2015春季軟考應(yīng)試沖刺筆記

2015年度信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師/系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師速成筆

記

（中培軟考部-內(nèi)部交流版）

1.項(xiàng)目特性的五個明確：

目標(biāo)要明確（完成標(biāo)準(zhǔn)、SMART原則）、

約束要明確（基線包括進(jìn)度基線、成本基線、質(zhì)量基線）、

需求要明確（產(chǎn)品范圍基線確定下來，進(jìn)而工作范圍也要成為

基線）

分工要明確（項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)、專業(yè)人做專業(yè)

事）

過程與計(jì)劃要明確（從無序到有序轉(zhuǎn)換）

2.項(xiàng)目管理的三個本質(zhì)

以正合：干系人評審定共識；靜靶與動靶

以曲制：階段控制，執(zhí)行監(jiān)測調(diào)整；滾動機(jī)制、不可一蹴而就。

以奇勝：持續(xù)改進(jìn)，以求創(chuàng)新適用的策略。

動靜結(jié)合、分合之術(shù)。

3.項(xiàng)目的三特征：

獨(dú)特性：與其他項(xiàng)目的差異化（五個明確的要素）

臨時性：2T=Team+Time

漸進(jìn)明晰：需求或項(xiàng)目范圍

4.三對比二系統(tǒng)集成項(xiàng)目比一般項(xiàng)目更復(fù)雜+比日常工作更加復(fù)雜

且注重一次性成功+戰(zhàn)略是立項(xiàng)依據(jù)之一且項(xiàng)目是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)手

段。

5.目標(biāo)原理=一個作用是成功的標(biāo)準(zhǔn)與完成的衡量依據(jù)+三個特性

（多、優(yōu)選/優(yōu)先級、層次化）+一個原則是SMART+一個承諾要

回收。

6.五大管理要求二啟動+計(jì)劃+執(zhí)行+控制+收尾。

啟動看說明：必要性-需求、假設(shè)、依賴、邊界、已識別風(fēng)險(xiǎn)等

計(jì)劃出方案：管理規(guī)劃形成計(jì)劃，包括范圍規(guī)劃、進(jìn)度規(guī)劃、

質(zhì)量規(guī)劃、人力規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、采購規(guī)劃等

執(zhí)行看績效：以計(jì)劃為綱領(lǐng)、指導(dǎo)實(shí)施并回收項(xiàng)目工作績效；

控制找偏差：監(jiān)測是否有偏差（績效-計(jì)劃），分析偏差影響，

預(yù)測趨勢；

收尾看兩項(xiàng)：合同收尾看條款、管理收尾看經(jīng)驗(yàn)與歸檔。

7.項(xiàng)目管理三個層次

單元看局部：項(xiàng)目管理單元關(guān)注解決局部需求、短期利潤；

群集看相關(guān)：將目標(biāo)相關(guān)等項(xiàng)目單元形成項(xiàng)目群來管理；

組合看戰(zhàn)略：將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目組合去完成。

有此結(jié)論：項(xiàng)目組合包含多個項(xiàng)目群集、項(xiàng)目群集包含多個項(xiàng)

目單元。

8.平衡制約函數(shù)

F（范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、分包外購管

理）二相輔相成；不可孤立無關(guān)。

9.項(xiàng)目管理規(guī)律;組織模型規(guī)律+生命周期規(guī)律+干系人規(guī)律+變更

規(guī)律

10.組織模型規(guī)律=一種核心-資源授權(quán)+兩種角色是DM部門經(jīng)理

與PM項(xiàng)目經(jīng)理+三種類型(項(xiàng)目型、職能型、矩陣型)

(1)職能型：PM=0、DM=全權(quán)；優(yōu)點(diǎn)包括技術(shù)專一、資源共

享、事業(yè)連續(xù)；缺點(diǎn)包括：決策效率低、難以面向項(xiàng)目進(jìn)

行努力、僅關(guān)注本部門利益。

(2)項(xiàng)目型：PM二全權(quán)、DM=0;優(yōu)點(diǎn)包括決策效率高、面向

項(xiàng)目目標(biāo)集中努力；缺點(diǎn)包括：事業(yè)連續(xù)無保障、技術(shù)不

能共享、資源閑置。

(3)矩陣型：PM>0、DM>0;但分為三種

第一種弱矩陣：項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力小于部門經(jīng)理權(quán)力

第二種平衡矩陣：PM權(quán)力=DM權(quán)力

第三種強(qiáng)矩陣：PM權(quán)力〉DM權(quán)利

考察缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)；溝通等管理成本增加；資源沖突。

注：在矩陣環(huán)境下資源優(yōu)先分配通過PM0進(jìn)行管理保障。

PM0關(guān)注項(xiàng)目之間與統(tǒng)一項(xiàng)目管理的職責(zé)范疇，追求項(xiàng)目

組合管理全局價(jià)值最大化。

PM關(guān)注項(xiàng)目之內(nèi)的約束滿足，追求實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目自身的目標(biāo)。

11.項(xiàng)目生命周期規(guī)律

(1)一個元素：階段。階段完成時，階段控制一階段評審。

階段控制范疇包括技術(shù)評審看質(zhì)量、管理評審看效果。階

段控制目標(biāo)包括檢驗(yàn)當(dāng)前階段是否滿足退出標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)下

一階段是否滿足啟動標(biāo)準(zhǔn)。階段的劃分是用交付物來劃分

的。

(2)一長一短:產(chǎn)品周期二項(xiàng)目周期+立項(xiàng)前策劃與交付后運(yùn)

維。

(3)多種類型：

瀑布看明確-需求明確何種模型

V字看對應(yīng)-考察測試與早期階段對應(yīng)性，包括需求分析對

驗(yàn)收測試、概要設(shè)計(jì)對系統(tǒng)測試、詳細(xì)設(shè)計(jì)對集成測試、

代碼編寫對單元測試。

原型看含混-需求含混的用戶交互系統(tǒng)

增量看分解-將需求分批實(shí)現(xiàn)，并不明確要求持續(xù)交付，也

可以一次性交付。

螺旋看風(fēng)險(xiǎn)一風(fēng)險(xiǎn)分析視角

迭代看持續(xù)一持續(xù)交付

噴泉看00-支持面向?qū)ο箝_發(fā)

12.干系人規(guī)律包括干系人分類看優(yōu)先(決策影響力*利益相關(guān)

性)、返工成本節(jié)約影響促進(jìn)力早期最高、積極參與全程各階段。

13.變更規(guī)律包括變更成本由低到高不斷增長、變更的附加值由

高到低-節(jié)約成本的作用。

14.項(xiàng)目過程;技術(shù)過程做實(shí)現(xiàn)+管理過程做指導(dǎo)+相輔相成

15.管理過程的五大類別

啟動過程定說明，包括項(xiàng)目說明書確定、初步范圍說明書確定、

詳細(xì)范圍說明書確定等

計(jì)劃過程找策略，包括整體計(jì)劃編制、進(jìn)度計(jì)劃編制、…、采

購規(guī)劃編制等.

執(zhí)行過程做指導(dǎo)，包括以計(jì)劃為綱領(lǐng)組建團(tuán)隊(duì)分配任務(wù)、收集

工作績效?？冃?取之于勢、而不問責(zé)于人。

監(jiān)控或控制過程找偏差：控制活動三步曲，包括識別偏差、分

析偏差與糾正偏差。*偏差=績效（實(shí)際完成情況）-計(jì)劃（原定

完成情況）。

收尾過程看兩項(xiàng)：包括合同收尾與管理收尾。

五類別過程組關(guān)系：一定（啟動）、二謀（計(jì)劃）、三做（執(zhí)行）、

四收尾；控制過程貫穿始終。

其中控制起到持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)作用，而不是約束障礙作用。控制

目的絕非只是找問題，而是找改進(jìn)。

16.十六看法之立項(xiàng)看可研

一個核心是財(cái)務(wù)與投資（微觀投資研究）、

三個基本要素是技術(shù)可行性+經(jīng)濟(jì)可行性（第一）+操作可行性;

若干擴(kuò)展（政策法規(guī)可行性、資源可行性等）；

六大行為；

兩種時機(jī)（甲方立項(xiàng)時-取招標(biāo)、乙方立項(xiàng)時-投標(biāo)）；

兩種差異（甲方不關(guān)注后期乙方技術(shù)細(xì)節(jié)、乙方不關(guān)注早期甲

方需求合理性）；

一個構(gòu)成。

17.立項(xiàng)可行性研究流程:

(1)需求分析定機(jī)會：又稱機(jī)會識別、機(jī)會研究。

(2)立項(xiàng)建議寫申請：撰寫項(xiàng)目項(xiàng)目說明書，又稱SOW

(3)初步可研判盈利：經(jīng)濟(jì)可行性分析，衡量項(xiàng)目前途。

(4)詳細(xì)可研做優(yōu)選：準(zhǔn)備多方案、推薦優(yōu)選方案-編制可

研報(bào)告，必須可少，因?yàn)楹笃谡撟C必須要有的依據(jù)。

(5)項(xiàng)目論證做總評：針對在詳細(xì)可行性研究階段編制發(fā)布

的可行性研究報(bào)告，進(jìn)行論證衡量綜合狀況。分為內(nèi)部論

證與外部論證。

(6)項(xiàng)目評估出結(jié)論：進(jìn)行評估決策，確定項(xiàng)目是否立項(xiàng)。

(7)甲方招標(biāo)或乙方投標(biāo)。

18.可行性研究報(bào)告的構(gòu)成

(1)一組元素說明確，包括建設(shè)目標(biāo)、約束、需求；

(2)二組元素說概況，包括項(xiàng)目建設(shè)假設(shè)、初步風(fēng)險(xiǎn)、依賴

等

(3)三組元素說效益，描述項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析

(4)四組元素說方案，描述各種可選方案及其推薦的方案。

包括技術(shù)方案與管理方案兩種類型。

19.可研財(cái)務(wù)分析視角

經(jīng)濟(jì)評價(jià)看財(cái)務(wù)狀況是否滿足、國民經(jīng)濟(jì)影響是否健康；

市場預(yù)測看將來；

投資估算看成本；

增量凈效益分析看利潤。

甲方經(jīng)濟(jì)評價(jià)之時不關(guān)注社會影響。乙方常關(guān)注增量凈效益分

析，也就是投資搞項(xiàng)目賺多少錢。

20.十六看法之整體看平衡

三定四做七行為，包括：一定章程出授權(quán)、二定范圍出邊界、

三定計(jì)劃出平衡、做執(zhí)行（指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行）、做監(jiān)控（項(xiàng)

目監(jiān)控）、做變控（項(xiàng)目整體變更控制）、做收尾（項(xiàng)目收尾）

21.制定章程

（1）三種作用：認(rèn)可項(xiàng)目存在、定義項(xiàng)目初步范圍-粗略、*

任命項(xiàng)目經(jīng)理及其資源授權(quán)

（2）兩種選擇：項(xiàng)目是選出來的。專家法包括頭腦風(fēng)暴一側(cè)

重早期收集各種信息、德爾菲-后期評審合議強(qiáng)調(diào)形成一致

完整意見。

（3）三種方法：SW0T-S優(yōu)勢、W劣勢、0機(jī)會、T威脅；波

特五力模型-潛在競爭（新進(jìn)入者之間的競爭）、已有競爭、

供應(yīng)商價(jià)格、顧客購買價(jià)格、產(chǎn)品的可替代性；PEST分析

-P政策、E經(jīng)濟(jì)、S社會、T技術(shù)。

22.制定初步范圍說明書

兩個原則、兩個界定。兩個原則是指局層原則-描述層次、共識

原則-初步范圍基線。兩個界定是指產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目邊界（哪

些做、哪些不做）。強(qiáng)調(diào)計(jì)劃前調(diào)研與評審，為計(jì)劃編制提供依

據(jù)。

23.制定項(xiàng)目計(jì)劃

五個步驟、兩種作用。

五個步驟包括：初步范圍調(diào)研、編制整體計(jì)劃、以整體計(jì)劃為

綱編制專題計(jì)劃與分項(xiàng)目計(jì)劃、匯總形成項(xiàng)目計(jì)劃體系文件、

提交相關(guān)干系人評審再發(fā)布。

兩種作用：指導(dǎo)項(xiàng)目全局實(shí)施、指導(dǎo)階段滾動規(guī)劃。

備注補(bǔ)充：專家借經(jīng)驗(yàn)、類比看以往、軟件作支持、模板更高

效。

24.指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行

用計(jì)劃為綱做指導(dǎo)-領(lǐng)導(dǎo)者、績效為證做管理-管理者。

25.項(xiàng)目監(jiān)測與調(diào)整-項(xiàng)目監(jiān)控

一個對象、兩種行為

一個對象是指偏差（績效-計(jì)劃），做好偏差管理包括識別偏差、

分析偏差、糾正偏差。

兩種行為：干系人績效評審、量化掙值分析（偏差、績效指數(shù)、

預(yù)測的趨勢）

26.項(xiàng)目整體變更控制

（1）堅(jiān)持事先定義基線、（2）堅(jiān)持書面變更請求、（3）堅(jiān)持遵

從變更控制流程、（4）堅(jiān)持通過變更控制委員會評估評審、（5）

堅(jiān)持做好計(jì)劃與范圍更新、（6）做好變更實(shí)施后的跟蹤驗(yàn)證

五個題眼一只出選擇題，包括：變更分類篩選、多樣化流程-優(yōu)

先級、有且只有一個變更控制委員會、沒有基線沒有變更、變

更過程記錄信息歸檔。變更控制系統(tǒng)應(yīng)能夠支持自動化變更處

理-緊急變更處理策略。

27.項(xiàng)目收尾

管理收尾：事先制定管理收尾規(guī)程，指導(dǎo)完成經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與信息

存檔；

合同收尾：事先制定合同收尾規(guī)程，指導(dǎo)完成采購審計(jì)的活動。

兩種對比差異：合同收尾是在后期產(chǎn)品驗(yàn)證完成后執(zhí)行，合同

所要求的產(chǎn)品驗(yàn)證要進(jìn)行正式驗(yàn)收；管理收尾注重全過程各階

段經(jīng)驗(yàn)更新、總結(jié)入庫。

28.十六看法之范圍看基線

一個目標(biāo)定完成。確定范圍完成的策略-范圍規(guī)劃、確定范圍完

成的內(nèi)容-范圍定義、確定范圍分解的結(jié)構(gòu)-工作分解、確定范

圍完成后交付的手段-范圍確認(rèn)、確定范圍變更的控制手段-范

圍控制。

兩種類型：產(chǎn)品范圍為中心描述確定交付物定義-需求；工作范

圍為手段描述完成產(chǎn)品范圍建設(shè)的工作內(nèi)容-方案。兩者關(guān)系包

括產(chǎn)品范圍變更時應(yīng)注意工作范圍與之保持一致；工作范圍是

產(chǎn)品范圍完成的手段。

五個行為-一謀四求

范圍規(guī)劃謀策略：如何范圍定義、如何工作分解、如何范圍確

認(rèn)、如何范圍控制。

范圍定義求細(xì)化：遵從漸進(jìn)明細(xì)規(guī)律，逐步細(xì)化形成詳細(xì)的范

圍說明書；

工作分解求分化：將范圍描述所代表的完成空間分化為有利估

算、分配與考核的單元；

范圍確認(rèn)求交付：形成的交付物或產(chǎn)品如何交付給干系人-客戶

方進(jìn)行驗(yàn)收確認(rèn)。

范圍控制求變更：引入變更控制系統(tǒng)使得范圍正常擴(kuò)展，減少

肆意蔓延。

29.范圍定義：

一個目標(biāo)是細(xì)化。

兩者視角產(chǎn)品范圍用產(chǎn)品分析手段細(xì)化；工作范圍用備選方案

設(shè)計(jì)與優(yōu)選進(jìn)行細(xì)化確定。

兩種確認(rèn)：干系人分析認(rèn)可與否-評審；范圍規(guī)模與其它要素相

輔相成與否。

30.工作分解：

一個目標(biāo)是分化形成有利估算、分配與考核的工作包，便于為

其創(chuàng)建控制賬號。

兩個中心一個參照：上層分解結(jié)構(gòu)可以以階段或交付物為中心、

進(jìn)一步可以參照組織職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解。

兩種結(jié)構(gòu)類型：樹狀描述小項(xiàng)目、列表描述大項(xiàng)目

若干原則：常見四-六層、同層同原則、粒度可不同。

31.范圍確認(rèn)：

四個一包括一個本質(zhì)檢查交付物、一個主體是用戶、一個客體

是交付物、一個原則是持續(xù)。

兩個要點(diǎn)：是項(xiàng)目收尾時再范圍確認(rèn)還是全過程各階段持續(xù)？

答持續(xù)；與項(xiàng)目質(zhì)量控制檢驗(yàn)有何不同？答：質(zhì)量控制強(qiáng)調(diào)交

付之前由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品測試檢查，而范圍確認(rèn)是在質(zhì)量控

制之后進(jìn)行用戶方干系人檢查。

32.范圍控制

認(rèn)可一個現(xiàn)象、抓好一條路線

現(xiàn)象是指范圍會在過程中進(jìn)行變化擴(kuò)展。

路線是指走整體變更控制的路線。

33.十六看法之進(jìn)度看關(guān)鍵

存在一個考試的大題點(diǎn)關(guān)鍵路徑識別與計(jì)算。

管理要素：四備兩反復(fù)

一備定義出清單、二備排序出路線、三備資源出參數(shù)、四備歷

時出長短；反復(fù)進(jìn)行進(jìn)度編制分析、反復(fù)進(jìn)行進(jìn)度控制更新。

34.活動定義

兩種清單

活動清單來源于WBS最底層工作包再分解，可用模板更高效。

里程碑清單來源于項(xiàng)目計(jì)劃中里程碑。

活動的規(guī)模＜二工作包的規(guī)模

里程碑是檢查點(diǎn)上的標(biāo)志性事件，強(qiáng)調(diào)有重要的交付物產(chǎn)生，

因此里程碑式交付為定位基線交付物，改進(jìn)受變更控制。

35.活動排序

一個目標(biāo)排序成圖；兩種類型包括箭頭圖與節(jié)點(diǎn)圖；三種依賴

包括強(qiáng)制依賴看規(guī)律、自由依賴看選擇、外部依賴看影響；四

種順序包括開始時開始、開始時結(jié)束、結(jié)束時開始、結(jié)束時結(jié)

束。

節(jié)點(diǎn)圖：活動用節(jié)點(diǎn)來表達(dá)。英文名稱是ProcessDiagram

Model,因此簡稱PDM圖；又可稱為ActivityOnNode,因此簡

稱AON圖。能夠表達(dá)四種關(guān)系。

箭頭圖：活動用箭頭來表達(dá)。英文名稱是ArrowDiagramModel,

因此簡稱ADM;又可稱為Activityonarrow,因此簡稱AOA圖。

僅能夠表達(dá)完成后開始活動。由于結(jié)構(gòu)表述限制，常引入虛活

動也就是空箭頭，保證圖形連接完整。因此虛活動不消耗資源

與時間，僅起到保證圖形結(jié)構(gòu)連接完整的作用。

一種題型：根據(jù)關(guān)系繪制成圖。關(guān)系分為前置關(guān)系或后置關(guān)系。

圖分兩種箭頭圖和節(jié)點(diǎn)圖。

繪制時繪圖法則包括若給前置關(guān)系從左往右層次遍歷畫圖；若

給后置關(guān)系從右往左層次遍歷畫圖。

作業(yè)ABCDEF

緊后CD

EFGG—

作業(yè)

例如繪制節(jié)點(diǎn)圖

36.資源估算

兩個別名資源規(guī)劃或資源計(jì)劃。三參數(shù)兩現(xiàn)象一方法。

三參數(shù)是指資源的種類、數(shù)量與時間；

兩現(xiàn)象是指資源閑置與沖突-負(fù)面現(xiàn)象；

資源平衡法是在根據(jù)活動優(yōu)先級進(jìn)行資源分配的方法。有這樣

的一種說法叫做向關(guān)鍵活動投資源、向自由活動要資源。

關(guān)鍵活動可以認(rèn)為是并行結(jié)構(gòu)中歷時最長的活動；自由活動是

指并行結(jié)構(gòu)中歷時較短的活動。相對而言長短之差存在時差。

存在一個小計(jì)算題，求最少資源數(shù)量。題型如下，給定三個并

行節(jié)點(diǎn)，其中兩個自由節(jié)點(diǎn)的時長相加正好等于關(guān)鍵活動時

長。

例如：三個并行活動參數(shù)如下

活動名稱活動時長資源用量

A95

B32

C63

最少需要多少資源完成上述三個活動。8個。

37.歷時估算

一個關(guān)系：與資源估算相輔相成共同完成；

四個通用：專家法、類比法、軟件法、模板法。

三種數(shù)學(xué)：

參數(shù)模型用乘法：歷時二工作量*生產(chǎn)率(單位工作完成所需時

長)；

三值估算法：歷時二(悲觀估計(jì)值Max+4*常規(guī)估計(jì)值Mean+樂觀

估計(jì)值Min)/6=〃

預(yù)留分析看風(fēng)險(xiǎn)：在三值估算基礎(chǔ)上增加完成標(biāo)準(zhǔn)差dO

6=(Max-Min)/6.

增加完工標(biāo)準(zhǔn)差的目的，提高在時間約束內(nèi)的完成概率。

概率分為如下幾種情況(經(jīng)典概率記憶法)：

(1)P(0,g)=50%

(2)P(0,g+a)=84.13%=85%

面積百分比?I屋」I?

|99%

廟算者勝多也

38.反復(fù)進(jìn)行進(jìn)度編制分析-多視角的進(jìn)度模型質(zhì)量評估

(1)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析看結(jié)構(gòu)-能并行不串行

(2)關(guān)鍵路徑看最長-衡量CP＜約束Time

(3)進(jìn)度壓縮看效果-改進(jìn)研究

(4)假設(shè)情景看風(fēng)險(xiǎn)-判斷假設(shè)的真實(shí)性

(5)資源平衡保優(yōu)先-資源分配在并行結(jié)構(gòu)中的側(cè)重

(6)關(guān)鍵鏈法保關(guān)鍵-衡量有限資源是否側(cè)重關(guān)鍵路徑

(7)資源日歷找沖突-引入資源平衡或關(guān)鍵鏈法解決

(8)軟件功能作支持

(9)超前滯后找并行

(10)進(jìn)度模型可視化

39.典型分析三視角

仍然服務(wù)于進(jìn)度計(jì)劃分析改進(jìn)。

(1)關(guān)鍵路徑分析-識別最長路徑，對比可計(jì)算自由節(jié)點(diǎn)的

浮動時差。進(jìn)一步找到最晚開始時間，進(jìn)而去抽取自身資

源分配至關(guān)鍵活動上。

(2)Pert分析法關(guān)注進(jìn)度計(jì)劃的完工概率-參加預(yù)留分析

的概率

(3)Gert分析關(guān)注管理過程活動的分配。

40.關(guān)鍵路徑分析法下六參數(shù)計(jì)算(******)

浮動時間

浮動時差的分類，一般包括三類：

(1)總時差：不影響后置活動最晚開始，又稱不影響項(xiàng)目工期。

例如活動A正常在13天結(jié)束，后置活動中W、M、N三個活動

的最晚開始時間分別為18、19、23.則活動A的總時差是多少？

總時差=Min｛后置活動最晚開始時間｝-正常完成時間

=18-13=5

(2)自由時差：不影響后置活動最早開始。例如活動A正常在

13天結(jié)束，后置活動中W、M、N三個活動的最早開始時間分

別為15、16、21.則活動A的自由時差是多少？

自由時差二Min｛后置活動最早開始時間｝-正常完成時間

=15-13=2

(3)限制性時差：給定目標(biāo)活動的最晚完成時間，求時差。

例如活動A正常完成時間是13天，但根據(jù)項(xiàng)目里程碑計(jì)劃要

求，該活動最晚在第16天完成。則活動A的限制性時差事多

少？

限制性時差邙艮制時間-正常完成時間=16-13=3。

41.反復(fù)進(jìn)行進(jìn)度控制分析

(1)進(jìn)度控制的偏差管理原理：識別偏差-分析偏差(原因

和影響)、糾正偏差

(2)進(jìn)度控制的掙值計(jì)算

PV：原計(jì)劃完成值、EV：實(shí)際完成的計(jì)劃值，分析有

SV=EV-PV,如果為正說明進(jìn)度提前，否則反之。

SPI=EV/PV,進(jìn)度績效指數(shù)，常用來預(yù)測之用，包括如下問

題：哪一個項(xiàng)目在進(jìn)度約束內(nèi)最可能完成、求新的工期

Snew=Sold/SPI

(3)進(jìn)度控制的延期響應(yīng)策略

一個本位七個擴(kuò)展

一個本位是指從進(jìn)度自身找策略，包括趕工在關(guān)鍵加資源

加成本、快速追進(jìn)改結(jié)構(gòu)串改并。

七個擴(kuò)展是指立足F函數(shù)想策略，包括縮減范圍、追加成

本、降低質(zhì)量要求、增加或調(diào)換人力資源、加強(qiáng)干系人溝

通制定新計(jì)劃、做好風(fēng)險(xiǎn)管理、引入分包或外購。

42.趕工費(fèi)率計(jì)算

正常歷時正常成本

趕工歷時趕工成本

壓縮效果平均費(fèi)率

趕工費(fèi)率二（趕工成本-正常成本）/（正常歷時-趕工歷時）

例如某節(jié)點(diǎn)時間數(shù)據(jù)如下：

5800

21250

3150

A(3,200)-----?B(2,220)——?C(3,300)―?D(l,120)

如果要想工期縮短7天，請問最佳策略是？

D1天*120+A3天*200+B2天*22O+C1天*300。

43.成本管理：一估二定三控制。一估是指成本估算（全、細(xì)）、

二定是指確定成本預(yù)算、三控制是指成本控制

44.成本指標(biāo)包括：

（1）分類角度：直接看內(nèi)部與間接看管理攤銷、固定成本看

明確與可變成本看變化、可控看已知與內(nèi)部、不可控看未

知與外部。

（2）常見攤銷指標(biāo)：儲備金（已知風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急儲備金、未知

風(fēng)險(xiǎn)的管理儲備金）；學(xué)習(xí)成本（從不會到會的成本）；質(zhì)

量成本（專業(yè)第三方的質(zhì)量行為成本）。

（3）經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)：

a）利潤二收入-投入，又稱凈收益。

b）資金的時間價(jià)值二為了保值而考慮的通貨膨脹系數(shù)。

c）凈現(xiàn)值（NPV）二將來的收益值折現(xiàn)后的值-投資時的現(xiàn)值

d）投資收益率=1/回收期

e）投資回報(bào)率（ROI）二投資結(jié)束時的利潤/投入

f）現(xiàn)金流量二賬目上時態(tài)現(xiàn)金值

g）內(nèi)部收益率（IRR）二折現(xiàn)系數(shù)值

補(bǔ)充：單利與復(fù)利兩個情況

單利是指上一年度的利息不作為下一年度的本金

復(fù)利是指上一年度的利息作為下一年度的本金

假設(shè)將來值FV、現(xiàn)值PV、周期N、折現(xiàn)系數(shù)/利息率R

單利：FV=PV*（1+R*N）、PV=FV/（1+R*N）

復(fù)利:FV=PV*（1+R）\PV=FV/（1+R）N

45.成本估算

兩個原則、三個精度、六個方法

（1）兩個原則：估算的全面性原則、估算的細(xì)節(jié)性原則

（2）三個精度：量級估算合同期（+75%）、預(yù)算級估算計(jì)劃

時（+25%）、終算估算過程中（+15%）。結(jié)算時最準(zhǔn)（零偏

差）。

（3）六個行為：兩無兩有兩補(bǔ)充。

兩個早期無細(xì)節(jié)時的估算方法：類比法、供應(yīng)商報(bào)價(jià)法

兩個已知細(xì)節(jié)的估算方法：根據(jù)資源需求細(xì)節(jié)的資源費(fèi)率

法、根據(jù)WBS結(jié)構(gòu)細(xì)節(jié)的自下而上法；

兩個補(bǔ)充應(yīng)考慮：質(zhì)量成本分析法、預(yù)留儲備看風(fēng)險(xiǎn)。

46.成本預(yù)算

成本預(yù)算過程是指根據(jù)成本估算的結(jié)果提交成本計(jì)劃并獲得投

資評審的過程。

投資評審常用策略/成本預(yù)算確定過程的策略包括

(1)成本總計(jì)算總價(jià)

(2)參數(shù)模型用乘法

(3)管理儲備看風(fēng)險(xiǎn)

(4)支出合理保優(yōu)先

成本預(yù)算計(jì)劃三特征

(1)以活動為中心看分配

(2)以階段為單元看偏差

(3)時間分布S曲線，因?yàn)槌杀九c人力投入呈現(xiàn)兩頭少中間

高的量化需求規(guī)律，因此若項(xiàng)目分為早中晚三個階段，則

表明，早期階段成本增長緩慢、中間階段成本增長較快、

后期階段成本增長較慢。也就S曲線。

成本預(yù)算構(gòu)成

(1)自下而上匯總WBS得到項(xiàng)目總成本

(2)項(xiàng)目成本基線(項(xiàng)目經(jīng)理能控制的花銷范圍)二項(xiàng)目總

成本+應(yīng)急儲備

(3)項(xiàng)目成本預(yù)算總值=成本基線+投資管理機(jī)構(gòu)的管理儲

備(后期未知風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)留)

47.成本控制

(1)偏差管理：識別偏差、分析偏差、糾正偏差(走整體變

更控制的路線)

(2)掙值計(jì)算：成本單詞Cost-C

實(shí)際完成工作的應(yīng)得預(yù)算EV、實(shí)際完成工作的實(shí)際支出AC

成本偏差CV=EV-AC。EV是掙來的錢、AC是花掉的錢

成本績效指數(shù)CPI=EV/ACO用以預(yù)測：

第一種、預(yù)測完工總成本EAC二老成本總值BAC/CPI

第二種、預(yù)測將來所需成本(剩余工作的成本)ETC=EAC-ACO

第三種、預(yù)測在成本約束內(nèi)哪一個項(xiàng)目完成最可能。

關(guān)于總成本預(yù)測考試中還分為這三種：

第一種那就是咱們預(yù)測型-典型性偏差

EAC=BAC/CPI

第二種那就是例外型-非典型性偏差(已有偏差是個例外，

減掉即可)

EAC=BAC-CV

第三種表示不可預(yù)測、也非例外只得重估未來剩余工作的

ETC

EAC=AC+ETC（重新估計(jì)的值）

掙值計(jì)算常見考試中的數(shù)據(jù)表

WBS計(jì)劃值PV實(shí)際完實(shí)際支出AC

成%任丫

A18080%52

A29060%60

A37070%53

根據(jù)此表度量PV、EV、AC

（3）成本超支的策略：一個本位七個擴(kuò)展

1）重新估算定預(yù)算

2）范圍縮減

3）進(jìn)度縮短

4）人力調(diào)換

5）加強(qiáng)干系人溝通定新計(jì)劃

6）做好風(fēng)險(xiǎn)管理

7）分包或外購

48.質(zhì)量管理要素

兩個原則、五個行為

質(zhì)量原則:管理全面化+標(biāo)準(zhǔn)適用化

五大質(zhì)量行為

全面質(zhì)量管理TQM=貫徹組織質(zhì)量體系QS+制定質(zhì)量計(jì)劃QP+實(shí)

施質(zhì)量保證QA+實(shí)施質(zhì)量控制QC+堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)QI

49.質(zhì)量認(rèn)知

顧客導(dǎo)向定決策、堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制、全組織、全過程、基于事

實(shí)的決策（用實(shí)際的缺陷分布衡量質(zhì)量狀況）、共贏原則、重在

預(yù)防、零缺陷是指工作標(biāo)準(zhǔn)零缺陷、6西格瑪中西格瑪倍數(shù)越高

質(zhì)量越高、等級是指多少而質(zhì)量是指好壞。

50.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

過程標(biāo)準(zhǔn)：IS09000體系關(guān)注質(zhì)量保證與全面質(zhì)量管理

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)：IS09126六個特性包括功能看需求、可靠看連續(xù)、

易用看用戶、效率看并發(fā)、維護(hù)看修改、移植看平臺。

51.兩對比

QA質(zhì)量保證：行動之前制定過程計(jì)劃并實(shí)施過程中合規(guī)檢查，

因此，具有事先預(yù)防作用。堅(jiān)持過程質(zhì)量決定產(chǎn)品質(zhì)量。

QC質(zhì)量控制：行動之后實(shí)施產(chǎn)品檢查驗(yàn)證是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，

因此，具有事后檢驗(yàn)作用。堅(jiān)持因果分析缺陷改進(jìn)。

質(zhì)量體系是組織的責(zé)任、質(zhì)量計(jì)劃是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。

52.質(zhì)量規(guī)劃：兩選、兩看、兩輸出

兩選：選定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)而選定質(zhì)量策略

兩看：成本視角看效益、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)看效果

兩輸出：

指導(dǎo)質(zhì)量保證的輸出（過程改進(jìn)計(jì)劃或過程行為檢查單）、指導(dǎo)

質(zhì)量控制的輸出（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、度量指標(biāo)）

53.實(shí)施質(zhì)量保證

堅(jiān)持以過程改進(jìn)計(jì)劃為綱、做好審計(jì)與分析、立足兩個視角（產(chǎn)

品視角看質(zhì)量、過程視角看績效）、堅(jiān)持兩類原則（專業(yè)第三方、

及時預(yù)防糾正）。讓項(xiàng)目實(shí)施有好的過程。

54.實(shí)施質(zhì)量控制

一個目標(biāo)缺陷改進(jìn)

兩個手段包括小規(guī)模用遍歷檢查、大規(guī)模抽樣統(tǒng)計(jì)-降低質(zhì)量控

制成本。

七種分析包括：（D檢查表法是指用表格式描述缺陷分布；（2）

帕累托分析是指優(yōu)先主次界定指導(dǎo)后期缺陷改進(jìn)；（3）因果分

析是斷言，細(xì)分流程找缺陷；（4）直方圖是指用直方柱顯示缺

陷分布率；（5）散布圖是指通過兩種質(zhì)量特性的缺陷分布率變

化找相關(guān)性；（6）統(tǒng)計(jì)過程控制圖，有時簡稱控制圖，是指制

定質(zhì)量缺陷分布率標(biāo)準(zhǔn)后，衡量實(shí)際產(chǎn)品缺陷率是否在標(biāo)準(zhǔn)范

圍內(nèi)。在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)證明過程穩(wěn)定受控；不在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)說明

過程失控應(yīng)進(jìn)行過程變更。（7）趨勢圖是指以時間為主線檢驗(yàn)

缺陷分布率的變化，可劃分為缺陷收斂或缺陷發(fā)散等狀態(tài)。

55.人力資源管理

四種理論包括權(quán)力、激勵理論、沖突管理理論、領(lǐng)導(dǎo)者與管理

者。

六種行為包括選、定、育、用、留、通。

56.六行為定義包括選是指人力資源規(guī)劃(工作與成員的匹配關(guān)

系進(jìn)行選擇)、定是指團(tuán)隊(duì)組建(人員協(xié)調(diào)到位,確定任務(wù)分配)、

育是指團(tuán)隊(duì)建設(shè)(提高個人勝任力、提高團(tuán)隊(duì)績效、團(tuán)隊(duì)成長)、

用是指團(tuán)隊(duì)績效管理、留是指團(tuán)隊(duì)有效激勵、通是指團(tuán)隊(duì)有效

溝通。其中用留通合成團(tuán)隊(duì)管理。

57.四理論

(1)激勵理論：馬斯洛五層次需求差異化、赫茲伯格雙因素

包括激勵因素與保健因素、弗洛姆的期望理論與麥克利蘭

成就動機(jī)論注重上下一致、麥克格勒爾的XY理論中X強(qiáng)調(diào)

嚴(yán)格考核制度嚴(yán)明而Y強(qiáng)調(diào)目標(biāo)考核開放活躍的工作氛

圍。

(2)領(lǐng)導(dǎo)與管理：領(lǐng)導(dǎo)者招募人員定計(jì)劃出目標(biāo)；管理者制

定制度強(qiáng)調(diào)考核與獎懲。

(3)權(quán)力理論：影響他人的能力叫做權(quán)力。獎勵-貴信樹目

標(biāo)、懲罰-貴正守制度。權(quán)力的來源中最正式的來源是崗位

賦予，還有專家魅力。

(4)效率理論：衡量項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)水平與管理水平指標(biāo)。

(5)沖突理論：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部競爭等屬于沖突。具體措施中最佳

手段是問題解決、匯集意見是合作、求同存異是談判與調(diào)

和、各讓一步是妥協(xié)、一方不干是撤退、提交仲裁是強(qiáng)制。

58.人力資源規(guī)劃

一個目標(biāo)選定承擔(dān)工作的成員角色、職責(zé)與匯報(bào)關(guān)系

一個手段是角色分配矩陣反應(yīng)工作與成員的關(guān)系，可有虛擬角

色，以待招來招募采購。

三種形式是指描述項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有三種，包括層次結(jié)構(gòu)上下級、

矩陣模型最直接、文本描述最詳細(xì)。

59.團(tuán)隊(duì)組建

一個目標(biāo)任務(wù)分配

四個手段預(yù)先分配等授權(quán)、溝通談判借資源、采購招募看不足、

虛擬團(tuán)隊(duì)定溝通。

60.團(tuán)隊(duì)建設(shè)

一個目標(biāo)使其成長，經(jīng)歷五個階段組建階段、震蕩磨合階段、

正規(guī)合作階段、高績效表現(xiàn)階段、解散階段。

六個行為做支持：一般技能用溝通、培訓(xùn)引入看不足、團(tuán)隊(duì)建

設(shè)更協(xié)同、行為規(guī)則定標(biāo)準(zhǔn)、集中辦公更高效、獎懲激勵應(yīng)配

套。

61.團(tuán)隊(duì)管理

績效評估與考核-用、有效激勵-留、有效溝通-通。

化解沖突與解決問題必須做好有效溝通，因?yàn)檫@兩個要素是績

效障礙要素。

62.溝通管理

三向四求。三向是指從三個方向提及有效溝通，包括向上溝通

要授權(quán)、向下溝通要落實(shí)、對等溝通要支持。

四求是溝通管理的四個目標(biāo)，包括溝通規(guī)劃求有效、信息發(fā)布

求一致、績效報(bào)告求主線、干系管理求關(guān)系。

63.溝通二是信息發(fā)布與反饋收集的組合+溝通影響看雜音+渠道

組合考數(shù)目(N*(N-1)/2)+手段方式不確定

64.溝通規(guī)劃是指四定的過程，包括一定相關(guān)干系人、二定相關(guān)

關(guān)注點(diǎn)、三定時機(jī)與頻率、四定手段與方法。其中前三定叫做

溝通需求分析，第四定叫做溝通技能與手段設(shè)計(jì)。(頻繁召開會

議是否代表有效溝通呢-不一定)

65.信息發(fā)布包括一個目標(biāo)求一致、兩個原則是相關(guān)干系人原則

與及時性原則。

66.績效報(bào)告包括一個作用支持評審與變更、兩個行為是向下收

集工作績效與向上提交績效報(bào)告、三個構(gòu)成是指績效報(bào)告包括

昨天的狀態(tài)報(bào)告與今天的進(jìn)展報(bào)告還有明天的預(yù)測報(bào)告?？冃?/p>

報(bào)告是信息發(fā)布的主線內(nèi)容。

67.干系人管理包括為改進(jìn)關(guān)系開展的解決干系人問題、提高干

系人滿意度的相關(guān)溝通行為。改進(jìn)關(guān)系最終有助于讓干系人積

極參與到項(xiàng)目中來。

68.風(fēng)險(xiǎn)管理包括一謀五步一循環(huán)

一謀是指風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的制定

五步包括一識、二度、三量、四稱、五術(shù)

一循環(huán)是指風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)跟蹤與監(jiān)控

69.風(fēng)險(xiǎn)是指項(xiàng)目中不確定性事件。知識點(diǎn)包括兩個屬性、兩個

特征、四種分類、承受力高低、影響長短、類型差異。

(1)兩個屬性包括發(fā)生概率與影響值。風(fēng)險(xiǎn)曝光度R二發(fā)生

概率P*影響值V

(2)兩個特征包括隨機(jī)性產(chǎn)生、相對性消解

(3)四種分類包括從范圍角度分為整體風(fēng)險(xiǎn)和局部風(fēng)險(xiǎn)、從

來源角度分為自然與人為、從收益角度分為純粹風(fēng)險(xiǎn)與投

機(jī)風(fēng)險(xiǎn)、從可控角度分為可控風(fēng)險(xiǎn)與不可控風(fēng)險(xiǎn)-測試。

(4)承受力是抵御風(fēng)險(xiǎn)降臨的能力，分為兩個視角。如果可

用資源越多、管理者職位越高、項(xiàng)目利潤越好則風(fēng)險(xiǎn)承受

力高；如果成本越高則風(fēng)險(xiǎn)承受力越差。

(5)影響長短：質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)影響最長久

(6)類型差異:需求風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等分類判定。

70.制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃包括一個領(lǐng)導(dǎo)班子職能、六個行為策略的

設(shè)計(jì)。具體包括確定風(fēng)險(xiǎn)管理委員會構(gòu)成與角色、責(zé)任說明；

如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別、如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)定性分析劃分、如何定量風(fēng)

險(xiǎn)分析影響、如何風(fēng)險(xiǎn)權(quán)衡與應(yīng)對規(guī)劃(合并簡稱應(yīng)對規(guī)劃)、

如何持續(xù)跟蹤與監(jiān)控。一謀。

71.風(fēng)險(xiǎn)識別(五步中識字訣)

完整性-隙則存其害(返工改進(jìn))、周則存其利(節(jié)約返工改進(jìn))

(1)文檔為源做評審

(2)專家為源做收集

(3)歷史為源做檢查(類比以往對照發(fā)現(xiàn))

(4)假設(shè)情景判真實(shí)

（5）以圖為源做解析（諸如流程圖）

⑹…

72.風(fēng)險(xiǎn)定性分析（五步之度字訣-劃分風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性、緊急度）

（1）看兩個指標(biāo)包括發(fā)生概率P、影響值V

（2）用一個工具是指概率與影響矩陣

（3）做一個確認(rèn)是指風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評估（PV數(shù)據(jù)的復(fù)審）

（4）形成一組劃分（嚴(yán)重性或緊急度的劃分）

73.風(fēng)險(xiǎn)定量分析（五步之量字訣-識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)量化影響-收益

與損失）

（1）一個前提數(shù)據(jù)收集與表示

（2）四種手段屬常規(guī)（不局限）包括敏感分析找線性關(guān)系屬

最簡單的方法、期望值法是分支影響做累加（EMV=ZP*V）、

決策樹法作優(yōu)選（優(yōu)選EMV序列，成本選小、收益選大）、

蒙特卡洛統(tǒng)計(jì)分析與模擬。

計(jì)算題實(shí)例。某地進(jìn)貨分為進(jìn)貨1件、2件、3件、4件。在進(jìn)

貨后每賣出一件有50的利潤，每壓貨一件造成損失50o賣出貨

物件數(shù)的概率如下表：

1件-正好2件-正好3件-正好4件-正好

10%20%30%40%

進(jìn)貨幾件最合適？

解析，要用決策樹，對比各方案的期望值，最大者既是方案所

在。

1件：EMV(1)=100%*50=50

2件：EMV(2)=10%*(50-50)+90%*(2*50)=90

3件：EMV(3)=10%*(50-2*50)+20%*(100-50)+70%*150=110

4件：EMV(4)=10%*(50-150)+20%*(100-100)+30%(150-50)

+40%*200=-10+0+30+80=100

答：3件。

74.風(fēng)險(xiǎn)權(quán)衡與應(yīng)對規(guī)劃(五字訣-稱與術(shù))

稱字訣是指劃分風(fēng)險(xiǎn)正面與負(fù)面

術(shù)字訣是指設(shè)計(jì)應(yīng)對措施

正面：開拓、共享、提高等措施

負(fù)面：規(guī)避去砍工作包、轉(zhuǎn)移現(xiàn)象是外包、緩解弱化做部分。

如果風(fēng)險(xiǎn)措施在計(jì)劃內(nèi)已經(jīng)設(shè)計(jì)好-應(yīng)對措施；如果要用計(jì)劃外

的措施-權(quán)變措施。

75.風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)跟蹤與監(jiān)控(一循環(huán))

(1)風(fēng)險(xiǎn)評估新發(fā)現(xiàn)-循環(huán)檢查是否有新風(fēng)險(xiǎn)

(2)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)看效果-循環(huán)檢查風(fēng)險(xiǎn)管理與應(yīng)對的效果

(3)差異分析判趨勢-循環(huán)檢查SV、CV等偏差的趨勢

(4)績效評估是主線-循環(huán)檢查績效報(bào)告做評審

(5)預(yù)留分析看儲備-循環(huán)檢查儲備金、儲備措施等情況

76.采購與合同管理

采購看優(yōu)選、合同看條款。

行為流程：六步法包括采購規(guī)劃做決策、詢價(jià)規(guī)劃做準(zhǔn)備、詢

價(jià)實(shí)施做篩選、供方選擇做選定、合同期間做管理、合同結(jié)束

做收尾。

77.采購

(1)外部獲得服務(wù)、產(chǎn)品或技術(shù)的過程

(2)兩對比是指對比自制與外購優(yōu)劣，自制更安全、外部補(bǔ)

不足。

(3)四原則包括成本效益原則、進(jìn)度配合原則、實(shí)質(zhì)響應(yīng)原

則(質(zhì)量適用)、公平競爭原則。

(4)五作用：包括有利專注核心、有利彌補(bǔ)不足、有利降低

成本(省學(xué)習(xí)成本等)、有利降低運(yùn)維成本(最終責(zé)任是直

接實(shí)施方承擔(dān))、有利轉(zhuǎn)移或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

成本效益視角采購成本分析直接成本與間接成本綜合。

78.采購規(guī)劃-做決策

一個核心決策項(xiàng)目各項(xiàng)工作內(nèi)容適合自制還是外購

一個輸出外購時(采購)工作說明書

一個衡量是自制看安全、外購看不足

一個對比是對比自制與外購的直接成本與間接成本

79.詢價(jià)規(guī)劃-做準(zhǔn)備

兩種材料包括：

(1)采購文檔類比于招標(biāo)模式下招標(biāo)文件。構(gòu)成角度有，采

購文檔:采購工作說明書+進(jìn)度+成本+質(zhì)量的描述。

(2)評估標(biāo)準(zhǔn)是指為滿足公平競爭原則而制定的供應(yīng)商與

方案等評估標(biāo)準(zhǔn)。

80.實(shí)施詢價(jià)-做篩選

一個輸出供應(yīng)商合格名單。多種類型：

(1)公開招標(biāo)詢價(jià)模式：不指定供應(yīng)商的名單，滿足條件的

都可以報(bào)名；

(2)有限邀標(biāo)詢價(jià)模式：制定供應(yīng)商名單，有助于降低詢價(jià)

成本。

(3)競爭談判詢價(jià)模式：供應(yīng)商名單中成員數(shù)量＞=2;

(4)單一來源詢價(jià)模式：滿足特定條件的找到唯一家。

(5)繼續(xù)詢價(jià)或國務(wù)院制定的方法。

兩個憑證驗(yàn)合格包括能提供采購文件包(資質(zhì)類等)與能提供

施工建議書(方案)

81.供方選擇-做選定

四個步驟包括獨(dú)立估算是打分、加權(quán)系統(tǒng)算總分(指標(biāo)得分*權(quán)

重再累加和)、篩選系統(tǒng)定排名、合同談判簽合同。

82.合同管理(合同實(shí)施期間的管理)-做合同/做管理

兩個正常、兩個異常、一個全程

兩個正常是階段性績效評審與分期付款

兩個異常是指變更控制系統(tǒng)與違約賠償管理

一個全程是做好合同記錄與存檔

83.合同要點(diǎn)

(1)合同要素八構(gòu)成：除當(dāng)事人雙方信息外，還包括標(biāo)的、

數(shù)量、價(jià)款與酬勞、質(zhì)量、權(quán)利義務(wù)、違約責(zé)任、履行方

式、爭議仲裁。

(2)合同三類型包括固定總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加酬金

合同。

固定總、價(jià)合同是指明確無變化、短期很穩(wěn)定。

單價(jià)合同看變化、又稱工時與物料清單合同。

成本加酬金分三類：

(―)固定百分比：酬金=實(shí)際成本*固定百分比

(二)固定費(fèi)用：酬金=初始約定的酬金，不隨實(shí)際成本變

化。

(=)分擔(dān)比：酬金=初始約定的固定酬金+(初始成本-實(shí)

際成本)*一方的分擔(dān)比。有激勵性的合同模式。

84.合同結(jié)束-做收尾

(1)一個隱含要求產(chǎn)品驗(yàn)證、一個形式正式驗(yàn)收

(2)一個相關(guān)做好管理收尾、一個手段采購審計(jì)

(3)一個對比管理收尾階段后開展、合同收尾項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)時。

(4)一個差異合同收尾相對于管理收尾最大的不同是合同

收尾要求事先做好產(chǎn)品驗(yàn)證。

85.配置管理六個三、六個行為(死記硬背)

六個三包括

(1)三種適用環(huán)境：開發(fā)協(xié)同化、版本統(tǒng)一化、變更受控化

(2)三種狀態(tài)：配置管理的對象叫做配置項(xiàng)，配置項(xiàng)放到配

置存儲庫可以進(jìn)行變更改進(jìn)的訪問控制。具體分為三種狀

態(tài)，包括工作狀態(tài)(入庫前)、審核狀態(tài)(入庫時)、受控

狀態(tài)(入庫后)。

(3)三種版本：配置項(xiàng)版本變化的標(biāo)號分類。0.X稱為草稿

狀態(tài)、X.Y(X>=1)叫做正式發(fā)布狀態(tài)、X.YZ(X>=1)叫做修

改狀態(tài)。

(4)三種配置庫：開發(fā)庫存儲階段內(nèi)工作內(nèi)容、受控庫存儲

階段結(jié)束時交付物、產(chǎn)品庫存儲產(chǎn)品結(jié)項(xiàng)時產(chǎn)物。

(5)三種配置基線：基線是指一定時間形式的一組配置項(xiàng)的

組合，是經(jīng)正式批準(zhǔn)可作為后期項(xiàng)目實(shí)施依據(jù)的參照物。

常見三種基線包括功能基線早期簽合同、分配基線描述需

求階段結(jié)束時需求規(guī)格、產(chǎn)品基線驗(yàn)收時依據(jù)。

(6)三種頻率劃分：高頻率修改內(nèi)容存放至動態(tài)庫、受控修

改放到受控庫中；不再修改凍結(jié)存儲到靜態(tài)庫中。

配置管理六行為：

(1)配置規(guī)劃定策略與職能

(2)配置標(biāo)識應(yīng)唯一與可追溯

(3)配置審核驗(yàn)規(guī)格(功能規(guī)格檢驗(yàn)與需求的一致性、物理

規(guī)格檢驗(yàn)文檔規(guī)范與結(jié)構(gòu))

(4)變更控制看權(quán)限,不同于整體變更控制流程與協(xié)商職能

(5)版本管理與發(fā)布，統(tǒng)一版本變化管理與發(fā)布管理(一變

一狀態(tài))。

(6)狀態(tài)報(bào)告應(yīng)定期，是指將配置管理工作進(jìn)展定期提交相

關(guān)管理者，諸如項(xiàng)目經(jīng)理。

兩種角色：配置管理員執(zhí)行配置管理工作、配置管理委員會仲

裁判斷配置管理相關(guān)內(nèi)容。

86.項(xiàng)目變更管理六堅(jiān)持

(1)堅(jiān)持書面變更請求

(2)堅(jiān)持遵循變更控制流程

(3)堅(jiān)持通過變更控制委員會評估評審做仲裁

(4)堅(jiān)持做好變更跟蹤驗(yàn)證

(5)堅(jiān)持持續(xù)更新項(xiàng)目基線文件

(6)堅(jiān)持做好配置管理

案例分析時變更類題目的答案。

87.項(xiàng)目收尾管理

(1)制定兩類規(guī)程、做好一個計(jì)劃：制定管理收尾規(guī)程、合

同收尾規(guī)程，制定項(xiàng)目收尾計(jì)劃。

(2)做好項(xiàng)目正式驗(yàn)收與產(chǎn)品驗(yàn)證

(3)做好項(xiàng)目總結(jié)，歸納經(jīng)驗(yàn)得失與文檔存檔移交

(4)做好項(xiàng)目審計(jì)，衡量項(xiàng)目管理效果

(5)做好運(yùn)維銜接，保證后期系統(tǒng)支持

(6)做好團(tuán)隊(duì)解散，處理人力資源轉(zhuǎn)移

88.需求管理

(1)一個本質(zhì)問題域，需求描述不包括設(shè)計(jì)、算法、系統(tǒng)結(jié)

構(gòu)、部署實(shí)現(xiàn)、物理實(shí)現(xiàn)等。

(2)兩種行為類型。需求開發(fā)類包括需求捕獲、需求分析(抽

象模型-本質(zhì))、需求定義寫作、需求評審驗(yàn)證；需求管理

類。下面詳述。

(3)三個管理手段：

基線發(fā)布一一通過需求評審驗(yàn)證而后再發(fā)布的需求規(guī)格說

明

變更控制一一走整體變更控制路線，若遇到問題答六堅(jiān)持。

跟蹤驗(yàn)證一一兩個方向一個工具。一個工具是指需求跟蹤

矩陣，又稱跟蹤鏈。兩個方向包括從需求找對應(yīng)的后期交

付物稱為需求追溯，可防止需求遺漏；從后期交付物逆向

找對應(yīng)需求稱為需求回溯，可防止鍍金。

89.組織級項(xiàng)目管理與大項(xiàng)目管理

(1)兩個優(yōu)先級,包括戰(zhàn)略優(yōu)先級二項(xiàng)目戰(zhàn)略促進(jìn)效益*資源

可用質(zhì)量;投資優(yōu)先級二項(xiàng)目投資收益/項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)水平.

(2)三個層級：組合看戰(zhàn)略、群集看相關(guān)、單元看局部

(3)一個追求：全局價(jià)值最大化

(4)一個依據(jù)：投資組合參照項(xiàng)目的動態(tài)優(yōu)先級進(jìn)行投資分

配。

(5)一個職能：PMO關(guān)注統(tǒng)一與上層。職責(zé)范疇包括統(tǒng)一建

設(shè)項(xiàng)目管理體系、統(tǒng)一制定項(xiàng)目管理模板、統(tǒng)一建設(shè)配置

管理環(huán)境、統(tǒng)一制定項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目經(jīng)理向上提供的

項(xiàng)目績效報(bào)告評審、投資計(jì)劃評審、進(jìn)度計(jì)劃評審、風(fēng)險(xiǎn)

監(jiān)控與跟蹤、溝通沖突協(xié)調(diào)等。

(6)一組對比：

大型復(fù)雜項(xiàng)目走純項(xiàng)目型、走間接管理、走過程計(jì)劃。

常規(guī)一般項(xiàng)目走三種模型、走直接管理、走活動計(jì)劃。

90.戰(zhàn)略管理

(1)只看競爭多變化、不看穩(wěn)定可預(yù)期

(2)工作原理是自上而下制定、自下而上實(shí)現(xiàn)、上下結(jié)合、

滾動規(guī)劃。戰(zhàn)略層級包括企業(yè)層級、業(yè)務(wù)層級、職能層級。

(3)三個特性：正確定位、全局定位、長期定位

(4)制定五步：戰(zhàn)略分析、梳理、選擇、評估、匹配

(5)戰(zhàn)略組織：防御守穩(wěn)定、開拓找機(jī)會、分析做選擇、反

應(yīng)是應(yīng)對。

(6)規(guī)劃原則：集中原則有主線、成本領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)降低、產(chǎn)品視

角應(yīng)差異。

(7)形成方法：SWOT、五力模型、PEST

(8)成長方向：水平并購?fù)划a(chǎn)能、垂直并購上下游、產(chǎn)品

多元化

(9)控制機(jī)制：制定、執(zhí)行、評估改進(jìn)

91.知識管理

(1)一個促進(jìn)是共享

(2)兩種形態(tài)包括顯性與隱性，合理促進(jìn)相互轉(zhuǎn)化

(3)三個手段：創(chuàng)建知識庫、建立索引、創(chuàng)建知識地圖

(4)兩大階段：編碼為通用、個性為應(yīng)用

(5)三個層級：增值、創(chuàng)新創(chuàng)造、文化與領(lǐng)導(dǎo)力

(6)適用范圍：學(xué)習(xí)型組織、扁平化組織

92.IT服務(wù)管理包括三類型、四行為

(1)三類型是指信息系統(tǒng)的類型，包括信息資源系統(tǒng)、信息

網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、信息應(yīng)用系統(tǒng)。

(2)四行為包括系統(tǒng)集成搞建設(shè)、系統(tǒng)監(jiān)理搞監(jiān)督、IT運(yùn)

維搞保障、IT審計(jì)防風(fēng)險(xiǎn)。

(3)系統(tǒng)集成考核資質(zhì)參數(shù)，重點(diǎn)注冊資金與項(xiàng)目經(jīng)理總

數(shù)、高級項(xiàng)目經(jīng)理人數(shù)。方法是手指法。

(4)系統(tǒng)監(jiān)理考核四控(進(jìn)度控制、投資控制、質(zhì)量控制、

變更控制)、三管(信息管理、安全管理、合同管理)、-

協(xié)調(diào)(溝通協(xié)調(diào)解沖突)。一個本色不施工。

(5)系統(tǒng)運(yùn)維包括三個理念(以服務(wù)為中心、以流程為導(dǎo)向、

以品質(zhì)為目標(biāo))、四個確定(財(cái)務(wù)管理、服務(wù)等級、能力高

低、可用好壞等)、六個步驟包括一步服務(wù)臺統(tǒng)一做受理、

二步分類找事故、三步解決問題定責(zé)任、四步配置管理找

位置-設(shè)備、五步變更管理做修復(fù)、六步發(fā)布管理應(yīng)及時。

(6)IT審計(jì)包括一個目標(biāo)防風(fēng)險(xiǎn)；三個指標(biāo)完整、可用與

保密。

93.靜態(tài)投資指數(shù)計(jì)算

(1)投資回收期是指將來現(xiàn)金流中利潤或凈收益累加和為

成本時的時長。

例如投資20萬，第一年回收利潤12萬，第二年回收利潤

16萬?；厥掌诙R別出的整數(shù)年度量+待回收余額/當(dāng)前利

潤=1+8/16=1.5

(2)投資回收率或收益率

含義是指資金回收的速率、利潤回收的速率。一般從多快

能把本金或成本收回的視角，求解此速率值。

投資回收率或收益率=1/回收期

例如4年收回成本，則投資回收率或收益率=0.25.

(3)投資回報(bào)率二投資結(jié)束時凈利潤(利潤總和-成本)/成

本

例如，投資結(jié)束時凈利潤為9萬，總成本是30萬。則投資

回報(bào)率=30%

94.動態(tài)投資類

(1)內(nèi)部收益率二為保證貨幣時間價(jià)值而引入的利息率或折

現(xiàn)系數(shù)?？s寫是IRR,進(jìn)一步簡稱為R.

(2)將來值FutureValue,簡稱FV;現(xiàn)值PresentValue,

簡稱PVo

(3)復(fù)利與單利。單利是指上一年度的利息不作為下一年度

的本金。若投資周期為No則按單利模式表示為：

FV=PV*(1+R*N);PV=FV/(1+R*N).

復(fù)利是指上一年度的利息作為下一年度的本金。則按復(fù)利

模式表示為：

FV=PV*(1+R)N;PV=FV/(1+R)”

(4)凈現(xiàn)值NPV是在將來值FV折現(xiàn)后減去投資現(xiàn)值的余額。

NPV從單利角度有NPV=FV/(1+R*N)-PV;

NPV從復(fù)利角度有NPV=FV/(1+R)N-PV

注意動態(tài)投資則以凈現(xiàn)值序列作為計(jì)算數(shù)據(jù)來求解回收

期、回報(bào)率、回收率或收益率。

95.關(guān)鍵路徑與趕工費(fèi)率計(jì)算

(1)一個概念趕工費(fèi)率

趕工費(fèi)率二(趕工成本-正常完工成本)/(正常完工時長-趕工時

長):成本增加額/壓縮效果天數(shù)二單位效果天數(shù)的平均新增成

本。

(2)一個原則低優(yōu)先

根據(jù)對關(guān)鍵路徑的影響分析，找到有直接影響的節(jié)點(diǎn)或組合并

行結(jié)構(gòu)的費(fèi)率狀況，按照低優(yōu)先的原則，找到最佳組合。

第一問，正常完工時間、正常完工成本

答：上面的正常時間求關(guān)鍵路徑得周期長度=43。完工成本二E

各活動正常成本二？

第二問，最短時間及成本

答：按照上面的趕工時間求關(guān)鍵路徑長度得周期長度=30;完工

成本各活動趕工成本二?。

第三問，若第一個節(jié)點(diǎn)A從原來10天延長為13天,則造成3

天后，后續(xù)關(guān)鍵路徑上如何壓縮出3天效果，而且成本最小。

答：一般在并行結(jié)構(gòu)要注意組合費(fèi)率的概念，若并行結(jié)構(gòu)中最

長的活動不止一個，則應(yīng)當(dāng)是最長活動都趕工才能縮短并行結(jié)

構(gòu)時長。以上述題目為例，DI、D2則都是最長10,則D1-D3的

并行結(jié)構(gòu)壓縮時，趕工費(fèi)率應(yīng)為最長路徑相關(guān)活動趕工費(fèi)率總

和，此時為1750。

然后，按照費(fèi)率低優(yōu)先原則求解得出

B趕工2天，D1與D2并行趕工1天，方案最優(yōu)。

第四問，35天完工，則意味者正常施工43天關(guān)鍵路徑長度應(yīng)縮

短為35天。A-〉E整個路徑結(jié)構(gòu)縮短8天。

按照已有分析求解：

B2天，A3天，D1與D2并行趕工2天，E1天。此時成本最小。

96.關(guān)鍵路徑分析與六參數(shù)計(jì)算

(1)認(rèn)識一個結(jié)構(gòu)，六參數(shù)結(jié)構(gòu)表

最早開始ES活動歷時DU最早結(jié)束EF

節(jié)目名稱或編號

最晚開始LS浮動時差FT最晚結(jié)束LF

關(guān)鍵路徑上活動浮動時差FT=0o

(2)了解三種浮動時差計(jì)算規(guī)則

第一種總時差模式，按照不影響后置活動最晚開始；

第二種自由時差模式，按照不影響后置活動最早開始；

第三種限制性時差模式，按照給定最晚完成時間減去最早正常

完成時間計(jì)算。

求解自由節(jié)點(diǎn)最晚結(jié)束時間：

如果一個不在關(guān)鍵路徑上的自由節(jié)點(diǎn)，推定其最晚完成時間分

為兩種情況：第一種，自由節(jié)點(diǎn)后置中有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，則最晚完

成時間是后置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)開始時間；第二種，自由節(jié)點(diǎn)后置節(jié)點(diǎn)

沒有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，則先不算該節(jié)點(diǎn)，先去計(jì)算與之串聯(lián)的其它自

由節(jié)點(diǎn)。

求解自由節(jié)點(diǎn)的最早開始時間，規(guī)則是唯一的。是前置節(jié)點(diǎn)中

最早完成時間的最大值。

(3)整個六參數(shù)求解過程

第一步繪圖求關(guān)鍵，肉眼識別找最長、關(guān)鍵路徑上節(jié)點(diǎn)FT設(shè)置

為0；第二步，用正向串聯(lián)法，標(biāo)注關(guān)鍵路徑節(jié)點(diǎn)四個參數(shù)。

第三步，自由節(jié)點(diǎn)的最早開始計(jì)算、自由節(jié)點(diǎn)的最晚結(jié)束計(jì)算。

第四步，計(jì)算最早結(jié)束，早晚之差定浮時，類比推定最晚開始。

例如實(shí)際案例圖如下：

97.完工概率經(jīng)典記憶法計(jì)算

面積百分比?I其1I?

?99%

(1)三值估算值Pert=〃=(Max+4*Mean+Min)/6

(2)te〃，Prob(0,“)=50%;

(3)完工標(biāo)準(zhǔn)差8二(Max-Min)/6;

(4)假設(shè)Prob(M-5,n+d)=68%;則有

Prob(0,〃+3)=85%=84%;Prob(n+dr-)=15.9%=16%=15%

Prob(0,)=15.9%=16%=15%

(5)假設(shè)Prob(〃-2d,n+2d)=95%;則有

Prob(0,n+28)=97.5%

98.成本估算計(jì)算

(1)WBS累加求總值

表4-1項(xiàng)目成本估算表(方法一)

WBS名稱估算值合計(jì)值總計(jì)位

1學(xué)生管理系統(tǒng)A

1.1招生管理40000

1.1.1招生錄入16000

1.1.2招生審核12000

1.1.3招生查詢12000

1.2分班管理81000

1.2.1自動分班30000

1.2.2手工分班21000

1.3學(xué)生檔案管理30000

1.4學(xué)生成績管理81000

1.4.1考試信息管理23000

1.4.2考試成縊輸入30000

1.43考試信息統(tǒng)計(jì)28000

(2)資源費(fèi)率法

給出資源需求列表，給出資源使用單價(jià)，又稱資源費(fèi)率。

表4-2項(xiàng)目成本估算表（方法二）

成本參數(shù)單位成員工時數(shù)參與人數(shù)

項(xiàng)目經(jīng)理（30元/小時）5001

分析人員（20元/小時）5002

編程人員（13元/小時）5002

一般管理貴21350

額外費(fèi)用（25%）16470

交通費(fèi)（1000元/次，4次）4000

微機(jī)計(jì)算機(jī)費(fèi)（2臺，3500元/臺）7000

打印與復(fù)印費(fèi)2000

總項(xiàng)目費(fèi)用開支B

（3）兩不含。立項(xiàng)前策劃成本、交付后運(yùn)維成本均不包含項(xiàng)

目生命周期成本內(nèi)。

例如，某項(xiàng)目立項(xiàng)后策劃成本30萬，開發(fā)建設(shè)50萬，運(yùn)維成

本20萬。請問項(xiàng)目生命周期成本多少？

99.掙值計(jì)算體系

（1）三種指標(biāo)，能夠通過題目識別計(jì)算得出PV、EV、AC。

PV是指按照原定計(jì)劃應(yīng)得預(yù)算值；-計(jì)劃要給的錢

EV是指按照實(shí)際完成應(yīng)得預(yù)算值；-實(shí)際掙到的錢

AC是指按照實(shí)際完成的發(fā)生支出。-實(shí)際花出的錢。

WBS活動計(jì)劃值實(shí)際完成％實(shí)際支出

A14080%30

A280120%90

A…2090%20

度量PV、EV、AC.經(jīng)常在EV值繞彎。

（2）兩個計(jì)算掙值的維度

進(jìn)度系列Schedule:SV、SPI

進(jìn)度偏差SV=EV-PV

進(jìn)度績效指數(shù)（預(yù)測趨勢指數(shù)）SPI=EV/PV

成本系列Cost:CV、CPI

成本偏差CV=EV-AC

成本績效指數(shù)（預(yù)測趨勢指數(shù)）CPI=EV/AC

分析規(guī)律：大正好、小負(fù)壞、實(shí)數(shù)做排名（SPI、CPI）O

（3）三種預(yù)測總成本值EAC的方法

原定總成本值-總預(yù)算值BAC（初始之時所定的老成本）、EAC

總體的新成本、AC是指已經(jīng)發(fā)生的歷史成本、ETC是指未完

成工作的預(yù)測成本，又稱將來成本。

一個潛在的規(guī)律不管何時EAC=AC+ETCO

第一種典型性偏差-預(yù)測型EAC=BAC/CPI;

第二種非典型性偏差-例外型EAC=BAC-CVO

第三種重估型-給出新估計(jì)的ETC（new）.EAC=AC+ETC（new）o

新趨勢，考核EAC之后，讓你給出仍需成本的ETC二EAC-AC。

新趨勢，問將來的剩余時間。一一算法類比成本類預(yù)測。

100.決策樹

期望值法做累加、決策樹法優(yōu)選-最難講過的進(jìn)貨題。

如果超出概率累加和這種模式，變成想盡辦法枚舉各方案，算

出成本再選優(yōu)。那么往往都不會了。

101.并行三分支最有資源分配型

此類題型是自由相串等關(guān)鍵。另外，問題判斷兩類型，一看工

序方案；二看最少資源。

----------------------------------------------r\/XZ\j~<ZX7X/X/X/X/X/XZ\Z\Z\/\^3)

2人\

?------------------------

2人4人;1人

?|II2人||??|

012345678

(1)工序有哪些：B推遲3天等待D完成、D推遲2天等待B

完成。

(2)最少資源：相串去最大+關(guān)鍵路徑的用量二最少資源，此題

為6。

102.等量分配求優(yōu)化

判斷求小還是求大。若求小規(guī)則如下：

將矩陣數(shù)據(jù)每行減去所在行最小值-〉將矩陣數(shù)據(jù)每列減去所在

列最小值-〉零位做判斷。

若求大規(guī)則如下：

將矩陣數(shù)據(jù)每行減去所在行最大值-〉將矩陣數(shù)據(jù)每列減去所在

判定為求小，則行列減最小。第一步結(jié)果如下:

IIIIIIIV

甲013112

乙601011

丙0574

丁0142

第二步結(jié)果如下:

IIIIIIIV

甲01370

乙6069

W0532

丁0100

第三步零位做判斷。首先找行列中有唯一一個零分配點(diǎn)。得出:

乙占H;丙占I;丁占III;甲占IV。

103.增量分配型