在上級和員工之間進行績效考評面談

蕭鳴政主編科學出版社出版人力資源開發(fā)與管理21世紀高等院校教材·人力資源管理系列·科學版第六章績效考評與管理１．掌握績效與績效考評的概念，了解績效的特點２．掌握常見的一些績效考評的方法３．掌握如何構建戰(zhàn)略績效管理體系４．了解績效考評中的誤區(qū)，并指導如何防范。５．了解周邊績效對績效考評的意義本章主要內容第一節(jié)績效的基本內涵第二節(jié)績效考評的方法第三節(jié)戰(zhàn)略績效管理體系的構建第四節(jié)績效管理的實施的過程第五節(jié)周邊績效及其在考評中的應用導入案例：績效評價美國福特公司——一套強制排序型的績效評價系統(tǒng)ＡＢＣ１０％，不能獲得任何獎金，若一位中層管理人員連續(xù)兩年得Ｃ，意味著可能被降職或解雇福特汽車公司的這種績效評價方法使它幾次成為法律訴訟的被告，迫使它不得不改變這種績效考評方法。你認為，福特汽車公司的績效考評方法是否存在問題？存在什么樣的問題？應該如何改進？第一節(jié)績效的基本內涵概念三個層面組織績效部門或團隊績效個體績效關于績效的3種觀點結果觀績效就是“工作產出”、“完成的工作任務”、“生產量”等結果績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在，績效是在特定時間內，在特定工作職能或活動上生產出得結果記錄?？冃В卜Q業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果?？冃侵競€人為了達到目標而采取的各種行動的結果，這個結果是客觀存在的，可以為人們所辨別、確認。

行為觀

績效是指人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為?？冃侨藗儗嶋H做的、一套與組織目標相關的行為績效不是后果或者結果，它本身就是行為，是包括在個體控制之下的，與目標相關的行為，無論這些行為是認知的、驅動的、精神的、還是人際間的。潛力觀

用發(fā)展的眼光看待員工的績效認為，員工的績效不激進是其過去歷史的反應，而應該將員工個人潛力、素質等一起納入績效考評的范疇該觀點強調對未來的關注，不僅關注員工當前做了什么，還要考察員工未來能夠做什么?？冃Э荚u是否必要？工作類別高績效與平均績效的差異/%藍領工人辦事員工匠事務性管理人員專業(yè)技術人員非保險類銷售人員保險銷售人員15172528464297表6-1績效差異：高水平與平均水平

可以看出：隨著工作內容復雜性的提高，員工個人之間的績效差異也將會增大，因此，也就有必要對員工的績效進行考評?？冃Э荚uVS績效管理兩者定義績效考評：是指在考評周期結束時，根據收集到的信息，選擇相應的考評主體和考評方法，對員工或團隊績效目標的完成情況作出評價。績效管理：是指為了達到組織的目標，通過系統(tǒng)思考、持續(xù)溝通與改進，推動團隊或個人有利于目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產出的過程。區(qū)別績效管理是一個系統(tǒng)，績效考評只是這個系統(tǒng)中的一個組成部分完整意義的績效管理包括績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評、績效反饋溝通改進，輔導一直貫穿其中?？冃в媱澐答仭贤?、改進績效考評績效監(jiān)控輔導績效管理系統(tǒng)的起點，指績效周期開始時，由上級和員工一起就員工在績效考評期內的績效目標進行討論并達成一致。在績效管理期中，不能放任員工的表現，要及時進行監(jiān)控，發(fā)現問題時要及時糾正?？冃е芷诮Y束時，在上級和員工之間進行績效考評面談，由上級將考評結果通知員工，之處員工在工作中存在的不足并和員工一起制定績效改進計劃。到了考評期末，確定一定的考評主體，借助一定的考評方法，對員工的工作績效做出評價。績效管理的目的戰(zhàn)略目的培養(yǎng)開發(fā)目的管理目的法律目的建立或強化組織和文化的價值觀績效考評的內容的確定知識能力態(tài)度行為結果需要激勵任務（難度、時限、時機）環(huán)境（場地、工具、設備、人際關系、管理體制）能力持有態(tài)能力發(fā)揮態(tài)能力轉化態(tài)圖6-2員工績效形成鏈條關鍵績效因素第二節(jié)績效考評的方法自我報告法排序法量表法關鍵事件法行為錨定評價法360度考評法平衡記分卡自我報告法

利用書面形式對自己一段時間的工作進行總結和考評的一種方法，一般在年終進行。優(yōu)點：被考評者主動對自己工作情況加以總結。缺點：主觀性較強，材料比較發(fā)散，不容易體現考評重點性、方向性、導向性。排序法按照員工績效的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每個人的相對等級或者名次。排序時可以遵循某個單一的特定績效維度，但更多的是對每個人整體工作狀況進行比較。優(yōu)點：簡單，容易操作，避免寬大化、嚴格化和平均化傾向的誤區(qū)。缺點：只是靠一種整體印象而得出的考評結果，不是對員工的具體業(yè)績、能力和態(tài)度進行的考評，不能提供有效地反饋信息，對實現績效管理目的幫助不大，無法對不同部門的員工進行比較。量表法將績效考評的指標和標準制作成量表，依此來對員工的績效進行考評。優(yōu)點：可以在不同部門之間進行橫向比較，可以確切知道員工的不足和問題，有助于改進員工的績效缺點：開發(fā)量表的成本較高如：1.工作質量：低高123452.工作質量：1－最差，5－最好123453.工作質量：差錯很多差錯中等偶有差錯幾乎從來不出差錯4.工作質量：?????全組質量一貫最好的一個工作認真負責和一般人差不多達不到本應干到的水平全組質量最差的一個量表法2關鍵事件法將員工在考評期內表現出來的非同尋常的好行為或者非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來，根據所記錄的特殊事件對員工進行績效考評。注意

記載的事件既有好的，也有不好的；記載的事件必須是較突出的、與工作績效直接相關的事情而不是一般的、瑣碎的生活細節(jié)方面的事情；記載的是事件與行為，而不是對員工某種品質的評判；記錄本身不是評語，只是素材的積累。行為錨定評價法在這種考評方法中，每一水平的績效均用某一標準行為來加以界定。缺點：花費更多的時間，設計時也比較麻煩，使用的工作類型有限。優(yōu)點：考評指標之間的獨立性較高；考評尺度更加精確；具有良好的反饋功能。360度考評法全視角反饋考評者上級同事或下級客戶其他業(yè)務相關者對組織成員的這種自上而下、自下而上、本人的、平級的，以及來自組織外部的顧客的全方位的考評，反映了組織追求全面和以客戶為中心的管理思想。實行360度考評可以使組織成員對組織目標和組織績效進行總結、交流，可以強化客戶（包括內部和外部）中心的理念。通過360度績效考評，可以對被考評者的工作行為、個體特質做出比較全面的判斷，可以為持續(xù)改進工作和員工發(fā)展提供參考依據。存在的問題問題一，360度考評以員工個人特質、人際促進、職務奉獻等為主要考評內容，對于整體績效中最重要的任務績效難以涉及或深入，或者容易使客觀性最強的任務績效指標主觀化，問題二，360度績效考評的最大問題是考評效率低，不適于大規(guī)?？荚u。問題三，360度績效考評的過程容易受到文化等因素的影響，使考評結果扭曲，使考評變形、走樣。問題四，很多組織在實踐過程中只是通過360度績效考評講收集到的信息與員工的獎懲或者晉升聯(lián)系在一起，而不是將未來的績效改善作為一個關注點，結果造成了提供績效考評的人為了影響考評的結果而故意提供虛假信息，導致員工消極對待甚至抵制這種評估活動的后果。平衡記分法將組織的愿景轉變?yōu)橐唤M由4個維度組成的績效指標架構來評價組織的績效。此4項指標分別是：財務、客戶、內部流程、學習與成長。戰(zhàn)略財務為了實現股東滿意，必須完成的財務目標是什么？內部流程為了客戶、股東滿意，要完善哪些流程？學習與成長為了達到目標，組織應該如何開展學習與創(chuàng)新工作？客戶為實現我們的目標，要做哪些客戶服務工作？第三節(jié)戰(zhàn)略績效管理體系的構建問題一，員工的績效與組織的戰(zhàn)略脫節(jié)。問題二，績效管理僅僅成了人力資源管理部門的責任。問題三，績效考評指標設置不合理。問題四，注重短期績效而忽視長期績效。問題五，績效考評結果僅僅服務于獎勵分配。問題六，溝通不足或不當，績效管理遭遇地抵觸。實踐中績效管理存在的問題戰(zhàn)略績效管理體系的構建過程環(huán)境崗位職責、關鍵業(yè)務活動（針對崗位）行為目標行為標準任職資格指標分解從上至下指標保證從下向上部門目標、工作重點（針對部門）戰(zhàn)略目標、經營重點（針對組織）愿景關鍵成功因素的開發(fā)和關鍵績效指標的確定關鍵成功因素CSF結果CSF指跟蹤完成目標或者關鍵經營活動結果的關鍵成功因素?；卮穑喉樌瓿扇蝿漳繕撕螅Y果是什么？順利完成關鍵經營活動后，結果是什么？努力CSF指跟蹤完成目標或關鍵經營努力的關鍵成功因素。為了順利完成目標，必不可少的是什么？為了順利完成關鍵經營活動，必不可少的是什么？開發(fā)CSF時的注意事項：…每一個目標必須有至少一個結果CSF和一個努力CSF…CSF不僅要包含財務信息，還應該包含非財務信息。…CSF是定性的概念，用語句描述的形式。例如，“客戶滿意程度”，不能說“滿足的客戶數量”。…CSF要清晰明確，只能有一種解釋?！瑿SF只描述具體的內容，不涉及價值判斷。例如，不能說“高質量的員工”，只能說“員工質量”。開發(fā)CSF時的注意事項：關鍵績效指標KPIAction-oriented行為導向的SMART原則Specific明確的Measurable可衡量的

TimeandResource

Constrained時間資源限制的Realistic切實可行的例如:2000年2季度內改善產品質量狀況，將直通率提高到85%以上，市場投訴率降到0.5%以下。KPI可以是絕對數值，也可以是百分比。一般用百分比KPI除目標外，一般還應該有一個警戒值。KPI是動態(tài)的，當戰(zhàn)略調整、組織結構調整或環(huán)境變化時，KPI也要隨之發(fā)生調整。表6-7KPI承諾書結果目標：KPI指標權重%KPI分數與前期持平達標挑戰(zhàn)80分160分120分合同及時齊套發(fā)貨率/%30目標值808488生產存貨周轉率/(次/年)20目標值3.53.83.9萬元發(fā)貨費用/元20目標值510450390客戶合同投訴率/%10目標值0.930.890.84人均發(fā)貨額/（萬元/人.年）10目標值882882970客戶滿意度/%10目標值797979.3團隊合作：（包括但不限于）跨部門項目人員到位率>=98%；關鍵員工離職率<=5%；組織氣氛指數>=70%第四節(jié)績效管理實施的過程公司戰(zhàn)略考核結果反饋、溝通和應用績效計劃績效監(jiān)控績效考核績效改進循環(huán)圖6-6績效管理系統(tǒng)模型績效考評主體考評主體上級同事客戶員工本人下級績效考評周期考慮因素職位的性質指標的性質標準的性質第五節(jié)周邊績效及其在考評中的應用該模型認為，個體績效由任務績效和周邊績效兩部分組成。任務績效：任職者通過直接的生產活動、提供材料和服務對組織的技術核心所做出的貢獻，主要受經驗、能力及與工作有關的知識等因素的影響。周邊績效是指與周邊行為有關的績效。兩因素績效結構模型表6-8周邊績效分類及其內容1.

為了有效完成自己的工作任務所付諸的持之以恒的熱情和超常規(guī)的努力

持之以恒和責任心工作中的超常規(guī)努力2.主動承擔并非自己工作范疇內的任務

為組織發(fā)展提供建議

主動性和承擔額外責任

提出建設性的意見

發(fā)展自己3.幫助他人及與他人的合作

協(xié)助和幫助同事

協(xié)助和幫助顧客

組織善意

運動員精神

利他

幫助同事4.遵守組織規(guī)則和程序

遵守命令和規(guī)定，尊重權威

與組織價值觀和政策保持一致

責任心

按時完成工作

公民美德5.認同、支持和維護組織的目標

組織忠誠

關心團體目標

在困難期間留在組織里，對外界保持組織的形象

保護組織周邊績效的特征周邊績