2015春季軟考應試沖刺筆記

2015年度信息系統(tǒng)項目管理師/系統(tǒng)集成項目管理工程師速成筆

記

（中培軟考部-內部交流版）

1.項目特性的五個明確：

目標要明確（完成標準、SMART原則）、

約束要明確（基線包括進度基線、成本基線、質量基線）、

需求要明確（產品范圍基線確定下來，進而工作范圍也要成為

基線）

分工要明確（項目組織結構、項目經理的授權、專業(yè)人做專業(yè)

事）

過程與計劃要明確（從無序到有序轉換）

2.項目管理的三個本質

以正合：干系人評審定共識；靜靶與動靶

以曲制：階段控制，執(zhí)行監(jiān)測調整；滾動機制、不可一蹴而就。

以奇勝：持續(xù)改進，以求創(chuàng)新適用的策略。

動靜結合、分合之術。

3.項目的三特征：

獨特性：與其他項目的差異化（五個明確的要素）

臨時性：2T=Team+Time

漸進明晰：需求或項目范圍

4.三對比二系統(tǒng)集成項目比一般項目更復雜+比日常工作更加復雜

且注重一次性成功+戰(zhàn)略是立項依據(jù)之一且項目是戰(zhàn)略實現(xiàn)手

段。

5.目標原理=一個作用是成功的標準與完成的衡量依據(jù)+三個特性

（多、優(yōu)選/優(yōu)先級、層次化）+一個原則是SMART+一個承諾要

回收。

6.五大管理要求二啟動+計劃+執(zhí)行+控制+收尾。

啟動看說明：必要性-需求、假設、依賴、邊界、已識別風險等

計劃出方案：管理規(guī)劃形成計劃，包括范圍規(guī)劃、進度規(guī)劃、

質量規(guī)劃、人力規(guī)劃、風險管理規(guī)劃、采購規(guī)劃等

執(zhí)行看績效：以計劃為綱領、指導實施并回收項目工作績效；

控制找偏差：監(jiān)測是否有偏差（績效-計劃），分析偏差影響，

預測趨勢；

收尾看兩項：合同收尾看條款、管理收尾看經驗與歸檔。

7.項目管理三個層次

單元看局部：項目管理單元關注解決局部需求、短期利潤；

群集看相關：將目標相關等項目單元形成項目群來管理；

組合看戰(zhàn)略：將企業(yè)戰(zhàn)略轉變?yōu)轫椖拷M合去完成。

有此結論：項目組合包含多個項目群集、項目群集包含多個項

目單元。

8.平衡制約函數(shù)

F（范圍、時間、成本、質量、人力、溝通、風險、分包外購管

理）二相輔相成；不可孤立無關。

9.項目管理規(guī)律;組織模型規(guī)律+生命周期規(guī)律+干系人規(guī)律+變更

規(guī)律

10.組織模型規(guī)律=一種核心-資源授權+兩種角色是DM部門經理

與PM項目經理+三種類型(項目型、職能型、矩陣型)

(1)職能型：PM=0、DM=全權；優(yōu)點包括技術專一、資源共

享、事業(yè)連續(xù)；缺點包括：決策效率低、難以面向項目進

行努力、僅關注本部門利益。

(2)項目型：PM二全權、DM=0;優(yōu)點包括決策效率高、面向

項目目標集中努力；缺點包括：事業(yè)連續(xù)無保障、技術不

能共享、資源閑置。

(3)矩陣型：PM>0、DM>0;但分為三種

第一種弱矩陣：項目經理權力小于部門經理權力

第二種平衡矩陣：PM權力=DM權力

第三種強矩陣：PM權力〉DM權利

考察缺點：多頭領導；溝通等管理成本增加；資源沖突。

注：在矩陣環(huán)境下資源優(yōu)先分配通過PM0進行管理保障。

PM0關注項目之間與統(tǒng)一項目管理的職責范疇，追求項目

組合管理全局價值最大化。

PM關注項目之內的約束滿足，追求實現(xiàn)項目自身的目標。

11.項目生命周期規(guī)律

(1)一個元素：階段。階段完成時，階段控制一階段評審。

階段控制范疇包括技術評審看質量、管理評審看效果。階

段控制目標包括檢驗當前階段是否滿足退出標準、檢驗下

一階段是否滿足啟動標準。階段的劃分是用交付物來劃分

的。

(2)一長一短:產品周期二項目周期+立項前策劃與交付后運

維。

(3)多種類型：

瀑布看明確-需求明確何種模型

V字看對應-考察測試與早期階段對應性，包括需求分析對

驗收測試、概要設計對系統(tǒng)測試、詳細設計對集成測試、

代碼編寫對單元測試。

原型看含混-需求含混的用戶交互系統(tǒng)

增量看分解-將需求分批實現(xiàn)，并不明確要求持續(xù)交付，也

可以一次性交付。

螺旋看風險一風險分析視角

迭代看持續(xù)一持續(xù)交付

噴泉看00-支持面向對象開發(fā)

12.干系人規(guī)律包括干系人分類看優(yōu)先(決策影響力*利益相關

性)、返工成本節(jié)約影響促進力早期最高、積極參與全程各階段。

13.變更規(guī)律包括變更成本由低到高不斷增長、變更的附加值由

高到低-節(jié)約成本的作用。

14.項目過程;技術過程做實現(xiàn)+管理過程做指導+相輔相成

15.管理過程的五大類別

啟動過程定說明，包括項目說明書確定、初步范圍說明書確定、

詳細范圍說明書確定等

計劃過程找策略，包括整體計劃編制、進度計劃編制、…、采

購規(guī)劃編制等.

執(zhí)行過程做指導，包括以計劃為綱領組建團隊分配任務、收集

工作績效。績效-取之于勢、而不問責于人。

監(jiān)控或控制過程找偏差：控制活動三步曲，包括識別偏差、分

析偏差與糾正偏差。*偏差=績效（實際完成情況）-計劃（原定

完成情況）。

收尾過程看兩項：包括合同收尾與管理收尾。

五類別過程組關系：一定（啟動）、二謀（計劃）、三做（執(zhí)行）、

四收尾；控制過程貫穿始終。

其中控制起到持續(xù)優(yōu)化改進作用，而不是約束障礙作用?？刂?/p>

目的絕非只是找問題，而是找改進。

16.十六看法之立項看可研

一個核心是財務與投資（微觀投資研究）、

三個基本要素是技術可行性+經濟可行性（第一）+操作可行性;

若干擴展（政策法規(guī)可行性、資源可行性等）；

六大行為；

兩種時機（甲方立項時-取招標、乙方立項時-投標）；

兩種差異（甲方不關注后期乙方技術細節(jié)、乙方不關注早期甲

方需求合理性）；

一個構成。

17.立項可行性研究流程:

(1)需求分析定機會：又稱機會識別、機會研究。

(2)立項建議寫申請：撰寫項目項目說明書，又稱SOW

(3)初步可研判盈利：經濟可行性分析，衡量項目前途。

(4)詳細可研做優(yōu)選：準備多方案、推薦優(yōu)選方案-編制可

研報告，必須可少，因為后期論證必須要有的依據(jù)。

(5)項目論證做總評：針對在詳細可行性研究階段編制發(fā)布

的可行性研究報告，進行論證衡量綜合狀況。分為內部論

證與外部論證。

(6)項目評估出結論：進行評估決策，確定項目是否立項。

(7)甲方招標或乙方投標。

18.可行性研究報告的構成

(1)一組元素說明確，包括建設目標、約束、需求；

(2)二組元素說概況，包括項目建設假設、初步風險、依賴

等

(3)三組元素說效益，描述項目經濟效益分析

(4)四組元素說方案，描述各種可選方案及其推薦的方案。

包括技術方案與管理方案兩種類型。

19.可研財務分析視角

經濟評價看財務狀況是否滿足、國民經濟影響是否健康；

市場預測看將來；

投資估算看成本；

增量凈效益分析看利潤。

甲方經濟評價之時不關注社會影響。乙方常關注增量凈效益分

析，也就是投資搞項目賺多少錢。

20.十六看法之整體看平衡

三定四做七行為，包括：一定章程出授權、二定范圍出邊界、

三定計劃出平衡、做執(zhí)行（指導與管理項目執(zhí)行）、做監(jiān)控（項

目監(jiān)控）、做變控（項目整體變更控制）、做收尾（項目收尾）

21.制定章程

（1）三種作用：認可項目存在、定義項目初步范圍-粗略、*

任命項目經理及其資源授權

（2）兩種選擇：項目是選出來的。專家法包括頭腦風暴一側

重早期收集各種信息、德爾菲-后期評審合議強調形成一致

完整意見。

（3）三種方法：SW0T-S優(yōu)勢、W劣勢、0機會、T威脅；波

特五力模型-潛在競爭（新進入者之間的競爭）、已有競爭、

供應商價格、顧客購買價格、產品的可替代性；PEST分析

-P政策、E經濟、S社會、T技術。

22.制定初步范圍說明書

兩個原則、兩個界定。兩個原則是指局層原則-描述層次、共識

原則-初步范圍基線。兩個界定是指產品驗收標準、項目邊界（哪

些做、哪些不做）。強調計劃前調研與評審，為計劃編制提供依

據(jù)。

23.制定項目計劃

五個步驟、兩種作用。

五個步驟包括：初步范圍調研、編制整體計劃、以整體計劃為

綱編制專題計劃與分項目計劃、匯總形成項目計劃體系文件、

提交相關干系人評審再發(fā)布。

兩種作用：指導項目全局實施、指導階段滾動規(guī)劃。

備注補充：專家借經驗、類比看以往、軟件作支持、模板更高

效。

24.指導與管理項目執(zhí)行

用計劃為綱做指導-領導者、績效為證做管理-管理者。

25.項目監(jiān)測與調整-項目監(jiān)控

一個對象、兩種行為

一個對象是指偏差（績效-計劃），做好偏差管理包括識別偏差、

分析偏差、糾正偏差。

兩種行為：干系人績效評審、量化掙值分析（偏差、績效指數(shù)、

預測的趨勢）

26.項目整體變更控制

（1）堅持事先定義基線、（2）堅持書面變更請求、（3）堅持遵

從變更控制流程、（4）堅持通過變更控制委員會評估評審、（5）

堅持做好計劃與范圍更新、（6）做好變更實施后的跟蹤驗證

五個題眼一只出選擇題，包括：變更分類篩選、多樣化流程-優(yōu)

先級、有且只有一個變更控制委員會、沒有基線沒有變更、變

更過程記錄信息歸檔。變更控制系統(tǒng)應能夠支持自動化變更處

理-緊急變更處理策略。

27.項目收尾

管理收尾：事先制定管理收尾規(guī)程，指導完成經驗總結與信息

存檔；

合同收尾：事先制定合同收尾規(guī)程，指導完成采購審計的活動。

兩種對比差異：合同收尾是在后期產品驗證完成后執(zhí)行，合同

所要求的產品驗證要進行正式驗收；管理收尾注重全過程各階

段經驗更新、總結入庫。

28.十六看法之范圍看基線

一個目標定完成。確定范圍完成的策略-范圍規(guī)劃、確定范圍完

成的內容-范圍定義、確定范圍分解的結構-工作分解、確定范

圍完成后交付的手段-范圍確認、確定范圍變更的控制手段-范

圍控制。

兩種類型：產品范圍為中心描述確定交付物定義-需求；工作范

圍為手段描述完成產品范圍建設的工作內容-方案。兩者關系包

括產品范圍變更時應注意工作范圍與之保持一致；工作范圍是

產品范圍完成的手段。

五個行為-一謀四求

范圍規(guī)劃謀策略：如何范圍定義、如何工作分解、如何范圍確

認、如何范圍控制。

范圍定義求細化：遵從漸進明細規(guī)律，逐步細化形成詳細的范

圍說明書；

工作分解求分化：將范圍描述所代表的完成空間分化為有利估

算、分配與考核的單元；

范圍確認求交付：形成的交付物或產品如何交付給干系人-客戶

方進行驗收確認。

范圍控制求變更：引入變更控制系統(tǒng)使得范圍正常擴展，減少

肆意蔓延。

29.范圍定義：

一個目標是細化。

兩者視角產品范圍用產品分析手段細化；工作范圍用備選方案

設計與優(yōu)選進行細化確定。

兩種確認：干系人分析認可與否-評審；范圍規(guī)模與其它要素相

輔相成與否。

30.工作分解：

一個目標是分化形成有利估算、分配與考核的工作包，便于為

其創(chuàng)建控制賬號。

兩個中心一個參照：上層分解結構可以以階段或交付物為中心、

進一步可以參照組織職能結構進行分解。

兩種結構類型：樹狀描述小項目、列表描述大項目

若干原則：常見四-六層、同層同原則、粒度可不同。

31.范圍確認：

四個一包括一個本質檢查交付物、一個主體是用戶、一個客體

是交付物、一個原則是持續(xù)。

兩個要點：是項目收尾時再范圍確認還是全過程各階段持續(xù)？

答持續(xù)；與項目質量控制檢驗有何不同？答：質量控制強調交

付之前由項目團隊進行產品測試檢查，而范圍確認是在質量控

制之后進行用戶方干系人檢查。

32.范圍控制

認可一個現(xiàn)象、抓好一條路線

現(xiàn)象是指范圍會在過程中進行變化擴展。

路線是指走整體變更控制的路線。

33.十六看法之進度看關鍵

存在一個考試的大題點關鍵路徑識別與計算。

管理要素：四備兩反復

一備定義出清單、二備排序出路線、三備資源出參數(shù)、四備歷

時出長短；反復進行進度編制分析、反復進行進度控制更新。

34.活動定義

兩種清單

活動清單來源于WBS最底層工作包再分解，可用模板更高效。

里程碑清單來源于項目計劃中里程碑。

活動的規(guī)模＜二工作包的規(guī)模

里程碑是檢查點上的標志性事件，強調有重要的交付物產生，

因此里程碑式交付為定位基線交付物，改進受變更控制。

35.活動排序

一個目標排序成圖；兩種類型包括箭頭圖與節(jié)點圖；三種依賴

包括強制依賴看規(guī)律、自由依賴看選擇、外部依賴看影響；四

種順序包括開始時開始、開始時結束、結束時開始、結束時結

束。

節(jié)點圖：活動用節(jié)點來表達。英文名稱是ProcessDiagram

Model,因此簡稱PDM圖；又可稱為ActivityOnNode,因此簡

稱AON圖。能夠表達四種關系。

箭頭圖：活動用箭頭來表達。英文名稱是ArrowDiagramModel,

因此簡稱ADM;又可稱為Activityonarrow,因此簡稱AOA圖。

僅能夠表達完成后開始活動。由于結構表述限制，常引入虛活

動也就是空箭頭，保證圖形連接完整。因此虛活動不消耗資源

與時間，僅起到保證圖形結構連接完整的作用。

一種題型：根據(jù)關系繪制成圖。關系分為前置關系或后置關系。

圖分兩種箭頭圖和節(jié)點圖。

繪制時繪圖法則包括若給前置關系從左往右層次遍歷畫圖；若

給后置關系從右往左層次遍歷畫圖。

作業(yè)ABCDEF

緊后CD

EFGG—

作業(yè)

例如繪制節(jié)點圖

36.資源估算

兩個別名資源規(guī)劃或資源計劃。三參數(shù)兩現(xiàn)象一方法。

三參數(shù)是指資源的種類、數(shù)量與時間；

兩現(xiàn)象是指資源閑置與沖突-負面現(xiàn)象；

資源平衡法是在根據(jù)活動優(yōu)先級進行資源分配的方法。有這樣

的一種說法叫做向關鍵活動投資源、向自由活動要資源。

關鍵活動可以認為是并行結構中歷時最長的活動；自由活動是

指并行結構中歷時較短的活動。相對而言長短之差存在時差。

存在一個小計算題，求最少資源數(shù)量。題型如下，給定三個并

行節(jié)點，其中兩個自由節(jié)點的時長相加正好等于關鍵活動時

長。

例如：三個并行活動參數(shù)如下

活動名稱活動時長資源用量

A95

B32

C63

最少需要多少資源完成上述三個活動。8個。

37.歷時估算

一個關系：與資源估算相輔相成共同完成；

四個通用：專家法、類比法、軟件法、模板法。

三種數(shù)學：

參數(shù)模型用乘法：歷時二工作量*生產率(單位工作完成所需時

長)；

三值估算法：歷時二(悲觀估計值Max+4*常規(guī)估計值Mean+樂觀

估計值Min)/6=〃

預留分析看風險：在三值估算基礎上增加完成標準差dO

6=(Max-Min)/6.

增加完工標準差的目的，提高在時間約束內的完成概率。

概率分為如下幾種情況(經典概率記憶法)：

(1)P(0,g)=50%

(2)P(0,g+a)=84.13%=85%

面積百分比?I屋」I?

|99%

廟算者勝多也

38.反復進行進度編制分析-多視角的進度模型質量評估

(1)進度網絡分析看結構-能并行不串行

(2)關鍵路徑看最長-衡量CP＜約束Time

(3)進度壓縮看效果-改進研究

(4)假設情景看風險-判斷假設的真實性

(5)資源平衡保優(yōu)先-資源分配在并行結構中的側重

(6)關鍵鏈法保關鍵-衡量有限資源是否側重關鍵路徑

(7)資源日歷找沖突-引入資源平衡或關鍵鏈法解決

(8)軟件功能作支持

(9)超前滯后找并行

(10)進度模型可視化

39.典型分析三視角

仍然服務于進度計劃分析改進。

(1)關鍵路徑分析-識別最長路徑，對比可計算自由節(jié)點的

浮動時差。進一步找到最晚開始時間，進而去抽取自身資

源分配至關鍵活動上。

(2)Pert分析法關注進度計劃的完工概率-參加預留分析

的概率

(3)Gert分析關注管理過程活動的分配。

40.關鍵路徑分析法下六參數(shù)計算(******)

浮動時間

浮動時差的分類，一般包括三類：

(1)總時差：不影響后置活動最晚開始，又稱不影響項目工期。

例如活動A正常在13天結束，后置活動中W、M、N三個活動

的最晚開始時間分別為18、19、23.則活動A的總時差是多少？

總時差=Min｛后置活動最晚開始時間｝-正常完成時間

=18-13=5

(2)自由時差：不影響后置活動最早開始。例如活動A正常在

13天結束，后置活動中W、M、N三個活動的最早開始時間分

別為15、16、21.則活動A的自由時差是多少？

自由時差二Min｛后置活動最早開始時間｝-正常完成時間

=15-13=2

(3)限制性時差：給定目標活動的最晚完成時間，求時差。

例如活動A正常完成時間是13天，但根據(jù)項目里程碑計劃要

求，該活動最晚在第16天完成。則活動A的限制性時差事多

少？

限制性時差邙艮制時間-正常完成時間=16-13=3。

41.反復進行進度控制分析

(1)進度控制的偏差管理原理：識別偏差-分析偏差(原因

和影響)、糾正偏差

(2)進度控制的掙值計算

PV：原計劃完成值、EV：實際完成的計劃值，分析有

SV=EV-PV,如果為正說明進度提前，否則反之。

SPI=EV/PV,進度績效指數(shù)，常用來預測之用，包括如下問

題：哪一個項目在進度約束內最可能完成、求新的工期

Snew=Sold/SPI

(3)進度控制的延期響應策略

一個本位七個擴展

一個本位是指從進度自身找策略，包括趕工在關鍵加資源

加成本、快速追進改結構串改并。

七個擴展是指立足F函數(shù)想策略，包括縮減范圍、追加成

本、降低質量要求、增加或調換人力資源、加強干系人溝

通制定新計劃、做好風險管理、引入分包或外購。

42.趕工費率計算

正常歷時正常成本

趕工歷時趕工成本

壓縮效果平均費率

趕工費率二（趕工成本-正常成本）/（正常歷時-趕工歷時）

例如某節(jié)點時間數(shù)據(jù)如下：

5800

21250

3150

A(3,200)-----?B(2,220)——?C(3,300)―?D(l,120)

如果要想工期縮短7天，請問最佳策略是？

D1天*120+A3天*200+B2天*22O+C1天*300。

43.成本管理：一估二定三控制。一估是指成本估算（全、細）、

二定是指確定成本預算、三控制是指成本控制

44.成本指標包括：

（1）分類角度：直接看內部與間接看管理攤銷、固定成本看

明確與可變成本看變化、可控看已知與內部、不可控看未

知與外部。

（2）常見攤銷指標：儲備金（已知風險的應急儲備金、未知

風險的管理儲備金）；學習成本（從不會到會的成本）；質

量成本（專業(yè)第三方的質量行為成本）。

（3）經濟類指標：

a）利潤二收入-投入，又稱凈收益。

b）資金的時間價值二為了保值而考慮的通貨膨脹系數(shù)。

c）凈現(xiàn)值（NPV）二將來的收益值折現(xiàn)后的值-投資時的現(xiàn)值

d）投資收益率=1/回收期

e）投資回報率（ROI）二投資結束時的利潤/投入

f）現(xiàn)金流量二賬目上時態(tài)現(xiàn)金值

g）內部收益率（IRR）二折現(xiàn)系數(shù)值

補充：單利與復利兩個情況

單利是指上一年度的利息不作為下一年度的本金

復利是指上一年度的利息作為下一年度的本金

假設將來值FV、現(xiàn)值PV、周期N、折現(xiàn)系數(shù)/利息率R

單利：FV=PV*（1+R*N）、PV=FV/（1+R*N）

復利:FV=PV*（1+R）\PV=FV/（1+R）N

45.成本估算

兩個原則、三個精度、六個方法

（1）兩個原則：估算的全面性原則、估算的細節(jié)性原則

（2）三個精度：量級估算合同期（+75%）、預算級估算計劃

時（+25%）、終算估算過程中（+15%）。結算時最準（零偏

差）。

（3）六個行為：兩無兩有兩補充。

兩個早期無細節(jié)時的估算方法：類比法、供應商報價法

兩個已知細節(jié)的估算方法：根據(jù)資源需求細節(jié)的資源費率

法、根據(jù)WBS結構細節(jié)的自下而上法；

兩個補充應考慮：質量成本分析法、預留儲備看風險。

46.成本預算

成本預算過程是指根據(jù)成本估算的結果提交成本計劃并獲得投

資評審的過程。

投資評審常用策略/成本預算確定過程的策略包括

(1)成本總計算總價

(2)參數(shù)模型用乘法

(3)管理儲備看風險

(4)支出合理保優(yōu)先

成本預算計劃三特征

(1)以活動為中心看分配

(2)以階段為單元看偏差

(3)時間分布S曲線，因為成本與人力投入呈現(xiàn)兩頭少中間

高的量化需求規(guī)律，因此若項目分為早中晚三個階段，則

表明，早期階段成本增長緩慢、中間階段成本增長較快、

后期階段成本增長較慢。也就S曲線。

成本預算構成

(1)自下而上匯總WBS得到項目總成本

(2)項目成本基線(項目經理能控制的花銷范圍)二項目總

成本+應急儲備

(3)項目成本預算總值=成本基線+投資管理機構的管理儲

備(后期未知風險的預留)

47.成本控制

(1)偏差管理：識別偏差、分析偏差、糾正偏差(走整體變

更控制的路線)

(2)掙值計算：成本單詞Cost-C

實際完成工作的應得預算EV、實際完成工作的實際支出AC

成本偏差CV=EV-AC。EV是掙來的錢、AC是花掉的錢

成本績效指數(shù)CPI=EV/ACO用以預測：

第一種、預測完工總成本EAC二老成本總值BAC/CPI

第二種、預測將來所需成本(剩余工作的成本)ETC=EAC-ACO

第三種、預測在成本約束內哪一個項目完成最可能。

關于總成本預測考試中還分為這三種：

第一種那就是咱們預測型-典型性偏差

EAC=BAC/CPI

第二種那就是例外型-非典型性偏差(已有偏差是個例外，

減掉即可)

EAC=BAC-CV

第三種表示不可預測、也非例外只得重估未來剩余工作的

ETC

EAC=AC+ETC（重新估計的值）

掙值計算常見考試中的數(shù)據(jù)表

WBS計劃值PV實際完實際支出AC

成%任丫

A18080%52

A29060%60

A37070%53

根據(jù)此表度量PV、EV、AC

（3）成本超支的策略：一個本位七個擴展

1）重新估算定預算

2）范圍縮減

3）進度縮短

4）人力調換

5）加強干系人溝通定新計劃

6）做好風險管理

7）分包或外購

48.質量管理要素

兩個原則、五個行為

質量原則:管理全面化+標準適用化

五大質量行為

全面質量管理TQM=貫徹組織質量體系QS+制定質量計劃QP+實

施質量保證QA+實施質量控制QC+堅持持續(xù)改進QI

49.質量認知

顧客導向定決策、堅持領導責任制、全組織、全過程、基于事

實的決策（用實際的缺陷分布衡量質量狀況）、共贏原則、重在

預防、零缺陷是指工作標準零缺陷、6西格瑪中西格瑪倍數(shù)越高

質量越高、等級是指多少而質量是指好壞。

50.質量標準

過程標準：IS09000體系關注質量保證與全面質量管理

產品標準：IS09126六個特性包括功能看需求、可靠看連續(xù)、

易用看用戶、效率看并發(fā)、維護看修改、移植看平臺。

51.兩對比

QA質量保證：行動之前制定過程計劃并實施過程中合規(guī)檢查，

因此，具有事先預防作用。堅持過程質量決定產品質量。

QC質量控制：行動之后實施產品檢查驗證是否符合質量標準，

因此，具有事后檢驗作用。堅持因果分析缺陷改進。

質量體系是組織的責任、質量計劃是項目經理的責任。

52.質量規(guī)劃：兩選、兩看、兩輸出

兩選：選定質量標準、進而選定質量策略

兩看：成本視角看效益、實驗設計看效果

兩輸出：

指導質量保證的輸出（過程改進計劃或過程行為檢查單）、指導

質量控制的輸出（質量標準、度量指標）

53.實施質量保證

堅持以過程改進計劃為綱、做好審計與分析、立足兩個視角（產

品視角看質量、過程視角看績效）、堅持兩類原則（專業(yè)第三方、

及時預防糾正）。讓項目實施有好的過程。

54.實施質量控制

一個目標缺陷改進

兩個手段包括小規(guī)模用遍歷檢查、大規(guī)模抽樣統(tǒng)計-降低質量控

制成本。

七種分析包括：（D檢查表法是指用表格式描述缺陷分布；（2）

帕累托分析是指優(yōu)先主次界定指導后期缺陷改進；（3）因果分

析是斷言，細分流程找缺陷；（4）直方圖是指用直方柱顯示缺

陷分布率；（5）散布圖是指通過兩種質量特性的缺陷分布率變

化找相關性；（6）統(tǒng)計過程控制圖，有時簡稱控制圖，是指制

定質量缺陷分布率標準后，衡量實際產品缺陷率是否在標準范

圍內。在標準范圍內證明過程穩(wěn)定受控；不在標準范圍內說明

過程失控應進行過程變更。（7）趨勢圖是指以時間為主線檢驗

缺陷分布率的變化，可劃分為缺陷收斂或缺陷發(fā)散等狀態(tài)。

55.人力資源管理

四種理論包括權力、激勵理論、沖突管理理論、領導者與管理

者。

六種行為包括選、定、育、用、留、通。

56.六行為定義包括選是指人力資源規(guī)劃(工作與成員的匹配關

系進行選擇)、定是指團隊組建(人員協(xié)調到位,確定任務分配)、

育是指團隊建設(提高個人勝任力、提高團隊績效、團隊成長)、

用是指團隊績效管理、留是指團隊有效激勵、通是指團隊有效

溝通。其中用留通合成團隊管理。

57.四理論

(1)激勵理論：馬斯洛五層次需求差異化、赫茲伯格雙因素

包括激勵因素與保健因素、弗洛姆的期望理論與麥克利蘭

成就動機論注重上下一致、麥克格勒爾的XY理論中X強調

嚴格考核制度嚴明而Y強調目標考核開放活躍的工作氛

圍。

(2)領導與管理：領導者招募人員定計劃出目標；管理者制

定制度強調考核與獎懲。

(3)權力理論：影響他人的能力叫做權力。獎勵-貴信樹目

標、懲罰-貴正守制度。權力的來源中最正式的來源是崗位

賦予，還有專家魅力。

(4)效率理論：衡量項目經理領導水平與管理水平指標。

(5)沖突理論：團隊內部競爭等屬于沖突。具體措施中最佳

手段是問題解決、匯集意見是合作、求同存異是談判與調

和、各讓一步是妥協(xié)、一方不干是撤退、提交仲裁是強制。

58.人力資源規(guī)劃

一個目標選定承擔工作的成員角色、職責與匯報關系

一個手段是角色分配矩陣反應工作與成員的關系，可有虛擬角

色，以待招來招募采購。

三種形式是指描述項目組織結構有三種，包括層次結構上下級、

矩陣模型最直接、文本描述最詳細。

59.團隊組建

一個目標任務分配

四個手段預先分配等授權、溝通談判借資源、采購招募看不足、

虛擬團隊定溝通。

60.團隊建設

一個目標使其成長，經歷五個階段組建階段、震蕩磨合階段、

正規(guī)合作階段、高績效表現(xiàn)階段、解散階段。

六個行為做支持：一般技能用溝通、培訓引入看不足、團隊建

設更協(xié)同、行為規(guī)則定標準、集中辦公更高效、獎懲激勵應配

套。

61.團隊管理

績效評估與考核-用、有效激勵-留、有效溝通-通。

化解沖突與解決問題必須做好有效溝通，因為這兩個要素是績

效障礙要素。

62.溝通管理

三向四求。三向是指從三個方向提及有效溝通，包括向上溝通

要授權、向下溝通要落實、對等溝通要支持。

四求是溝通管理的四個目標，包括溝通規(guī)劃求有效、信息發(fā)布

求一致、績效報告求主線、干系管理求關系。

63.溝通二是信息發(fā)布與反饋收集的組合+溝通影響看雜音+渠道

組合考數(shù)目(N*(N-1)/2)+手段方式不確定

64.溝通規(guī)劃是指四定的過程，包括一定相關干系人、二定相關

關注點、三定時機與頻率、四定手段與方法。其中前三定叫做

溝通需求分析，第四定叫做溝通技能與手段設計。(頻繁召開會

議是否代表有效溝通呢-不一定)

65.信息發(fā)布包括一個目標求一致、兩個原則是相關干系人原則

與及時性原則。

66.績效報告包括一個作用支持評審與變更、兩個行為是向下收

集工作績效與向上提交績效報告、三個構成是指績效報告包括

昨天的狀態(tài)報告與今天的進展報告還有明天的預測報告?？冃?/p>

報告是信息發(fā)布的主線內容。

67.干系人管理包括為改進關系開展的解決干系人問題、提高干

系人滿意度的相關溝通行為。改進關系最終有助于讓干系人積

極參與到項目中來。

68.風險管理包括一謀五步一循環(huán)

一謀是指風險管理計劃的制定

五步包括一識、二度、三量、四稱、五術

一循環(huán)是指風險持續(xù)跟蹤與監(jiān)控

69.風險是指項目中不確定性事件。知識點包括兩個屬性、兩個

特征、四種分類、承受力高低、影響長短、類型差異。

(1)兩個屬性包括發(fā)生概率與影響值。風險曝光度R二發(fā)生

概率P*影響值V

(2)兩個特征包括隨機性產生、相對性消解

(3)四種分類包括從范圍角度分為整體風險和局部風險、從

來源角度分為自然與人為、從收益角度分為純粹風險與投

機風險、從可控角度分為可控風險與不可控風險-測試。

(4)承受力是抵御風險降臨的能力，分為兩個視角。如果可

用資源越多、管理者職位越高、項目利潤越好則風險承受

力高；如果成本越高則風險承受力越差。

(5)影響長短：質量風險影響最長久

(6)類型差異:需求風險、技術風險、商業(yè)風險等分類判定。

70.制定風險管理計劃包括一個領導班子職能、六個行為策略的

設計。具體包括確定風險管理委員會構成與角色、責任說明；

如何進行風險識別、如何進行風險定性分析劃分、如何定量風

險分析影響、如何風險權衡與應對規(guī)劃(合并簡稱應對規(guī)劃)、

如何持續(xù)跟蹤與監(jiān)控。一謀。

71.風險識別(五步中識字訣)

完整性-隙則存其害(返工改進)、周則存其利(節(jié)約返工改進)

(1)文檔為源做評審

(2)專家為源做收集

(3)歷史為源做檢查(類比以往對照發(fā)現(xiàn))

(4)假設情景判真實

（5）以圖為源做解析（諸如流程圖）

⑹…

72.風險定性分析（五步之度字訣-劃分風險的嚴重性、緊急度）

（1）看兩個指標包括發(fā)生概率P、影響值V

（2）用一個工具是指概率與影響矩陣

（3）做一個確認是指風險數(shù)據(jù)質量評估（PV數(shù)據(jù)的復審）

（4）形成一組劃分（嚴重性或緊急度的劃分）

73.風險定量分析（五步之量字訣-識別項目風險量化影響-收益

與損失）

（1）一個前提數(shù)據(jù)收集與表示

（2）四種手段屬常規(guī)（不局限）包括敏感分析找線性關系屬

最簡單的方法、期望值法是分支影響做累加（EMV=ZP*V）、

決策樹法作優(yōu)選（優(yōu)選EMV序列，成本選小、收益選大）、

蒙特卡洛統(tǒng)計分析與模擬。

計算題實例。某地進貨分為進貨1件、2件、3件、4件。在進

貨后每賣出一件有50的利潤，每壓貨一件造成損失50o賣出貨

物件數(shù)的概率如下表：

1件-正好2件-正好3件-正好4件-正好

10%20%30%40%

進貨幾件最合適？

解析，要用決策樹，對比各方案的期望值，最大者既是方案所

在。

1件：EMV(1)=100%*50=50

2件：EMV(2)=10%*(50-50)+90%*(2*50)=90

3件：EMV(3)=10%*(50-2*50)+20%*(100-50)+70%*150=110

4件：EMV(4)=10%*(50-150)+20%*(100-100)+30%(150-50)

+40%*200=-10+0+30+80=100

答：3件。

74.風險權衡與應對規(guī)劃(五字訣-稱與術)

稱字訣是指劃分風險正面與負面

術字訣是指設計應對措施

正面：開拓、共享、提高等措施

負面：規(guī)避去砍工作包、轉移現(xiàn)象是外包、緩解弱化做部分。

如果風險措施在計劃內已經設計好-應對措施；如果要用計劃外

的措施-權變措施。

75.風險持續(xù)跟蹤與監(jiān)控(一循環(huán))

(1)風險評估新發(fā)現(xiàn)-循環(huán)檢查是否有新風險

(2)風險審計看效果-循環(huán)檢查風險管理與應對的效果

(3)差異分析判趨勢-循環(huán)檢查SV、CV等偏差的趨勢

(4)績效評估是主線-循環(huán)檢查績效報告做評審

(5)預留分析看儲備-循環(huán)檢查儲備金、儲備措施等情況

76.采購與合同管理

采購看優(yōu)選、合同看條款。

行為流程：六步法包括采購規(guī)劃做決策、詢價規(guī)劃做準備、詢

價實施做篩選、供方選擇做選定、合同期間做管理、合同結束

做收尾。

77.采購

(1)外部獲得服務、產品或技術的過程

(2)兩對比是指對比自制與外購優(yōu)劣，自制更安全、外部補

不足。

(3)四原則包括成本效益原則、進度配合原則、實質響應原

則(質量適用)、公平競爭原則。

(4)五作用：包括有利專注核心、有利彌補不足、有利降低

成本(省學習成本等)、有利降低運維成本(最終責任是直

接實施方承擔)、有利轉移或規(guī)避風險。

成本效益視角采購成本分析直接成本與間接成本綜合。

78.采購規(guī)劃-做決策

一個核心決策項目各項工作內容適合自制還是外購

一個輸出外購時(采購)工作說明書

一個衡量是自制看安全、外購看不足

一個對比是對比自制與外購的直接成本與間接成本

79.詢價規(guī)劃-做準備

兩種材料包括：

(1)采購文檔類比于招標模式下招標文件。構成角度有，采

購文檔:采購工作說明書+進度+成本+質量的描述。

(2)評估標準是指為滿足公平競爭原則而制定的供應商與

方案等評估標準。

80.實施詢價-做篩選

一個輸出供應商合格名單。多種類型：

(1)公開招標詢價模式：不指定供應商的名單，滿足條件的

都可以報名；

(2)有限邀標詢價模式：制定供應商名單，有助于降低詢價

成本。

(3)競爭談判詢價模式：供應商名單中成員數(shù)量＞=2;

(4)單一來源詢價模式：滿足特定條件的找到唯一家。

(5)繼續(xù)詢價或國務院制定的方法。

兩個憑證驗合格包括能提供采購文件包(資質類等)與能提供

施工建議書(方案)

81.供方選擇-做選定

四個步驟包括獨立估算是打分、加權系統(tǒng)算總分(指標得分*權

重再累加和)、篩選系統(tǒng)定排名、合同談判簽合同。

82.合同管理(合同實施期間的管理)-做合同/做管理

兩個正常、兩個異常、一個全程

兩個正常是階段性績效評審與分期付款

兩個異常是指變更控制系統(tǒng)與違約賠償管理

一個全程是做好合同記錄與存檔

83.合同要點

(1)合同要素八構成：除當事人雙方信息外，還包括標的、

數(shù)量、價款與酬勞、質量、權利義務、違約責任、履行方

式、爭議仲裁。

(2)合同三類型包括固定總價合同、單價合同、成本加酬金

合同。

固定總、價合同是指明確無變化、短期很穩(wěn)定。

單價合同看變化、又稱工時與物料清單合同。

成本加酬金分三類：

(―)固定百分比：酬金=實際成本*固定百分比

(二)固定費用：酬金=初始約定的酬金，不隨實際成本變

化。

(=)分擔比：酬金=初始約定的固定酬金+(初始成本-實

際成本)*一方的分擔比。有激勵性的合同模式。

84.合同結束-做收尾

(1)一個隱含要求產品驗證、一個形式正式驗收

(2)一個相關做好管理收尾、一個手段采購審計

(3)一個對比管理收尾階段后開展、合同收尾項目結項時。

(4)一個差異合同收尾相對于管理收尾最大的不同是合同

收尾要求事先做好產品驗證。

85.配置管理六個三、六個行為(死記硬背)

六個三包括

(1)三種適用環(huán)境：開發(fā)協(xié)同化、版本統(tǒng)一化、變更受控化

(2)三種狀態(tài)：配置管理的對象叫做配置項，配置項放到配

置存儲庫可以進行變更改進的訪問控制。具體分為三種狀

態(tài)，包括工作狀態(tài)(入庫前)、審核狀態(tài)(入庫時)、受控

狀態(tài)(入庫后)。

(3)三種版本：配置項版本變化的標號分類。0.X稱為草稿

狀態(tài)、X.Y(X>=1)叫做正式發(fā)布狀態(tài)、X.YZ(X>=1)叫做修

改狀態(tài)。

(4)三種配置庫：開發(fā)庫存儲階段內工作內容、受控庫存儲

階段結束時交付物、產品庫存儲產品結項時產物。

(5)三種配置基線：基線是指一定時間形式的一組配置項的

組合，是經正式批準可作為后期項目實施依據(jù)的參照物。

常見三種基線包括功能基線早期簽合同、分配基線描述需

求階段結束時需求規(guī)格、產品基線驗收時依據(jù)。

(6)三種頻率劃分：高頻率修改內容存放至動態(tài)庫、受控修

改放到受控庫中；不再修改凍結存儲到靜態(tài)庫中。

配置管理六行為：

(1)配置規(guī)劃定策略與職能

(2)配置標識應唯一與可追溯

(3)配置審核驗規(guī)格(功能規(guī)格檢驗與需求的一致性、物理

規(guī)格檢驗文檔規(guī)范與結構)

(4)變更控制看權限,不同于整體變更控制流程與協(xié)商職能

(5)版本管理與發(fā)布，統(tǒng)一版本變化管理與發(fā)布管理(一變

一狀態(tài))。

(6)狀態(tài)報告應定期，是指將配置管理工作進展定期提交相

關管理者，諸如項目經理。

兩種角色：配置管理員執(zhí)行配置管理工作、配置管理委員會仲

裁判斷配置管理相關內容。

86.項目變更管理六堅持

(1)堅持書面變更請求

(2)堅持遵循變更控制流程

(3)堅持通過變更控制委員會評估評審做仲裁

(4)堅持做好變更跟蹤驗證

(5)堅持持續(xù)更新項目基線文件

(6)堅持做好配置管理

案例分析時變更類題目的答案。

87.項目收尾管理

(1)制定兩類規(guī)程、做好一個計劃：制定管理收尾規(guī)程、合

同收尾規(guī)程，制定項目收尾計劃。

(2)做好項目正式驗收與產品驗證

(3)做好項目總結，歸納經驗得失與文檔存檔移交

(4)做好項目審計，衡量項目管理效果

(5)做好運維銜接，保證后期系統(tǒng)支持

(6)做好團隊解散，處理人力資源轉移

88.需求管理

(1)一個本質問題域，需求描述不包括設計、算法、系統(tǒng)結

構、部署實現(xiàn)、物理實現(xiàn)等。

(2)兩種行為類型。需求開發(fā)類包括需求捕獲、需求分析(抽

象模型-本質)、需求定義寫作、需求評審驗證；需求管理

類。下面詳述。

(3)三個管理手段：

基線發(fā)布一一通過需求評審驗證而后再發(fā)布的需求規(guī)格說

明

變更控制一一走整體變更控制路線，若遇到問題答六堅持。

跟蹤驗證一一兩個方向一個工具。一個工具是指需求跟蹤

矩陣，又稱跟蹤鏈。兩個方向包括從需求找對應的后期交

付物稱為需求追溯，可防止需求遺漏；從后期交付物逆向

找對應需求稱為需求回溯，可防止鍍金。

89.組織級項目管理與大項目管理

(1)兩個優(yōu)先級,包括戰(zhàn)略優(yōu)先級二項目戰(zhàn)略促進效益*資源

可用質量;投資優(yōu)先級二項目投資收益/項目投資風險水平.

(2)三個層級：組合看戰(zhàn)略、群集看相關、單元看局部

(3)一個追求：全局價值最大化

(4)一個依據(jù)：投資組合參照項目的動態(tài)優(yōu)先級進行投資分

配。

(5)一個職能：PMO關注統(tǒng)一與上層。職責范疇包括統(tǒng)一建

設項目管理體系、統(tǒng)一制定項目管理模板、統(tǒng)一建設配置

管理環(huán)境、統(tǒng)一制定項目管理標準；項目經理向上提供的

項目績效報告評審、投資計劃評審、進度計劃評審、風險

監(jiān)控與跟蹤、溝通沖突協(xié)調等。

(6)一組對比：

大型復雜項目走純項目型、走間接管理、走過程計劃。

常規(guī)一般項目走三種模型、走直接管理、走活動計劃。

90.戰(zhàn)略管理

(1)只看競爭多變化、不看穩(wěn)定可預期

(2)工作原理是自上而下制定、自下而上實現(xiàn)、上下結合、

滾動規(guī)劃。戰(zhàn)略層級包括企業(yè)層級、業(yè)務層級、職能層級。

(3)三個特性：正確定位、全局定位、長期定位

(4)制定五步：戰(zhàn)略分析、梳理、選擇、評估、匹配

(5)戰(zhàn)略組織：防御守穩(wěn)定、開拓找機會、分析做選擇、反

應是應對。

(6)規(guī)劃原則：集中原則有主線、成本領導應降低、產品視

角應差異。

(7)形成方法：SWOT、五力模型、PEST

(8)成長方向：水平并購同一產能、垂直并購上下游、產品

多元化

(9)控制機制：制定、執(zhí)行、評估改進

91.知識管理

(1)一個促進是共享

(2)兩種形態(tài)包括顯性與隱性，合理促進相互轉化

(3)三個手段：創(chuàng)建知識庫、建立索引、創(chuàng)建知識地圖

(4)兩大階段：編碼為通用、個性為應用

(5)三個層級：增值、創(chuàng)新創(chuàng)造、文化與領導力

(6)適用范圍：學習型組織、扁平化組織

92.IT服務管理包括三類型、四行為

(1)三類型是指信息系統(tǒng)的類型，包括信息資源系統(tǒng)、信息

網絡系統(tǒng)、信息應用系統(tǒng)。

(2)四行為包括系統(tǒng)集成搞建設、系統(tǒng)監(jiān)理搞監(jiān)督、IT運

維搞保障、IT審計防風險。

(3)系統(tǒng)集成考核資質參數(shù)，重點注冊資金與項目經理總

數(shù)、高級項目經理人數(shù)。方法是手指法。

(4)系統(tǒng)監(jiān)理考核四控(進度控制、投資控制、質量控制、

變更控制)、三管(信息管理、安全管理、合同管理)、-

協(xié)調(溝通協(xié)調解沖突)。一個本色不施工。

(5)系統(tǒng)運維包括三個理念(以服務為中心、以流程為導向、

以品質為目標)、四個確定(財務管理、服務等級、能力高

低、可用好壞等)、六個步驟包括一步服務臺統(tǒng)一做受理、

二步分類找事故、三步解決問題定責任、四步配置管理找

位置-設備、五步變更管理做修復、六步發(fā)布管理應及時。

(6)IT審計包括一個目標防風險；三個指標完整、可用與

保密。

93.靜態(tài)投資指數(shù)計算

(1)投資回收期是指將來現(xiàn)金流中利潤或凈收益累加和為

成本時的時長。

例如投資20萬，第一年回收利潤12萬，第二年回收利潤

16萬?；厥掌诙R別出的整數(shù)年度量+待回收余額/當前利

潤=1+8/16=1.5

(2)投資回收率或收益率

含義是指資金回收的速率、利潤回收的速率。一般從多快

能把本金或成本收回的視角，求解此速率值。

投資回收率或收益率=1/回收期

例如4年收回成本，則投資回收率或收益率=0.25.

(3)投資回報率二投資結束時凈利潤(利潤總和-成本)/成

本

例如，投資結束時凈利潤為9萬，總成本是30萬。則投資

回報率=30%

94.動態(tài)投資類

(1)內部收益率二為保證貨幣時間價值而引入的利息率或折

現(xiàn)系數(shù)?？s寫是IRR,進一步簡稱為R.

(2)將來值FutureValue,簡稱FV;現(xiàn)值PresentValue,

簡稱PVo

(3)復利與單利。單利是指上一年度的利息不作為下一年度

的本金。若投資周期為No則按單利模式表示為：

FV=PV*(1+R*N);PV=FV/(1+R*N).

復利是指上一年度的利息作為下一年度的本金。則按復利

模式表示為：

FV=PV*(1+R)N;PV=FV/(1+R)”

(4)凈現(xiàn)值NPV是在將來值FV折現(xiàn)后減去投資現(xiàn)值的余額。

NPV從單利角度有NPV=FV/(1+R*N)-PV;

NPV從復利角度有NPV=FV/(1+R)N-PV

注意動態(tài)投資則以凈現(xiàn)值序列作為計算數(shù)據(jù)來求解回收

期、回報率、回收率或收益率。

95.關鍵路徑與趕工費率計算

(1)一個概念趕工費率

趕工費率二(趕工成本-正常完工成本)/(正常完工時長-趕工時

長):成本增加額/壓縮效果天數(shù)二單位效果天數(shù)的平均新增成

本。

(2)一個原則低優(yōu)先

根據(jù)對關鍵路徑的影響分析，找到有直接影響的節(jié)點或組合并

行結構的費率狀況，按照低優(yōu)先的原則，找到最佳組合。

第一問，正常完工時間、正常完工成本

答：上面的正常時間求關鍵路徑得周期長度=43。完工成本二E

各活動正常成本二？

第二問，最短時間及成本

答：按照上面的趕工時間求關鍵路徑長度得周期長度=30;完工

成本各活動趕工成本二?。

第三問，若第一個節(jié)點A從原來10天延長為13天,則造成3

天后，后續(xù)關鍵路徑上如何壓縮出3天效果，而且成本最小。

答：一般在并行結構要注意組合費率的概念，若并行結構中最

長的活動不止一個，則應當是最長活動都趕工才能縮短并行結

構時長。以上述題目為例，DI、D2則都是最長10,則D1-D3的

并行結構壓縮時，趕工費率應為最長路徑相關活動趕工費率總

和，此時為1750。

然后，按照費率低優(yōu)先原則求解得出

B趕工2天，D1與D2并行趕工1天，方案最優(yōu)。

第四問，35天完工，則意味者正常施工43天關鍵路徑長度應縮

短為35天。A-〉E整個路徑結構縮短8天。

按照已有分析求解：

B2天，A3天，D1與D2并行趕工2天，E1天。此時成本最小。

96.關鍵路徑分析與六參數(shù)計算

(1)認識一個結構，六參數(shù)結構表

最早開始ES活動歷時DU最早結束EF

節(jié)目名稱或編號

最晚開始LS浮動時差FT最晚結束LF

關鍵路徑上活動浮動時差FT=0o

(2)了解三種浮動時差計算規(guī)則

第一種總時差模式，按照不影響后置活動最晚開始；

第二種自由時差模式，按照不影響后置活動最早開始；

第三種限制性時差模式，按照給定最晚完成時間減去最早正常

完成時間計算。

求解自由節(jié)點最晚結束時間：

如果一個不在關鍵路徑上的自由節(jié)點，推定其最晚完成時間分

為兩種情況：第一種，自由節(jié)點后置中有關鍵節(jié)點，則最晚完

成時間是后置關鍵節(jié)點開始時間；第二種，自由節(jié)點后置節(jié)點

沒有關鍵節(jié)點，則先不算該節(jié)點，先去計算與之串聯(lián)的其它自

由節(jié)點。

求解自由節(jié)點的最早開始時間，規(guī)則是唯一的。是前置節(jié)點中

最早完成時間的最大值。

(3)整個六參數(shù)求解過程

第一步繪圖求關鍵，肉眼識別找最長、關鍵路徑上節(jié)點FT設置

為0；第二步，用正向串聯(lián)法，標注關鍵路徑節(jié)點四個參數(shù)。

第三步，自由節(jié)點的最早開始計算、自由節(jié)點的最晚結束計算。

第四步，計算最早結束，早晚之差定浮時，類比推定最晚開始。

例如實際案例圖如下：

97.完工概率經典記憶法計算

面積百分比?I其1I?

?99%

(1)三值估算值Pert=〃=(Max+4*Mean+Min)/6

(2)te〃，Prob(0,“)=50%;

(3)完工標準差8二(Max-Min)/6;

(4)假設Prob(M-5,n+d)=68%;則有

Prob(0,〃+3)=85%=84%;Prob(n+dr-)=15.9%=16%=15%

Prob(0,)=15.9%=16%=15%

(5)假設Prob(〃-2d,n+2d)=95%;則有

Prob(0,n+28)=97.5%

98.成本估算計算

(1)WBS累加求總值

表4-1項目成本估算表(方法一)

WBS名稱估算值合計值總計位

1學生管理系統(tǒng)A

1.1招生管理40000

1.1.1招生錄入16000

1.1.2招生審核12000

1.1.3招生查詢12000

1.2分班管理81000

1.2.1自動分班30000

1.2.2手工分班21000

1.3學生檔案管理30000

1.4學生成績管理81000

1.4.1考試信息管理23000

1.4.2考試成縊輸入30000

1.43考試信息統(tǒng)計28000

(2)資源費率法

給出資源需求列表，給出資源使用單價，又稱資源費率。

表4-2項目成本估算表（方法二）

成本參數(shù)單位成員工時數(shù)參與人數(shù)

項目經理（30元/小時）5001

分析人員（20元/小時）5002

編程人員（13元/小時）5002

一般管理貴21350

額外費用（25%）16470

交通費（1000元/次，4次）4000

微機計算機費（2臺，3500元/臺）7000

打印與復印費2000

總項目費用開支B

（3）兩不含。立項前策劃成本、交付后運維成本均不包含項

目生命周期成本內。

例如，某項目立項后策劃成本30萬，開發(fā)建設50萬，運維成

本20萬。請問項目生命周期成本多少？

99.掙值計算體系

（1）三種指標，能夠通過題目識別計算得出PV、EV、AC。

PV是指按照原定計劃應得預算值；-計劃要給的錢

EV是指按照實際完成應得預算值；-實際掙到的錢

AC是指按照實際完成的發(fā)生支出。-實際花出的錢。

WBS活動計劃值實際完成％實際支出

A14080%30

A280120%90

A…2090%20

度量PV、EV、AC.經常在EV值繞彎。

（2）兩個計算掙值的維度

進度系列Schedule:SV、SPI

進度偏差SV=EV-PV

進度績效指數(shù)（預測趨勢指數(shù)）SPI=EV/PV

成本系列Cost:CV、CPI

成本偏差CV=EV-AC

成本績效指數(shù)（預測趨勢指數(shù)）CPI=EV/AC

分析規(guī)律：大正好、小負壞、實數(shù)做排名（SPI、CPI）O

（3）三種預測總成本值EAC的方法

原定總成本值-總預算值BAC（初始之時所定的老成本）、EAC

總體的新成本、AC是指已經發(fā)生的歷史成本、ETC是指未完

成工作的預測成本，又稱將來成本。

一個潛在的規(guī)律不管何時EAC=AC+ETCO

第一種典型性偏差-預測型EAC=BAC/CPI;

第二種非典型性偏差-例外型EAC=BAC-CVO

第三種重估型-給出新估計的ETC（new）.EAC=AC+ETC（new）o

新趨勢，考核EAC之后，讓你給出仍需成本的ETC二EAC-AC。

新趨勢，問將來的剩余時間。一一算法類比成本類預測。

100.決策樹

期望值法做累加、決策樹法優(yōu)選-最難講過的進貨題。

如果超出概率累加和這種模式，變成想盡辦法枚舉各方案，算

出成本再選優(yōu)。那么往往都不會了。

101.并行三分支最有資源分配型

此類題型是自由相串等關鍵。另外，問題判斷兩類型，一看工

序方案；二看最少資源。

----------------------------------------------r\/XZ\j~<ZX7X/X/X/X/X/XZ\Z\Z\/\^3)

2人\

?------------------------

2人4人;1人

?|II2人||??|

012345678

(1)工序有哪些：B推遲3天等待D完成、D推遲2天等待B

完成。

(2)最少資源：相串去最大+關鍵路徑的用量二最少資源，此題

為6。

102.等量分配求優(yōu)化

判斷求小還是求大。若求小規(guī)則如下：

將矩陣數(shù)據(jù)每行減去所在行最小值-〉將矩陣數(shù)據(jù)每列減去所在

列最小值-〉零位做判斷。

若求大規(guī)則如下：

將矩陣數(shù)據(jù)每行減去所在行最大值-〉將矩陣數(shù)據(jù)每列減去所在

判定為求小，則行列減最小。第一步結果如下:

IIIIIIIV

甲013112

乙601011

丙0574

丁0142

第二步結果如下:

IIIIIIIV

甲01370

乙6069

W0532

丁0100

第三步零位做判斷。首先找行列中有唯一一個零分配點。得出:

乙占H;丙占I;丁占III;甲占IV。

103.增量分配型