工程EPC總承包項目費用控制

工程EPC總承包項目費用控制1.1各階段的費用控制(1)設(shè)計階段費用控制始于設(shè)計階段，設(shè)計階段對工程項目的費用控制起決定性的作用，是項目全過程費用控制的重點。在設(shè)計階段EPC總承包商的工作如下：>如果將相關(guān)設(shè)計工作進行分包，擇優(yōu)選定設(shè)計分包商，簽訂合法合理的分包合同，并報業(yè)主審批(如果是招標(biāo)時已批準(zhǔn)就不需要審批)。>建立完善人工時控制系統(tǒng)，準(zhǔn)確記錄設(shè)計人工時是設(shè)計階段費用控制的基礎(chǔ)。>EPC總承包商自身設(shè)計人工時的控制。首先根據(jù)項目WBS按照由下至上的方式編制設(shè)計人工時的估算。設(shè)計進行中，由相關(guān)負(fù)責(zé)人按工作包檢查設(shè)計工作進行情況，搜集設(shè)計工作數(shù)據(jù)，進行偏差控制。>隨著設(shè)計深度的加深，編制相應(yīng)的估算，作為編制費用計劃以及用控制曲線的基礎(chǔ)。>加強設(shè)計變更控制。(2)采購階段大多數(shù)總承包項目其設(shè)備材料的支出占工程的總支出比重比較大，所以在采購階段EPC總承包商應(yīng)抓好購貨環(huán)節(jié)，其主要工作如下：>實行預(yù)算管理制度，使采購工作匯總支出控制在費用預(yù)算范圍內(nèi)。>擇優(yōu)選擇供應(yīng)商。嚴(yán)格執(zhí)行資格預(yù)審及市場準(zhǔn)入制度，選擇性價比高的物資，推行限額采購，以達(dá)到將費用控制在預(yù)算內(nèi)的目的。簽訂合同時合理確定合同價格、供貨時間和質(zhì)量。>避免重訂、錯訂、漏訂，控制訂貨余量，保證物資質(zhì)量避免返修以減少資金浪費。>合理選擇采購分包商。減少采購的中間環(huán)節(jié)，盡量直接與供應(yīng)商洽談業(yè)務(wù)，避免不必要的手續(xù)費，降低采購成本。>掌握到貨計劃使其與項目進度計劃相一致，合理調(diào)度物資，優(yōu)化路徑，減少不必要的倉儲費用和重復(fù)運輸費用。>采購部建立采購審批、崗位分工，職責(zé)分工，獨立稽核等內(nèi)部控制制度，減少以權(quán)謀私、腐敗的機會。(3)施工階段施工階段EPC總承包商的費用控制的關(guān)鍵工作如下：>建立費用控制基準(zhǔn)。此基準(zhǔn)應(yīng)經(jīng)項目經(jīng)理審核批準(zhǔn)，并依據(jù)施工預(yù)算而確定。>超出預(yù)算的變更應(yīng)按規(guī)定的程序辦理審批手續(xù)，所發(fā)生的費用應(yīng)逐項進行估算并記錄，其贏得值和實耗值均分別計入相應(yīng)的WBS記賬碼內(nèi)。除有重大變更需要修改控制基準(zhǔn)外，一般變更均不修改控制基準(zhǔn)。>由控制部對現(xiàn)場施工費用控制情況進行分析，提出存在的問題和建議，并編寫費用控制報告，報送施工部由施工部進行審查并作趨勢預(yù)測，然后交由項目經(jīng)理批準(zhǔn)。>對于發(fā)生的變更索賠事件，注意一切可能會成為證據(jù)的照片、資料的保管。>合理選擇施工分包商，做好施工分包合同管理。>做好施工現(xiàn)場管理，防范風(fēng)險等工作。(4)試運行階段試運行階段EPC總承包商的費用控制的關(guān)鍵工作如下：>嚴(yán)格根據(jù)合同規(guī)定，合理劃分與業(yè)主的費用分擔(dān)。>合理安排試運行程序，提高工作效率，保證工作質(zhì)量，力圖縮短試運行周期。>嚴(yán)格培訓(xùn)上崗人員，防止不合格人員上崗給項目帶來的潛在風(fēng)險，發(fā)生不必要的費用支出。1.2工程變更的費用控制(1)工程變更費用控制原則>工程變更無論是業(yè)主提出的還是EPC總承包商提出的，無論是何內(nèi)容，工程變更令均需由PMC／監(jiān)理發(fā)出。>嚴(yán)格審批制度，切實把費用控制在合理的范圍內(nèi)。>工程變更引起的工程量的變化，有可能使項目費用超出原來的預(yù)算，必須嚴(yán)格進行控制，密切注意其對未完成工程費用支出的影響及工期的影響。>對設(shè)計的修改與變更應(yīng)通過設(shè)計部的研究。設(shè)計變更必須進行工程量及費用分析。嚴(yán)格控制設(shè)計變更，健全設(shè)計變更的審批程序。>采購部在采購過程中發(fā)生的變更要及時通知設(shè)計部或控制部等相關(guān)部門，以使變更能夠得到及時處理。(2)工程變更費用控制內(nèi)容>各有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)對項目的原始重要文件進行經(jīng)常性追蹤，一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)計的重要內(nèi)容與實際情況有偏差時，就應(yīng)著手進行工程變更的工作。>對于業(yè)主提出的變更，項目經(jīng)理需確定變更范圍，以便據(jù)此進行變更所需費用的估算。對于EPC總承包商內(nèi)部提出的變更，項目經(jīng)理在收到各部門的變更申請后，決定是否向業(yè)主提出變更申請。>控制部在收到項目經(jīng)理的指令后，在合同規(guī)定的期限內(nèi)確定變更對總費用的影響，編制費用估算。>項目經(jīng)理在變更成立后，應(yīng)將調(diào)整后并經(jīng)批準(zhǔn)的人工時匯總表分別轉(zhuǎn)交控制部以及信息文控中心，更新相關(guān)數(shù)據(jù)庫。>密切注意變更所獲得的補償?shù)穆鋵嵡闆r。工程變更的相關(guān)范圍和程序參見本手冊5．3節(jié)相關(guān)內(nèi)容。1.3費用偏差分析技術(shù)(1)費用／進度綜合檢測技術(shù)本手冊推行的是國際上己廣泛使用的贏得值管理技術(shù)(EarnedValueManagement，EVM)。贏得值技術(shù)是指引入已完工作量的預(yù)算值，用來對項目費用／進度進行綜合評估。即在項目實施過程中任意時刻已完工作量的預(yù)算值與該時刻此項工作任務(wù)的計劃預(yù)算值進行對比，以評估和測算其工作進度，并將己完工作量的預(yù)算值與實際資源消耗值作對比，以評估和測算其資源的執(zhí)行效果。1)基本參數(shù)用贏得值管理技術(shù)進行費用、進度綜合控制，基本參數(shù)有三項。>計劃值(PV)，指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，在指定時間內(nèi)按進度計劃規(guī)定應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)的預(yù)算費用，即為按照估算編制的費用控制曲線。>實現(xiàn)價值(EV，贏得值)，指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，已完成的工作量按預(yù)算定額結(jié)算的費用值。它主要反映該項任務(wù)按合同計劃實施的進展情況。計算方法是實際工作進度百分比與工作包的預(yù)算值相乘。>實際費用(AC)，指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，在指定時間內(nèi)己完成任務(wù)所實際花費的費用值。在每次編制進展情況報告期間，要分別按WBS中基本任務(wù)單元對照其完成工作量，分別記錄其實際消耗的人工時數(shù)或費用值。按照WBS逐級匯總，并向上一層累加，獲得不同層次的費用實際消耗值。2)進度偏差進度偏差SV=EV—PV，由于兩項參數(shù)均以預(yù)算值作為計算基準(zhǔn)，所以兩者之差，反映項目進展的進度偏差。>SV=0，表示實際完成工作量等于計劃預(yù)算值，即符合計劃進度。>SV>O，表示實際完成工作量超過計劃預(yù)算值，即進度提前。>SV<0，表示實際完成工作量小手計劃預(yù)算值，即進度拖后。3)費用偏差費用偏差CV=EV—AC，由于兩項參數(shù)均以已完工作為計算基準(zhǔn)，所以兩項參數(shù)之差，反映項目進展的費用偏差。>CV：0，表示完成某工作量時，表示實際資源消耗等于計劃值。>CV>O，表示完成某工作量時，實際資源消耗低于計劃值。>CV<O，表示完成某工作量時，實際資源消耗高于計劃值，即超預(yù)算。4)費用／進度綜合檢測的基礎(chǔ)項目嚴(yán)格的科學(xué)管理是進行費用／進度綜合檢測的基礎(chǔ)。為建立這一基礎(chǔ)，應(yīng)完成下列各項工作：>建立項目工作分解結(jié)構(gòu)；>編制切合實際的工作進度計劃；>確定人工時和費用的預(yù)算；>建立完整的質(zhì)量保證程序。(2)費用／進度執(zhí)行效果趨勢預(yù)測費用／進度執(zhí)行效果的趨勢預(yù)測是通過原因分析，對趨勢進行預(yù)測，預(yù)測項目或某項任務(wù)完工時的實際結(jié)果，以便在項目執(zhí)行過程中能及時提供這方面的信息，提早進行相關(guān)控制和管理。預(yù)測按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費用EAC的方法有以下三種：>EAC=實際支出+(總預(yù)算成本一EV)×(EV／AC)。這種方法通常用于當(dāng)前的變化可以反映未來的變化時。>EAC=實際支出+對未來所有剩余工作的新的估計。這種方法通常用于當(dāng)過去的執(zhí)行情況顯示了所有的估計假設(shè)條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設(shè)不再適用時。>EAC=實際支出+剩余的預(yù)算。適用于現(xiàn)在的變化僅是一種偶然的、特殊情(3)費用偏差的糾正1)費用偏差原因分析>利用費用偏差分析技術(shù)，將各種可能導(dǎo)致偏差的原因列舉分類，并綜合分析。>分析每種原因發(fā)生的頻率(概率)及其影響程度(平均絕對偏差或相對偏差)。>編制費用偏差原因綜合分析表。2)糾偏措施>組織措施，明確費用管理人員的任務(wù)。>經(jīng)濟措施，應(yīng)從全局出發(fā)考慮問題，檢查資金使用計劃有無保障，是否與進度計劃發(fā)生沖突等。>技術(shù)措施，對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析后加以選擇。>合同措施，主要是進行索賠管理。1.4費用報告在費用控制中，必須遵守費用年報、季報、月報和緊急報告制度?？刂撇块T負(fù)責(zé)對所有的原始資料和用這些資料編制的預(yù)算值進行分析、進行相關(guān)核定和修正并預(yù)測，以便做出全面的費用報告。(1)編制費用報告的程序>收集設(shè)計、采購、施工所實際消耗的工時作為相關(guān)信息，并估算到完工時的人工時。>根據(jù)變更完成的狀態(tài)和變更指令程序，收集已簽變更令所批準(zhǔn)的設(shè)計、采購、施工變化的實際成本信息。>每月以收集的項目經(jīng)理部、設(shè)計、采購