中航油投機巨虧案例分析

投機巨虧案例分析財管0801任孟杰案例回憶

事件分析總結與思考目錄1、案例回憶1.1公司概況中國航油〔新加坡〕股份ChinaAviationOil(Singapore)CorporationLtd主要參數(shù)：亞太區(qū)最大的航油買家中國民用航空業(yè)主要的航油進口商主要業(yè)務：航油供給與貿易其他油品貿易油品相關實業(yè)投資主要股東：中國航空油料集團公司(50.88%〕BP投資亞洲〔20%〕公司于1993年在新加坡成立，是中國航空油料集團的海外控股公司、石油類跨國公司，2001年12月6日在新加坡股票交易所主板掛牌上市。2002年公司被新交所評為“最具透明的上市公司”。1.2事件背景1.2.1主要人物陳久霖，前中國航油〔新加坡〕股份執(zhí)行董事兼總裁。1997年亞洲金融危機期間，中國航油母公司委派陳久霖到新加坡接管在當?shù)氐淖庸尽袊接汀残录悠隆彻煞?，先后擔任總經理、董事總經理、?zhí)行董事兼總裁。被譽為“航油大王”；2002年被《世界經濟論壇》評選為“亞洲經濟新領袖”。2005年6月9日，陳久霖等五名中國航油公司的高官被正式提起控告，陳久霖面臨包括未如實發(fā)布消息、涉嫌內幕交易等多項指控，最高將可處以94年監(jiān)禁以及25萬新元的罰款。1.2.2事故前公司狀況

20012004市值超過11億美元，是原始投資的5022倍凈資產已經超過1.5億美元，是陳久霖接手時的852倍中國航油成立于1993年，最初兩年遭遇虧損，之后又休眠兩年。陳久霖接手時國內投入的資金僅為21.9萬美元接手之后，公司業(yè)績迅速有起色，一舉扭虧為盈，并通過批量采購、集中運輸?shù)确椒ê芸靿艛嗔酥袊M口航空油品市場的采購權、運輸權2002年7月23日，中國航油便以3.7億人民幣溢價收購上海浦東機場航油公司33%的股權，第二年便實現(xiàn)獲利，到現(xiàn)在為止，平均年收益率為26.46%。該項股權收益至今仍是中國航油最主要的利潤來源在陳久霖的領導下，中國航油從一家純粹的石油貿易企業(yè)轉型為實業(yè)、工程與貿易相結合的多元化能源投資公司，從而使企業(yè)有了長足的開展。相關榮譽1.2.3事件經過

第7頁中國航油董事會批準從事石油衍生品期權交易，董事會指定交易員紀瑞德等三名交易員為公司操作投機性期權交易。2003年上半年，紀瑞德通過期權交易為公司盈利。紀瑞德做出錯誤判斷，在國際油價上升的趨勢中，出售大量看漲期權。紀瑞德的錯誤操作，給中國航油帶來了巨額虧損。中國航油決定把所持75%上市公司股份的15%折價配售給機構投資者，籌得1.11億美金暗中用于補倉；26日起，中國航油集團指令在高位開始斬倉，當天斬倉價格為55.65美元，為當年最高價位。國際油價即開始一路下跌，由于資金鏈斷裂而導致的提前斬倉，造成了中國航油當期5.54億美元的虧損。2004年12月2004年10月2003年初2003年末“媒體反響”12月1日新加坡《聯(lián)合早報》最先發(fā)布“中航油巨虧”這一消息；隨后，這一消息被各大媒體紛紛轉載并做了大篇幅的后續(xù)報道2、事件分析2.1知識鏈接內部控制〔InternalControl〕企業(yè)管理者為適應公司自身開展的需要、促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)以及滿足外部監(jiān)管要求所采用的一種管理手段。保護管理層這一最重要的人力資源，穩(wěn)固管理團隊保護管理層及其利益提高公司價值提升管理水平內部控制的必要性資本回報率與內部控制水平正相關，因此有助于提高資本回報率可以采用授權審批、資產保護、運營分析等控制措施來提升管理效率內部控制根據(jù)風險評估結果采取相應的措施，到達管理目的控制活動評價內部控制有效性，對于發(fā)現(xiàn)的缺陷及時予以改進內部監(jiān)督及時、準確地收集和傳遞信息，確保有效溝通信息與溝通識別、分析經營活動中的相關風險，合理確定應對策略風險評估實施內部控制的根底內部環(huán)境內部控制的要素2.2案例解析一般而言，董事會及單位負責人在塑造良好的內部環(huán)境中發(fā)揮關鍵作用。而陳久霖作為企業(yè)領導卻鋌而走險在自作主張擴展業(yè)務范圍，由此可以看出他本身沒有對企業(yè)價值觀進行正確的導向，使得內部控制的根底出現(xiàn)問題。在中航油前期開展比較順利的情況下，自2003年陳久霖擅自擴大業(yè)務范圍，場外從事石油衍生品期權交易，這是一種賭博行為。欺上瞞下，最終導致賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元，而中航油新加坡公司從事的石油期權投機是我國政府明令禁止的。Ⅰ從內部環(huán)境來看內部環(huán)境控制要素內容及作用控制環(huán)境因素主要內容作用公司治理結構股東會、董事會、經理層、組織結構等保障性作用經理層和員工道德、價值觀、能力關鍵性作用人力資源人員配備、培訓、考核等基礎性作用企業(yè)文化基本信念、價值觀念、道德規(guī)范等基礎性作用2008年的“三鹿奶粉”事件中的主要問題就在于其內部環(huán)境的種種弊端。Ⅱ從風險評估來看中航油〔新加坡〕公司是有風險管理制度，這些制度大到包括最外投資、小到包括差旅費報銷等，應有盡有。同時成立有風險委員會，制定了風險管理手冊。手冊明確規(guī)定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。曾在2003年被新加坡證券監(jiān)督部門列為最透明企業(yè)，說明該公司在細節(jié)方面的內部控制確實做得非常周到。但從事后暴露出來的結果來看，董事會過多的注重細節(jié)控制，沒有將主要精力放在期權交易這種新型業(yè)務的風險管理上。在北京中關村，每年有大約五百個企業(yè)因種種原因離開這里，這其中就提示出經營風險無處不在。經營風險管理方面戰(zhàn)略目標制定方面風險是不能實現(xiàn)目標的可能性，目標設定是風險識別、風險分析和風險應對的前提。它同時也引導著企業(yè)內部控制體系的構建工作的完成，實現(xiàn)“目標——風險——控制”的一一對應。風險驗證目標控制配比識別2001年，在母公司的支持下，中航油以中國航油壟斷采購的概念成功登陸新加坡市場。然而，中國航油總裁陳久霖并不滿足單純的油品現(xiàn)貨交易，在董事會不知情的情況下，擅自將企業(yè)戰(zhàn)略目標移位于不合規(guī)的且風險極大的投機性期貨交易，這種目標設定的隨意性，從一開始就使得公司面臨巨大風險，最終導致消滅性打擊。公司目標設定的隨意性導致經營風險加大其次，要積極努力去識別區(qū)分時機與風險。2002年到2003年下半年中航油的交易是盈利的，但在賺取巨額利潤的同時管理層卻沒意識到高風險的存在。Ⅱ從內部監(jiān)督來看

中國航油集團公司的內部監(jiān)督控制機制形同虛設。根據(jù)中航油內部規(guī)定，損失20萬美元以上的交易，要提交公司風險管理委員會評估；累計損失超過35萬美元的交易，必須得到總裁同意才能繼續(xù)；任何將導致50萬美元以上損失的交易，將自動平倉新加坡公司從事以上交易歷時一年多，從最初的200萬桶開展到出事時的5200萬桶一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發(fā)現(xiàn)。2004年6月，新加坡公司就已經在石油期貨交易上面臨3580萬美元的潛在虧損，仍追加了錯誤方向“做空”的資金。由于陳久霖在場外進行交易，集團公司通過正常的財務報表沒有發(fā)現(xiàn)陳久霖的秘密。新加坡當?shù)氐谋O(jiān)督機構也沒有發(fā)現(xiàn)。Ⅲ其他方面信息系統(tǒng)失真在新加坡公司上報的2004年6月份的財務統(tǒng)計報表上，新加坡公司當月的總資產為42.6億元人民幣，凈資產為11億元人民幣，資產負債率為73％。長期應收賬款為11.7億元人民幣，應付款也是這么多。從賬面上看，不但沒有問題，而且經營狀況很好。但實際上已經面臨虧損，但在財務賬面上沒有任何顯示。這么大的一個漏洞被陳久霖以做假賬的方式掩蓋，以至于事情的發(fā)生毫無征兆。3、總結與思考中航油投機巨虧——“中國的巴林銀行事件”帶給我們什么？3.1從公司角度考慮

1.應從細節(jié)控制轉向風險管理企業(yè)內部控制制度不可能脫離其賴以生存的環(huán)境及企業(yè)內外部的各種風險因素。制定風險管理目標是控制過程的一個重要環(huán)節(jié)，因此，企業(yè)要在整個組織內部制定協(xié)調一致的目標，找出企業(yè)關鍵性的風險因素，進行風險評估，設置關鍵控制點。由于有限的管理資源和可觀的控制本錢，使得企業(yè)的精力不能放在所有的細枝末節(jié)上，所以，就要求董事會和管理層特別重視可能發(fā)生重大風險的環(huán)節(jié)，且將風險管理作為內控的最主要內容，從而提高決策者判斷、控制和駕馭風險的能力。一個組織必須識別影響其目標實現(xiàn)的內外部事項，區(qū)分哪些是風險、哪些是時機?？赡苡胸撁嬗绊懙氖马棿砹孙L險，有正面影響的事項代表了能抵消負面的時機，通過事項識別，可以引導管理層戰(zhàn)略或目標始終保持不偏離。設想一下，假設當時油價下跌，從而中航油投機成功，陳久霖是不是就會成為企業(yè)家的楷模？所以關鍵以及深入的識別有很重要的導向作用。2.通過事項識別區(qū)分時機與