績效管理流程規(guī)范化研議樣本

績效管理步驟規(guī)范化研究績效管理理念盡管已經(jīng)進入中國有比較長一段時間了，但績效管理實施效果卻并不是較為理想，有企業(yè)甚至因為實施績效管理，造成企業(yè)管理步入困境，影響到企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。究其原因何在呢？原因可能是多方面，如融入績效管理理念不正確，績效考評選擇工具不合適等。筆者認(rèn)為，做好績效管理基礎(chǔ)還是在于使績效管理步驟清楚化。績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)關(guān)鍵組成部分。從微觀角度上講，績效管理關(guān)系到職員個人是否能合理分享企業(yè)績效獎金和繼續(xù)留任所在崗位，又關(guān)系到職員個人職業(yè)生涯有序、發(fā)展。從宏觀角度來講，績效管理管理水平和實施效果直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)和整個企業(yè)友好、健康發(fā)展。不過，盡管很多企業(yè)全部十分重視績效管理，利用優(yōu)異技術(shù)手段，采納最前沿績效管理理念，然而有些企業(yè)仍然要面正確一個困境是：績效管理不僅沒有有效激勵職員，沒有服務(wù)于人力資源管理其它板塊有序發(fā)展，反而使職員對企業(yè)缺乏一個組織歸屬感，組織凝聚力下降。其原因何在呢？怎樣才能使所實施績效管理產(chǎn)生很好效果呢？原因可能是多方面，如融入績效管理理念不正確，績效考評選擇工具不合適等。但就筆者認(rèn)為，做好績效管理基礎(chǔ)還是在于使績效管理步驟清楚化、規(guī)范化。

一、目前績效管理在實施過程中存在問題

解鈴還須系鈴人，要探討怎樣做好績效管理策略，其著手第一步還是在于經(jīng)過分析目前績效管理在實施中所顯現(xiàn)出問題，尋求在改善績效管理過程中應(yīng)規(guī)避誤區(qū)和優(yōu)化策略。具體來講，目前有些企業(yè)實施績效管理之所以會遭遇困境，其原因關(guān)鍵在以下五方面：

1.強調(diào)職員個體績效管理，忽略企業(yè)整體績效管理。

績效管理根本目標(biāo)在于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)達成，其關(guān)鍵手段就是經(jīng)過職員個體目標(biāo)實現(xiàn)推進部門目標(biāo)實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。然而，在中國部分企業(yè)所實施績效管理現(xiàn)實中，管理者們正是因為對戰(zhàn)略目標(biāo)達成過程和手段存在片面認(rèn)識，誤認(rèn)為只要嚴(yán)格對待職員個體績效管理，戰(zhàn)略目標(biāo)肯定會自動達成。所以，她們多關(guān)注于職員個體績效管理，過多考慮怎樣考評職員，輕視、甚至忽略怎樣將職員績效管理和企業(yè)整體績效管理進行匹配，結(jié)果造成職員績效較為理想，而企業(yè)層面績效卻欠佳尷尬境地。其實，績效管理根本目標(biāo)就是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，若只是關(guān)注職員個體績效管理，而忽略企業(yè)整體績效有效管理，不僅不利于企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)，反而會給職員從心理對企業(yè)所實施績效考評造成一個反感情緒，最終以一個非組織組員心態(tài)投入到組織工作，給組織發(fā)展帶來嚴(yán)重危害。所以，企業(yè)應(yīng)該整體出發(fā)，全盤考慮，既要強調(diào)職員個體績效管理，更要重視企業(yè)整體績效管理。并在管理實踐中不停改善企業(yè)績效管理方法，增強職員對企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感，發(fā)揮集體主動性和發(fā)明性來推進組織目標(biāo)實現(xiàn)。

2.績效管理重視過去，忽略未來。

績效管理表象是對職員和企業(yè)過去一段時間內(nèi)工作行為和工作效果進行評價。其評價客體是職員過去業(yè)績、能力等各項績效指標(biāo)。但績效管理目標(biāo)不是為了考評而開展考評工作，其根本目標(biāo)是為了經(jīng)過對職員過去工作信息搜集，整理和分析，立即發(fā)覺職員績效存在問題，幫助職員改善績效，從而推進組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。這也是績效管理真正落腳點和歸宿點。但現(xiàn)實是部分企業(yè)所實施績效管理仍只停留在表象層面，更多是重在怎樣評價職員過去，而并未從評價過程中所搜集信息來探討服務(wù)于績效改善策略。若企業(yè)績效管理只重視于對職員過去業(yè)績考評，而不重視對應(yīng)培訓(xùn)和人才開發(fā)工作，不僅難以實現(xiàn)組織目標(biāo)，反而會讓企業(yè)用人環(huán)境和留人環(huán)境發(fā)生惡化，企業(yè)人才競爭力將會受到減弱，使得企業(yè)在猛烈市場競爭中喪失參與競爭能力和權(quán)力。同時企業(yè)職員也可能對這種績效管理方法產(chǎn)生反感情緒，使企業(yè)凝聚力和向心力受到嚴(yán)重危害。

3.重視績效結(jié)果,輕視績效反饋。

假如將績效計劃比方為績效管理開始步驟，那績效反饋則是績效管理收尾步驟?，F(xiàn)在有些企業(yè)比較輕視甚至忽略績效反饋，面對職員，績效考評結(jié)果就是一張績效考評成績表。其實這么做會對整個績效管理實施產(chǎn)生極為不利影響，嚴(yán)重地甚至?xí)拐麄€績效管理實施效果毀于一旦。因為輕視績效反饋會使職員個體產(chǎn)生企業(yè)對其不信任錯誤認(rèn)識，同時面對績效考評，職員有可能對績效考評結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑，需要有申訴機會和路徑，也需要企業(yè)中高層管理人員針對其績效考評顯現(xiàn)出問題提供智力援助等。而一旦這些績效反饋工作未做好，未開展有效績效反饋溝通，所實施績效管理服務(wù)于績效改善力度和可能性全部將會十分有限。所以，績效管理實施人員務(wù)必需重視績效反饋工作，連續(xù)地開展反饋溝通，主動同職員個體共同尋求改善以后績效良策，從而使實施績效管剪發(fā)揮其應(yīng)有效果和功效。

4.將績效管理等同于績效評定。

這是很多企業(yè)在實施績效管理過程中一大通病，因為其并未從根本上認(rèn)識到績效管理和績效評定區(qū)分所在?？冃Ч芾硎侵笇⑵髽I(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織和個體，并經(jīng)過績效計劃、績效教導(dǎo)、績效評定和績效激勵四個環(huán)環(huán)相扣，有著嚴(yán)格邏輯關(guān)系步驟所組成，其重視是職員未來績效改善和提升，從而有利于推進組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。而績效評定是指對企業(yè)職員過去一定時期內(nèi)工作表現(xiàn)和工作結(jié)果給考評和評判，其著眼點是對職員過去績效總結(jié)。從這兩個概念上來看，二者著眼點和概念外延是不相同，績效評定只是績效管理過程中一個關(guān)鍵步驟，績效管理功效正常發(fā)揮還需要其它多個步驟有效“輔助”。而且績效管理四大步驟之間是有著嚴(yán)密邏輯關(guān)系，若是將績效評定和績效管理等同，能夠說是打亂或違反了她們之間邏輯關(guān)系，這么既不利于發(fā)揮績效管理功效，也不利于順利實施績效管理。

5.權(quán)力設(shè)計和工作任務(wù)不相匹配，造成績效管理流于形式。

績效管理實施是一項較為龐大系統(tǒng)工程。實施績效管理影響面將會波及到企業(yè)各個部門，面對如此，作為實施績效管理關(guān)鍵部門--人力資源部，只有擁有足夠權(quán)力才能真正運轉(zhuǎn)好這個系統(tǒng)工程。而現(xiàn)實是，部分企業(yè)人力資源部門權(quán)力仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段時權(quán)力體系中，充當(dāng)只是實施層面角色。在面對人力資源管理快速發(fā)展態(tài)勢下，企業(yè)習(xí)慣性做法就是將人事部門更名為人力資源部門，部門權(quán)力沒有加大，人員配置也比較少，造成企業(yè)所實施績效管理根本不可能正常開展下去，最終在時間和上級雙重壓力之下，績效管理只能流于形式層面操作。同時這也造成有些企業(yè)人力資源管理人員認(rèn)為工作壓力大，工作滿意度低,甚至其它板塊人力資源管理工作全部受到了不良影響。

從上述目前績效管理在實施中所顯現(xiàn)出問題，我們不難看出目前有些企業(yè)所實施績效管理方法有三個最為顯著特征：一是績效管理還停留在績效考評階段，其重視對職員過去行為方法和行為效果考評，而忽略相關(guān)培訓(xùn)和開發(fā)工作以改善后期績效；二是績效管理漠視了職員主觀能動性力量，仍將績效工作僅當(dāng)成管理部門和相關(guān)職能部門工作，職員只是單純被考評對象，這么首先造成了職員主觀能動性難以發(fā)揮，其次也造成職員以一個冷漠或心理對抗方法對待組織績效管理。其三，人力資源部門權(quán)力設(shè)計不合理造成績效管理不能有效實施，部門權(quán)力限制首先使績效管理難以建立威信，其次使部門協(xié)調(diào)也受到了不應(yīng)有阻礙。所以，面對所顯現(xiàn)問題，企業(yè)應(yīng)從管理理念和管理技術(shù)入手，重新計劃整個績效管理實施。二、實施績效管理應(yīng)堅持多個理念

只有在績效管理實施過程中融入正確理念，建立對績效管理正確定識，才能有利于避免績效管理步入績效管理困境或帶來不良效果。通常來講，績效管理實施應(yīng)遵照以下多個理念：

1.績效管理是整個人力資源管理關(guān)鍵，其實施效果將直接影響到企業(yè)人力資源管理其它工作開展。績效管理工作基礎(chǔ)上能夠稱之為承前啟后一項工作。它既是對職員前階段工作成績一次評價，又直接為后階段職員培訓(xùn)、薪酬福利發(fā)放、職員個人職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)文化建設(shè)等提升客觀參考依據(jù)?？冃Ч芾碓鯓訉嵤?，實施效果怎樣也就關(guān)系到整個人力資源管理系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)。企業(yè)管理人員要想充足人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)有強大功效，首先就要將績效管理定在人力資源管理關(guān)鍵，采取謹(jǐn)慎和重視、負(fù)責(zé)態(tài)度操作績效管理每一步驟。

2.績效管理目標(biāo)不是績效考評，而是整個組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)達成?？冃Ч芾硐鄬τ诮M織整體戰(zhàn)略目標(biāo)而言，它只是一個關(guān)鍵手段性工具，而非一個管理目標(biāo)。任何管理活動開展全部是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo),績效管理也不例外。所以，績效管理不能僅停留在對組織組員考評和評定之上，而應(yīng)發(fā)展到服務(wù)績效改善，將績效管理看成實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵工具，利用這個工具促進組織組員改善工作績效，從而提升整個企業(yè)運轉(zhuǎn)績效，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

3.績效管理既要重視結(jié)果，也要重視過程。所謂績效管理既要重視結(jié)果，也要重視過程是指績效管理人員首先要重視績效考評結(jié)果利用，其次也要注意對實施過程監(jiān)控。因為績效管理追求不是職員前階段工作業(yè)績怎樣，而追求是經(jīng)過實施績效管理來促進職員績效管理改善。而影響職員績效改善原因是很多。其既包含客觀原因，也包含主觀原因。績效管理就應(yīng)該經(jīng)過績效管理實施過程中各個步驟，立即正確了解組織中存在問題和對績效管理制度進行監(jiān)控，并不停和職員溝通和協(xié)調(diào)，努力爭取使績效評定反饋結(jié)果真實、正確，可靠。

4.績效管理導(dǎo)入要重視和企業(yè)文化相匹配。組織文化就是指組織內(nèi)絕大多數(shù)組織組員行為作風(fēng)和認(rèn)可價值規(guī)范和行為規(guī)范。組織文化深入到組織環(huán)境中每一個角落。在引進優(yōu)異管理理念和績效考評方法、評定指標(biāo)確實定等來制訂績效管理制度時，必需要考慮到本企業(yè)組織文化，仔細(xì)斟酌和判別確定績效管理制度是否和本組織文化相協(xié)調(diào)。若是二者不相兼容，那企業(yè)最好重新從本企業(yè)實際出發(fā)制訂績效管理制度。一味強制推行反而會造成事倍功半效果出現(xiàn)。

5.績效管理實施要堅持公開透明和全員參與標(biāo)準(zhǔn)。正如前面所說，績效管理只是一個管理工具，不含有什么神秘性。不過目前有些企業(yè)在實施績效管理時采取非透明化操作，人為原因干擾太大。同時將績效評定結(jié)果和被評定對象薪酬和職務(wù)升降親密相關(guān)，首先造成部分人對績效管理充滿恐懼感，因為這關(guān)系到她個人職業(yè)生涯發(fā)展，其次又造成部分人對績效管理實施以漠然態(tài)度來對待。她們認(rèn)為績效管理實施只是相關(guān)管理人員事，我們充其量不過是一個被動考評者。其實，從本質(zhì)上來講，績效管理必需堅持公開標(biāo)準(zhǔn)和廣泛參與標(biāo)準(zhǔn)，績效管理實施只有堅持了公開透明，讓全體組織組員參與到績效管理中來，才能揭除績效管理神秘面紗，才是真正意義上績效管理。

三、績效管理具體實施準(zhǔn)備條件

在導(dǎo)入績效管理方法，利用績效管理制度服務(wù)于企業(yè)績效提升時，企業(yè)應(yīng)從實際狀態(tài)出發(fā)，仔細(xì)審閱是否完善了下面三個準(zhǔn)備條件：

1.部門權(quán)力體系設(shè)計是否合理。這里所說部門權(quán)力設(shè)計是否合理是指部門被給予權(quán)力是否和其所負(fù)擔(dān)工作任務(wù)、工作職責(zé)相匹配。因為只有真正做到權(quán)責(zé)對等，才能首先從外顯層面上確保工作任務(wù)得到切實有效實施，其次從內(nèi)顯層面上使實施人樂于實施相關(guān)制度和被給予工作任務(wù)。如企業(yè)對人力資源部門定位是決議部門還是實施部門，若是企業(yè)需求人力資源管理水平僅只是傳統(tǒng)人事下工作任務(wù)和管理水平，將人力資源部門定在實施部門是能夠勝任其被給予工作任務(wù)。但若企業(yè)需導(dǎo)入績效管理方法服務(wù)于企業(yè)績效提升，人力資源部門只有定在決議部門才能確保此項方法能夠真正發(fā)揮其應(yīng)有功效。原因在于績效管理是一項系統(tǒng)工程，人力資源部門需要利用系統(tǒng)思維方法從整體上和宏觀上全盤考慮和操作，而這些行為和方法實施全部離不開部門本身所給予應(yīng)有權(quán)力作后盾支持。所以，企業(yè)在導(dǎo)入績效管理方法時，首先一步就是審閱部門權(quán)力體系設(shè)計是否能夠保障績效管理制度順利、有效實施。

2.確定績效管理策略是否和企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。企業(yè)文化作為企業(yè)在長久生產(chǎn)經(jīng)營實踐過程中逐步沉淀、積累而形成，并為企業(yè)大多數(shù)組員所遵守和認(rèn)可價值規(guī)范和行規(guī)范，其所蘊含隱性力量是任何其它企業(yè)制度全部不可和之比擬。面對績效管理實施準(zhǔn)備工作，企業(yè)務(wù)必需將確定績效管理策略和企業(yè)本身文化相比較，審閱二者是否相協(xié)調(diào)。若是二者難以相匹配，企業(yè)就需要對確定績效管理策略進行合適調(diào)整和完善。因為只有和企業(yè)文化相協(xié)調(diào)管理策略，才能得到組織組員真正認(rèn)可和有效實施。要是強制推行和企業(yè)文化相協(xié)調(diào)管理策略不僅難以取得令人滿意管理效果，而且也有可能使企業(yè)多年沉淀企業(yè)文化得到嚴(yán)重?fù)p害。

3.必需宣傳溝通工作是否完成。溝通一直是人力資源管理過程中一個永恒話題，實施績效管理更是需要各個層面管理人員之間，職員之間，管理人員和職員之間展開連續(xù)有效溝通。這里所說做好宣傳溝通工作是指人力資源部門要向廣大考評對象主動傳輸績效管理目標(biāo)、策略、方法和企業(yè)相關(guān)配套服務(wù)制度，使其首先能夠從心理和理念層面上對績效管理有一個比較清楚認(rèn)識，其次從行為層面上知曉應(yīng)該做什么和怎樣作問題。開展績效宣傳溝通工作既是對績效管理實施安排一個估計性檢驗，讓廣大職員來審閱企業(yè)立即要實施管理策略，又是為導(dǎo)入績效管理設(shè)定一個“緩沖區(qū)域”，使廣大職員能夠給合適時間認(rèn)識和接收績效管理。四、績效管理具體實施方法探討

就績效管理具體實施來講，績效管理關(guān)鍵由制訂績效計劃，編制績效評定指標(biāo)，對績效評定人員開展培訓(xùn)，實施績效評定，開展績效反饋面談和績效結(jié)果應(yīng)用這六個循環(huán)階段。做好績效管理既要從宏觀上把握這六個階段，也要從微觀上把握這六個階段實施細(xì)節(jié)。

（一）制訂績效計劃階段?？冃в媱澥侵腹芾碚吆吐殕T共同討論，就實現(xiàn)目標(biāo)時間、責(zé)任、方法和過程進行溝通，以確定職員以什么樣步驟，完成什么樣工作和達成什么樣績效目標(biāo)一個管理過程。從這個定義，我們不難看出，績效計劃關(guān)鍵包含兩大部分，一部分是指績效管理實施具體計劃，一部分就是指績效目標(biāo)確實定。通常來講，制訂具體績效實施計劃關(guān)鍵是對績效管理整個步驟運作從任務(wù)上，時間上，方法上，宏觀層面和微觀層面上進行總體計劃，如在哪一具體時間段開展什么工作和誰來做，做具體效果要達成什么水平和層次等細(xì)節(jié)性問題。在制訂具體績效實施計劃需要注意是績效實施計劃努力爭取切實可行和細(xì)化，切忌高談闊論，華而不實。因為只有真正細(xì)化，切實可行實施計劃才能有效指導(dǎo)實施過程每一步驟，而采取隱晦或過于宏觀字眼描述計劃不僅會影響實施力，甚至?xí)`導(dǎo)整個績效管理實施。

至于制訂績效目標(biāo)，企業(yè)需要把握兩個關(guān)鍵問題：第一，制訂績效目標(biāo)要起源和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，畢竟實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是整個人力資源管理落腳點和歸宿點；第二，盡可能采取參與性方法制訂廣大職員認(rèn)同績效目標(biāo)因為只有企業(yè)和職員雙方認(rèn)可績效目標(biāo)才能對職員產(chǎn)生實質(zhì)性激勵和導(dǎo)向作用。同時融入于職員智慧績效目標(biāo)也有利于顧全目標(biāo)現(xiàn)實性和可操作性。具體來講，制訂一個可行績效目標(biāo)要做好三方面工作：其一，搞清企業(yè)未來一段時間內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)，并依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有實際情況從戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出績效目標(biāo)；其二，搞清部門和崗位職責(zé)，并依據(jù)其分解企業(yè)層次績效目標(biāo)，形成各部門和各崗位本身績效目標(biāo)；第三，制訂績效目標(biāo)時要知曉企業(yè)和部門內(nèi)外部環(huán)境，使制訂績效目標(biāo)能夠和企業(yè)內(nèi)外現(xiàn)有環(huán)境情況和外來估計環(huán)境走勢相協(xié)調(diào)。

（二）編制績效評定指標(biāo)階段。假如已經(jīng)制訂了一份完善績效目標(biāo)，那么編制績效評定指標(biāo)則顯得相對比較輕松。因為大多數(shù)績效指標(biāo)全部是起源和服務(wù)于績效目標(biāo)實現(xiàn)，一旦績效目標(biāo)被確定，那企業(yè)就能夠依據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)所需支持原因設(shè)定績效評定指標(biāo)。通常來講，編制績效評定指標(biāo)可采取SMART標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)定，S代表具體（Specific）,指績效考評要切中特定指標(biāo)；M代表可度量（Measurable）,指績效指標(biāo)要盡可能能夠進行量化統(tǒng)計和分析；A代表可實現(xiàn)（Attainable）；R代表現(xiàn)實性（Realisitic）,指績效指標(biāo)是實在、可衡量和觀察；T代表時限（Time-bound）,是指完成績效指標(biāo)有特定時限。依據(jù)SMART標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)后，我們?nèi)孕枳⒁庖韵露鄠€問題：首先堅持能夠量化指標(biāo)一定要量化，不能量化指標(biāo)切勿勉強量化。指標(biāo)量化當(dāng)然能夠使評定結(jié)果愈加客觀、正確。但若是將有些不能量化指標(biāo)也勉強量化，不僅難以獲取正確信息，反而會使整體績效評定效果降低。其次，評定標(biāo)準(zhǔn)要堅持適度標(biāo)準(zhǔn)。若是評定標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，評定結(jié)果則會使部分人喪失工作熱情，若評定標(biāo)準(zhǔn)太松，又不利于對職員起到鞭策和激勵作用。只有將評定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計松嚴(yán)適當(dāng)，才能真正發(fā)揮績效評定作用。其三，評定指標(biāo)要針對不一樣工作崗位性質(zhì)而設(shè)定。評定指標(biāo)設(shè)定要切忌“一刀切”。畢竟每個工作崗位性質(zhì)和特點是不一樣，比如要求業(yè)務(wù)人員和保安人員一樣重視考勤，這就顯然不適宜，將評定指標(biāo)和工作特點相集合，這現(xiàn)有利于提升整體績效評定科學(xué)性，也有利于讓組織組員愿意接收績效評定。其四，評定指標(biāo)制訂必需經(jīng)過民主協(xié)商，一致認(rèn)同。這里關(guān)鍵是為了確保評定指標(biāo)公正性和合理性。

（三）對負(fù)責(zé)績效評定人員進行培訓(xùn)。關(guān)鍵是對負(fù)責(zé)績效評定人員技能和職業(yè)道德進行培訓(xùn)?？冃гu定是一項很關(guān)鍵工作，而又是一項輕易受人為原因干擾工作，基于保障績效評定反饋信息真實可靠，我們有必需對這類人員實施相關(guān)培訓(xùn)，使她們能夠以高尚職業(yè)道德和較高工作技能，實事求是推進績效評定工作。當(dāng)然，在對負(fù)責(zé)績效評定人員展開培訓(xùn)第一步還在于績效評定人員界定，所謂績效評定人員就是指參與企業(yè)績效評定工作相關(guān)組織組員，具體講，有六大類績效評定人員：直接上級，同事同級，直接下屬，被考評者本人，服務(wù)對象，外聘考評教授或顧問。只有明確界定了績效評定人員才能有針對性開展評定培訓(xùn)工作。至于培訓(xùn)內(nèi)容則關(guān)鍵是從職業(yè)道德和工作需求技能入手進行培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)是指經(jīng)過利害關(guān)系學(xué)習(xí)和認(rèn)知來塑造評定者負(fù)責(zé)工作態(tài)度和工作精神，使其本著對企業(yè)和職員負(fù)責(zé)職業(yè)操守完成和之相關(guān)考評細(xì)節(jié)工作；而對工作技能進行培訓(xùn)關(guān)鍵是讓考評者知道怎樣選擇評價工具，怎樣把握評價標(biāo)準(zhǔn)和怎樣解讀企業(yè)相關(guān)政策。

（四）績效評定實施階段。實施階段是整個績效管理關(guān)鍵階段。因為所實施效果怎樣將直接關(guān)系到所得出績效評定結(jié)果公正性，進而關(guān)系到依據(jù)評定結(jié)果所制訂人力資源管理政策正確性和可操作性。就評定實施來講，其關(guān)鍵包含兩方面內(nèi)容：其一，績效考評方法選擇，在確定了績效指標(biāo)以后怎樣選擇適宜合適方法獲取真實可靠績效信息仍是需要關(guān)鍵把握問題；其二是實施過程監(jiān)控問題，重在防御實施細(xì)節(jié)偏離績效計劃。通常來講，績效考評方法選擇關(guān)鍵是依據(jù)待評定職位工作內(nèi)容特征來確定，如有職位適合于關(guān)鍵事件法進行考評，而有職位又比較適合于目標(biāo)管理法進行考評，面對這種情況，企業(yè)需要就是有針對性選擇考評方法。對實施過程監(jiān)控則關(guān)鍵是做好兩件事：其一，本著認(rèn)真、負(fù)責(zé)態(tài)度搜集、分析和匯總數(shù)據(jù)信息，因為所搜集數(shù)據(jù)現(xiàn)有利于為績效評定結(jié)果制訂提供客觀、公正事實依據(jù)，也有利于為后期績效改善提供正確診療策略；其二，連續(xù)不停開展績效溝通，經(jīng)過連續(xù)不?？冃贤ㄊ紫饶軌蛄⒓匆罁?jù)現(xiàn)實環(huán)境改變變更績效目標(biāo)，從而確保目標(biāo)動態(tài)性和可操作性，其次有利于協(xié)調(diào)績效管理在實施過程中因為人為原因干擾所產(chǎn)生不利問題，主動穩(wěn)妥推進績效管理實施。

（五）績效評定結(jié)果反饋溝通階段。此階段在很多企業(yè)被忽略或輕視，原因就在于沒有對績效管理進行正確定位?？冃Ч芾砟繕?biāo)不是績效評定，而是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在績效匯總結(jié)果向職員反饋之前，應(yīng)立即和職員進行正式有效溝通，共同商討存在問題和制訂對應(yīng)對策。同時開展反饋溝通實質(zhì)是一個增強組織人文關(guān)心和凝聚力和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)互惠過程。經(jīng)過績效反饋面談既表示了組織對職員關(guān)心，增強職員組織歸屬感和工作滿意感，也有利于幫助職員查找績效不佳原因所在，和職員一起制訂下一績效周期計劃，來提升職員績效，推進職員個人職業(yè)生涯發(fā)展。這也有利于促進組織目標(biāo)實現(xiàn)。那企業(yè)怎樣才能做好企業(yè)績效溝通呢﹖依據(jù)筆者來看，績效反饋溝通能夠按以下步驟實施：（1）溝通對象分類。實施反饋溝通第一步就應(yīng)依據(jù)考評表和考評結(jié)果所反應(yīng)出信息將被考評者實施分類。依據(jù)考評表和考評結(jié)果將溝通對象從橫向?qū)哟魏涂v向?qū)哟握归_分類。（2）績效溝通總目標(biāo)和分目標(biāo)定位。就績效溝通來講，績效溝通總目標(biāo)是經(jīng)過和職員開展溝通來提升職員工作績效，從而帶動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成。而確立績效管理分目標(biāo)實際上也就是針對每次具體溝通所確定一個溝通期望。如經(jīng)過這次溝通我要向職員傳輸什么信息？溝通以后要達成怎樣溝通效果等部分較為具體具體目標(biāo)。但要注意是分目標(biāo)確實立一定要有針對性，要從評定表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。（3）全方面解讀績效考評結(jié)果。解讀績效考評結(jié)果應(yīng)完成四個問題：第一，溝通對象應(yīng)該做什么；第二，溝通對象已經(jīng)做了什么；第三，溝通對象為何會得到這么考評結(jié)果；第四，溝通對象應(yīng)該朝什么方向改善。（4）選擇適宜場所和時機。合適溝通時機通常應(yīng)選擇在雙方全部認(rèn)可并有空閑時間段進行。至于適宜溝通環(huán)境，其應(yīng)含有兩個特征：第一，含有正規(guī)性和權(quán)威性。通常能夠選擇