集團企業(yè)財務管控模式的選擇探討

集團企業(yè)財務管控體系建立與完善是集團企業(yè)為了適應社會主義市場經濟發(fā)展，適應當前經濟形勢發(fā)展的要求所做的一項具體工作。健全及完善集團企業(yè)財務管控體系有助于企業(yè)決策層與管理塊壘及時掌握企業(yè)集團內外部信息、增強決策的科學性及有用性，同時也有助于提升集團企業(yè)內部分、子公司的執(zhí)行力度，提高集團的整體競爭能力。因而，對于集團企業(yè)來說，有必要結合自身的生產經營特點及管理要求，建立一套適合于自身發(fā)展的財務管控模式，在加強自身管理的同時，不斷地提升自身的經濟效益。一、集團企業(yè)財務管控模式概述集團企業(yè)在日常經營管理過程中，財務管控的模式大致分為三類，即集權式、分權式、集權與分權結合式。（一）集權式財務管控模式集權式財務管控模式是指，集團公司對于分公司或是子公司的財務及其他管理權力進行統(tǒng)一管控，其下屬分、子公司在財務決策方面基本上沒有權力。一般都是按照集團企業(yè)的計劃及要求，對于各項財務招標進行分解落實，并將執(zhí)行的結果反饋給上級集團公司。集權式財務管控方式下，能夠使得整個集團的財務管理、資金管控步調一致，在有效降低各類財務風險、稅務風險的前提下，能夠使得集團公司從整體上考慮投資融資策略及重大的投資決策。同時，集權式財務管控模式下，能夠幫助企業(yè)集團內部的資源得以進一步的優(yōu)化及配置，有利于降低管理成本及行政成本。但，集權式管控模式下，各分子公司將按照集團的統(tǒng)一部署開展相關財務管控工作，其自身的主動性、積極性、創(chuàng)造性將被抑制，在多變的市場環(huán)境下，很可能錯失一些良機。（二）分權式財務管控模式分權式財務管控模式指的是集團企業(yè)的財務決權都下放到各個分公司或者子公司，分公司或者子公司能夠確保自身財務決策活動以及生產經營活動的相對獨立性，集團企業(yè)對于它們而言起到控股公司的作用。分權式財務管控模式能夠給予分公司或者子公司較高的財務自主權和生產經營權，能夠及時應對市場變化所帶來的風險對于化解融資風險和經營壓力都具有很好的積極作用，能夠在很大程度上提升企業(yè)集團財務管理的質量和效率。不過這樣一種管理模式也容易導致集團企業(yè)各個成員單位之間財務管理和生產經營目標的不一致，出現(xiàn)內部人控制問題，對于集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有不利影響。（三）集權與分權結合管控模式從前述兩種集團企業(yè)財務管控模式來看，集權也好、分權也罷，其所存在的問題還是較為突出的?？偨Y起來，一句話便可以概括。集權式財務管控是一管就死，分權式財務管控是一放就亂。那么有沒有介乎兩種模式中間的財務管控模式呢？鑒于此，許多企業(yè)取兩種財務管控模式的中間地帶，采取集權與分權結合的財務管控模式。此種財務管控模式下，集團對于下屬子公司的各類經濟業(yè)務、對外的合同的簽訂、投融資決策等方面都設定了一定的權限，這樣一來可以下屬各分子公司帶來一定的財務管控方面的自主權。一方面，由于下屬各分子公司直接面對的是市場、供應商，其對于市場的整體敏感性較強，較集團公司能夠更為敏銳地感受到市場所帶來的變動，其可以相機行事，抓住稍縱即逝的市場良機；另一方面，此種方式下，可以進一步地調動集團下屬各分子公司的工作積極性，不僅減輕了集團總部的管理壓力，還能使得其下屬各分子公司能夠逐步成長、壯大。然而，此方式雖好，其問題也是顯而易見的。最為明顯的便是，集團公司給下屬企業(yè)的財權授予多少，范圍多大、集團能夠承受多大不利后果，都是一個問題。由此可見，如果集權與分權結合的財務管控方式處理不當，有可能還要弱化與集權或者分權式管理方式。二、集團企業(yè)財務管控模式的現(xiàn)狀（一）財務管控模式不夠完善現(xiàn)實情況來看，許多集團企業(yè)在進行日常的財務管控過程中，要么采取集權式財務管控方式，要么采取分權式財務管控方式，形成兩分化的問題。一方面，集權式財務管控方式下，集團對于下屬分、子公司財務管控上絕對控制，下屬公司沒有任何財權，一切聽從集團總部安排。這樣一來，看似集團總部能夠有效地管控財務風險，實際上，由于其無法得到真實的第一手材料，有可能錯失市場良機；另一方面，有些集團企業(yè)將財務管控權力全面下放的下屬公司，下屬公司工作積極性雖然高漲，但是由于其自身財務管控水平因素，或是子公司管理層的私利，很可能由此給公司帶來經營方面的風險。（二）企業(yè)集團資金運作不規(guī)范企業(yè)集團資金的運作不規(guī)范，是目前集團企業(yè)財務管控不力的又一因素。這是因為，在集權式財務管控下，其下屬分子公司的資金調配權力上調至總部，由于一些集團公司總部對于集團資金運作缺乏相應管理，使得資金閑置嚴重；如果在分權式財務管控下，由于資金條塊管理較為嚴重，各分子公司之間基本上處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，在經營過程中，如果某一子公司資金鏈條出現(xiàn)問題，因集團總部無法對于子公司的財權予以調度，有可能使得資金管理陷于困境。（三）財務控制缺乏同一性財務控制分為事前、事中、事后三個層面。由于財務會計的性質所決定了，許多集團企業(yè)仍然沿用事后控制這種方式。這樣一來，集團公司總部由于對于經濟業(yè)務缺乏應有的事前預測及事中控制，使得財務控制相對較為被動，無法達到同一性效果。三、完善集團企業(yè)財務管控的對策（一）明確組織結構，實現(xiàn)分層管理目前，國內的集團企業(yè)形成大致是兩種方式。一方面，通過以往的行政命令手段，強制性地將一些企業(yè)并入到集團企業(yè)當中，從而導致集團企業(yè)內部產權關系不明確；另一方面，現(xiàn)代企業(yè)體系下，集團公司采取投資、合并、控股的方式成立集團企業(yè)，其下屬子公司多數為其控、參股企業(yè)，產權關系較為明晰。兩種方式下，對于集團企業(yè)來說，若想實現(xiàn)集團化管理，形成市場競爭中的集團優(yōu)勢，首要問題應該是明確其內部組織結構，實現(xiàn)分層化管理。首先，要以平等經濟主體的身份來看待相互之間的關系。社會主義市場經濟環(huán)境下，參與市場競爭的經濟主體，在法律意義上是平等的。即使是全資子公司對于其集團企業(yè)，其法律意義上也是兩個獨立的經濟實體。鑒于此，集團母公司或是總公司對于下屬單位財務管控過程中，要以一種平等的心態(tài)來與其進行良好的溝通，在集團大方向不變的前提下，要對于分子公司的日常管理予以充分的信任，以充分調動其積極性。其次，財務總監(jiān)派遣制。充分的信任，不等于對其放松監(jiān)管。對于集團母公司來說，對于子公司的財務監(jiān)管方面，可以結合集權與分權與兼容的前提下，對于子公司實施財務總監(jiān)派遣制，以加強對于子公司的財務管控。（二）提升自身的全面預算管理水平“沒有數據的管理叫作講道理”對于，集團企業(yè)說，提升子公司的財務管控水平的關鍵并不在于選擇何種管控方式，應該從提升自身的管理水平入手。集團企業(yè)可以通過加強全面預算管理水平入手，提升財務管控能力。具體來說，集團公司要針對下屬分子公司的現(xiàn)有生產經營特點，制定出符合其經營管理的預算管理制度，從收入、成本、費用、利潤、應收款等幾個維度出發(fā)，提升預算管理能力。與此同時，集團應該從宏觀方面對于整個企業(yè)的生產經營有著一個全局性的把握，對于各個分子公司的經營狀況、發(fā)展前景予以整體上的評估與控制。這樣，可以在確保集團總部對于下屬子公司能夠有效控制的前提下，還能夠積極、有效地調動子公司的積極性。還能夠為其生產經營方面給予應有的指引。（三）強化集團企業(yè)資金集中管理力度對于集團企業(yè)來說，如何加強資金的集中管理，使其形成合力，是強化集團管理重中之重的問題。集團企業(yè)之所以強大、之所以具備一定的抗風險能力，與其背后強大的資金資源有著一定的關系。對于集團企業(yè)來說，將集團企業(yè)內部的各分子公司的資金做到集中管理，合理調度閑置資金資源，將能夠有效提升企業(yè)內部的資金資源及使用效率。從企業(yè)集團角度來看，可以嘗試建立“資金池”管理方式。集團成立財務公司，在確保下屬單位資金正常運轉的前提下，將其閑置資金調“資金池”內。集團內部相關企業(yè)在資金緊張的前提下，可以將資金池內的資金以借貸的形式交付其使用，并支付相應的利息。集團財務公司將收到的利息在支付正常的運營費用的前提下，將其付于將閑置資金調入資金池的企業(yè)，這樣一來使得資金閑置的公司得到了貨幣時間價值的補償。同時，集團財務公司還可以利用集團企業(yè)的身份，與銀行甚至是銀團企業(yè)進行融資方面的談判，以獲取銀行授信額度，充實集團自身的運營資金不足?？偨Y：隨著國內的企業(yè)逐漸地發(fā)展與壯大，許多企業(yè)就此成立了集團公司。然而，集團公司成立以后，財務管控問題成了一個難點問題