位，彩色濾光片在LCD面板總成本占比約為21%。彩色光刻

膠和黑色光刻膠是制備彩色濾光片的核心材料。在彩色濾光片的成本

結(jié)構(gòu)，其中黑色矩陣膜和彩色光刻膠合計占到了彩色濾光片成本的約

46%o

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資32699.33萬元，其中：建設(shè)投資26936.22

萬元，占項目總投資的82.38如建設(shè)期利息575.24萬元，占項目總投

資的1.76%；流動資金5187.87萬元，占項目總投資的15.87虬

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資26936.22萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用22552.87萬元，工程建設(shè)其他費用

3708.42萬元，預(yù)備費674.93萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入59500.00萬元，綜

合總成本費用47987.77萬元，納稅總額5643.46萬元，凈利潤

8405.84萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率18.41%,財務(wù)凈現(xiàn)值5369.80萬元，

全部投資回收期6.20年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m266667.00約100.00畝

1.1總建筑面積m2113951.37容積率1.71

1.2基底面積m238666.86建筑系數(shù)58.00%

1.3投資強度萬元/畝254.91

2總投資萬元32699.33

2.1建設(shè)投資萬元26936.22

2.1.1工程費用萬元22552.87

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3708.42

2.1.3預(yù)備費萬元674.93

2.2建設(shè)期利息萬元575.24

2.3流動資金萬元5187.87

3資金籌措萬元32699.33

3.1自籌資金萬元20959.71

3.2銀行貸款萬元11739.62

1營業(yè)收入萬元59500.00正常運營年份

5總成本費用萬元47987.77

6利潤總額萬元11207.79

7凈利潤萬元8405.84

ir”

8所得稅萬元2801.95

irw

9增值稅萬元2537.07

irif

10稅金及附加萬元304.44

ir”

11納稅總額萬元5643.46

irfi

12工業(yè)增加值萬元19554.40

13盈虧平衡點萬元24999.54產(chǎn)值

14回收期年6.20含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率18.41%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5369.80所得稅后

二、貨物采購合同的履行

貨物的生產(chǎn)過程，是履行貨物采購合同的一個重要環(huán)節(jié)。與工程

采購不同，貨物采購合同簽訂后要實行催交和現(xiàn)場監(jiān)造與檢驗，這是

貨物合同履行的重要保證，是貨物招標投標工作的延續(xù)。

（一）催交

因為采購的貨物是在制造廠家生產(chǎn)制造的，貨物是否能及時交付,

一方面固然要依靠供貨人的努力，另一方面，還要依靠購貨人派遣咨

詢工程師作為駐廠代表進行催交貨物。

催交工作的主要任務(wù)是督促供貨人能按合同規(guī)定的期限要求提供

貨物和技術(shù)文件，以滿足現(xiàn)場施工安裝的需要，故催交工作貫穿于合

同簽訂后直到貨物制造完成，并具備出廠檢驗合格的全過程。催交工

作的重點是保證貨物生產(chǎn)制造的進度和工期，在催交的過程中，駐廠

代表及時地發(fā)現(xiàn)制造過程中的問題，并且能采取有效的控制和改正措

施，以防止進度拖延。

催交工作是貨物采購必不可少的重要環(huán)節(jié)。國外工程公司催交工

作也十分重視，為確保設(shè)備、材料按時到貨，保證工程順利進行，不

惜投入一定的人力做催交工作。做好催交工作，對保證工程項目的總

進度具有重要作用。催交工作主要包括下列內(nèi)容：

催促供貨，供貨人按照合同規(guī)定，及時向購貨人提交一份詳細的

制造進度表，明確交貨日期，以便購貨人催交工作的開展。

檢查供貨。檢查供貨人主要原材料的采購和準備進展情況，并檢

查供貨人主要外協(xié)配件和配套輔機的采購進展情況。

檢查設(shè)備、材料的制造、組裝、試驗、檢驗和裝運的準備情況。

檢查各關(guān)鍵工序是否按生產(chǎn)計劃進行。催交人的應(yīng)不斷評估供貨人的

進度狀態(tài)，確保全部關(guān)鍵控制點的進度按期進行。

（二）現(xiàn)場監(jiān)造與檢驗

與工程采購不同，為確保貨物的質(zhì)量符合采購合同規(guī)定的要求，

避免由于質(zhì)量問題而影響工程建設(shè)，或給以后生產(chǎn)經(jīng)營帶來困難，貨

物采購尤其是設(shè)備采購，購貨人需要派遣咨詢工程師在制造廠家進行

現(xiàn)場監(jiān)造與檢驗，包括對原材料進貨的檢驗、設(shè)備制造加工監(jiān)造檢驗、

組裝和中間產(chǎn)品的監(jiān)造檢驗、整體貨物性能的監(jiān)造檢驗、包裝監(jiān)造檢

驗、運輸條件檢驗等?，F(xiàn)場監(jiān)造與檢驗的要求應(yīng)事先在合同中約定。

監(jiān)造與檢驗的主要內(nèi)容

咨詢工程師的職責就是保證貨物的質(zhì)量和制造進度。貨物質(zhì)量主

要是通過建立和實施質(zhì)量保證體系來保證的。咨詢工程師應(yīng)首先了解

制造廠質(zhì)量保證體系文件的制訂和有效實施情況，并對其提出建議。

咨詢工程師應(yīng)掌握貨物采購合同的全部內(nèi)容，特別是要掌握合同

中的技術(shù)標準、規(guī)范要求、貨物的質(zhì)量要求和交貨時間要求，以及檢

驗標準要求，并且據(jù)此制定監(jiān)造檢驗計劃，列出重點監(jiān)造檢驗?zāi)夸洝?/p>

在貨物制造開始之前，咨詢工程師要組織召開協(xié)調(diào)會議，使供貨

人明確產(chǎn)品要求、檢驗內(nèi)容、方式、時間以及各自的權(quán)利義務(wù)等。

貨物制造工作中，根據(jù)需要咨詢工程師應(yīng)進駐制造現(xiàn)場進行監(jiān)造

與檢驗。監(jiān)造與檢驗的方法一般是目檢、實測、記錄、照相等。當需

要使用測試儀器時，供貨人應(yīng)提供協(xié)助和方便。

貨物制造完畢后，咨詢工程師應(yīng)參加全面的質(zhì)量驗收，認真做好

出廠前的檢驗測試，把問題消除在出廠之前，并寫出檢驗報告。檢驗

報告應(yīng)該是根據(jù)貨物采購合同及其附件提出的技術(shù)規(guī)格和要求，對采

購的設(shè)備和材料進行檢驗、測試和其它有關(guān)質(zhì)量檢查的真實情況的記

錄。為提高檢驗報告的質(zhì)量，咨詢工程師應(yīng)根據(jù)經(jīng)驗編制統(tǒng)一的格式。

檢驗報告的結(jié)論部分，應(yīng)該明確被檢驗的設(shè)備和材料可以驗收、有條

件驗收、拒收等。

根據(jù)具體情況，也可聘請有資格和有信譽的第三方檢驗機構(gòu)承擔

貨物的檢

驗工作。

設(shè)備、材料運抵施工現(xiàn)場后，主持倉儲的管理人員要開箱檢驗，

合格后方能入庫。

監(jiān)造與檢驗的要求

在貨物制造之前，咨詢工程師要召開預(yù)檢會議，審查制造廠的檢

驗計劃。

貨物檢驗應(yīng)按貨物采購合同文件規(guī)定的標準、規(guī)范進行。

認真做好檢驗報告，因為檢驗報告是對貨物質(zhì)量的真實記錄。

對合格產(chǎn)品，有關(guān)參檢方要聯(lián)名簽字，并且一切文件要完整無損。

對不合格產(chǎn)品，咨詢工程師要提出處理意見。

對產(chǎn)品質(zhì)量有爭議的問題，應(yīng)聘請第三方檢驗，也可請專家或有

關(guān)專業(yè)部門檢驗，得出公正的結(jié)論。

貨物制造完畢，運抵施工現(xiàn)場并人庫后，貨物監(jiān)造工作宣布結(jié)束。

三、貨物采購合同的標的

貨物采購合同的標的是貨物，包括工程建設(shè)所需要的供水、供電

管線，消防設(shè)施等設(shè)備，機械、儀表和相關(guān)配件、備件，以及水泥、

石專瓦石料、鋼筋、木料、玻璃等工程建設(shè)所必需的重要設(shè)備和材料。

四、設(shè)計合同的主要內(nèi)容

（一）合同當事人

發(fā)包人。指與設(shè)計人簽訂合同協(xié)議書的當事人及其合法繼承人。

發(fā)包人應(yīng)任命發(fā)包人代表，在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表發(fā)包人行使

權(quán)利和履行義務(wù)。

設(shè)計人。指與發(fā)包人簽訂合同協(xié)議書的當事人及其合法繼承人。

設(shè)計人應(yīng)任命項目負責人，代表設(shè)計人行使權(quán)利和履行義務(wù)。

（二）合同范圍

合同約定的設(shè)計范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍：

工程范圍指所設(shè)計工程的建設(shè)內(nèi)容。

階段范圍指工程建設(shè)程序中的方案設(shè)計、初步設(shè)計、擴大初步

（招標）設(shè)計、施工圖設(shè)計等階段中的一個或者多個階段。

工作范圍指編制設(shè)計文件、編制設(shè)計概算、預(yù)算、提供技術(shù)交底、

施工配合、參加試車（試運行）、編制竣工圖、竣工驗收和發(fā)包人委

托的其他服務(wù)中的一項或者多項工作。

（三）設(shè)計和設(shè)計文件要求

設(shè)計人應(yīng)按照法律規(guī)定，以及國家、行業(yè)和地方的規(guī)范和標準完

成設(shè)計工作，并應(yīng)符合發(fā)包人要求。各項規(guī)范、標準和發(fā)包人要求之

間如對同一內(nèi)容的描述不一致時，應(yīng)以描述更為嚴格的內(nèi)容為準。

除合同另有約定外，設(shè)計人完成設(shè)計工作所應(yīng)遵守的法律規(guī)定，

以及國家、行業(yè)和地方的規(guī)范和標準，均應(yīng)視為在基準日適用的版本。

基準日之后，前述版本發(fā)生重大變化，或者有新的法律，以及國家、

行業(yè)和地方的規(guī)范和標準實施的，設(shè)計人應(yīng)向發(fā)包人提出遵守新規(guī)定

的建議。發(fā)包人應(yīng)在收到建議后7天內(nèi)發(fā)出是否遵守新規(guī)定的指示。

發(fā)包人指示遵守新規(guī)定的，按照合同變更的約定執(zhí)行。

設(shè)計文件的編制應(yīng)符合法律法規(guī)、規(guī)范標準的強制性規(guī)定和發(fā)包

人要求，相關(guān)設(shè)計依據(jù)應(yīng)完整、準確、可靠，設(shè)計方案論證充分，計

算成果規(guī)范可靠，并能夠?qū)嵤?/p>

設(shè)計服務(wù)應(yīng)當根據(jù)法律、規(guī)范標準和發(fā)包人要求，保證工程的合

理使用壽命年限，并在設(shè)計文件中予以注明。

設(shè)計文件的深度應(yīng)滿足本合同相應(yīng)設(shè)計階段的規(guī)定要求，滿足發(fā)

包人的下步工作需要，并應(yīng)符合國家和行業(yè)現(xiàn)行規(guī)定。

設(shè)計文件必須保證工程質(zhì)量和施工安全等方面的要求，按照有關(guān)

法律法規(guī)規(guī)定在設(shè)計文件中提出保障施工作業(yè)人員安全和預(yù)防生產(chǎn)安

全事故的措施建議。

五、監(jiān)理合同的主要內(nèi)容

（一）合同當事人

委托人。指與監(jiān)理人簽訂合同協(xié)議書的當事人及其合法繼承人。

委托人應(yīng)任命委托人代表，在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表委托人行使

權(quán)利和履行義務(wù)。

監(jiān)理人。指與委托人簽訂合同協(xié)議書的當事人及其合法繼承人。

監(jiān)理人應(yīng)任命總監(jiān)理工程師，代表監(jiān)理人行使權(quán)利和履行義務(wù)。

（二）合同范圍

合同約定的監(jiān)理范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍：

工程范圍指所監(jiān)理工程的建設(shè)內(nèi)容。

階段范圍指工程建設(shè)程序中的勘察階段、設(shè)計階段、施工階段、

缺陷責任期及保修階段中的一個或者多個階段。

工作范圍指監(jiān)理工作中的質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、合同

管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)和安全監(jiān)理、環(huán)保監(jiān)理中的一項或者多項

工作。

（三）合同價格

簽約合同價指簽訂合同時合同協(xié)議書中寫明的監(jiān)理報酬總金額。

合同價格指監(jiān)理人按合同約定完成了全部監(jiān)理工作后，委托人應(yīng)付給

監(jiān)理人的金額，包括在履行合同過程中按合同約定進行的變更和調(diào)整。

費用指為履行合同所發(fā)生的或?qū)⒁l(fā)生的所有合理開支，包括管理費

和應(yīng)分攤的其他費用，但不包括利潤。

合同中應(yīng)約定合同價款的確定方式、調(diào)整方式和風險范圍劃分。

除合同另有約定外，合同價格應(yīng)當包括收集資料、踏勘現(xiàn)場、制

訂綱要、實施監(jiān)理、編制監(jiān)理文件等全部費用和國家規(guī)定的增值稅稅

金。

委托人要求監(jiān)理人進行外出考察、試驗檢測、專項咨詢或?qū)＜以u

審時，相應(yīng)費用不含在合同價格之中，由委托人另行支付。

六、職能式

（一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式

項目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的

項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。

一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)

技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應(yīng)的

各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責一大型通信企

業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工

如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項目部負責，財務(wù)分析部分由

技術(shù)經(jīng)濟部負責，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負責完成等等。具

體地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導下，由各職能部門負責人構(gòu)成項目

協(xié)調(diào)層，由各職能部門負責人具體安排落實本部門內(nèi)人員，完成項目

的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負責人之間進行。職能部門分配

到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，

沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)

下去，團隊中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項目領(lǐng)導或項目經(jīng)理

可能是某位副總裁，或職能部門負責人擔任。

職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)

等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公

司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部

門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。

（二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門,

在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)

束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。

各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安

排力量。當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部

門可以重新安排人員予以補充。

當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用

變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目

專業(yè)技術(shù)問題的解決。

有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基

礎(chǔ)，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。

（三）職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點

雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項

目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團

隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領(lǐng)導，而相對于職能部門

來說，項目團隊的約束顯得更為無力。

項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍

會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。

這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。

對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易

安排好在各項目之間投入力量的比例。

不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。

項目的發(fā)展空間容易受到限制。

七、復合式

（一）復合式的組織結(jié)構(gòu)形式

所謂復合式項目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)

形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指

在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職

能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。

（二）復合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

復合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活。公司可根據(jù)具體項

目與公司情況確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。

因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。

與此同時，復合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管

理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙,

公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

八、組織與組織計劃的含義

（-）項目組織

通常認為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念

的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃

分及職責分工而構(gòu)成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理過程，

即為達到一定目標，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理

配置，以有效地實現(xiàn)組織目標的過程。組織的關(guān)鍵不在于同一個建筑

內(nèi)辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內(nèi)成員之間，成員與職責、

任務(wù)，成員與資源之間的關(guān)系。

工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項目部，

還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。

（二）項目組織計劃

項目團隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團隊

有關(guān)人員職位與責任的設(shè)置構(gòu)架。對于大多數(shù)項目來說，項目團隊組

織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業(yè)主進行了溝通。但為保證整

個項目的持續(xù)力，對項目團隊組織計劃應(yīng)進行定期審查，如果開始制

定的計劃不再適合項目的發(fā)展，就應(yīng)及時對其進行適當?shù)男薷摹?/p>

（三）項目組織的作用

一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消，

尋求個體力量

匯聚和放大的效應(yīng)。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組

織與項目目標關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活

動，匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量，保證項目目標的實現(xiàn)。主要

體現(xiàn)在以下幾個方面：

合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。

管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成。

合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費。

良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整。

科學合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。

（四）影響項目組織的因素

對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和

影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所

在組織內(nèi)部因素。

（三）社會因素

國際通行的項目管理方法與慣例。

國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。

項目規(guī)模與項目技術(shù)復雜性。

項目的經(jīng)濟合同關(guān)系與形式。

項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。

（四）組織內(nèi)部的因素

上級組織的管理模式與制度。

公司與項目管理目標。

上級組織領(lǐng)導層及各部門之間的運作方式。

組織領(lǐng)導及成員的素質(zhì)。

九、團隊組織計劃

組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責安排、人員配備計

劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說明。

（一）角色和職責安排

為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分

析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計劃前，

先確定每一工作的職責、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、

近期及中遠期的工作量進行預(yù)測分析。

在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權(quán)與能力要

求。

角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成

員應(yīng)該履行的工作。職權(quán)是使用項目資源，作出決策以及批準的權(quán)力,

而能力則是為實現(xiàn)其角色，履行其職責、職權(quán)所需具備的技能和才干。

項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安

排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織

的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊

的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財務(wù)部門等有機結(jié)合

起來。

項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改

變的。在實際工作中，項目經(jīng)理的角色可能由于項目的進展情況，項

目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進行調(diào)整。

描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、

矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃

（如風險、質(zhì)量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是

要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理

解其角色和職責。

層級型。采用傳統(tǒng)組織機構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種

職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）用來顯示如何把項目可交付

成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次

的職責。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排

列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術(shù)

部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目

職責。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。

例如，在橋梁建造項目中，資源分解結(jié)構(gòu)可以列出各部位所需的全部

焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。

資源分解結(jié)構(gòu)對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統(tǒng)對接，

可以包含人力資源以外的其他各類資源。

矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動與項目團隊

成員之間的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的

RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作，低層次的

RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責和職權(quán)。矩陣圖能反映與

每個人相關(guān)的所有活動以及與每.項活動相關(guān)的所有人員。它也可以確

保任何一項任務(wù)都只有一個人負責，從而避免混亂。

文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。

文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權(quán)、

能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色

一職責一職權(quán)表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當前

項目的經(jīng)驗教訓對其內(nèi)容進行更新之后。

與管理項目有關(guān)的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分

列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中

列出溝通活動的負責人，在質(zhì)量計劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動

的負責人。

項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責任分配矩陣

通常就用于這一目的。

對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上

開發(fā)。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結(jié)構(gòu)

中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次

的職責安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組

內(nèi)安排角色和職責。

人員配備計劃

人員配備計劃就是根據(jù)已確定的各個角色和職責的要求，以需配

人、以崗定人。

人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務(wù)及未來發(fā)展，確定人力資

源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各

工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源

需求計劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時間、專業(yè)方向與水平等。

人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時

脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據(jù)項目的具體情況，人

員配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可

以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。

（三）組織關(guān)系圖

組織關(guān)系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現(xiàn)項目組織內(nèi)各組

織單元或個人之間的相互工作關(guān)系。根據(jù)項目需要，可以是正式的或

非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工

程施工監(jiān)理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關(guān)系

圖。組織分解結(jié)構(gòu)圖是一種特殊的組織關(guān)系圖，展示了各組織單元負

責的具體工作。

（四）有關(guān)說明

有關(guān)說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項

目組織計劃說明的粗細程度應(yīng)根據(jù)項目應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模的不同而

不同，有關(guān)說明中包括一些信息作為支持細節(jié)而提供。主要包括：

1）組織結(jié)構(gòu)形式的影響。在項目組織結(jié)構(gòu)形式的確定過程中，決

策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目的組織結(jié)構(gòu)形

式。分析組織結(jié)構(gòu)帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)形式

的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。

2）工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，

并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，

必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描

述不應(yīng)也不可能過于詳細，應(yīng)當是綱要式的，包括工作身份、職責、

技能、知識、權(quán)力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他

特征等。

十、項目管理組織的基本原理

在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結(jié)構(gòu)

組織的構(gòu)成

組織是由人員、職位、職責、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,

其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)

系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系

的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務(wù)，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。

組織規(guī)模

工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設(shè)置

部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容,

這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門

和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負責的工作與事務(wù)范

圍。部門負責的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理

好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)

分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構(gòu))

自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導下級人員的

數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運行產(chǎn)生不利影響。

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

⑵確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領(lǐng)導

面對的往往是事關(guān)全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基

層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都

較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8?15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等）很

強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導能力

都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工

作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。

③管理者的領(lǐng)導風格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有

的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較?。挥械念I(lǐng)導者非常不喜歡處理具體

管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

⑤管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。

⑥組織機構(gòu)在空間上的分散程度

管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近，對管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應(yīng)小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。

⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)?/p>

關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的

管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在

區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，

管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員

之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數(shù)量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項

目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)

的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，

每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有

時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分

解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，

從而形成了部門的等級關(guān)系。

管理居次與管理幅度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當

組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，

兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當一個管理者所領(lǐng)導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，

從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

（1）高架式組織

高架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。

在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進

行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決；各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下

屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。

高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1）組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)

理人員對下屬實施嚴密控制；2）組織成員職責分明，分工明確；3）±

下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀律比較嚴明。

高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當嚴重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨

勢。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)

構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。

扁平型組織的主要優(yōu)點是：1）扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2）扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由

于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導者的

轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁

平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于

放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。

總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單

位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等）等

多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多

項目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的

職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，

內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)

水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目

運作人員的培養(yǎng)。

對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理,

對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃

分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。

例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間

容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。

業(yè)務(wù)劃分法

業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分，即把完成相同或相近

專業(yè)的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林

項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX

機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。

按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于

培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要

的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費。

這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、

專業(yè)項目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟

特點、民族風俗習慣、當?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,

因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管

理組織來說這種劃分方法是適宜的。

有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲

備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。

需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立

部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的

咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。

（三）職務(wù)的確定與分析

職務(wù)的確定

一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項任務(wù)，

組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的

組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是

標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某

一個人去完成。

職務(wù)特征模型

職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力

和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方

面去描述（稱為核心維度）：

⑴技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多

種不同活動的程度。

(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的

任務(wù)的程度。

(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的

程度。

(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。

(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其

績效信息的

直接和清晰程度。

前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要

性)，決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項職務(wù)如果具

有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得

做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責任

感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會

獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、

績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成

長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成

長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態(tài)存在時，高成長需

要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。

為此，在進行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進行相關(guān)任務(wù)的合并與科學的劃分,

以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當給職務(wù)一定的自主性,

以增加其責任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。

十一、工程項目管理組織的建立步驟

項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：

（一）確定合理的項目目標

一個項目的目標可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、

質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互

相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾,

確定一個合理、科學的項目目標至關(guān)重要，這是項目工作開展的基礎(chǔ),

同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎(chǔ)。

（二）確定項目工作內(nèi)容

在確定合理項目目標的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認,

這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項

目工作目標與任務(wù)分解進行，從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作

內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進度及人

員情況進行調(diào)整。

（三）確定組織目標和組織工作內(nèi)容

這一階段首先要明確的是，在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織

的目標和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達

到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的，有的可能

是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解；一

些工作可能是公司的行政部門或財務(wù)部門的工作，項目組織與這些部

門之間是上下游工序的關(guān)系。

（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

完成上述工作以后，下一步就是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的

特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)

構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組

織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意

前面提到的幾條原則。

（五）工作崗位與工作職責確定

工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組

織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性

與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職

責，總的工作職責能滿足項目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的

權(quán)責一致。

（六）人員配置

以事設(shè)崗、以崗定人是項目組織機構(gòu)設(shè)置中的一項重要原則。在

項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并

不是都要求高智力、高學歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適

應(yīng)和能力匹配的人。

（七）工作流程與信息流程

組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流

程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下

來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書

面文件上，取得團隊內(nèi)部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具

體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。

（A）制定考核標準

為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織

內(nèi)各崗位制定考核標準，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有

關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細論述。

在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經(jīng)常是互為前提，如

人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取

結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。

十二、工程項目質(zhì)量

（一）質(zhì)量的概念

根據(jù)《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》（GB/T19000—2016）,質(zhì)量是

指實體的若干固有特性滿足要求的程度。實體是可感知或想象的任何

事物，可能是物質(zhì)的，如：卷尺、水準儀，也可能是非物質(zhì)的，如：

計劃、利率、服務(wù)，或想象的，如：趨勢、公司未來狀態(tài)等?！百|(zhì)量”

可使用形容詞來修飾，如：好、差、高、低等這些固有特性通過滿足

要求的程度，確定其好壞、優(yōu)劣。質(zhì)量不僅可以指產(chǎn)品的質(zhì)量，也可

以指服務(wù)、過程或體系的質(zhì)量。質(zhì)量是針對實體的質(zhì)量，即：質(zhì)量是

包括針對產(chǎn)品、服務(wù)、過程、個人、組織、體系、資源等以及非物質(zhì)

形態(tài)在內(nèi)的實體的固有特性滿足要求的程度。對質(zhì)量的要求可以是明

示的需求和期望，也可以是通常隱含的需求和期望（即：組織和相關(guān)

方的慣例或一般做法，所考慮的需求或期望是不言而喻的），或者是

必須履行的需求和期望。顧客和其他相關(guān)方對產(chǎn)品、服務(wù)、體系或過

程的質(zhì)量要求是動態(tài)的、發(fā)展的和相對的，它將隨著時間、地點、環(huán)

境的變化而變化，所以說質(zhì)量具有“廣義性”、“時效性”和“相對

性”。

（二）工程項目質(zhì)量

工程項目質(zhì)量是指工程產(chǎn)品滿足規(guī)定要求的程度。所謂規(guī)定要求,

通常是指標準規(guī)范和工程合同所規(guī)定的要求，這些規(guī)定要求主要包括

以下幾個方面：

1.適用性。包括建筑物平面、空間布局合理，采光、通風、保溫、

隔音功能完備，使用、操作、維修方便，有利生產(chǎn)、生活等。

2.可靠性。包括滿足強度、剛度、穩(wěn)定性要求，滿足使用壽命要

求，滿足防火、抗震要求，抗?jié)B、抗凍、耐腐蝕，使用安全等。

3.經(jīng)濟性。包括工程項目投資效益高，運行和維修費用低等。

4.協(xié)調(diào)性。包括工程項目造型美觀，與生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)，與社區(qū)環(huán)

境協(xié)調(diào)，與地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境協(xié)調(diào)。

（三）工程項目質(zhì)量的影響因素

工程項目建設(shè)過程，就是質(zhì)量的形成過程。工程項目建設(shè)過程通

常包括四個階段，即：前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階

段，各階段對工程項目質(zhì)量有著不同程度的影響。

影響工程項目質(zhì)量的因素很多，概況起來主要包括五大因素，即:

人、機械.材料、方法（或工藝）和環(huán)境。

1?人對工程項目質(zhì)量的影響

人是指工程建設(shè)的直接參與者，包括工程建設(shè)各階段的決策人員、

技術(shù)人員、管理人員和操作人員。人的工作質(zhì)量是工程項目質(zhì)量的基

礎(chǔ)，而人的工作質(zhì)量取決于人的素質(zhì)和工作成效，人的素質(zhì)包括：身

體條件、知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、文化修養(yǎng)、心理行為、質(zhì)量意識和道

德品質(zhì)等，人的工作成效反映出人的工作能力。因此每個工作崗位和

每個人的工作都直接或間接地影響著工程項目質(zhì)量。提高工作質(zhì)量的

關(guān)鍵在于提高人的素質(zhì)和工作能力。

2.機械對工程項目質(zhì)量的影響

機械是指工程建設(shè)各種機具設(shè)備和檢驗工程質(zhì)量所使用的儀器設(shè)

備。機械是現(xiàn)代工程建設(shè)不可缺少的設(shè)施，對工程項目質(zhì)量有直接影

響。所以在機械選型及性能參數(shù)確定時，都應(yīng)考慮其對保證工程項目

質(zhì)量的影響，并考慮到經(jīng)濟上的合理性、技術(shù)上的先進性和使用操作

及維護上的便利性。

3.材料對工程項目質(zhì)量的影響

材料是指工程項目所用的原材料、構(gòu)配件。材料是工程的物質(zhì)條

件，沒有這些物質(zhì)條件就無法建設(shè)工程項目，材料質(zhì)量不合格，工程

項目質(zhì)量不可能符合標準。加強材料的質(zhì)量控制，是工程質(zhì)量控制的

重要內(nèi)容。

4.方法（或工藝）對工程項目質(zhì)量的影響

方法（或工藝）是指工程建設(shè)的方法、方案及工藝。方法（或工

藝）的合理性、先進性對工程項目質(zhì)量都有很大影響。因此，在制定

和審核方法（或工藝）時，必須結(jié)合工程實際，從技術(shù)、經(jīng)濟、組織、

管理等方面進行全面分析，綜合考慮，確保方法（或工藝）技術(shù)上可

行，經(jīng)濟上合理，有利于提高工程質(zhì)量。

5.環(huán)境對工程項目質(zhì)量的影響

環(huán)境是指自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、建設(shè)環(huán)境等。自然環(huán)境包括水文、

地質(zhì)、氣象等因素。技術(shù)環(huán)境包括工程所用的標準、規(guī)范、規(guī)程等因

素。建設(shè)環(huán)境包括質(zhì)量檢驗、管理制度、工程項目作業(yè)環(huán)境等因素。

控制環(huán)境影響的有效辦法是加強環(huán)境管理、改善作業(yè)條件、強化管理

制度、完善預(yù)控措施。

十三、工程項目質(zhì)量管理體系

《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》（GB/T19000—2016）對質(zhì)量管理體

系的定義可概括為：在質(zhì)量管理活動中，組織建立方針和目標以及實

現(xiàn)這些目標過程的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素。據(jù)此，項目管理

組織建立和實施質(zhì)量管理體系的基本方法和步驟是：

（1）根據(jù)委托合同及合同附件提出的各項具體質(zhì)量要求和規(guī)定，

確定項目管理的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標。

(2)結(jié)合項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),把質(zhì)量目標層層分解，使

各項工作目標和質(zhì)量目標結(jié)合起來。

(3)結(jié)合項目團隊職能的分層次分解，把質(zhì)量管理的職能(包括

直接質(zhì)量活動和間接質(zhì)量活動)分層次分解到各職能部門、各個作業(yè)

人員。

(4)在質(zhì)量目標、質(zhì)量管理職能分層次分解的基礎(chǔ)上，參照企業(yè)

的質(zhì)量管理體系文件，制訂出適合本工程項目的質(zhì)量管理體系文件，

包括質(zhì)