設(shè)計利潤：企業(yè)年度經(jīng)營計劃與實施

內(nèi)容簡介

本書共六章：第一章：年度經(jīng)營計劃的認知。首次提出了年度經(jīng)

營計劃的六大基本原則和三種方法，并明確了年度經(jīng)營計劃與發(fā)展戰(zhàn)

略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的關(guān)系。第二章：經(jīng)營分析。詳細介紹了企

業(yè)經(jīng)營環(huán)境的分析方法：宏觀環(huán)境分析方法，中觀環(huán)境分析方法，微

觀環(huán)境分析方法，以及年度總結(jié)、經(jīng)營改善立項的要點等。第三章：

公司級經(jīng)營目標和策略的制訂。詳細介紹了如何制訂公司級經(jīng)營目標

和關(guān)鍵策略的具體方法，如何設(shè)計配套的組織架構(gòu)和部門運作機制，

以及如何選拔合適的經(jīng)營責(zé)任人。第四章：部門級經(jīng)營目標和策略的

制訂。第五章：全面預(yù)算，詳細介紹了如何制定企業(yè)的資源配置政

策，并具體介紹了編制全面預(yù)算的方法和流程，并提供了參考模板。

第六章：實施管控，詳細介紹了年度經(jīng)營計劃如何從責(zé)任落實到系統(tǒng)

管理。

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

設(shè)計利潤：企業(yè)年度經(jīng)營計劃制訂與實施/金濤著.—北京：企業(yè)

管理出版社，2020.11

ISBN978-7-5164-2264-9

Ⅰ.①設(shè)…Ⅱ.①金…Ⅲ.①企業(yè)經(jīng)營管理Ⅳ.①F272.3

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2020）第196751號

書名：設(shè)計利潤：企業(yè)年度經(jīng)營計劃制訂與實施

作者：金濤

責(zé)任編輯：侯春霞

書號：ISBN978-7-5164-2264-9

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號

郵編：100048

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經(jīng)銷：新華書店

規(guī)格：710毫米×1000毫米16開本17.5印張285千字

版次：2020年12月第1版2020年12月第1次印刷

定價：68.00元

版權(quán)所有翻印必究印裝有誤負責(zé)調(diào)換

序言飛越“烏卡”（VUCA）叢林的航線

20世紀90年代，美國軍方提出了“烏卡”（VUCA）一詞，它是

Volatility（不穩(wěn)定性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity

（復(fù)雜性）和Ambiguity（模糊性）的首字母組成的。商場如戰(zhàn)場，

今天，VUCA被商業(yè)界廣泛使用，用來形容企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。

站在2020年的時代關(guān)口，回望來時路，我們慶幸度過了一個長達

40多年的穩(wěn)步發(fā)展時期。在此期間，從國家到企業(yè)，經(jīng)濟高速增長，

預(yù)期目標清晰。尤其是過去的20年，絕大部分企業(yè)對未來的世界都有

很強的方向感。

由于龐大的國內(nèi)市場和狂飆突進的全球化，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的試錯

空間大，調(diào)整成本低，很多企業(yè)一度對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃并不重

視。

2020年是很多企業(yè)的轉(zhuǎn)折點，首先是新冠肺炎疫情打斷了過往穩(wěn)

定增長的狀態(tài)。新冠肺炎疫情全球肆虐，影響范圍之廣，在人類歷史

上百年不遇。其次是若干大國的關(guān)系由合作走向全面競爭乃至沖突，

企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了極大的不確定性。加之數(shù)字化技術(shù)迅猛發(fā)展，其

對傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式的重塑指日可待。這些都讓VUCA時代再次重現(xiàn)，

并預(yù)計將持續(xù)數(shù)年之久，這相當于在無數(shù)企業(yè)前方形成了一片籠罩著

迷霧的叢林。

第一，企業(yè)間穩(wěn)定的供應(yīng)鏈被切斷重組，長期以來形成的穩(wěn)定運

營體系遭到了巨大沖擊。人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境并非固若金湯，

而是脆弱易變的。大家難免要想：在不可預(yù)知的“黑天鵝”面前，制

訂年度經(jīng)營計劃還有必要嗎？

第二，幾十年來，經(jīng)濟首次被按下了暫停鍵。即便是最早戰(zhàn)勝了

疫情的中國，經(jīng)濟的再次騰飛也需要一個較長的過程。未來的預(yù)期首

次出現(xiàn)了顯著的不確定性。到底該如何確定下一年的目標？相信這是

很多人都曾有過的疑問。

第三，新冠肺炎疫情疊加中美貿(mào)易戰(zhàn)、科技戰(zhàn)，引起國際關(guān)系風(fēng)

云變幻，讓未來的經(jīng)營環(huán)境變得比以往任何時候都要復(fù)雜。人們不禁

會想：如此復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，在某種程度上已經(jīng)超出了傳統(tǒng)分析模型

的適用范圍，企業(yè)做的年度經(jīng)營計劃會不會成為一廂情愿的憧憬？

第四，新技術(shù)的發(fā)展模糊了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的邊界。5G通信、物聯(lián)網(wǎng)、

大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、人工智能技術(shù)正被各行各業(yè)加速應(yīng)用。許

多行業(yè)不是在被顛覆，就是在被整合的路上。在價值鏈被重構(gòu)的時

代，人們不得不思考：年度經(jīng)營計劃的邊界在哪里？商業(yè)模式和業(yè)務(wù)

藍圖是否也應(yīng)當成為計劃的內(nèi)容？

當目光局限在內(nèi)部，我們會發(fā)現(xiàn)制訂精準的年度經(jīng)營計劃已經(jīng)力

不從心。所以，我們必須將目光放得更長遠，以戰(zhàn)略視角來規(guī)劃經(jīng)營

活動，以五年視野來審視一年路線，將年度經(jīng)營計劃視作一年期的

“小戰(zhàn)略”，通過提高戰(zhàn)略敏捷力來提升年度經(jīng)營計劃的確定性。這

就是本書第一章的主旨。如果說傳統(tǒng)的年度經(jīng)營計劃是在叢林中尋找

被野草掩埋的那條生命通道，那么基于戰(zhàn)略敏捷力的年度經(jīng)營計劃就

是在叢林上空設(shè)計一條穿越林海的航線。

這條航線的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源于對叢林全貌的勘測，即經(jīng)營環(huán)境分析。

我們需要通過“衛(wèi)星云圖”來預(yù)測氣候的變化，我們也需要少量的

“地面部隊”來摸清林子里面有什么。這是本書第二章的內(nèi)容，本書

在這部分提供了詳細的宏觀環(huán)境分析框架、中觀環(huán)境分析模型和微觀

環(huán)境分析方法，對戰(zhàn)略分析的經(jīng)典工具進行了大膽創(chuàng)新和實踐驗證，

使它們能更有效地應(yīng)用于新時代的戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃。

這條航線的總體路徑規(guī)劃源于對戰(zhàn)略方向的把控，并受制于氣候

條件，即年度經(jīng)營的總目標和關(guān)鍵策略。這是本書第三章的內(nèi)容，本

書在這部分提供了嚴謹?shù)哪繕祟A(yù)測和分析模型，倡導(dǎo)一種理念：經(jīng)營

目標的制定應(yīng)該建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，杜絕拍腦袋式?jīng)Q策。

這條航線的節(jié)點規(guī)劃源于上一步的總體路徑規(guī)劃，并受制于地面

條件。越是遼闊的天空，航線越不可能是平直線段。在年度經(jīng)營計劃

中，節(jié)點規(guī)劃就是各部門的行動方案，它由總目標和關(guān)鍵策略分解而

來。這是本書第四章的內(nèi)容，本書在這部分提供了目標分解的邏輯，

以確?？偰繕说膶崿F(xiàn)。

這條航線的補給計劃源于每個節(jié)點的功能和行動方案，即企業(yè)的

全面預(yù)算。這是本書第五章的內(nèi)容，本書在這部分提供了全面預(yù)算的

標準編制方法和實用編制指南，并將經(jīng)濟學(xué)關(guān)于交易成本的理念引入

資源配置規(guī)劃中，從一開始就確立了資源利用效率與戰(zhàn)略價值相結(jié)合

的資源配置觀念，兼顧了短期收益與長期發(fā)展。

這條航線的運營系統(tǒng)主要是包括“地面雷達監(jiān)控系統(tǒng)”在內(nèi)的一

系列“設(shè)備”和組織機構(gòu)，即年度經(jīng)營計劃的實施系統(tǒng)。這是本書第

六章的內(nèi)容，本書在這部分提供了全方位的實施保障機制建設(shè)原理和

具體方法，以便大家掌握根本規(guī)律與操作工具之間的內(nèi)在關(guān)系。

在這歷史的交匯點上向前看，中國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個

五年規(guī)劃（簡稱“十四五”規(guī)劃）即將迎來開局之年。于國家而言，

這是實現(xiàn)第二個百年奮斗目標的起步規(guī)劃；于企業(yè)而言，這是贏得下

一個時代的關(guān)鍵。這個時代與以往的任何時代都不同，它將是專業(yè)選

手的時代，企業(yè)經(jīng)營將成為一項真正的專業(yè)活動，企業(yè)競爭將成為專

業(yè)選手之間的PK。我們相信，在國家對“十四五”期間的大局進行研

判的基礎(chǔ)上，企業(yè)也將制定屬于自己的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，而年度經(jīng)營計

劃就是戰(zhàn)略規(guī)劃落地的抓手，是恢宏畫卷變成美麗河山的關(guān)鍵。

為了讓年度經(jīng)營計劃能更加科學(xué)有效地承接戰(zhàn)略規(guī)劃，我們分析

總結(jié)了數(shù)十個行業(yè)的不同規(guī)模企業(yè)在年度經(jīng)營計劃制訂過程中的具體

做法，提出了“目標=資源×策略”的經(jīng)營計劃制訂理念，突破了以往

制訂年度經(jīng)營計劃常用的“分解法”和“匯總法”對思維的限制，開

發(fā)出了以策略設(shè)計為導(dǎo)向的“分析法”，使得本書的年度經(jīng)營計劃制

訂框架可以適用于各個階段、各種規(guī)模的企業(yè)。

當走過不平凡的2020年后，回望歷史，我們會發(fā)現(xiàn)，改變歷史的

并不全是疫情，而是經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律。經(jīng)過40多年高速穩(wěn)定的發(fā)展，

量變必然帶來質(zhì)變：新技術(shù)的涌現(xiàn)是長期研發(fā)結(jié)出的果實，新的商業(yè)

模式變革早已在醞釀之中，產(chǎn)業(yè)重組、行業(yè)洗牌從未停止。面對時代

的巨潮，企業(yè)必須因時而變，在戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理方面打造出系統(tǒng)優(yōu)

勢，走出一條獨具特色的發(fā)展之路。

孫子兵法云：“謀定而后動，知止而有得”，企業(yè)的經(jīng)營計劃如

同軍事上的作戰(zhàn)計劃，唯有總攬全局、統(tǒng)籌規(guī)劃，才能實現(xiàn)“未戰(zhàn)而

廟算勝”。

金濤

2020年10月

第一章企業(yè)年度經(jīng)營計劃的基本知識

第一節(jié)年度經(jīng)營計劃編制的基本原則

一、平衡性原則

二、系統(tǒng)性原則

三、協(xié)同性原則

四、聚焦性原則

五、經(jīng)濟性原則

六、對等性原則

第二節(jié)年度經(jīng)營計劃與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

一、企業(yè)戰(zhàn)略及其層級

二、年度經(jīng)營計劃與發(fā)展戰(zhàn)略

三、年度經(jīng)營計劃與競爭戰(zhàn)略

四、年度經(jīng)營計劃與職能戰(zhàn)略

第三節(jié)年度經(jīng)營計劃編制的基本思路

一、分解法

二、匯總法

三、分析法

第二章經(jīng)營環(huán)境分析

第一節(jié)宏觀（戰(zhàn)略）環(huán)境分析

一、PEST模型介紹

二、重大突發(fā)事件影響分析

第二節(jié)中觀（行業(yè)）環(huán)境分析

一、行業(yè)集中度分析

二、行業(yè)關(guān)鍵成功要素（KSF）分析

三、競爭分析

四、目標市場與用戶分析

第三節(jié)微觀（企業(yè)）環(huán)境分析

一、經(jīng)營復(fù)盤

二、利益相關(guān)方分析

三、企業(yè)競爭力分析

四、資源盤點與分析

第四節(jié)經(jīng)營分析工具與分析成果

一、SWOT分析

二、發(fā)展戰(zhàn)略盤點與調(diào)整

三、年度總結(jié)報告

四、經(jīng)營改善項目管理

第三章集團/公司/SBU經(jīng)營計劃

第一節(jié)經(jīng)營目標的制定

一、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與生命周期分析

二、盈虧平衡分析

三、戰(zhàn)略目標分解

四、市場需求預(yù)測

五、企業(yè)經(jīng)營目標的制定

第二節(jié)繪制年度經(jīng)營戰(zhàn)略地圖

第三節(jié)公司組織架構(gòu)調(diào)整

一、組織設(shè)計的基本原則

二、組織架構(gòu)形態(tài)

第四節(jié)公司組織分工運作機制

一、多級業(yè)務(wù)矩陣模型

二、各部門分工運作機制

三、各部門協(xié)同運作機制的創(chuàng)新探索

第五節(jié)人事任命

一、修正關(guān)鍵崗位勝任力素質(zhì)模型

二、實施年度人才盤點

三、人才選拔

四、舉辦任命儀式

第六節(jié)經(jīng)營策略大綱

一、策略整合

二、策略大綱

三、公司經(jīng)營目標及策略規(guī)劃發(fā)布

第四章部門經(jīng)營計劃

第一節(jié)經(jīng)營目標與策略分解

一、經(jīng)營目標和策略的分解邏輯

二、職能戰(zhàn)略的調(diào)整

三、經(jīng)營目標體系的形成與評審

第二節(jié)部門行動計劃的制訂

一、部門行動計劃的編制步驟

二、計劃編制的經(jīng)典工具：OKR

三、部門行動計劃的評審?fù)蒲?/p>

四、激勵體系的形成與評審

第五章全面預(yù)算

第一節(jié)資源配置政策

一、匯總整合資源需求

二、成本效益評估與配置政策確定

第二節(jié)全面預(yù)算的編制

一、年度預(yù)算的內(nèi)容

二、預(yù)算編制的原則

三、常見的預(yù)算管理誤區(qū)

四、預(yù)算管理機構(gòu)及預(yù)算編制流程

五、預(yù)算編制指南

第六章實施管控

第一節(jié)經(jīng)營責(zé)任的落實

第二節(jié)年度經(jīng)營保障體系

一、績效管理

二、過程管控

三、經(jīng)營檢討

四、文化建設(shè)

五、團隊建設(shè)

六、激勵體系

七、組織保障

八、風(fēng)險管理

第一章企業(yè)年度經(jīng)營計劃的基本知識

古語云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！薄安恢\全局者，不足謀一

域。”在多年的咨詢實踐過程中，我們發(fā)現(xiàn)規(guī)模越大、經(jīng)營業(yè)績越好

的企業(yè)，越重視業(yè)務(wù)經(jīng)營的整體規(guī)劃。

年度經(jīng)營計劃是以年度為周期的企業(yè)整體業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，是企業(yè)

為了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能夠順利實施，在對經(jīng)營環(huán)境全面分析預(yù)測的基礎(chǔ)上，

制定的未來一年內(nèi)的具體行動方案。它將企業(yè)的長遠藍圖設(shè)計與各部

門、各崗位經(jīng)營管理的末端工作結(jié)合了起來，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略得以

落地。

年度經(jīng)營計劃編制作為一項系統(tǒng)工程，不僅耗時長，而且其內(nèi)容

龐雜，涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，需要進行充分的分析、設(shè)計、推

演、論證，還有可能需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化對企業(yè)進行較大的變

革，并依據(jù)其結(jié)論對戰(zhàn)略進行調(diào)整。因此，有必要首先對年度經(jīng)營計

劃有一個基本認識，包括編制的基本原則、年度經(jīng)營計劃與企業(yè)戰(zhàn)略

管理的關(guān)系，以及常見的編制思路和方法等。

第一節(jié)年度經(jīng)營計劃編制的基本原則

企業(yè)的有效運作應(yīng)當遵循“戰(zhàn)略—經(jīng)營—管理”三位一體運行的

規(guī)律。戰(zhàn)略著眼于長遠規(guī)劃，指明企業(yè)前進的方向；管理側(cè)重日常運

營，確保企業(yè)運作的效率；而年度經(jīng)營計劃則是對上承接方向，對下

保障效率，達成戰(zhàn)略和管理的結(jié)果。綜合分析年度經(jīng)營計劃在企業(yè)管

理中的地位和作用，我們認為，科學(xué)的年度經(jīng)營計劃應(yīng)當符合六大基

本原則，方能將經(jīng)營的各方面要素統(tǒng)合籌劃，實現(xiàn)同向發(fā)展。如圖1-1

所示。

圖1-1年度經(jīng)營計劃編制的基本原則

一、平衡性原則

企業(yè)管理的本質(zhì)是保障今天的利潤和未來持續(xù)盈利的能力。年度

經(jīng)營計劃編制的平衡性原則是指：年度經(jīng)營不僅要保障利潤，還要規(guī)

劃發(fā)展；不僅要保障本年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)，還要有助于未來目標的

實現(xiàn)。企業(yè)掌舵人應(yīng)當一手抓現(xiàn)在，一手抓未來，其原因在于：企業(yè)

今天的結(jié)果很大程度上不是今天的決定造成的，而是兩三年前的決定

造成的。要想兩三年后企業(yè)能夠發(fā)展得越來越好，必須在當下就考慮

未來的發(fā)展規(guī)劃問題。

在當前我國經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，不少企業(yè)往往因顧及年度財

務(wù)數(shù)據(jù)是否漂亮，而將保障當年度的短期利潤作為企業(yè)最重要的目

標，然后舉全企業(yè)之力投入，乃至殺雞取卵、竭澤而漁，導(dǎo)致有限的

資源被透支，企業(yè)失去發(fā)展的后勁，這顯然是不可取的。然而，將長

遠的發(fā)展規(guī)劃排在第一位，犧牲短期利潤，換取發(fā)展進步，就一定是

正確的嗎？其實不然，在經(jīng)濟周期的低谷到來之時，擁有豐厚的現(xiàn)金

儲備是公司抵御風(fēng)險的基石，是活下去的保障，只有活下來，才談得

上發(fā)展，談得上未來。

無數(shù)企業(yè)錯將產(chǎn)業(yè)的光明前景當作企業(yè)自身的美好未來，以為進

入了一個朝陽行業(yè)，就一定會形勢一片大好。殊不知，在行業(yè)的萌芽

期，企業(yè)的存活率極低，往往還沒有等到盈虧平衡的那一天，企業(yè)就

破產(chǎn)了。這樣的案例比比皆是，結(jié)局令人十分惋惜。

作為年度目標的“利潤”，具有明確的指向，而“發(fā)展”作為年

度經(jīng)營目標，具體包括哪些方面呢？

第一，戰(zhàn)略的檢討。每一年應(yīng)當對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)性

分析，檢討企業(yè)的商業(yè)模式是否還能很好地適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，然后

根據(jù)檢討結(jié)果，設(shè)計年度經(jīng)營策略，或調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

第二，人才的規(guī)劃和團隊的培養(yǎng)。人才的規(guī)劃不僅僅是對未來一

年所需人才的預(yù)測，更是從未來發(fā)展對人才的需求出發(fā)，考慮業(yè)務(wù)變

遷對特殊人才的需求，結(jié)合人才培養(yǎng)的長期性，盤點當前的人才結(jié)

構(gòu)，制定年度人才規(guī)劃，并結(jié)合戰(zhàn)略勝任力的要求，制訂人才培養(yǎng)計

劃，優(yōu)化人才梯隊建設(shè)。

第三，核心技術(shù)與核心競爭力的提升。企業(yè)對核心技術(shù)進行持續(xù)

的研發(fā)投入，對產(chǎn)業(yè)新機會進行培育，都是事關(guān)未來發(fā)展的重要舉

措。

第四，組織能力的培養(yǎng)。以組織能力建設(shè)的確定性來應(yīng)對外部風(fēng)

險的不確定性，是企業(yè)增強風(fēng)險抵御能力的基礎(chǔ)。

第五，資源的準備。統(tǒng)籌考慮未來發(fā)展所需的各類有形資源和無

形資源，對于需要長期積累才能形成價值的無形資源，需要提前布

局，提前獲取。

二、系統(tǒng)性原則

年度經(jīng)營計劃編制的系統(tǒng)性原則是指：年度經(jīng)營計劃不是孤立存

在的，而是連接戰(zhàn)略和管理的橋梁，因此，年度經(jīng)營計劃不能僅僅是

當年“經(jīng)營”的，其向上是支撐未來戰(zhàn)略達成的計劃，向下是企業(yè)各

項管理活動的目標與策略指南。

戰(zhàn)略視角的本質(zhì)是方向，經(jīng)營視角的本質(zhì)是結(jié)果，管理視角的本

質(zhì)是過程。年度經(jīng)營計劃將戰(zhàn)略的方向性和管理的過程性統(tǒng)一起來，

使企業(yè)從宏觀到微觀形成緊密銜接的驅(qū)動系統(tǒng)，是從方向到關(guān)鍵結(jié)果

再到具體過程的系統(tǒng)規(guī)劃。

首先，戰(zhàn)略目標不能直接分解到每一年，因為戰(zhàn)略目標的制定是

基于過往環(huán)境的分析和當時條件的判斷，以及對未來較長時間的趨勢

預(yù)測。年度經(jīng)營計劃作為橋梁，一方面回顧總結(jié)過去一年的具體情

況，另一方面分析當前和未來一年的戰(zhàn)略環(huán)境變化趨勢，據(jù)此制定的

下一年目標才更具科學(xué)性，而且必要時，戰(zhàn)略目標應(yīng)當參考年度經(jīng)營

目標進行適當調(diào)整。

其次，戰(zhàn)略目標不能直接分解到每個部門或崗位，因為戰(zhàn)略目標

作為企業(yè)宏觀層面的、中長期的發(fā)展目標，關(guān)注的是企業(yè)整體目標、

整體能力，但整體目標不能分解到部門和崗位，日常管理便無法進

行。年度經(jīng)營計劃作為戰(zhàn)略和日常管理的中間平臺，可以將中長期的

發(fā)展戰(zhàn)略目標與日常的管理行動連接起來，為日常管理指明方向，確

保日常管理與戰(zhàn)略的一致性。

年度經(jīng)營計劃的系統(tǒng)性還體現(xiàn)在經(jīng)營計劃是經(jīng)營團隊共同的事

情，而不只是總經(jīng)理或者高層的事情。業(yè)績是團隊的作品，當代企業(yè)

日益強調(diào)全員經(jīng)營理念。因此，年度經(jīng)營計劃的參與者應(yīng)包括更廣泛

的基層員工，要有高層的宏觀視野，更要有能夠貫通高層至一線的整

體邏輯。

三、協(xié)同性原則

年度經(jīng)營計劃編制的協(xié)同性原則是指：應(yīng)當通過組織規(guī)劃，將企

業(yè)的兩類組織——事業(yè)單位和職能單位統(tǒng)籌起來，使之圍繞企業(yè)經(jīng)濟

效益協(xié)同運作。

事業(yè)單位是直接為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的部門，其投入產(chǎn)出能夠比

較清晰地衡量出來。職能單位是協(xié)助事業(yè)單位創(chuàng)造經(jīng)濟效益的支持部

門、管理部門和服務(wù)部門，其投入產(chǎn)出難以精準地衡量。事業(yè)單位和

職能單位的協(xié)同包括兩層含義。

第一，事業(yè)單位和職能單位都應(yīng)當明確：企業(yè)的經(jīng)營效益是各部

門和各崗位存在的基礎(chǔ)，無論是事業(yè)單位，還是職能單位，都應(yīng)以企

業(yè)的效益為核心。在實際工作中，常有一些職能單位忘記了自己存在

的基礎(chǔ)和價值，經(jīng)常為了管理而管理，而不關(guān)心管理活動是否能夠創(chuàng)

造價值，是否符合成本效益原則。年度經(jīng)營計劃就是要通過科學(xué)的規(guī)

劃，使職能單位能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用：為事業(yè)單位提供支持保障和專

業(yè)服務(wù)，完善基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)運營環(huán)境，讓事業(yè)單位輕裝上陣，以便

于效益實現(xiàn)為導(dǎo)向，對流程和風(fēng)險進行管控。

第二，職能單位最終的服務(wù)對象并不是事業(yè)單位本身，而是公司

經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標。職能單位以其不可替代的專業(yè)性，為事業(yè)單位

的人力資源、財務(wù)、法務(wù)等專業(yè)事項提供支持，本質(zhì)上是為了讓事業(yè)

單位解放時間和精力，做自己最擅長的事情，促進業(yè)務(wù)流程、客戶滿

意度的提升。因此，制訂年度經(jīng)營計劃之時，就要考慮這種伙伴關(guān)系

的協(xié)同性，將其作為組織設(shè)計的基本原則。

四、聚焦性原則

年度經(jīng)營計劃編制的聚焦性原則是指：將公司有限的資源和全員

的精力聚焦在最重要的事情上，避免資源的浪費。主要體現(xiàn)在以下四

個方面。

第一，通過目標制定，明確公司未來一年的核心任務(wù)。在眾多選

擇中，找出哪些目標是必須完成的，哪些事情是必須要做的，哪些領(lǐng)

域是需要重點傾斜資源，給予大力支持的。如果目標不清晰，走一步

看一步，極有可能因小失大，錯失重要的發(fā)展機會，甚至為將來的發(fā)

展埋下隱患。

第二，通過策略設(shè)計，提前對主要目標的實現(xiàn)策略進行充分討

論，就策略方向達成一致，避免日后在經(jīng)營管理中，各部門圍繞重要

目標的策略選擇產(chǎn)生大的分歧，造成公司動蕩。在實際工作中，很多

企業(yè)重視目標，但是忽略了對策略的研究，導(dǎo)致經(jīng)營計劃的管理失

控，出現(xiàn)核心部門基于部門利益不選擇最佳策略的情況。

第三，通過行動計劃，將主要策略的階段性目標和關(guān)鍵成果分解

到各個部門和月份，進而在實際工作中明確每個崗位在每個月、每一

周的工作目標和工作重點，避免因日常瑣事而影響了關(guān)鍵工作。

第四，通過績效評估，評估各崗位和組織對重要目標的完成情

況，將績效表現(xiàn)與薪酬掛鉤，發(fā)揮績效評估的導(dǎo)向作用，從而將部門

和個人的關(guān)注點聚焦在核心任務(wù)上。

這樣從目標到績效就形成了一種閉環(huán)管理。只有全員的努力聚焦

在企業(yè)最重要的目標和事項上，才能推動企業(yè)獲得良性、穩(wěn)定的發(fā)

展，取得競爭優(yōu)勢。

五、經(jīng)濟性原則

經(jīng)營思維是一種投入產(chǎn)出思維，企業(yè)的各種理想和追求都需要利

潤來支撐。年度經(jīng)營計劃編制的經(jīng)濟性原則是指：企業(yè)經(jīng)營計劃的制

訂過程中，應(yīng)通盤思考企業(yè)資源，將其充分優(yōu)化組合，以發(fā)揮最大價

值。即不僅要考慮“會計利潤”，更要考慮“經(jīng)濟利潤”。

會計利潤=總收入-顯性成本，經(jīng)濟利潤=會計利潤-隱性成本=總收

入-所有投入的機會成本。機會成本是企業(yè)將自己所擁有的資源用在其

他最好用途上能獲得的利潤，是一種隱性成本。會計成本不確認隱性

成本，不列入利潤表的減項。在企業(yè)經(jīng)營中，會計利潤更多的是一種

事后利潤，而經(jīng)濟利潤是一種事前預(yù)測和戰(zhàn)略選擇。不少企業(yè)在制訂

經(jīng)營計劃的時候，習(xí)慣從會計利潤的角度考慮投入產(chǎn)出，實際上并未

實現(xiàn)資金效率的最大化。

基于經(jīng)濟性原則，年度經(jīng)營計劃應(yīng)當設(shè)計合適的策略，推動“資

金周轉(zhuǎn)率”“庫存周轉(zhuǎn)率”等關(guān)鍵指標的提升，從而利用有限的資金

打造競爭優(yōu)勢。

六、對等性原則

年度經(jīng)營計劃編制的對等性原則是指：經(jīng)營計劃應(yīng)當確保年度經(jīng)

營目標，經(jīng)營能力，經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)營主體的責(zé)、權(quán)、利之間互相匹

配。正睿咨詢將其高度概括為：目標=責(zé)任=權(quán)力=能力=業(yè)績=收入，即

收入是由業(yè)績決定的，業(yè)績是由能力和資源決定的，權(quán)力與責(zé)任是同

一個事物的兩面，責(zé)任就是目標。

第一，目標與責(zé)任對等。目標即責(zé)任，對于企業(yè)各級人員來說，

追求多大的目標，意味著承擔(dān)多大的責(zé)任。年度經(jīng)營計劃在制定目標

時，應(yīng)當將各項目標作為一種工作責(zé)任，審視其是否可以實現(xiàn)責(zé)任到

人、責(zé)任唯一、責(zé)任明確、責(zé)任可溯，否則，目標便如同空中樓閣，

失去了根基，無法成為企業(yè)經(jīng)營的牽引動力。

第二，責(zé)任與權(quán)力對等。權(quán)力代表調(diào)動資源的能力和范圍，科學(xué)

合理的授權(quán)是履行職責(zé)的必要條件，獲得授權(quán)意味著獲得了責(zé)任。沒

有權(quán)力的責(zé)任是無法落實的，沒有責(zé)任的權(quán)力是非常危險的。在一個

組織中，權(quán)力越大，責(zé)任也越大，反之亦然。因此，在制訂年度經(jīng)營

計劃時，應(yīng)當結(jié)合經(jīng)營目標，對組織架構(gòu)和崗位權(quán)責(zé)進行優(yōu)化，確保

承擔(dān)重大責(zé)任的人員擁有與之相匹配的權(quán)力。否則，若責(zé)＞權(quán)，可能

帶來效率低下、責(zé)任無法落實等不良后果；若權(quán)＞責(zé)，也可能造成權(quán)

力濫用、損公肥私等。

第三，權(quán)力與能力對等。能力代表掌握權(quán)力的資格和水平，相同

的權(quán)力，在不同的能力作用下會產(chǎn)生截然不同的效果，能力越強，對

資源的管理水平越高，能夠管理的資源也越多，意味著其權(quán)力和責(zé)任

也更大。給能力不足的人賦予過大的權(quán)力，或者對能力很大的人授權(quán)

不足，都會使組織的運轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。因此，在制訂年度經(jīng)營計劃時，

應(yīng)在組織架構(gòu)和崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，確定重要崗位的核心勝任力素質(zhì)

模型，同時對關(guān)鍵崗位的人員進行任命，以確保承擔(dān)主要經(jīng)營責(zé)任的

崗位人員的能力是充分的。

第四，能力與業(yè)績對等。業(yè)績是目標的最終結(jié)果，是責(zé)任的呈現(xiàn)

方式，是資源和能力綜合作用的產(chǎn)物。能力與業(yè)績對等，表明能力得

以充分發(fā)揮，實現(xiàn)了才盡其用的價值追求。在實際工作中，很多企業(yè)

往往直接將能力與收入對等掛鉤，而忽略了能力是否能夠轉(zhuǎn)化為業(yè)績

的情況，使業(yè)績失去了管控。年度經(jīng)營計劃通過對企業(yè)的能力和資源

進行分析，制定符合企業(yè)能力實際的策略，并將策略轉(zhuǎn)化為各類工作

計劃，納入計劃管控機制，使能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績得到保障。

第五，業(yè)績與收入對等。業(yè)績是一種事后成果，收入是成果利益

分配情況。一方面，業(yè)績是組織和全員的直接目標，是員工對組織的

績效承諾；另一方面，收入是組織和全員的直接期望，是組織對員工

的薪酬承諾。只有績效承諾和薪酬承諾對等，經(jīng)營活動才具備激勵

性。因此，在年度經(jīng)營計劃制訂過程中，應(yīng)當結(jié)合目標、責(zé)任、權(quán)

力、能力的大小，制定有針對性的業(yè)績達成激勵方案，并通過簽署目

標責(zé)任書等形式，落實業(yè)績和收入的對等承諾，彰顯多勞多得、獎勤

罰懶的管理原則，從而使各項要素基于經(jīng)營價值和業(yè)績貢獻實現(xiàn)良性

運作。

明確了上述六個要素的對等性原則（見圖1-2）后，我們將視野提

升一個層次，從企業(yè)整體運營的視角來審視這六個要素之間的互動關(guān)

系，會發(fā)現(xiàn)：當企業(yè)的“目標”“責(zé)任”“權(quán)力”這三個要素都向企

業(yè)的更高層級流動的時候，即企業(yè)的目標由最高負責(zé)人制定，企業(yè)的

經(jīng)營責(zé)任由高層承擔(dān)，企業(yè)的大小權(quán)力都集中在高層手中時，企業(yè)運

營能力是很容易整體下降的，員工的業(yè)績和收入相對其潛質(zhì)而言也是

下降的；反之，當企業(yè)的“目標”“責(zé)任”“權(quán)力”這三個要素都向

更基層流動的時候，企業(yè)的運營能力整體上是上升的，員工的業(yè)績和

收入也是同步提升的。這是因為：只有當目標被分解到更加基層的業(yè)

績單位時，員工的活力才能被真正激發(fā)。這也是年度經(jīng)營計劃的核心

內(nèi)容之一。

六大基本原則是企業(yè)制訂年度經(jīng)營計劃應(yīng)當掌握的最基本知識，

其本質(zhì)在于幫助企業(yè)綜合考慮短期與長期的協(xié)調(diào)發(fā)展、整體與局部的

有效銜接、過程與結(jié)果的辯證統(tǒng)一、主要與次要的價值選擇。對任何

一個原則的忽視，都可能帶來企業(yè)經(jīng)營的重大隱患。

圖1-2對等性原則

六大基本原則的核心是組織同向、業(yè)績同向、利益同向、過程同

向。同向即同志，只有同向，才能同心，只有同心，才能同德。

第二節(jié)年度經(jīng)營計劃與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

年度經(jīng)營計劃的制訂必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略進行，年度經(jīng)營計劃是企

業(yè)中長期戰(zhàn)略在當年的分解和任務(wù)安排，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從規(guī)劃到執(zhí)

行的橋梁，是競爭戰(zhàn)略的具體實施方案，是年度職能戰(zhàn)略制定和調(diào)整

的重要依據(jù)。具體如圖1-3所示。

圖1-3年度經(jīng)營計劃與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

一、企業(yè)戰(zhàn)略及其層級

按照戰(zhàn)略的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略可以分為發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、

職能戰(zhàn)略三個層級。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)一定時期內(nèi)的發(fā)展方向、

發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展重點及發(fā)展能力的重大選擇、規(guī)劃，是基于產(chǎn)

業(yè)鏈分析，選擇長遠發(fā)展方向。著名的“微笑曲線”與“武藏曲線”

便是對產(chǎn)業(yè)價值的不同描述，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略往往建立在企業(yè)對產(chǎn)業(yè)價

值的基本認知之上。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略

的制約下，對具體業(yè)務(wù)方向和經(jīng)營策略進行的規(guī)劃。職能戰(zhàn)略是企業(yè)

中各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公

司發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方

法和手段。

1.發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略

在三種戰(zhàn)略中，競爭戰(zhàn)略往往是企業(yè)最早確立的戰(zhàn)略，是企業(yè)最

重要的戰(zhàn)略。企業(yè)只有在競爭中存活下來，才能談得上未來的發(fā)展；

只有在競爭中勝出，獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢后，制定長遠的發(fā)展戰(zhàn)略

才有實際意義。當然，發(fā)展戰(zhàn)略一旦制定，在某種程度上相當于一種

更高層面的、基于長遠規(guī)劃的公司級的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)在制定短期競

爭戰(zhàn)略時應(yīng)當充分考慮發(fā)展戰(zhàn)略確定的方向，將其作為短期競爭戰(zhàn)略

的綱領(lǐng)。

2.競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略通常包括市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生

產(chǎn)運營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和

業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略而制定的，所以必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略緊

密銜接配合。例如，若企業(yè)確立了“從代工走向自主研發(fā)，掌握核心

科技”的發(fā)展戰(zhàn)略，則人力資源戰(zhàn)略就應(yīng)當包括“科技人才的引進、

創(chuàng)新激勵機制的建設(shè)”等專業(yè)模塊的支撐內(nèi)容。

二、年度經(jīng)營計劃與發(fā)展戰(zhàn)略

卓越的企業(yè)始于對時代趨勢的洞察，并做出順勢而為的戰(zhàn)略規(guī)

劃；成于對經(jīng)營系統(tǒng)的打造、對企業(yè)資源的運營和對經(jīng)營策略的設(shè)計

與執(zhí)行。前者屬于發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的工作，后者屬于經(jīng)營計劃相關(guān)的工

作，即良好的年度經(jīng)營計劃是發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證，而良好的年

度經(jīng)營計劃來源于優(yōu)秀的發(fā)展戰(zhàn)略。那么，年度經(jīng)營計劃如何保證發(fā)

展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)呢？

1.年度經(jīng)營計劃將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的中長期總體目標轉(zhuǎn)化為短期的

經(jīng)營目標體系

發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定了企業(yè)的中長期目標，但中長期目標的達成是基于

無數(shù)個中短期目標的實現(xiàn)。由于發(fā)展戰(zhàn)略的時間跨度較長，難以精確

設(shè)定遠期的具體目標，因此，發(fā)展戰(zhàn)略的大部分目標是無法直接作為

日常工作目標的。如某通信集團在2016年制定的“十三五戰(zhàn)略規(guī)劃綱

要”中，將未來五年的戰(zhàn)略目標設(shè)定為：“在確保發(fā)展質(zhì)量的基礎(chǔ)

上，持續(xù)提升連接價值，未來五年收入增速高于世界一流運營商平均

水平；到2020年，連接數(shù)量（包括移動、有線、物聯(lián)網(wǎng)等通信連

接）較2015年實現(xiàn)‘翻一番’，推動公司邁入可持續(xù)健康發(fā)展新階

段。”這些目標實現(xiàn)的前提是先設(shè)定每一年的目標，并通過統(tǒng)籌規(guī)劃

確保其科學(xué)性和可實現(xiàn)性。

年度經(jīng)營計劃的一大重點任務(wù)就是設(shè)定年度目標，形成年度目標

體系，在總目標之下，還會設(shè)計一系列對應(yīng)的子目標和驅(qū)動目標來支

撐。此外，由于年度經(jīng)營計劃的時間跨度相對較短，可以對未來一年

的趨勢進行相對準確的預(yù)測，制定的年度目標有更高的可實現(xiàn)性。

需要注意的是，年度經(jīng)營目標并不是對發(fā)展戰(zhàn)略目標的簡單分

解，不是將未來幾年的目標直接分解到每一年，而是以發(fā)展戰(zhàn)略目標

為導(dǎo)向，依據(jù)當年的內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢，在對競爭戰(zhàn)略進行盤點的

基礎(chǔ)上制定的，然后通過每一年的目標累加，最后完成或超越發(fā)展戰(zhàn)

略目標。

2.年度經(jīng)營計劃通過組織管理，將經(jīng)營策略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略成果

公司發(fā)展戰(zhàn)略目標化為年度經(jīng)營目標后，需通過合適的經(jīng)營策略

將其實現(xiàn)。在公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，亦會提出相應(yīng)的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，

但這些舉措沒有落實在組織和崗位上的時候，只能作為一種路徑或方

案存在，更何況很多公司的戰(zhàn)略舉措只存在于公司負責(zé)人的腦海中。

因此，企業(yè)在制訂年度經(jīng)營計劃時，要根據(jù)經(jīng)營策略對企業(yè)的組織架

構(gòu)進行調(diào)整，對崗位進行優(yōu)化，在此基礎(chǔ)上，制定各部門、各崗位的

目標和行動計劃。

年度經(jīng)營計劃將經(jīng)營策略、經(jīng)營目標與組織體系緊密聯(lián)系起來，

通過日常工作總結(jié)機制、稽核機制、績效管理機制，使戰(zhàn)略成果的實

現(xiàn)從機制上得到保障。此外，有條件的企業(yè)還會進行關(guān)鍵崗位人事任

命，從能力上保障企業(yè)戰(zhàn)略成果的實現(xiàn)。

三、年度經(jīng)營計劃與競爭戰(zhàn)略

“競爭戰(zhàn)略之父”——哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特提出了總成本

領(lǐng)先、差異化、專業(yè)化三種競爭戰(zhàn)略，幫助無數(shù)企業(yè)找到了正確的發(fā)

展方向，而年度經(jīng)營計劃是落實競爭戰(zhàn)略的具體行動計劃，二者既有

聯(lián)系又有區(qū)別。

競爭戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃都是企業(yè)對環(huán)境變化做出的反應(yīng)，其

中，競爭戰(zhàn)略是年度經(jīng)營計劃的方向，年度經(jīng)營計劃中的目標、策

略、資源規(guī)劃的最終方案，均需要根據(jù)競爭戰(zhàn)略來評估確定。例如，

在總成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略框架下，年度經(jīng)營計劃不僅應(yīng)當制定詳細的成

本管控指標，還應(yīng)將發(fā)展規(guī)模優(yōu)勢作為核心，將價格敏感型客戶作為

市場營銷策略的重點；在差異化競爭戰(zhàn)略框架下，市場份額不應(yīng)當成

為首要追求，顧客的滿意度相對更加重要，其目標客戶也不再是追求

物美價廉的價格敏感型客戶，而是追求獨特體驗的個性化客戶；而在

專業(yè)化競爭戰(zhàn)略框架下，其目標客戶是追求優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的高端群體，企

業(yè)經(jīng)營的重點應(yīng)當是進一步提升品牌影響力和客戶忠誠度。

梳理清楚業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略后，相當于對企業(yè)的資源做了一次盤點，

這也是制訂年度經(jīng)營計劃的前提。

需要注意的是，雖然年度經(jīng)營計劃是在競爭戰(zhàn)略框架下制訂的，

但其內(nèi)容更加豐富完善。競爭戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃并不是絕對的先后

關(guān)系，競爭戰(zhàn)略的時間跨度范圍也與年度經(jīng)營計劃不完全相同。年度

經(jīng)營計劃的時間跨度范圍通常為一年，而競爭戰(zhàn)略則可能更長或者更

短。對于跨度更長的競爭戰(zhàn)略，一般在年度經(jīng)營計劃制訂過程中，可

以結(jié)合經(jīng)營分析結(jié)果，進行年度競爭戰(zhàn)略的制定，繪制年度競爭戰(zhàn)略

地圖，對競爭戰(zhàn)略進行細化。

四、年度經(jīng)營計劃與職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略在企業(yè)各職能模塊的具體化，是

年度經(jīng)營計劃制定部門目標、部門行動方案的依據(jù)。

職能戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭能力的整體規(guī)劃。企業(yè)的業(yè)績需要通過各

職能模塊的協(xié)同努力來完成，年度經(jīng)營計劃的價值在于提升這種協(xié)同

性，將其變成實際行動計劃。例如，實施專業(yè)化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，需

要制定技術(shù)領(lǐng)先的研發(fā)戰(zhàn)略，而人力資源戰(zhàn)略需要制定高技術(shù)人才引

進和培養(yǎng)戰(zhàn)略，以及相匹配的寬帶薪酬戰(zhàn)略，這些工作在年度經(jīng)營計

劃中體現(xiàn)為制定人力資源部的人力資源規(guī)劃、人才引進計劃、薪酬改

革項目計劃、培訓(xùn)計劃等。

發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略是一脈相承的支撐關(guān)系，各職能

戰(zhàn)略之間也暗合了一定的業(yè)務(wù)關(guān)系。年度經(jīng)營計劃在此基礎(chǔ)上，將各

職能戰(zhàn)略的策略規(guī)劃進行整合與細化，形成部門日常工作計劃和項

目，從而支撐競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第三節(jié)年度經(jīng)營計劃編制的基本思路

與企業(yè)戰(zhàn)略不同的是，年度經(jīng)營計劃更加側(cè)重操作指引，是企業(yè)

排兵布陣的作戰(zhàn)地圖。有效的規(guī)劃包括三大核心要素：目標、策略、

資源。目標是指包括銷售額、利潤、產(chǎn)值在內(nèi)的一系列相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)

營業(yè)績期望，即消滅多少敵人，攻下哪些山頭。策略是指達成目標的

路徑、方案和具體方法，如是閃電戰(zhàn)還是持久戰(zhàn)，是游擊戰(zhàn)還是陣地

戰(zhàn)。資源是指實施策略所需的各類有形和無形的投入要素，如人員、

設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施等。三要素之間的關(guān)系可用公式表示為：目標=策略×

資源，即目標的實現(xiàn)程度取決于策略的水平和資源的充裕程度。

我們知道，一場漂亮的戰(zhàn)役，一定要完成拒敵任務(wù)——達成目

標；一定會采取出其不意的戰(zhàn)法——有效策略；同時以少勝多、以弱

勝強——資源效率。然而，在作戰(zhàn)準備階段，究竟是先確定目標，根

據(jù)目標來配備資源，還是應(yīng)該先盤點資源，根據(jù)資源來制定目標，抑

或是先確定可行的策略，根據(jù)策略確定目標和資源，這似乎是一個

“先有雞還是先有蛋”的問題，其實，這是不同戰(zhàn)場環(huán)境下的方法選

擇問題。

一、分解法

目標導(dǎo)向的選擇，稱為分解法。顧名思義，就是先確定下來一個

總目標，然后將總目標按不同維度進行細分，如按照時間分出季度目

標、月度目標，按照部門分出營銷目標、研發(fā)目標、生產(chǎn)目標等。在

實際工作中，目標往往會經(jīng)過多層分解，直到分解到各個崗位或最小

管理單位，形成一套完整的目標指標體系。之后，就是圍繞這些目

標，制定達成策略，匹配需求資源，形成工作計劃。

由于這種方法原理簡單，企業(yè)各個層級的人員都能快速理解，因

此應(yīng)用廣泛?？梢哉f，這一類方法是過去多年來很多企業(yè)最常用的一

種方法。

除此之外，分解法的優(yōu)點還表現(xiàn)在：全面覆蓋的目標將企業(yè)的經(jīng)

營壓力層層傳遞到了每一個人和每一天，從理論層面論證了經(jīng)營目標

實現(xiàn)的可能——只要每個細分目標完成，就代表著總目標的完成；全

面而翔實的目標也讓全員的日常工作更具方向感。

然而，天下沒有完美的方法，分解法的弊端也顯而易見：并不是

每一個員工都會心甘情愿地接受自上而下分解來的經(jīng)營壓力?，F(xiàn)實

中，由于企業(yè)高層人員掌握著更全面的信息和更大的經(jīng)營決策權(quán)力，

因此企業(yè)的年度總目標往往是企業(yè)高層制定的。對于廣大的中基層員

工而言，他們大多沒有機會參與到企業(yè)總目標的研討和制定中，只能

被動接受分解到本人頭上的目標。這部分員工不可避免地會覺得企業(yè)

的經(jīng)營是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情，與自己無關(guān)。如果員工普遍認為自己的職

責(zé)就是完成個人的目標，而對企業(yè)的生存發(fā)展、前途命運等毫不關(guān)

心，則長此以往，企業(yè)的目標必將難以進一步提升，因為員工會自下

而上與高層領(lǐng)導(dǎo)就目標的高低進行討價還價，或者產(chǎn)生抵觸心理，高

層和基層之間就會演變成一種博弈關(guān)系，企業(yè)再也難以制定有挑戰(zhàn)性

的目標，再也難以通過目標來凝聚人心和激發(fā)潛能。

另外，自上而下分解的目標很難保證每一個子目標、孫目標、末

梢目標都具有可行性和科學(xué)性。如果分解完成后，對每一個末梢目標

的合理性進行論證，從而自下而上地修改總目標，則嚴肅的目標制定

很可能演變成一場買菜般的討價還價。當然，通過精確的激勵機制設(shè)

計也可以在一定程度上避免這類情況發(fā)生，但是操作較為復(fù)雜。

每年都有無數(shù)企業(yè)將經(jīng)營目標的制定變成企業(yè)高層少數(shù)幾個人的

“自嗨”，最后出臺的目標往往脫離現(xiàn)實，導(dǎo)致實施過程中出現(xiàn)無法

突破的瓶頸，目標的跟蹤和達成也就不了了之。

因此，分解法成則高瞻遠矚，敗則空想主義。關(guān)鍵在于目標是否

合理，是否能在上下左右之間有效溝通、及時調(diào)整，以便各層級員工

與組織之間就目標達成一致。分解法適用于已有多年目標制定經(jīng)驗的

企業(yè)，尤其適用于業(yè)績數(shù)據(jù)齊全、經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)。

二、匯總法

資源導(dǎo)向的選擇，稱為匯總法，其基本觀點源自大名鼎鼎的“資

源學(xué)派”，即企業(yè)是一組資源的綜合體，企業(yè)擁有的具備價值性、稀

缺性、不可復(fù)制性的，以及以低于價值的價格獲取的資源，是企業(yè)獲

得持續(xù)競爭優(yōu)勢以及成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)內(nèi)部的有形資源、無形資

源，在企業(yè)間存在顯著的差異，資源優(yōu)勢會產(chǎn)生企業(yè)競爭優(yōu)勢，資源

的差異導(dǎo)致經(jīng)營結(jié)果的差異，換言之：“巧婦難為無米之炊”，企業(yè)

能達成何種經(jīng)營目標，主要在于擁有何種資源，擁有多少資源。

為了搞清楚企業(yè)資源的豐歉程度，一般的做法是自下而上對企業(yè)

資源進行全面盤點，根據(jù)盤點匯總結(jié)果對資源價值進行分析，從而確

定有限的資源能干出多少事情。

這種基于資源稟賦制定的目標具有很高的可實現(xiàn)性，提前規(guī)避了

在實施中因資源條件不具備而導(dǎo)致規(guī)劃無法執(zhí)行的風(fēng)險。

此外，資源盤點的過程往往需要不同層面、更加廣泛的人員參

與，盡管參與程度可能不同，但最終目標與全體員工的貢獻緊密相

關(guān)，而擁有廣泛群眾基礎(chǔ)的目標在動員和落實方面更具效率。

當然，匯總法也并非完美無缺，其一大弊病是難以制定挑戰(zhàn)性目

標。在“有多少米，就做多少飯”的固有思維之下，人們常常忽視了

策略的作用。“田忌賽馬”的故事告訴我們，同樣的資源條件，在不

同的策略之下，其結(jié)果可能相差甚遠。事實上，很多企業(yè)采用此方法

制定目標的時候，在策略方面往往只是參照以往的做法。即便有多種

策略可以選擇，企業(yè)在經(jīng)過各方討論后，最終還是會選擇一個穩(wěn)妥

的、保守的、可控的策略作為目標制定的前提?？紤]到績效考核的壓

力，企業(yè)中基層人員也會更加傾向于制定一個最容易實現(xiàn)的目標，從

而選擇一個最沒有風(fēng)險的策略，長此以往，這類策略很容易使企業(yè)走

上一條保守封閉的守業(yè)之路，錯失風(fēng)險和機遇并存的高潛機會。

匯總法廣泛應(yīng)用于資源對業(yè)績起主導(dǎo)作用的產(chǎn)業(yè)，如銀行業(yè)、采

礦業(yè)、地產(chǎn)業(yè)等，部分處于萌芽期的創(chuàng)業(yè)公司或處于衰退期的企業(yè)，

因需要“看菜下飯”來謀求生存，也會采用此方法。匯總法能否成功

的關(guān)鍵在于是否實現(xiàn)資源價值的最大化，是否能在資源盤點的基礎(chǔ)

上，對策略進行深入研究。

三、分析法

策略導(dǎo)向的選擇，稱為分析法。這是一種介于分解法與匯總法之

間的方法，其核心觀點為：目標的實現(xiàn)取決于資源和策略，在資源既

定的情況下，策略是目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。為此，分析法注重對企業(yè)經(jīng)營

的內(nèi)外部環(huán)境進行充分的調(diào)研和透徹的分析，在掌握資源、能力、環(huán)

境變化趨勢的基礎(chǔ)上，找準企業(yè)可能的機會和威脅，明確企業(yè)自身的

優(yōu)勢和劣勢，結(jié)合企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標，最后形成“資源—策略—戰(zhàn)

略”共同決定的目標。

分析法的優(yōu)點是構(gòu)建了“戰(zhàn)略—目標—策略—資源”的系統(tǒng)邏

輯，規(guī)避了傳統(tǒng)經(jīng)營計劃的單一視角和單向思維帶來的缺陷，使得目

標更加科學(xué)、策略更加系統(tǒng)、資源利用更加高效。

當然，它的缺點是耗時較長，對規(guī)劃參與人員的素質(zhì)要求較高，

對規(guī)劃工作的統(tǒng)籌能力要求較高。因此，分析法成功的關(guān)鍵在于對各

類專業(yè)分析工具的靈活運用，其適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)價值鏈長、行

業(yè)處于快速發(fā)展期的企業(yè)。

同時，要清醒地認識到，分析法是一種科學(xué)決策、循證決策，但

是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)經(jīng)營的總目標不僅受到今天的影

響，還受到未來企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)方的影響，而未來，影響企業(yè)的

各方會做出什么樣的決策，出現(xiàn)什么樣的行為，偶然性因素占比如

何，這是當前很難預(yù)料的，需要靠企業(yè)家的風(fēng)險決策。企業(yè)家決策往

往是一種直覺，是一種對市場的敏感。張維迎教授在其《企業(yè)家精神

不是什么》一文中，系統(tǒng)闡釋了“企業(yè)家決策”與“科學(xué)決策”的區(qū)

別。對于年度經(jīng)營計劃來說，新產(chǎn)品、新市場、新機遇等新事物的決

策往往是企業(yè)家決策，這時候的目標制定不能完全依賴于以數(shù)據(jù)分析

為基礎(chǔ)的科學(xué)決策；反之，對于成熟的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品、已經(jīng)被驗證的商

業(yè)模式，其目標和策略的制定必須建立在科學(xué)決策之上。

年度經(jīng)營計劃編制常用的三種方法歸納如圖1-4所示。

圖1-4年度經(jīng)營計劃編制常用的三種方法

在總結(jié)了上千家企業(yè)全面管理升級和戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗后，正睿咨

詢開發(fā)出了一套基于分析法的年度經(jīng)營計劃編制模型（見圖1-5），可

以幫助企業(yè)更加系統(tǒng)地規(guī)劃年度經(jīng)營活動。

圖1-5基于分析法的年度經(jīng)營計劃編制模型

第二章經(jīng)營環(huán)境分析

如果說年度經(jīng)營計劃是偉大工程的建造圖紙，那么對經(jīng)營環(huán)境的

分析則是制圖前的土地勘察和地理測繪，沒有準確翔實的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，

任何宏偉的構(gòu)想都只是空中樓閣。

經(jīng)營環(huán)境分析的目的是搞清楚組織內(nèi)外部環(huán)境的變化情況。對外

部宏觀環(huán)境的總覽，可以檢查企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的偏離情況；對行業(yè)

競爭環(huán)境的觀測，有助于找出新的增長機會；對企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境的

盤點，是效率提升、經(jīng)營改善的必要條件。

第一節(jié)宏觀（戰(zhàn)略）環(huán)境分析

宏觀環(huán)境是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大氣候，是企業(yè)成長的土壤、陽光和水

分，它包括了一系列影響企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理的外部要素。哈佛

大學(xué)教授邁克爾·波特提出的PEST模型為宏觀環(huán)境分析提供了基本框

架。

一、PEST模型介紹

PEST模型包括政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會

（Social）和技術(shù)（Technological）四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境

因素。企業(yè)可以在四類因素的分類框架下，將影響本企業(yè)的下級因素

詳細列出。

1.政治法律環(huán)境分析

具體見表2-1。

通過政治法律環(huán)境分析，可以發(fā)現(xiàn)新的經(jīng)營機會，或提前識別潛

在的經(jīng)營風(fēng)險。當然，這些機會或風(fēng)險往往難以通過數(shù)據(jù)模型進行量

化分析，更多的是作為一種定性結(jié)論，為有遠見的企業(yè)家提供趨勢研

判的參考依據(jù)。

表2-1政治法律環(huán)境分析

在進行政治法律環(huán)境分析時，可以結(jié)合企業(yè)內(nèi)控模塊的工作，定

期開展“合規(guī)性義務(wù)評審”，全面掃描企業(yè)適用的法律法規(guī)和政策清

單，針對清單上的年度更新內(nèi)容，做延展性應(yīng)用分析。

2.經(jīng)濟環(huán)境分析

具體見表2-2。

表2-2經(jīng)濟環(huán)境分析

分析經(jīng)濟環(huán)境時，數(shù)據(jù)的準確性非常關(guān)鍵，通常需要參考權(quán)威的

報告和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。在數(shù)據(jù)準確的基礎(chǔ)上，還需要通過統(tǒng)計學(xué)方法進行

建模分析。

3.社會環(huán)境分析

具體見表2-3。

表2-3社會環(huán)境分析

所謂“冰凍三尺，非一日之寒”，社會環(huán)境的變化常常是從量變

到質(zhì)變的長期演化過程。分析社會環(huán)境時，重在見微知著，及早發(fā)現(xiàn)

趨勢，及時評估影響，識別出外在的機遇和威脅。

4.技術(shù)環(huán)境分析

具體見表2-4。

表2-4技術(shù)環(huán)境分析

由于技術(shù)創(chuàng)新是一項復(fù)雜而艱巨的工程，加之創(chuàng)新人才十分稀

缺，技術(shù)成果產(chǎn)業(yè)化的過程也非一日之功，因此，只有專業(yè)的科研院

所或部分實力雄厚的龍頭企業(yè)才具備大規(guī)模研發(fā)投入的條件。但是技

術(shù)革新的成果對行業(yè)的影響是深遠的，甚至是顛覆性的。

評估技術(shù)對行業(yè)的影響至關(guān)重要，尤其是對于疊加政治、經(jīng)濟、

社會因素影響的技術(shù)變革趨勢，如“新基建”“數(shù)字中國戰(zhàn)略”“中

國制造2025”等，應(yīng)當及早做出反應(yīng)。在技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的過程中，應(yīng)當

在尚未形成穩(wěn)定成熟商業(yè)模式的時候就給予密切的關(guān)注，必要時，在

企業(yè)內(nèi)部設(shè)立相關(guān)的研發(fā)課題或項目。

在年度經(jīng)營計劃制訂工作中，根據(jù)PEST分析的結(jié)論，企業(yè)可以全

面地識別出宏觀環(huán)境方面的機會和威脅，并據(jù)此對戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營策

略做出調(diào)整。

前沿動態(tài)：數(shù)字經(jīng)濟的現(xiàn)狀與未來

“數(shù)字經(jīng)濟”（DigitalEconomy）這一概念最早由經(jīng)濟學(xué)家唐·泰

普斯科特（DonTapscott）于20世紀90年代提出。經(jīng)過多年的發(fā)展，人

們逐漸認識到，數(shù)字經(jīng)濟將成為未來的主流經(jīng)濟形態(tài)，也是當今絕大

多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)需要面對的趨勢。

1.數(shù)字經(jīng)濟的定義和發(fā)展歷程

1993年9月，美國政府宣布實施“國家信息基礎(chǔ)設(shè)施”（NII）建

設(shè)計劃，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成為美國經(jīng)濟增長的新引擎。自此到2000年，在其

他發(fā)達經(jīng)濟體緩慢發(fā)展的大背景下，美國經(jīng)濟出現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定的長期

增長。從20世紀90年代開始，直至2008年前后，世界主要發(fā)達國家均出

臺了自己的“信息高速公路”計劃。例如，1999年歐盟提出“E-

Europe”計劃，2000年德國政府出臺“聯(lián)邦在線2005”計劃等。這一時

期，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)作為一種重要的生產(chǎn)要素，推動了經(jīng)濟發(fā)展效率的提

高，但主要集中在電子商務(wù)領(lǐng)域。該時期是數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的初級階

段。

2008年以來，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，以人們的衣食住行用為主體

的消費互聯(lián)網(wǎng)得到極大的發(fā)展。截至2015年，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織

（OECD）的絕大部分成員國均出臺了數(shù)字經(jīng)濟國家發(fā)展戰(zhàn)略，如意大

利2014年提出了《意大利數(shù)字戰(zhàn)略日程表2014—2020》、法國2014年頒

布了《數(shù)字法國計劃》、英國2015年出臺了《英國2015—2018年數(shù)字經(jīng)

濟戰(zhàn)略》等。

2016年，G20杭州峰會發(fā)布了《二十國集團數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展與合作倡

議》，對數(shù)字經(jīng)濟的定義和前景做出了如下描述：“數(shù)字經(jīng)濟是指以

使用數(shù)字化的知識和信息作為關(guān)鍵生產(chǎn)要素、以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)作為重

要載體、以信息通信技術(shù)的有效使用作為效率提升和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化的

重要推動力的一系列經(jīng)濟活動?；ヂ?lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、

金融科技與其他新的數(shù)字技術(shù)應(yīng)用于信息的采集、存儲、分析和共享

過程中，改變了社會互動方式。數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化的信息通信

技術(shù)使現(xiàn)代經(jīng)濟活動更加靈活、敏捷、智慧?！?/p>

時至今日，數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用取得飛速發(fā)展，數(shù)字技術(shù)將為各個

產(chǎn)業(yè)帶來巨大的改變，這已經(jīng)成為世界各國的共識。

2.中國數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展現(xiàn)狀與政策

2006年，我國發(fā)布了《2006—2020年國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略》，明確

到2020年，我國信息化發(fā)展的戰(zhàn)略目標是：“綜合信息基礎(chǔ)設(shè)施基本普

及，信息技術(shù)自主創(chuàng)新能力顯著增強，信息產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)全面優(yōu)化，國家

信息安全保障水平大幅提高，國民經(jīng)濟和社會信息化取得明顯成效，

新型工業(yè)化發(fā)展模式初步確立，國家信息化發(fā)展的制度環(huán)境和政策體

系基本完善，國民信息技術(shù)應(yīng)用能力顯著提高，為邁向信息社會奠定

堅實基礎(chǔ)。”這一戰(zhàn)略正式開啟了我國政治、經(jīng)濟、民生等各領(lǐng)域信

息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的序幕。

2015年7月，在信息化建設(shè)取得快速發(fā)展的基礎(chǔ)上，國務(wù)院印發(fā)

《國務(wù)院關(guān)于積極推進“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》，推動數(shù)字技術(shù)

應(yīng)用于政務(wù)、醫(yī)療、教育、工業(yè)、金融、交通、通信、智慧城市等方

方面面。

2020年5月22日，國務(wù)院總理李克強在《2020年國務(wù)院政府工作報

告》中提出，“要繼續(xù)出臺支持政策，全面推進‘互聯(lián)網(wǎng)+’，打造數(shù)

字經(jīng)濟新優(yōu)勢”。其中，重點支持“兩新一重”建設(shè)（新型基礎(chǔ)設(shè)施

建設(shè)，新型城鎮(zhèn)化建設(shè)，交通、水利等重大工程建設(shè)）。正式將5G網(wǎng)

絡(luò)、大數(shù)據(jù)中心、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)納入“新基建”，建設(shè)面向

高質(zhì)量發(fā)展需要，提供數(shù)字轉(zhuǎn)型、智能升級、融合創(chuàng)新等服務(wù)的基礎(chǔ)

設(shè)施體系。

3.數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展趨勢、機會與挑戰(zhàn)

在“摩爾定律”的作用下，數(shù)字經(jīng)濟正在如火如荼地發(fā)展。我國

作為該領(lǐng)域的后發(fā)國家，依托龐大的市場規(guī)模，在不到二十年的時間

內(nèi)，實現(xiàn)了數(shù)字經(jīng)濟從跟隨到部分超越的跨越，而且這個趨勢還在繼

續(xù)。

在這一趨勢下，沒有哪個產(chǎn)業(yè)能夠完全不受數(shù)字經(jīng)濟的影響。唯

有主動積極地探索本行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，充分利用數(shù)字化的力

量，構(gòu)建新的商業(yè)模式和運作流程，才能在競爭中脫穎而出，甚至開

辟出一片全新的市場。2020年7月，國家發(fā)展改革委、中央網(wǎng)信辦、工

業(yè)和信息化部等13個部委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于支持新業(yè)態(tài)新模式健康發(fā)

展激活消費市場帶動擴大就業(yè)的意見》，首次明確提出了15個新業(yè)態(tài)

新模式，并就支持和鼓勵上述新業(yè)態(tài)新模式健康發(fā)展、打造數(shù)字經(jīng)濟

新優(yōu)勢進行了全面部署。

在運作流程方面，應(yīng)當密切關(guān)注人工智能（AI）技術(shù)、虛擬現(xiàn)實

（VR）技術(shù)、混合現(xiàn)實（MR）技術(shù)在本行業(yè)的應(yīng)用研究?？梢灶A(yù)見，

在不久的將來，這類技術(shù)必將重塑當前的業(yè)務(wù)流程。

當然，數(shù)字經(jīng)濟也面臨一定的挑戰(zhàn)。首先，作為未來產(chǎn)業(yè)基石的

數(shù)字技術(shù)，如芯片設(shè)計、芯片制造、智能算法等，是各國政府爭奪世

界主導(dǎo)權(quán)的關(guān)鍵，部分西方國家出于國際地位下滑的擔(dān)憂，對我國實

施技術(shù)禁令，使得我國企業(yè)必須自主尋求領(lǐng)先技術(shù)的突破之道，從而

大大增加了數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的成本和不確定性。其次，數(shù)字技術(shù)作為一

種研發(fā)周期長、更新迭代快的技術(shù)，其前期投入巨大，且需要在更短

的產(chǎn)品生命周期內(nèi)收回成本，對技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的要求更高。同時，由于

這一特征，數(shù)字經(jīng)濟的行業(yè)集中度上升速度更快，不同于傳統(tǒng)行業(yè)需

要十幾年才能進入寡頭壟斷的階段，數(shù)字經(jīng)濟相關(guān)行業(yè)往往只需要短

短幾年就進入了頭部企業(yè)壟斷市場的階段，這對于實力略有不足的參

與者來說，風(fēng)險更大。

總之，數(shù)字經(jīng)濟作為新的浪潮，其趨勢不可逆轉(zhuǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)

營計劃的制定者應(yīng)當充分關(guān)注這一變化，增強戰(zhàn)略敏捷力，打造面向

市場快速反應(yīng)的經(jīng)營能力。

二、重大突發(fā)事件影響分析

近年來，重大突發(fā)事件對企業(yè)經(jīng)營的影響日益加大。一方面，重

大突發(fā)事件本身作為一個不確定因素，是企業(yè)經(jīng)營中要盡力去規(guī)避的

風(fēng)險；另一方面，已經(jīng)發(fā)生了的重大突發(fā)事件，會在一定程度上改變

年度經(jīng)營計劃的決策依據(jù)，以及事件發(fā)生之前的基本預(yù)設(shè)條件。因

此，需要對重大突發(fā)事件的類型和影響有一個基本的認識，并在此基

礎(chǔ)上做好風(fēng)險管控。

按照《中華人民共和國突發(fā)事件應(yīng)對法》的定義，重大突發(fā)事件

是指突然發(fā)生，造成或者可能造成嚴重社會危害，需要采取應(yīng)急處置

措施予以應(yīng)對的自然災(zāi)害、事故災(zāi)難、公共衛(wèi)生事件和社會安全事

件。

1.自然災(zāi)害

自然變化和人為因素均可能導(dǎo)致自然災(zāi)害的發(fā)生。我國近年來常

見的自然災(zāi)害包括地震、臺風(fēng)、旱災(zāi)、洪澇、海嘯、泥石流等。雖然

自然災(zāi)害一般發(fā)生在局部地區(qū)，但是在區(qū)域經(jīng)濟高度分工的今天，一

地的自然災(zāi)害很可能對全國乃至全球的產(chǎn)業(yè)鏈造成影響。

一些容易受到自然災(zāi)害直接影響的行業(yè)，如電力、通信、交通、

旅游等，應(yīng)當在年度經(jīng)營計劃制訂過程中特別注意此類災(zāi)害的影響，

建立專門的應(yīng)急管理體系，以便災(zāi)害發(fā)生后能夠第一時間恢復(fù)業(yè)務(wù)。

其他行業(yè)的企業(yè)，如果其關(guān)鍵供應(yīng)商或重要市場在自然災(zāi)害高發(fā)地

區(qū)，也應(yīng)當考慮到自然災(zāi)害風(fēng)險發(fā)生的可能性，評估災(zāi)害可能帶來的

影響。

2.事故災(zāi)難

事故災(zāi)難是因人的操作失誤或技術(shù)性過錯而引發(fā)的破壞性事件。

重大事故一方面可能會給相關(guān)人員帶來生命危險和心理創(chuàng)傷；另一方

面會使生產(chǎn)過程即刻停擺，導(dǎo)致原定計劃無法按時完成。一旦發(fā)生安

全生產(chǎn)事故，企業(yè)就必須在次年的經(jīng)營計劃中對相應(yīng)的策略和目標進

行調(diào)整，以減少事故帶來的影響。

常見的生產(chǎn)事故主要包括工、礦、商、貿(mào)等行業(yè)的各類安全事

故，交通運輸事故，公共設(shè)施和設(shè)備事故，火災(zāi)，?；沸孤叮h(huán)境

污染和生態(tài)破壞事件等。

在制訂年度經(jīng)營計劃時，不僅要考慮本企業(yè)、本企業(yè)上下游企業(yè)

的安全生產(chǎn)事故發(fā)生概率，還要關(guān)注一些關(guān)系緊密的基建企業(yè)的事故

（如大規(guī)模停電、停水、斷網(wǎng)等基礎(chǔ)設(shè)施事故）發(fā)生概率。

確定安全生產(chǎn)事故發(fā)生概率時，不僅要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)進行研判，

還要結(jié)合企業(yè)日常安全管理記錄進行綜合分析。著名的海因里希安全

法則認為，若一個企業(yè)有300起隱患或違章，則非?？赡茉斐?9起輕傷

或故障，另外還有1起重傷、死亡事故。因此，事故的發(fā)生不是一個孤

立的事件，而是一系列互為因果的事件相繼發(fā)生的結(jié)果。防止事故發(fā)

生的重點是：防止人的不安全行為，消除物的不安全狀態(tài)，中斷事故

連鎖進程。在年度經(jīng)營計劃制訂過程中，既要根據(jù)安全巡查數(shù)據(jù)預(yù)測

事故發(fā)生的概率，還要據(jù)此規(guī)劃相應(yīng)的防控策略。

3.公共衛(wèi)生事件

公共衛(wèi)生事件是指突然發(fā)生，造成或者可能造成社會公眾健康嚴

重損害的重大傳染病疫情、群體性不明原因疾病、重大食物和職業(yè)中

毒以及其他嚴重影響公眾健康的事件。典型的公共衛(wèi)生事件是烈性傳

染病。

盡管公共衛(wèi)生事件不常發(fā)生，但是由于其成因復(fù)雜，且不同于自

然災(zāi)害和生產(chǎn)事故，能夠通過失效模式分析事先制定有效的應(yīng)對預(yù)

案，公共衛(wèi)生事件一旦發(fā)生，往往需要生物醫(yī)學(xué)領(lǐng)域進行科研攻關(guān)，

研發(fā)出疫苗或者特效藥，才能真正將其消滅，所以在此之前，需要通

過公共管理手段，對人員活動進行管控，才能防范其進一步擴散，而

這往往造成企業(yè)成本的飆升，打亂正常的經(jīng)營節(jié)奏。

由于公共衛(wèi)生事件應(yīng)對難度較大，且不可能以一家企業(yè)之力來完

成事件的應(yīng)急處置工作，因此，一旦發(fā)生此類風(fēng)險，企業(yè)就應(yīng)該考慮

與政府等機構(gòu)密切配合。這需要企業(yè)在年度經(jīng)營計劃制訂過程中，及

時關(guān)注政府和疾控部門出臺的新政策。如果企業(yè)本身就是生物醫(yī)療相

關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的一員，則更應(yīng)當將對此類事件的監(jiān)測納入經(jīng)營策略之中。

4.社會安全事件

社會安全事件是指對社會和國家穩(wěn)定與發(fā)展造成巨大影響，可能

對人民生命財產(chǎn)、經(jīng)濟發(fā)展、政治穩(wěn)定、社會安定、文化觀念等方面

構(gòu)成安全威脅的人為事件。一般包括重大刑事案件、恐怖襲擊事件、

涉外突發(fā)事件、金融安全事件、網(wǎng)絡(luò)安全事件、規(guī)模較大的群體性事

件、民族宗教突發(fā)群體事件、重大輿論危機等。

社會安全事件對特定行業(yè)的企業(yè)影響巨大。2017年5月12日，一種

名為“想哭”的勒索病毒襲擊全球150多個國家和地區(qū)，影響領(lǐng)域包括

政府部門、醫(yī)療服務(wù)、公共交通、郵政、通信和汽車制造業(yè)。2017年6

月27日，歐洲、北美地區(qū)多個國家遭到“NotPetya”病毒的攻擊，烏

克蘭受害嚴重，其政府部門、國有企業(yè)相繼“中招”。

以上典型事件說明，企業(yè)制定經(jīng)營規(guī)劃時一定要對社會安全事件

的發(fā)生概率給予關(guān)注，尤其是在多地投資的企業(yè)，更要考慮到不同地

區(qū)的社會安全風(fēng)險，并將其納入風(fēng)險管控和應(yīng)急體系之中。

需要注意的是，并非所有的突發(fā)事件都是可以預(yù)測和管控的，突

發(fā)事件按照其產(chǎn)生方式，可以分為“黑天鵝事件”和“灰犀牛事

件”。

“黑天鵝事件”的特征是非常難以預(yù)測，且十分稀有，甚至此前

從未出現(xiàn)過，通常會引起市場連鎖負面反應(yīng)甚至產(chǎn)生顛覆性影響。此

類事件是企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃中的最大變數(shù)，一般采取的應(yīng)對策略是開展多

元化業(yè)務(wù)，從而分散投資風(fēng)險。

相反，“灰犀牛事件”則是大概率事件。“灰犀?！钡母拍顏碜?/p>

紐約國際政策研究所所長米歇爾·渥克的《灰犀牛：如何應(yīng)對大概率

危機》一書，書中將大概率且影響巨大的潛在危機比作灰犀牛。因為

灰犀牛體型笨重、反應(yīng)遲緩，你能看見它在遠處，卻毫不在意，可一

旦它向你狂奔而來，定會讓你猝不及防，直接被撲倒在地。它并不神

秘，卻更危險。

對于“灰犀牛事件”，企業(yè)在很大程度上是可以預(yù)防和管控的。

在進行宏觀環(huán)境分析時，對于一些影響公司經(jīng)營策略的關(guān)鍵要素的異

常變化，應(yīng)當深入挖掘其背后的演變歷程、形成機制和變化趨勢，從

而提前做好防范應(yīng)對策略。

綜上所述，突發(fā)事件分析不僅包括對未來可能發(fā)生的風(fēng)險進行預(yù)

測和防范，還包括對過去已發(fā)生事件的影響進行分析，只有在此基礎(chǔ)

上對經(jīng)營策略和目標進行調(diào)整，才更具科學(xué)性。如表2-5所示。

表2-5重大突發(fā)事件影響分析匯總

第二節(jié)中觀（行業(yè)）環(huán)境分析

如果將運營一家企業(yè)比喻為栽種一棵枝繁葉茂的長青之樹，那么

其宏觀環(huán)境就是陽光和空氣，中觀環(huán)境就是大樹所在之地的土壤和水

分，樹干、樹枝、樹葉及其之上的微生物就是微觀環(huán)境。在商業(yè)環(huán)境

中，中觀環(huán)境主要是指企業(yè)所在行業(yè)的特性和變化情況，即行業(yè)競爭

環(huán)境，具體表現(xiàn)為行業(yè)集中度與行業(yè)競爭格局。中觀環(huán)境是年度經(jīng)營

計劃制訂中必不可少的考量要素，同時也是制定和調(diào)整競爭戰(zhàn)略的重

要依據(jù)。

一、行業(yè)集中度分析

行業(yè)集中度是決定市場結(jié)構(gòu)最基本、最重要的因素，集中體現(xiàn)了

市場的競爭和壟斷程度。經(jīng)常使用的行業(yè)集中度計量指標有：赫爾芬

達爾-赫希曼指數(shù)（Herfindahl-HirschmanIndex，縮寫為HHI，以下

簡稱“赫希曼指數(shù)”）、行業(yè)集中率（CRn指數(shù)）、洛侖茲曲線、基尼

系數(shù)、逆指數(shù)和熵指數(shù)等。其中，赫希曼指數(shù)（HHI）經(jīng)常運用在反壟

斷經(jīng)濟分析之中，能夠更科學(xué)地反映整個行業(yè)的集中程度。對于年度

經(jīng)營計劃來說，由于其主要著眼點在主要競爭對手身上，并不需要對

全行業(yè)進行全面考察，因此，更加適合采用行業(yè)集中率（CRn指數(shù)）來

分析行業(yè)集中度。

行業(yè)集中率是指該行業(yè)的相關(guān)市場內(nèi)前N家最大的企業(yè)所占市場份

額的總和。例如，CR4是指行業(yè)前4名的企業(yè)所占的市場份額，CR8是指

行業(yè)前8名的企業(yè)所占的市場份額，如圖2-1所示。

圖2-1行業(yè)集中率示意圖

行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線快速上

升，則表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)正在迅速擴大市場份額，甚至可

能出現(xiàn)犧牲利潤而謀求擴張的行為。而平直的集中度曲線則表明市場

競爭結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的優(yōu)勢地位已經(jīng)建立起來了。

通常情況下，集中度迅速上升的行業(yè)蘊含著發(fā)展機會，此時加大

市場投入和渠道建設(shè)，會容易取得較為明顯的擴張效果。而處于集中

度穩(wěn)定階段的行業(yè)則機會不多，企業(yè)的擴張行動會受到領(lǐng)先企業(yè)的抵

制，所以，此時采取細分化、差異化的發(fā)展策略才能見效。

根據(jù)行業(yè)集中度的高低，可將市場劃分為三種類型，如圖2-2所

示。

一般情況下，市場會從“散點市場”逐步演變至“塊狀同質(zhì)化市

場”，再到“團狀異質(zhì)化市場”。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)當前市場演化階段，

審視年度經(jīng)營計劃的合理性，確定合理的目標和預(yù)算投入。

需要注意的是，傳統(tǒng)行業(yè)的集中度演化是一個較為漫長的過程，

常常經(jīng)過十幾年甚至幾十年的演變才能進入行業(yè)集中度更高的階段。

然而，當今世界的部分新興產(chǎn)業(yè)，如以互聯(lián)網(wǎng)為代表的TMT行業(yè)，其行

業(yè)集中度的演化過程非常迅速，頭部企業(yè)往往在幾年之內(nèi)就顯現(xiàn)出

來。例如，艾瑞咨詢發(fā)布的2019年第一季度中國第三方支付數(shù)據(jù)報告

顯示，在中國大陸移動支付領(lǐng)域，支付寶和微信的市場占有率之和已

經(jīng)超過了90%（CR2≥93.7%，支付寶、微信支付分別占據(jù)了53.8%和

39.9%的市場份額），而此時，距離排名第二的微信支付推出僅5年多

時間。華為手機也用了短短8年的時間，就占據(jù)了國內(nèi)手機市場40%的

份額。

圖2-2根據(jù)行業(yè)集中度劃分的市場類型

所處行業(yè)的集中度不同，其關(guān)鍵成功要素也不同。在行業(yè)集中度

低的散點市場，其成功要素更多與營銷、產(chǎn)能相關(guān)，誰能在最短的時

間內(nèi)做出可以使用的產(chǎn)品，并盡可能迅速地開拓渠道、擴大品牌知名

度，誰就能更快地占領(lǐng)市場。在行業(yè)集中度已經(jīng)較高的情況下，后發(fā)

企業(yè)成功的關(guān)鍵要素主要是研發(fā)與管理，即根據(jù)細分市場的差異化需

求，研發(fā)出更高質(zhì)量、更具性價比、更符合市場需求的產(chǎn)品，并對產(chǎn)

業(yè)鏈的成本和流程做好精細化管理，提升客戶體驗。因此，在年度經(jīng)

營計劃制訂過程中需要根據(jù)市場特征，進一步分析本階段本行業(yè)的關(guān)

鍵成功要素是什么，從而有針對性地彌補本企業(yè)的短板，打造本企業(yè)

的競爭優(yōu)勢。

二、行業(yè)關(guān)鍵成功要素（KSF）分析

影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的要素有很多，而其中一些要素是關(guān)鍵的

和重要的，即關(guān)鍵成功要素（CriticalSuccessFactors，CSF；或

KeySuccessFactors，KSF）。應(yīng)通過對關(guān)鍵成功要素的識別，找出

實現(xiàn)目標所需關(guān)鍵成功要素的集合，從而確定企業(yè)經(jīng)營策略的重點。

行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析主要回答的問題是：

（1）顧客選擇產(chǎn)品的主要依據(jù)是什么？

（2）產(chǎn)業(yè)鏈中容易形成壁壘的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？

關(guān)鍵成功要素的識別通常在要素清單（見表2-6）的基礎(chǔ)上，采取

兩兩對比法來進行。

表2-6要素清單

依據(jù)上表，對各要素兩兩對比評分，將評分結(jié)果填入表格。評分

一般采取5分制或3分制。

識別出行業(yè)關(guān)鍵成功要素后，可以對公司當年經(jīng)營的機會和威脅

有更加清晰的認識，從而據(jù)此制定或調(diào)整年度經(jīng)營計劃的諸多策略。

需要注意的是，行業(yè)關(guān)鍵成功要素與企業(yè)關(guān)鍵成功要素并不完全

一致，企業(yè)關(guān)鍵成功要素因企業(yè)所處生命周期階段的不同，可能會有

所不同。例如，進入成熟階段的頭部企業(yè)，品牌、客戶關(guān)系應(yīng)當是其

關(guān)鍵成功要素；而處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，其關(guān)鍵成功要素主要是成本

和產(chǎn)品質(zhì)量。

三、競爭分析

如果說行業(yè)關(guān)鍵成功要素是進入“應(yīng)許之地”的通行證，那么競

爭環(huán)境則是生存發(fā)展的空間。

對競爭環(huán)境的勘察分析，是制訂年度經(jīng)營計劃必不可少的環(huán)節(jié)之

一。著名的“波特五力分析模型”（見圖2-3）正是行業(yè)競爭環(huán)境的經(jīng)

典分析工具，由邁克爾·波特（MichaelPorter）于20世紀80年代初

提出。該模型認為，行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，

分別為：供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的

能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量

的不同組合變化，最終影響行業(yè)利潤潛力的變化。

圖2-3波特五力分析模型

通過五力模型，可以復(fù)盤行業(yè)競爭格局，預(yù)見競爭態(tài)勢走向，從

而在年度經(jīng)營的重點策略和資源投放上做出正確的決策。

1.競爭對手分析

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭，本質(zhì)上是一種市場份額的存量博

弈。一個行業(yè)的市場總?cè)萘吭绞请y以擴大，行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)存企業(yè)之間就

越容易形成競爭關(guān)系或沖突關(guān)系。反之，如果市場總?cè)萘靠梢暂^為容

易地實現(xiàn)開發(fā)和擴充，那么行業(yè)內(nèi)的主要企業(yè)就會傾向于通過合作，

共同將蛋糕做大。

一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭加

劇。

■市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢。

■行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵的競爭對手較多，競爭參與者的

范圍廣泛。

■競爭者企圖采用降價等手段促銷。

■競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低。

■一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀。

■行業(yè)外部實力強大的企業(yè)在接收了行業(yè)中實力薄弱的企業(yè)后，

發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者。

■退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這

里