現(xiàn)代企業(yè)流程改造方案分析樣本

企業(yè)步驟改造

(BusinessProcessReengineering)一何謂步驟？一系列能為用戶發(fā)明價(jià)值工作任務(wù)----MichaelHammer步驟(PROCESS)，是為了達(dá)成某一特定結(jié)果所必需之一系列作業(yè)活動(dòng)串連，而這些作業(yè)活動(dòng)集合了所需人員、設(shè)備、材料，并利用特定作業(yè)方法，已達(dá)成為用戶發(fā)明更多價(jià)值結(jié)果。通常步驟特征可衡量投入增加附加價(jià)值作業(yè)活動(dòng)可衡量產(chǎn)出可反復(fù)過程投投入人員設(shè)備物料技術(shù)顧客需求資金訓(xùn)練增加附加價(jià)值生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)產(chǎn)出產(chǎn)品服務(wù)資訊二、步驟改造認(rèn)識步驟改造定義-為了達(dá)成現(xiàn)代經(jīng)營最關(guān)鍵課題降低成本、提升品質(zhì)、加緊服務(wù)速度等，以最新信息技術(shù)之活用、治本性重新思索、重估業(yè)務(wù)、根本翻新作業(yè)步驟，來達(dá)成戲劇性上述目標(biāo)。分業(yè)化分業(yè)化專門化管理部門龐大化脫離顧客滿足業(yè)務(wù)化透過治本性物步驟減肥化、效率化資訊技術(shù)發(fā)達(dá)活用，連線、網(wǎng)路化等密集相關(guān)資料整合…等。通常企業(yè)決策由上層決定，下層無力中下階層幕僚吃掉訊息狀況經(jīng)常發(fā)生，缺乏共識站在滿足顧客觀點(diǎn)消除分業(yè)化弊端步驟改造●●新認(rèn)識---一個(gè)步驟是一系列相關(guān)任務(wù)，她們集合起來為用戶發(fā)明一個(gè)有價(jià)值結(jié)果企業(yè)為何要進(jìn)行步驟改造傳統(tǒng)管理方法，往往在面臨快速變動(dòng)環(huán)境中，無法發(fā)明更佳競爭優(yōu)勢，尤其是下列三種環(huán)境:●用戶第一(CUSTOMERS)→企業(yè)不再處于上風(fēng)，用戶擁有決定和支配主導(dǎo)權(quán)→用戶導(dǎo)向，預(yù)期用戶真正需求→加入用戶參予，掌握用戶想要是什幺→提供各類產(chǎn)品和服務(wù)●競爭猛烈(COMPETITION)→重新確定任務(wù)、目標(biāo)和遠(yuǎn)景→定義產(chǎn)品和步驟關(guān)系，重新發(fā)展合適作業(yè)步驟→快速連續(xù)改善，保持競爭優(yōu)勢●不停改變(CHANGE)→企業(yè)要生存，就要不停求變→重新定位(Re-position)→重新組織(Re-organization)→重建系統(tǒng)(Re-system)→重振活力(Re-vitalizing)步驟改造多個(gè)成功原因1站在用戶滿意見解重新設(shè)計(jì)步驟2包含授權(quán)，實(shí)施根本性改善3全方面活用信息流通技術(shù)4職員活性化5系統(tǒng)思索步驟改造職員新信念1薪水是用戶付--企業(yè)內(nèi)任何會影響到和用戶交易原因，全部很關(guān)鍵2上班、出席算不上有功--企業(yè)付我薪水，是因?yàn)槲夷馨l(fā)明價(jià)值3不推卸責(zé)任--我必需負(fù)擔(dān)責(zé)任，并處理問題4沒有些人能夠預(yù)知明天--不停學(xué)習(xí)就是我工作一部份步驟改造易犯錯(cuò)誤1不可單純預(yù)先設(shè)限問題定義和步驟改造范圍步驟改造是從源流思索角度來重估步驟，當(dāng)然不可限定是哪一單位步驟，可能在和其它單位來往過程中隱藏了很多處理對策2不要單靠由下而上提倡事業(yè)方法步驟改造是治本性改革，并不是在日常作業(yè)零碎改善而已，沒有管理者強(qiáng)而有利參予是無法達(dá)成3不要太早放棄步驟改造過程，因?yàn)闋可娴綑?quán)限授和，和原有思索方法不一樣，受到各部門反正確機(jī)會也較多，所以不要太早放棄4不要以小小結(jié)果為滿足根本性改革就應(yīng)有戲劇性、根本化改善5絕不能只重新設(shè)計(jì)工作過程而已系統(tǒng)性思索，來達(dá)成整體性改善6不要把步驟改造定位為眾多計(jì)劃之一步驟改造除非以全企業(yè)最關(guān)鍵專題來著眼實(shí)施，不然就會中途而廢，無法達(dá)成預(yù)期效果三、步驟改造原理及信息技術(shù)應(yīng)用顧客滿意度分析顧客滿意度分析經(jīng)營觀點(diǎn)分析現(xiàn)有步驟模式化全企業(yè)診斷步驟需求分析顧客需求分析診斷(問題、改善、目標(biāo)設(shè)定)課題解決方法檢討課題解決方法檢討實(shí)現(xiàn)可能性檢討詳細(xì)計(jì)劃形成最高管理者報(bào)告、承諾計(jì)畫內(nèi)容實(shí)施機(jī)能再設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)替換方案擬定替換案評估定下優(yōu)先順序?qū)嶒?yàn)、實(shí)施實(shí)施內(nèi)容細(xì)化實(shí)施、教育訓(xùn)練評價(jià)再檢討正式實(shí)施(PDCA)改造思索切入點(diǎn)企業(yè)現(xiàn)有規(guī)則、步驟、習(xí)慣、組織結(jié)構(gòu)全部不是神圣不可侵犯決議決定方法資料搜集方法工作安排方法原有控制方法信息產(chǎn)生及傳輸方法經(jīng)理人及職員角色步驟改造關(guān)鍵原因：1.以用戶導(dǎo)向式思索模式2.信息發(fā)生和取得同時(shí)3.工作和決議同時(shí)發(fā)生4.以含有管制功效方法處理訊息5.步驟責(zé)任人或承接人自行處理，而無須動(dòng)用專業(yè)人士6.平行式步驟處理7.地理上分散能夠集中處理8.第一線職員自主權(quán)9.步驟是否含有附加價(jià)值步驟改造就是：1重新對步驟做根本且系統(tǒng)化認(rèn)識2從滿足用戶見解重新設(shè)計(jì)事務(wù)步驟3工作設(shè)計(jì)及價(jià)值理論方法發(fā)展步驟改造基礎(chǔ)信息技術(shù)應(yīng)用步驟模式之建構(gòu)與分析網(wǎng)路/網(wǎng)路管理資料庫/資料安全性工作站或個(gè)人電腦資訊技術(shù)應(yīng)用1快速操作系統(tǒng)開發(fā)工具2語音系統(tǒng)3自動(dòng)書認(rèn)系統(tǒng)4地理信息系統(tǒng)及全球定位系統(tǒng)5步驟管理系統(tǒng)6影像及文字處理系統(tǒng)7電子郵件傳輸系統(tǒng)(E-mail)8電子交易系統(tǒng)9行動(dòng)及遠(yuǎn)程處理系統(tǒng)10無線網(wǎng)絡(luò)11仿真工具系統(tǒng)12多媒體系統(tǒng)(。。。。。。)四、企業(yè)步驟改造實(shí)施方法階階段一準(zhǔn)備階段二計(jì)劃高階主管步驟改造展開：1需求分析2建立共識3成立改造主導(dǎo)小組4教育培訓(xùn)1組織評估2企業(yè)經(jīng)營評估3顧客滿意度調(diào)查評估4資訊技術(shù)應(yīng)用評估階階段三步驟評估改造設(shè)計(jì)1了解現(xiàn)有步驟架構(gòu)及其目標(biāo)、範(fàn)圍2步驟結(jié)構(gòu)檢討比對3檢討步驟各活動(dòng)間責(zé)任歸屬4確認(rèn)步驟績效指標(biāo)5檢討瓶頸點(diǎn)及切入點(diǎn)6管制點(diǎn)、介面重新設(shè)計(jì)7確認(rèn)新步驟8建立量測評估系統(tǒng)1了解現(xiàn)有步驟架構(gòu)及其目標(biāo)、範(fàn)圍2步驟結(jié)構(gòu)檢討比對3檢討步驟各活動(dòng)間責(zé)任歸屬4確認(rèn)步驟績效指標(biāo)5檢討瓶頸點(diǎn)及切入點(diǎn)6管制點(diǎn)、介面重新設(shè)計(jì)7確認(rèn)新步驟8建立量測評估系統(tǒng)階階段四實(shí)施轉(zhuǎn)型階段五管理評估1訂定實(shí)施計(jì)劃2計(jì)劃試行3教育訓(xùn)練4檢討改善1步驟管理、績效評估2維持、持續(xù)改善、改造階段一準(zhǔn)備期高階主管步驟改造展開：1需求分析訪問企業(yè)責(zé)任人確立企業(yè)現(xiàn)在遭遇之問題類型，如法令及政府政策之改變、或競爭者之策略改變，并確定企業(yè)現(xiàn)在需要是求生存、預(yù)防落后、主動(dòng)擴(kuò)張。同時(shí)問詢企業(yè)現(xiàn)在市場情況，未來目標(biāo)及改造期望。2建立共識及成立改造主導(dǎo)小組透過當(dāng)面研討方法，使高階人員對企業(yè)步驟改造有相同見解：a透過資深管理之研討，建立改革之共識b組成項(xiàng)目小組c建立改造運(yùn)行規(guī)則d分析會受改造影響部門e設(shè)定改造目標(biāo)及優(yōu)先級3教育訓(xùn)練透過教育培訓(xùn)使小組組員有相同改造知識背景訓(xùn)練范圍內(nèi)容有;a步驟之基礎(chǔ)概念課程b用戶需求調(diào)查、績效指針之選擇和評定c步驟分析及改造d組織和步驟e信息策略及企業(yè)整體策略f改造計(jì)劃確定技巧等階段二計(jì)劃評定時(shí)1組織評定a了解企業(yè)組織架構(gòu)b了解企業(yè)績效量測系統(tǒng)c了解企業(yè)內(nèi)人力資源配置d了解管理風(fēng)格e溝通管道及溝通形式f接收變革能力2企業(yè)經(jīng)營評定產(chǎn)業(yè)面及企業(yè)環(huán)境面--潛在加入者、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)替換者、供貨商、競爭者、通路及相關(guān)外原因如法規(guī)、環(huán)境等a了解企業(yè)經(jīng)營情況和其目標(biāo)b了解企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)情況c達(dá)成企業(yè)目標(biāo)所需競爭需求d經(jīng)營結(jié)構(gòu)及品質(zhì)要求程度3用戶滿意度調(diào)查評定a找出關(guān)鍵用戶需求b取得用戶滿意度資料c標(biāo)竿企業(yè)績效指針值d接收及解讀用戶埋怨4信息技術(shù)應(yīng)用評定a競爭者信息技術(shù)用用評定b關(guān)鍵信息技術(shù)利用趨勢評定c企業(yè)現(xiàn)有信息技術(shù)應(yīng)用評定d企業(yè)未來信息技術(shù)應(yīng)用評定階段三步驟評定和改造設(shè)計(jì)1步驟評定a確定外在用戶-找出企業(yè)和用戶、供貨商互動(dòng)關(guān)系步驟b定義企業(yè)步驟績效評定指針c確定現(xiàn)有步驟運(yùn)作模式d確定企業(yè)內(nèi)部和外部步驟運(yùn)作模式e確定步驟對用戶價(jià)值f確定步驟和組織關(guān)系g確定步驟之資源及成本h決定步驟優(yōu)先級2步驟設(shè)計(jì)a了解現(xiàn)有步驟架構(gòu)及其目標(biāo)、范圍b步驟結(jié)構(gòu)檢討比對c檢討步驟各活動(dòng)間責(zé)任歸屬d確定步驟績效指針e檢討瓶頸點(diǎn)及切入點(diǎn)f管制點(diǎn)、接口重新設(shè)計(jì)g確定新步驟h建立量測評定系統(tǒng)階段四實(shí)施和轉(zhuǎn)型1訂定實(shí)施計(jì)劃2計(jì)劃試行3教育訓(xùn)練4檢討改善階段五管理評定1步驟管理、績效評定2維持、連續(xù)改善、改造步驟改造勝利(實(shí)例說明)1美國愛特那人壽和意外事故保險(xiǎn)企業(yè)(AetnaLife&Casualty)通常要花28天時(shí)間處理房屋業(yè)主保險(xiǎn)申請，經(jīng)步驟改造后實(shí)際上只需26分鐘玖可把事情辦好。2克萊斯勒汽車企業(yè)(Chrysler)再經(jīng)過其對采購部門購置任何東西時(shí)，即便是價(jià)值不到10美元小文具，卻帶來花在審核、簽署、同意等手續(xù)上300美元內(nèi)部費(fèi)用。