經(jīng)理的應變與危機處理能力培訓手冊樣本

哈佛管理技能培訓教程：第三單元哈佛經(jīng)理能力第四章哈佛經(jīng)理應變和危機處理能力第四章哈佛經(jīng)理應變和危機處理能力一、哈佛經(jīng)理和突發(fā)事件和危機伴隨科學技術(shù)進步，社會生產(chǎn)力發(fā)展，和利益群體多元化，領導活動時空跨度越來越大，個體中參變量越來越多，領導對象諸種組成也越來越復雜。所以，在領導活動中產(chǎn)生部分突發(fā)、危急和棘手事件并所以使組織陷入危機，在政治、經(jīng)濟、軍事等各個領域，是難免。正因為如此，怎樣成功地處理突發(fā)事件和危機是每位哈佛經(jīng)理不能回避問題，也是每位哈佛經(jīng)理必需正視挑戰(zhàn)。處理突發(fā)事件和危機，要有高超領導藝術(shù)，所以，哈佛經(jīng)理任務，就是要在偶然性中發(fā)覺肯定性，在危機中發(fā)覺有利原因，把握突發(fā)事件發(fā)生規(guī)律性，掌握處理突發(fā)性事件和危機方法和藝術(shù)，盡力避免突發(fā)事件所造成危害和損失，而且能夠緩解矛盾，變害為利，推進組織健康發(fā)展。□突發(fā)事件什么是突發(fā)事件?對于這個問題，仁者見仁，智者見智，通常全部以列舉基礎特點來進行闡釋。美國學者丹尼爾·A·雷恩做了簡明歸納：見解一：突發(fā)事件就是超越常規(guī)、忽然發(fā)生、需要立即處理事件。這種見解認為，在日常生活中極少發(fā)生，難以預料其發(fā)生，必需立即處理事件因為大家準備不足，忽然發(fā)生時措手不及，比如火山爆發(fā)、地震等自然災難和國家元首遇刺、工人罷工等社會現(xiàn)象。這種見解偏頗之處于于把部分有標準、規(guī)范能夠遵照問題也看作突發(fā)事件。比如，地震是難以預料、忽然發(fā)生，不過，不是不能預料，而且人類已掌握了防震、抗震救災基礎標準和大量方法來應急，所以，不能稱之為突發(fā)事件。見解二：認為突發(fā)事件含有四個基礎特點：①忽然性；突發(fā)事件是事物內(nèi)在矛盾由量變到質(zhì)變飛躍過程，是經(jīng)過一定契機誘發(fā)，而這個契機是偶然，所以，突發(fā)事件發(fā)生具體時間、實際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，是難以完全估計。②欲望性；除自然災難造成突發(fā)事件外，其它突發(fā)事件，全部有明確目標性和欲望性，因為大家選擇和行為目標，全部是為了滿足某種需要。自然災難事件本身并無欲望性，不過在處理這類事件過程中，大家欲望性也是很顯著。③聚眾性；社會性突發(fā)事件，多是由少數(shù)人操縱，經(jīng)過宣傳鼓動而把部分群眾卷到事件中來，自然性突發(fā)事件，也往往危及多數(shù)群眾生命財產(chǎn)，關系到一個地域工作成敗，使事件含有聚眾性。④破壞性；不管什么性質(zhì)和規(guī)模突發(fā)事件，全部肯定不一樣程度地給國家和人民造成政治、經(jīng)濟和精神上破壞和損失。這種見解也是把如洪水、火災等天災看做突發(fā)事件，而且強調(diào)了人原因。上述兩種見解全部抓住了突發(fā)事件含有忽然性和難以把握性，卻全部忽略了突發(fā)事件對組織來說，往往全部是以前從未發(fā)生過這一特征?！跬话l(fā)事件實質(zhì)所謂突發(fā)事件，必需同時含有三個條件：一是忽然發(fā)生，難以預料，二是問題極端關鍵，關系安危，必需立即處理，三是首次發(fā)生，無章可循。三者缺一不可。地震、火災等符合條件一和條件二，但不可能滿足條件三，不是首次發(fā)生，不是無章可循，抗震救災是有很多標準規(guī)范能夠遵照，把一切天災人禍全部列為突發(fā)事件是不正確。著名管理學家西蒙指出，突發(fā)事件實質(zhì)，是非程序化決議問題。處理突發(fā)事件是一個非程序化決議。突發(fā)事件是首次發(fā)生，無章可循，含有模糊性、關鍵性，而哈佛經(jīng)理有限理性和決議結(jié)論“可滿足”，或“可行性”，說明這類決議極為復雜而困難。突發(fā)事件極端關鍵，往往關系到組織安危，哈佛經(jīng)理必需立即控制事態(tài)發(fā)展以避免陷入危機，說明哈佛經(jīng)理關鍵精力全部應放在非程序化決議尤其是突發(fā)事件決議上來?！醢偈驴蓸贰搬橆^事件”百事可樂和可口可樂幾度爭搶霸主地位。但在猛烈競爭過程中，一次突發(fā)事件險些使百事可樂陷入被擠出市場危機，這就是“針頭事件”。久聞百事可樂清新爽口威廉斯太太從超級市場買了兩筒百事可樂給孩子?；丶液?，喝完一筒，認為味道不錯，無意中將罐筒倒扣于桌上，竟然有枚針頭被倒了出來。威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界捅出此事，可口可樂企業(yè)也趁機大肆宣傳自己產(chǎn)品，一時間，百事可樂難得有些人問津。百事可樂企業(yè)一得到“針頭事件”消息，立即采取了方法，首先經(jīng)過新聞界向威廉斯太太道歉，并請她講述事件經(jīng)過，感謝她對百事可樂信任，感謝她給百事可樂把了質(zhì)量關，給威斯太太一筆可觀獎金以示撫慰。還經(jīng)過媒介向廣大消費者宣告：誰若在百事可樂中再發(fā)覺類似問題，必有重獎。其次，在企業(yè)百事可樂生產(chǎn)線上愈加嚴格地進行質(zhì)量檢驗，并請威廉斯太太參觀，使威廉斯太太確信百事可樂質(zhì)量可靠，并贏得了這位女士贊揚?？蓸分芯谷粫嗅橆^，這是百事可樂從未碰到，是幾乎不可能事件，而且發(fā)生得如此忽然，直接影響到企業(yè)信譽和市場擁有率和競爭力。百事可樂企業(yè)獲取“針頭事件”信息后，立即、快速、果斷地推出上述一系列方法，顯示出巨大創(chuàng)新精神，靈活機動地把決議權(quán)極大程度地放到事件現(xiàn)場，依據(jù)現(xiàn)場情況改變，進行隨時決議，緩解了矛盾，打消了消費者顧慮，刺激了消費者好奇心，不僅沒有使銷量下降，反而使購置百事可樂消費者倍增。由此可見，突發(fā)事件緊迫性和破壞性，要求哈佛經(jīng)理必需采取主動果斷方法，利用領導藝術(shù)發(fā)明性地處理突發(fā)事件，避免組織危機?！跬话l(fā)事件——危機先兆危機能夠了解為：“①潛伏禍機；②生死成敗緊要關頭?！蔽C形成，往往有一個或長或短過程，而且以某一事件為契機，而突發(fā)事件往往是危機前兆。不過，突發(fā)事件及危機又不完全是無法估計和把握，因為突發(fā)事件總是經(jīng)過偶然、獨特形式出現(xiàn)，只要哈佛經(jīng)理含有高超領導能力，善于透過偶然性發(fā)覺深刻肯定性，并善于利用領導藝術(shù)，機敏地處理突發(fā)事件和突發(fā)事件帶來危機，那么突發(fā)事件和危機是能夠把握和避免。二、應變藝術(shù)和領導藝術(shù)突發(fā)事件和危機常常使領導環(huán)境中一些原因發(fā)生重大改變，從而使環(huán)境對領導工作產(chǎn)生極其不利影響，這使哈佛經(jīng)理決議不確定性增大，同時，因為突發(fā)危機對組織含有突發(fā)破壞性、無序性等特征，對哈佛經(jīng)理領導能力是個考驗，對哈佛經(jīng)理領導藝術(shù)也是一個檢驗。領導藝術(shù)是一個離開數(shù)學領域才能，它能從大量事物復雜關系中判定出最關鍵最有決定意義東西。這種才能在哈佛經(jīng)理處理突發(fā)危機時表現(xiàn)得更顯著。我們能夠看看國外著名領導人是怎樣利用領導藝術(shù)處理突發(fā)危機，并從中總結(jié)出哈佛經(jīng)理對待突發(fā)危機部分藝術(shù)手法以得裨益?！跻蝗f個電燈泡賭注——商戰(zhàn)危機日本松下電器企業(yè)董事長松下幸之助早年曾在大阪電燈企業(yè)工作。她對電燈泡著了迷，為了實現(xiàn)其改善電燈燈頭構(gòu)想，不惜傾資從事改良工作，并組成了松下電器企業(yè)。不巧企業(yè)成立之初，恰遇經(jīng)濟危機，市場疲軟，銷售困難。怎樣才能使企業(yè)擺脫困境、轉(zhuǎn)危為安呢?松下幸之助權(quán)衡再三，決定一不作、二不休，拿出一萬個電燈泡作為宣傳之用，藉以打開燈泡銷路。燈泡必需備有電源，方能起作用。為此，松下親自前往造訪岡田干電池企業(yè)董事長，期望雙方合作進行產(chǎn)品宣傳，并無償贈予一萬個干電池。一向豪邁爽直岡田聽了此言，也不禁大吃一驚，因為這顯然是一個很不合常理冒險。但松下真摯、果敢態(tài)度實在感人，岡田最終答應了她請求。松下企業(yè)電燈泡搭配上岡田企業(yè)干電池，發(fā)揮了最好宣傳效用。很快地，電燈泡銷路直線上升，干電池訂單也雪片般飛來。初創(chuàng)伊始松下電器企業(yè)非但沒有倒閉，反現(xiàn)在后名聲大振，業(yè)務興隆。對于剛剛創(chuàng)辦、家底不厚松下電器企業(yè)來說，一萬只電燈泡是個不小數(shù)目。但松下在危機面前勇于孤注一擲、鋌而走險，采取破釜沉舟推銷行動，所以震撼了人心，爭取了支持者，最終成功。不一樣領域形勢、信息全部是復雜多變，要求哈佛經(jīng)理以超群領導能力來處理非程序化問題。突發(fā)事件做為非程序化問題極端形式，更需要哈佛經(jīng)理有較高領導素質(zhì)，在風云變幻政界、撲朔迷離商界、改變多端戰(zhàn)場，和潛伏著不確定原因其它領域，對于超常規(guī)出現(xiàn)突發(fā)事件和由此帶來危機，利用以創(chuàng)新、權(quán)變、當機立斷等為內(nèi)容領導藝術(shù)，取得主動和滿意處理結(jié)果，避免損失或把損失降低到最低程度?！跆幚硗话l(fā)事件方法和藝術(shù)處理突發(fā)事件是棘手，哪位領導全部不期望這類事件發(fā)生。但作為哈佛經(jīng)理，又必需面對客觀事實，不能感情用事，不能有任何僥幸心理，必需掌握處理突發(fā)事件方法和藝術(shù)，做好應付這類事件準備。從以上領導人處理突發(fā)事件方法和藝術(shù)和處理突發(fā)事件通常過程來看，哈佛經(jīng)理應該關鍵掌握以下幾方面方法和藝術(shù)。1.當機立斷，快速控制事態(tài)突發(fā)事件出現(xiàn)，要求哈佛經(jīng)理立即做出正確反應并立即控制局勢，不然會擴大突發(fā)危機范圍，甚至可能失去對全局控制。所以，哈佛經(jīng)理已不可能象正常情況下按程序進行決議論證和選優(yōu)。突發(fā)危機決議活動中，哈佛經(jīng)理“從容”應是快速反應，果斷行動，這是突發(fā)事件時效性要求，也是突發(fā)事件決議顯著特征，但并非有意違反常規(guī)決議程序或決議步驟，但又必需立即反應情形下明智非程序化決議行為。突發(fā)事件發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理突發(fā)事件關鍵和首戰(zhàn)。要達成這一目標，哈佛經(jīng)理可采?。?1)心理控制法。不管哪類突發(fā)事件，全部會對大家心理產(chǎn)生相當大沖擊和壓力，使大部分人處于強烈沖動、焦燥或恐懼之中。所以，哈佛經(jīng)理首先應控制自己情緒，冷靜沉著。哈佛經(jīng)理以“冷”對“熱”、以“靜”制“動”，鎮(zhèn)靜自若，組織組員心理壓力就會大大減輕，并能在哈佛經(jīng)理引導下恢復理智，利于突發(fā)事件快速立即處理。羅斯?？偨y(tǒng)在應付“珍珠港事件”時鎮(zhèn)靜自若穩(wěn)定了人心，并使全國上下同仇敵愾，正是利用了心理控制法。(2)組織控制法。對于突發(fā)事件，利用組織控制法是指在組織內(nèi)部快速統(tǒng)一見解，使大多數(shù)人有清醒認識，穩(wěn)住自己陣腳，大局為重，避免危機擴大。如丘吉爾忍痛割愛考文垂、尼克松對飛機被擊落克制全部是在快速對組織組員進行利弊分析，當機立斷做出決議。2.重視效能，標本兼治正因為處理突發(fā)事件首要目標是快速果斷行動，控制局勢，這就肯定要求突發(fā)事件決議指向必需針對表象要害問題，達成“立竿見影”效果，首先治“標”，為此而采取決議方法能夠是特殊，在治“標”基礎上，才能尋求治“本”之道。3.打破常規(guī)，敢冒風險因為突發(fā)事件前途撲朔迷離，如同處于瞬息萬變戰(zhàn)場軍隊，需要強制性統(tǒng)一指揮和力量凝聚。同時，在突發(fā)事件決議時效性要求和信息匱乏條件下，任何莫衷一是決議分歧全部會產(chǎn)生嚴重后果。所以，對突發(fā)事件處理需要靈活，要改變正常情況下行為模式，由哈佛經(jīng)理最大程度地集中決議使用資源，依決議經(jīng)驗或采納某提議，快速做出決議并使之付諸實施。4.循序漸進，尋求可靠在處理突發(fā)事件時，哈佛經(jīng)理當然要有冒險精神，但也要傾向于選擇穩(wěn)妥階段性控制決議方案，以確保能控制突發(fā)事態(tài)發(fā)展。哈佛經(jīng)理在信息有限條件下采取反常規(guī)決議方法，并對決議后果風險進行估計和控制時，需回避可能造成無須要波動方案，同時注意克服急于求成情緒，因為突發(fā)事件表象當然能夠快速得到控制，但其根本處理則需要在表象得到控制階段上深入決議。三、意料之中和意料之外突發(fā)事件是忽然發(fā)生無章可循首次出現(xiàn)事件，總是經(jīng)過偶然形式出現(xiàn)，令人難以預料、措手不及，但又關系到組織安危，不得不處理，而且還要處理好。相對于組織日常工作來說，突發(fā)事件實屬意料之外之事，但在這種偶然性、意料之外背后，總是有著深刻肯定性在起作用。從這個意義上說，突發(fā)事件是能夠把握。突發(fā)危機對哈佛經(jīng)理領導能力是個考驗，在給哈佛經(jīng)理制造困難同時，危機也是挑戰(zhàn)和機遇，假如哈佛經(jīng)理善于抓住機遇，以創(chuàng)新思維和行動迎接挑戰(zhàn)，那么哈佛經(jīng)理將能避免突發(fā)事件造成危害和損失，提升領導效能，推進組織發(fā)展和社會進步?！趵夤芾砗鸵饬现谐＠夤芾碜畛跤商├?F·W·Taylor)提出，指最高管理層將日常發(fā)生例行工作，擬就處理意見，使之規(guī)范化(標準化、程序化)，然后授權(quán)給下級管理人員處理，而自己關鍵去處理那些沒有或不能規(guī)范化例外工作，而且保留監(jiān)督下級人職員作權(quán)力一個管理制度或標準。實施這種制度，能夠節(jié)省最高管理層時間和精力，使她們能集中精力研究和處理重大問題，同時使下屬部門有權(quán)處理日常工作，提升工作效能。例外管理由管理學引入領導學，也就是指領導人應將關鍵精力和時間用來處理首次出現(xiàn)、模糊隨機、十分關鍵需要立即處理非程序化問題。而對于決議對象反復出現(xiàn)，決議者已經(jīng)有固定或例行程序來處理問題，即常例，因為在哈佛經(jīng)理意料之中，控制范圍之內(nèi)，所以，哈佛經(jīng)理往往能夠把這些常例處理措施程序化，授權(quán)下屬去處理，但并非哈佛經(jīng)理就不處理程序化決議了。因為程序化決議和非程序化決議界限不是絕正確，程序化決議在一定條件下可能轉(zhuǎn)化為非程序化決議，哈佛經(jīng)理就需要善于分辨事件是否常例，或是否在意料度之內(nèi)，在此基礎上采取對應方法進行決議。□突發(fā)事件出乎意料原因西蒙說非程序化決議“新奇、無結(jié)構(gòu)、含有不平常影響”。突發(fā)事件是首次出現(xiàn)，無前例可循，沒有通常標準作直接依據(jù)，是非程序化決議最經(jīng)典表現(xiàn)，相對于哈佛經(jīng)理曾經(jīng)處理過，比較熟悉處理方法和程序常例工作，確實是意料之外事情。突發(fā)事件往往是事物內(nèi)在矛盾由量逐步積累發(fā)展到質(zhì)飛躍過程，但突發(fā)事件作為一個質(zhì)突變，是經(jīng)過一定契機誘發(fā)，而這種契機以什么方法出現(xiàn)，什么時候出現(xiàn)，則是偶然，有時不是大家所能看準。這也就決定突發(fā)事件發(fā)生具體時間、態(tài)勢和影響深度、實際規(guī)模，是難以完全估計。所以，哈佛經(jīng)理應該在處理意料之中常例問題過程中，含有“防火”意識，即假定“危機”不可避免地隨時存在，那就必需含有防火于未燃思想和方法，平時對此做主動學習和探討、充足發(fā)揮想象力和智慧，并假設多種危機到來時應對策略，一旦危機來臨，就會臨危不亂，努力爭取降低損失，保持組織利益和樹立新形象。□突發(fā)事件=機遇處理突發(fā)危機是棘手，含有很大風險性，哪位哈佛經(jīng)理全部不期望這類事件發(fā)生。但正因為突發(fā)事件處理含有風險性，是哈佛經(jīng)理領導藝術(shù)高低檢驗尺度，所以，突發(fā)事件對于有著高超領導藝術(shù)哈佛經(jīng)理來說，不僅僅是個危機，更是一次機遇和挑戰(zhàn)?！酢耙焖俨槊髟颉薄幚硗话l(fā)事件誤區(qū)種種突發(fā)危機出人意料，是一個經(jīng)典非程序化決議，處理突發(fā)危機領導藝術(shù)就是非程序化決議藝術(shù)，也是更困難更復雜非程序化決議藝術(shù)。我們知道，很多非程序化決議盡管復雜、困難，但能夠從容處理、仔細論證，而突發(fā)危機則不一樣，有時原因還來不及查明就要求立即處理。有些人認為，處理突發(fā)事件首先要臨危不懼，要快速查明原因，對癥下藥。臨危不懼是正確，快速查明原因卻不現(xiàn)實，甚至是不可能。如忽然發(fā)生公民聚眾鬧事，首先是平息事態(tài)而非保持事態(tài)更非擴大事態(tài)。查明原因后再處理會是什么結(jié)果呢?這正是處理突發(fā)事件困難之處，未查明原因先處理，未找到病根先下藥。常規(guī)措施對于突發(fā)事件是不適用。今天信息社會中，突發(fā)事件和信息一樣含有時效性，信息利用得立即，就會轉(zhuǎn)化為金錢，利用得不立即，信息就是廢紙，假如用常規(guī)措施，走完請示、研究、論證查明原因程序，追求穩(wěn)妥，會是什么結(jié)果呢?既使是用了相對“快速”速度，那也會因時過境遷對突發(fā)事件無能為力了。所以，對于意料之外突發(fā)事件要含有深刻洞察力，抓住其中意料之內(nèi)原因，把危機作為機遇、作為挑戰(zhàn)，以發(fā)明性領導藝術(shù)解除危機。四、緩解矛盾，變害為利突發(fā)事件實質(zhì)上是矛盾激化產(chǎn)物，所以，哈佛經(jīng)理處理突發(fā)事件時，必需采取機動靈活、超乎常規(guī)程序和措施，在控制事態(tài)、緩解矛盾以后，快速查明造成突發(fā)危機原因，對癥下藥，化害為利?！踔氯怂劳觥鞍裁咚幨录泵绹患抑扑帍S生產(chǎn)安眠藥因效果顯著、信譽良好，深受消費者歡迎。市場擁有率很高。但一次突發(fā)事件差點使該制藥廠關門。一位長久服用該安眠藥消費者在頭一天晚上從安眠藥瓶中取出兩片藥吃后真就此長眠了——她死了。死者家人一紙訴狀要求制藥廠賠償。新聞界將此事披露后，制藥廠安眠藥在市場上無人敢買。制藥廠在危機面前，采取了快速有效方法，不僅化解了矛盾，而且使產(chǎn)品得到改善，更具競爭力。制藥廠哈佛經(jīng)理首先經(jīng)過新聞界表示對此事件感到震驚和不安，向死者家人表示道歉和撫慰，并表示不管死者是否因安眠藥作用致死，制藥廠全部將負責死者善后事宜。接著，制藥廠真誠地請求對死者胃液和死者服用安眠藥及裝安眠藥藥瓶進行化驗。經(jīng)過化驗發(fā)覺，死者服用藥片不是該制藥廠生產(chǎn)安眠藥，而是治其它病藥，并在安眠藥瓶中發(fā)覺了這種藥片。原來是死者一位親屬將藥裝在空安眠藥瓶中卻忘了告訴死者，造成死者誤服身亡。制藥廠立即經(jīng)過新聞界公布了這一消息。然后，制藥廠為預防類似情況再發(fā)生，提出了改善安眠藥瓶設想。經(jīng)過擔心研制，新型安眠藥瓶在打開后不能再封，消費者在服用完藥后不能再用來存放其它藥，使安眠藥既可安眠又確保安全。新瓶裝舊藥，在市場上立即倍受青睞，不僅贏得了原有市場，而且擴大了該安眠藥著名度，市場擁有率比突發(fā)事件前有了顯著上升。□吃幾片退燒藥只能消除“發(fā)燒”癥狀突發(fā)事件來得忽然，好比人忽然感冒發(fā)高燒一樣，這需要立即吃退燒藥來抑制“發(fā)燒”癥狀，然后再進行仔細診療，對于突發(fā)事件，也需要首先“退燒”，即緩解矛盾，控制事態(tài)。控制事態(tài)使其不再擴大不是事件真正處理，只是危機處理開端。關鍵是利用控制事態(tài)后有利時機，千方百計地掌握事件多種情況，透過表面現(xiàn)象看本質(zhì)，據(jù)此發(fā)明性地處理問題，化害為利。突發(fā)事件是非程序化問題，在對組織造成威脅同時，無疑也對哈佛經(jīng)理提出了挑戰(zhàn)。有著高超領導藝術(shù)和領導能力哈佛經(jīng)理是能夠機敏地抓住機遇，化解矛盾，變危機為機遇，為組織發(fā)展做出貢獻。□正確找到突發(fā)危機癥結(jié)真正根當?shù)叵蛲话l(fā)造成危機，需要在控制事態(tài)后，立即正確地找到突發(fā)事件癥結(jié)，才能對癥下藥，醫(yī)治根本。突發(fā)事件含有信息不完全性，所以，它根本原因更具隱蔽性，對組織也更具威脅性。所以，哈佛經(jīng)理必需在超常情況下進行超常思維和運作，利用一切可行手段，立即正確地掌握大量現(xiàn)象和事實材料，給予分析，以化害為利。具體方法有以下多個：1.搜集事實(1)公開調(diào)查法。事發(fā)后立即組織力量深入現(xiàn)場，掌握事件過程全部顯露情況，不遺漏關鍵情況和細節(jié)，盡可能抓住事件微弱步驟和暴露之處進行調(diào)查，發(fā)覺問題。如“安眠藥事件”，制藥廠用就是公開調(diào)查法。(2)間接調(diào)查法。通常地說，第三者觀察和提供情況較為客觀和正確，因為她們和突發(fā)事件沒有直接利害關系，能夠客觀公正地分析和反應情況，所以，這種方法不僅能夠經(jīng)過間接渠道獲取很多有價值情況材料，而且還能了解到第三者即中間力量思想傾向和活動情況。2.確定事件性質(zhì)控制事態(tài)后，就搜集到信息，正確地確定事件性質(zhì)，是處理整個事件關鍵性工作。哈佛經(jīng)理需要在全局角度分析和認識突發(fā)危機多種現(xiàn)象間和現(xiàn)象背后因果聯(lián)絡。并在此基礎上，認準制約整個事件根本矛盾，確定事件性質(zhì)。找到了焦點問題，就找到了事件關節(jié)點，才能化害為利。“安眠藥”事件中，制藥廠就是當機立斷，就掌握信息，立即組織人員進行化驗，找出了事件關鍵，即使責任不在已方，不過，制藥廠還是認真處理，并改善藥瓶設計，從而達成了化害為利效果。3.決議制訂事件原委及性質(zhì)確定后，哈佛經(jīng)理必需在控制事態(tài)基礎上快速制訂決議，扭轉(zhuǎn)危局。制藥廠也正是先經(jīng)過新聞界表明自己態(tài)度，穩(wěn)住了惡劣影響擴大局面，以后快速決議，采取針對性和可行性方法，根本緩解矛盾，化危機為有利?！趸槔g(shù)將危機化為有利，是非程序性問題，是對哈佛經(jīng)理領導能力挑戰(zhàn)。突發(fā)事件正是檢驗領導藝術(shù)高低檢測劑，作為哈佛經(jīng)理，化害為利法寶仍是領導藝術(shù)。這種領導藝術(shù)是臨危而不懼，快刀斬亂麻，機動而靈活。這是哈佛經(jīng)理經(jīng)驗、直覺、思維在極短時間內(nèi)充足調(diào)動和展現(xiàn)。所以，哈佛經(jīng)理欲在突發(fā)事件到來后，立即緩解矛盾，化害為利，還是要含有高超領導藝術(shù)，善于抓住機遇，從偶然性中尋求肯定性，扭轉(zhuǎn)危局，并立即決議和總結(jié)教訓。五、處理突發(fā)事件標準突發(fā)事件忽然性、關鍵性、首次出現(xiàn)無章可循性，使它肯定成為哈佛經(jīng)理必需面正確非程序化決議。西蒙對非程序化決議提出兩個準則也適適用于突發(fā)事件處理，而且，對哈佛經(jīng)理領導藝術(shù)水平提出了更高要求。□心理原因——處理突發(fā)事件基礎哈佛經(jīng)理不僅要進行常規(guī)決議——這部分工作往往能夠交給管理者去做——更關鍵是，她們還必需親自作出非程序化決議。對突發(fā)事件在短時間內(nèi)作出快速處理應急決議，作為非程序化決議極端經(jīng)典，是以一定心理原因為基礎：①學習。人能夠概括過去經(jīng)驗，經(jīng)過知識傳輸和理論推斷，或采取試驗方法，對特定抉擇可能產(chǎn)生后果作出估量。②記憶。人能夠?qū)樘幚砟骋粏栴}所搜集信息及由此導出結(jié)論儲存起來，方便在以后發(fā)生同類問題時作出新決議。③習慣。當大家需要采取合適行動時，無須再有意識地進行決議而能對一樣刺激和一樣情況產(chǎn)生相同反應，這就是習慣。它能幫助符合目標行動方法連續(xù)下去。只要這種習慣對實現(xiàn)目標來說是合理，它就能對合乎目標行動起有益作用。這些心理原因是處理突發(fā)事件心理基礎，對突發(fā)事件處理起著推進或阻礙作用。假如哈佛經(jīng)理以知識、經(jīng)驗為基礎，善于打破習慣，創(chuàng)新思維，那么，哈佛經(jīng)理就能憑借以直覺、想象力和發(fā)明性為主領導藝術(shù)處理好突發(fā)事件。□避免對西蒙二標準誤解和誤用部分哈佛經(jīng)理在處理突發(fā)事件時，能夠果斷決議，但不是針對性立斷。她們也知道“有限理性標準”和“滿意標準”，不過卻曲解了西蒙意思，急于求成，以個人主觀價值判定替換了突發(fā)事件本身價值判定，從而使自己陷入沒有選擇余地“霍布森選擇”。托馬斯·霍布森是16世紀英國劍橋地域驛站老板，當年驛站全部向用戶出租馬匹。這位老板很愛自己馬，還有個怪脾氣，堅持要按固定次序輪番出租她馬。主顧們即使不能自己挑選滿意馬，但也只能將就了，不然就一天沒馬騎。所以所謂“霍布森選擇”就是只有一個方案、沒有選擇余地“假決議”，這是哈佛經(jīng)理決議大忌。所以，不能把“有限理性”和“滿意”標準當成是哈佛經(jīng)理在處理突發(fā)危機關頭拍腦袋，靈機一動決議就是滿意，這其實是一個領導藝術(shù)不高或沒有領導藝術(shù)表現(xiàn)。哈佛經(jīng)理還是應該在已經(jīng)有知識、經(jīng)驗基礎上，利用直覺、想象力、創(chuàng)新思維，找出盡可能多方案進行抉擇，以“有限理性”求得“滿意”結(jié)果。明知是虎穴，也要往里跳——哈佛經(jīng)理處理突發(fā)事件要勇于冒風險突發(fā)事件本身信息不完全，又關系重大，需要緊急處理，所以，處理突發(fā)事件非程序化決議含有很大風險性，處理結(jié)果對危機作用難以估計。這種處理結(jié)果風險性要求哈佛經(jīng)理含有處理突發(fā)事件能力和必需把握對應領導藝術(shù)，所以，哈佛經(jīng)理個體政治素質(zhì)和能力素質(zhì)對處理結(jié)果風險性起著決定性作用。處理突發(fā)事件非程序化決議含有很大風險性。所以，哈佛經(jīng)理政治素質(zhì)和能力素質(zhì)起著決定性作用。哈佛經(jīng)理要含有探險家膽識，敢冒風險，敢當風險精神和能力。1.領導要有政治品德，現(xiàn)有膽有識又有高度負責責任感有高尚政治品德和高度負責責任感，哈佛經(jīng)理才能把握全局，從戰(zhàn)略高度處理突發(fā)事件，沉著穩(wěn)健應付危機。有膽有識，哈佛經(jīng)理才可能以其大智大勇，在處理突發(fā)事件過程中，巧妙安排，抓住時機出奇制勝。2.哈佛經(jīng)理要有能夠冒險能力能力所包含原因復雜得多，知識、技能、智力、智慧和情感、意志等心理原因全部起作用。在這里，哈佛經(jīng)理之所以勇于冒風險是在有著豐富知識基礎上厚積薄發(fā)，哈佛經(jīng)理想象能力尤其關鍵。處理突發(fā)事件決議是全然沒有把握、難度最大決議，進行這種決議比其它非程序化決議所負擔風險要大得多，哈佛經(jīng)理必需含有預言家想象，充滿樂觀和自信，從對立思想交鋒和不一樣見解碰撞中立即、果斷、慎重地決議，這么，既便是“摸著石頭過河”，也一定能抵達彼岸。六、哈佛經(jīng)理領導藝術(shù)和應變素質(zhì)醫(yī)院院長非要由名醫(yī)來當嗎?汽車制造廠廠長非要精通汽車零部件制造技師來當嗎?什么是真正“內(nèi)行”領導?哈佛經(jīng)理對模糊、隨機事件進行非程序化決議能力，除領導經(jīng)驗外，關鍵依靠“判定力、直覺和發(fā)明力”，即高超領導藝術(shù)。而高超領導藝術(shù)則來自哈佛經(jīng)理特有素質(zhì)。任何層次任何部門哈佛經(jīng)理全部應含有多方面素質(zhì)，才能成為合格哈佛經(jīng)理。□電子教授任總經(jīng)理電子企業(yè)倒閉析因——什么是“內(nèi)行”領導美國著名電子教授W·肖克利是晶體管發(fā)明人，諾貝爾獎金取得者，為電子技術(shù)發(fā)展做出了巨大貢獻。1956年，雄心勃勃肖克利在硅谷成立了以她自己名字命名企業(yè)——肖克利電子企業(yè)，自任總經(jīng)理。然而，在這位深諳電子專業(yè)知識教授“內(nèi)行”領導下，不到兩年企業(yè)就倒閉了。莫非她不是“內(nèi)行”嗎?為何電子教授“內(nèi)行”領導，企業(yè)反而失敗了呢?原因就在于，她并不是真正“內(nèi)行”領導。電子企業(yè)總經(jīng)理“專業(yè)”是領導，而不是電子專業(yè)；醫(yī)院院長“專業(yè)”是領導，而不是醫(yī)學；汽車制造廠廠長“專業(yè)”是領導，而不是汽車。只有掌握管理、領導等軟科學專業(yè)知識才適合當領導，所以，只懂電子，只懂醫(yī)學，只懂汽車仍然是外行。所謂“內(nèi)行”領導實際上是對領導素質(zhì)要求。領導職能就是制訂決議和推進決議實施，這就是哈佛經(jīng)理在現(xiàn)代縱向社會分工中地位、社會作用。所以，在現(xiàn)代社會中，領導作為一個分工要求其含有決議能力和組織能力?！跎鐣W家在法國“走紅”——哈佛經(jīng)理領導藝術(shù)貧乏1.“提出問題社會學家”比“處理問題咨詢教授”有用在當今社會，經(jīng)濟學家似乎更有用武之地。從政府決議到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，全部免不了要去征求經(jīng)濟學家意見。不過，多年來法國幾家大企業(yè)在碰到“危機”時，沒有立即去征求經(jīng)濟學家意見，而是請部分社會學家來調(diào)查研究，尋求對策。1986年底，法國國營鐵路大罷工達6周以上，全國交通幾乎癱瘓。部分社會學家在對機車庫鐵路職員作了調(diào)查后，發(fā)覺鐵路企業(yè)領導對職員思想和實際問題一無所知，雙方無法溝通。她們調(diào)查匯報得到了大多數(shù)人認同。事后，鐵路企業(yè)領導認可企業(yè)問題來自組織不善及官僚主義，接收了社會學家提議，企業(yè)管理開始有所好轉(zhuǎn)。法國航空企業(yè)去年陷入經(jīng)濟和社會危機，企業(yè)領導先請了很多經(jīng)濟咨詢機構(gòu)教授來診療。問題很顯著，工資成本太高，人員過剩，但工會力量強大，動不動就罷工，問題不好處理。她們最終又請社會學家來調(diào)查，因為她們認為“提出問題社會學家”比“處理問題咨詢教授”更能發(fā)覺問題癥結(jié)。其實，社會學家發(fā)覺問題和經(jīng)濟學家并無多大差異，但她們針對特殊情況提出了特殊提議。法航總裁依據(jù)她們提議，采取了“談心”方法，和企業(yè)職員逐一地交談，開誠布公地講明企業(yè)現(xiàn)實狀況，說明假如不改革，不做一定犧牲，企業(yè)就可能面臨破產(chǎn)或私有化危險。最終，她改革提議在企業(yè)舉行投票決定中，得到了近70%職員支持。她改組了法航結(jié)構(gòu)，淘汰了部分中層管理人員，組成了部分上下溝通工作團體，甚至降低了部分工資，最終又決定把法航和中國航空企業(yè)合并，最終使法航企業(yè)有了起色。2.呼吁改善領導方法，社會學家“走紅”對那些實力雄厚法國大企業(yè)來說，財政和技術(shù)問題全部不難處理。不過，企業(yè)問題歸根到底是人問題，而處理好人問題是領導決議得以實現(xiàn)關鍵。假如僅按微觀經(jīng)濟學道理，成本高了就裁員，全然不顧人思想工作，那么引發(fā)社會騷動等原因可能會讓企業(yè)和國家全部付出更大代價。所以，法國企業(yè)在處理人問題、尤其是群體人問題上，也開始求援于社會學家們見解和她們提出方法。以寫《官僚主義現(xiàn)象》和《堵塞了社會》而著名于世法國社會學家克羅齊埃最近指責法國社會癱瘓來自那些大機構(gòu)、大集團呆板僵硬和固步自封，她呼吁法國領導人找出改變社會上層思想僵化措施。然而，迄今通常全部是在事故爆發(fā)以后才想起社會學家，似乎她們是解救這些“社會性”危機“救火隊員”。對此，社會學家們很有意見。她們自認為對社會問題有戰(zhàn)略眼光，能預感社會氣候改變，所以她們認為老板和政治家們應該事先征求她們意見。這種呼吁得到了部分企業(yè)和政治領導人贊同，于是，社會學家在法國“走紅”。社會學家之所以在法國得以走紅，首先說明法國部分領導人思想僵化，陷于一個思維定勢，缺乏發(fā)明性和靈活性，領導人領導藝術(shù)極其貧乏。其次說明，領導藝術(shù)是領導素質(zhì)反應。領導藝術(shù)是領導必備素質(zhì)綜合表現(xiàn)，領導藝術(shù)低，哈佛經(jīng)理就輕易固步自封，其素質(zhì)也就不高，領導藝術(shù)高，那么哈佛經(jīng)理就會依據(jù)客觀環(huán)境不停改變，靈活機動地決議，領導素質(zhì)也就比較全方面。□高尚+“破壞今天”+“T”型知識結(jié)構(gòu)：哈佛經(jīng)理特有素質(zhì)1.超人品德對哈佛經(jīng)理素質(zhì)要求是多方面，但品德素質(zhì)一直是首位。所謂超人品德就是哈佛經(jīng)理品德必需超出被領導下屬，越是高層，品德要求越高。這是因為：(1)哈佛經(jīng)理品德直接影響著哈佛經(jīng)理決議心理和決議行為。哈佛經(jīng)理決議能力不僅取決于她才智，而且取決于她品德。對決議信息分析，對非程序化問題進行決議和領導藝術(shù)等無不包含哈佛經(jīng)理主觀能動性。非程序化決議是領導決議關鍵內(nèi)容，越往高層比重越大，非技術(shù)部門比重又高于技術(shù)部門。非程序化決議無章可循、結(jié)論不是一個，實踐檢驗又非立竿見影特征，是對領導，尤其是高層領導品德特殊要求最關鍵原因。(2)哈佛經(jīng)理品德直接影響著其推進下屬實施決議效果，即影響著下屬實施決議心理和行為。哈佛經(jīng)理品德，尤其是高層次政治品德，是無聲命令，比有聲行政命令要起更大作用。能夠說，領導決議藝術(shù)和發(fā)動藝術(shù)首先取決于其品德，本身不正，就不能指望能發(fā)動她人去實施決議。新加坡前總理李光耀一直反對讓她兒子當總理，唯一理由就是避免“無聲反對”。2.“T”型知識結(jié)構(gòu)哈佛經(jīng)理要真正成為“內(nèi)行”領導，必需含有“領導知識”。所謂“領導知識”，就是哈佛經(jīng)理必需含有知識素質(zhì)，即“T”型知識結(jié)構(gòu)，也就是通常所說通才型知識結(jié)構(gòu)。“T”型是用字母“T”來形容，上面一橫是指哈佛經(jīng)理知識廣博性，下面一豎是指哈佛經(jīng)理應有以軟科學為主專業(yè)知識。(1)廣博知識。人知識結(jié)構(gòu)有專才和通才之分。所謂專才就是掌握一兩門技術(shù)專業(yè)知識和技能專門人才。除此以外，還掌握鄰近學科知識、哲學、自然科學、社會科學通常知識，尤其是現(xiàn)代科學技術(shù)通常知識就是通才。通才型知識結(jié)構(gòu)特點是現(xiàn)有精、深專業(yè)知識，又有寬廣知識面，基礎扎實。領導人知識結(jié)構(gòu)標準上必需是通才，而不能是專才。不然就不宜擔任領導，肖克利現(xiàn)象正說明了這一點。所以，美國有些人做過調(diào)查，問企業(yè)領導人最需要什么知識，“倒退20年，讓你回到學校學習，你準備學什么?”絕大多數(shù)人答案是“什么全部學一點”。(2)專業(yè)知識必需是以軟科學為主知識。所謂軟科學是相對于硬科學而言，傳統(tǒng)能夠正確定量又有嚴格因果關系硬科學，如工程技術(shù)、數(shù)學、物理、化學。而軟科學則是不能正確定量又沒有嚴格因果關系，不能用傳統(tǒng)數(shù)學方法和邏輯方法來處理科學，如管理科學、心理科學、領導科學、社會科學等等。而領導非程序化決議正是需要這些科學。所以，哈佛經(jīng)理要有通才型知識結(jié)構(gòu)，而通才型知識結(jié)構(gòu)也不一定適合當領導，還得看其專業(yè)知識，只有掌握管理、領導等軟科學專業(yè)知識才適合當領導。而領導和管理中決議和發(fā)動是哈佛經(jīng)理和管理者職能，是她們特殊本事，只有軟科學才能取得這個本事。沒有這個本事，技術(shù)教授、科學發(fā)明家全部不行。3.“破壞今天”創(chuàng)新意識和發(fā)覺型智力結(jié)構(gòu)智力和知識是不一樣，知識是指實踐經(jīng)驗和理論知識，是人類認識世界結(jié)果。智力是指聰慧、智慧，是人類認識世界和改造世界能力，或說是取得悉識和利用知識能力，即人發(fā)明力。思維能力是人智力——聰慧智慧關鍵方面，有邏輯思維能力和非邏輯思維能力之分。邏輯思維是借助概念并依據(jù)一定邏輯規(guī)則、程序進行推導常規(guī)性、再現(xiàn)性思維。非邏輯思維是借助直覺、想象、超越(不拘泥、不束縛)一切邏輯規(guī)則和程序、一切原理標準、公理公式，在信息不足情況下提出新思想、新觀念。其特征和邏輯思維恰恰相反：①不要求前提真實、充足；②不受邏輯規(guī)則約束；③結(jié)論含有或然性，但含有發(fā)明性、發(fā)覺性。所以，非邏輯思維能力強、想象力豐富，善于提出新思想人才稱為“發(fā)覺型”。哈佛經(jīng)理是決議者，不是實施她人決議，更不是實施中操作者；決議就是提出新思想、新設想，中外歷史上很多著名決議，在軍事、政治、經(jīng)濟和科學技術(shù)各個領域，無不是借助想象力，甚至違反常識、不顧權(quán)威、公理提出發(fā)明性設想。如貝爾電話企業(yè)總裁費爾“貝爾試驗室宗旨”是“摧毀本企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)和現(xiàn)有產(chǎn)品”。日本索尼企業(yè)創(chuàng)始人之一井深“日日創(chuàng)新”秘訣而采取電子技術(shù)“小型化、民主化”等決議全部是以想象力為基礎、很規(guī)性發(fā)明性思維。哈佛經(jīng)理聰慧智慧表現(xiàn)為強烈創(chuàng)新意識，發(fā)明動機，只有獨立思索，不受約束和強烈進取精神和創(chuàng)新意識，如貝爾企業(yè)“破壞今天”意識，才能有所發(fā)明，才能靈活決議。哈佛經(jīng)理還需要含有一定生理素質(zhì)和其它素質(zhì)，但上述三個素質(zhì)是哈佛經(jīng)理必需含有特有素質(zhì)。在這些素質(zhì)基礎上，哈佛經(jīng)理在領導活動中才能利用高超領導藝術(shù)來處理模糊、隨機事件，進行非程序化決議，搞好領導工作?！鯊娚髽I(yè)：妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件在企業(yè)發(fā)展史上還沒有一家企業(yè)在危機處理問題上像美國強生制藥企業(yè)那樣取得社會公眾和輿論廣泛同情，該企業(yè)因為妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件和成功善后工作而受到大家稱贊。1982年9月29日和30日，在芝加哥地域發(fā)生了有些人因服用含氰化物“泰萊諾爾”藥片而中毒死亡事故。在此以前，該藥控制了美國35%成人止痛藥市場，年銷售額達45億美元，占強生企業(yè)總利潤15%。起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡?？砂殡S消息擴散，據(jù)稱美國全國各地有250人因服用該藥而得病和死亡，一下子成了全國性事件。強生企業(yè)經(jīng)過對800萬片藥劑檢驗，發(fā)展全部這些受污染藥片只源于一批藥，總共不超出75片。最終死亡人數(shù)只有7人，且全在芝加哥地域。為向社會負責，該企業(yè)還是將預警消息經(jīng)過媒介發(fā)向全國，隨即調(diào)查表明，全國94%消費者知道了相關情況。強生企業(yè)以后重新向市場投放了這種產(chǎn)品，并有了抗污染包裝。因為強生企業(yè)成功處理了這一危機，它取得了美國公關協(xié)會當年頒發(fā)銀鉆獎。事故發(fā)生后5個月內(nèi)，該企業(yè)就奪回了該藥原所占市場70%。在這一事件中，企業(yè)針對消費者提議了一場表明自己立場、顯示其社會責任心傳輸運動。那么她們是怎么做呢?“泰萊諾爾”案例成功關鍵是因為有一個“作最壞計劃危機管理方案”。尤其有意思是，這一危機管理方案標準正是企業(yè)信條，即“企業(yè)首先考慮公眾和消費者利益”。這一信條在危機管理中發(fā)揮了很好作用。為維護其信譽，聽說強生企業(yè)在很短時間內(nèi)就回收了數(shù)百萬瓶這種藥，同時花了50萬美元來向那些有可能和此相關內(nèi)科醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。當初《華爾街日報》報道說：“企業(yè)選擇了自己負擔巨大損失而使她人免受傷害做法。假如它當初昧著良心干，將會碰到很大麻煩?！表槺阏f一句，那時美國政府和芝加哥地方政府和其它地方政府正在制訂新藥品安全法，強生企業(yè)看到了這個營銷好機會，而且果斷采取了行動，結(jié)果在價值12億美元止痛片市場上擠走了它競爭對手。它是醫(yī)藥行業(yè)對政府要求采取“防污染包裝”和美國食品和醫(yī)藥管理局制訂新要求作出主動反應第一家企業(yè)。強生企業(yè)一邊從市場上回收“泰萊諾爾”藥，一邊表示其對消費者健康關心，而這正是消費者所期望。假如它當初盡力掩蓋事故真相，將會犯很大錯誤。強生企業(yè)因為采取果斷決議，實施“作最壞計劃危機管理方案”，全部回收了它在芝加哥地域“泰萊諾爾”藥而取得大家稱贊；它也由此奪了回了它市場。當初若不這么做，企業(yè)會因大家對中毒歇斯底里心理而遭受巨大損失，且這種損失是極難填補，因為大家對企業(yè)失去了信任。美國第二輿論調(diào)查企業(yè)責任人倫納德·斯奈德博士曾指出：“對藥品全部回收是一個深謀遠慮營銷決議。當今盛行市場營銷做法，是把利潤和消費者利益聯(lián)絡在一起，而不是過去把利潤僅看成是銷售結(jié)果。不幸是，大多數(shù)美國中國企業(yè)和跨國企業(yè)現(xiàn)仍視其銷售和獲取利潤活動為營銷戰(zhàn)略。”□聯(lián)合碳化物企業(yè)：面對“博帕爾慘案”博帕爾事故是一個經(jīng)典危機事件。事故嚴重性及其所造成恐慌令全球震驚。美國聯(lián)合碳化物企業(yè)在事故發(fā)生后所需處理問題，和任何一個組織面臨危機時所碰到問題全部是一樣。它是一場人類災難。1984年12月3日午夜后很快，部分有毒氣體從印度博帕爾一個地下儲藏罐中泄漏出來，慢慢地形成一塊致命白云，覆蓋了周圍25平方英里土地。凌晨時，已經(jīng)有1200人死亡，0人中毒。大部分死者是在睡夢中讓毒氣侵入了她們肺和血液中，結(jié)果窒息死亡。這種毒氣是印度農(nóng)民和果農(nóng)所用殺蟲劑基礎原料，由美國聯(lián)合碳化物企業(yè)印度分企業(yè)一家工廠生產(chǎn)。當在美國康涅狄克州企業(yè)總部得到災難消息時，它立即向全世界各地分企業(yè)發(fā)出指令，停止該種氣體生產(chǎn)和運輸，