后疫情時(shí)代的醫(yī)院運(yùn)營管理

后疫情時(shí)代的醫(yī)院運(yùn)營管理李學(xué)輝背景隨著加強(qiáng)醫(yī)院全面預(yù)算管理、運(yùn)營管理、內(nèi)部控制和支付方式改革等政策文件密集出臺(tái)，提質(zhì)增效、降本控費(fèi)成為公立醫(yī)院必須寫好的命題作文。醫(yī)改深入推進(jìn)，公益性績效考核“指揮棒”發(fā)力，醫(yī)保DRG/DIP支付及監(jiān)管“疾風(fēng)驟雨”，規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為促使合理醫(yī)療檢查治理，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行“壓力山大”，預(yù)示著醫(yī)院粗放式收入規(guī)模增長的“好日子”時(shí)代即將終結(jié)，如何過好“緊日子”，加強(qiáng)醫(yī)院運(yùn)營管理，成為醫(yī)改新時(shí)代的“主旋律”。目前公立醫(yī)院收不抵支現(xiàn)象普遍，醫(yī)院持續(xù)良性運(yùn)營面臨挑戰(zhàn)，亟需徹底扭轉(zhuǎn)重資源獲取輕資源配置、重臨床服務(wù)輕運(yùn)營管理的傾向，提升精細(xì)化運(yùn)營管理水平，向強(qiáng)化內(nèi)部管理要效益。公立醫(yī)院目前面臨幾大困難一是新冠肺炎疫情暴發(fā)以來，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)下行壓力較大，公立醫(yī)院業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)收入普遍下降了20%；二是財(cái)政投入責(zé)任主要在地方，而財(cái)政資金緊張；三是醫(yī)?？傤~管理戴上了“緊箍咒”，醫(yī)保結(jié)算的等待時(shí)間較長，出現(xiàn)大量醫(yī)保拒付現(xiàn)象。醫(yī)改進(jìn)入2.0新時(shí)代醫(yī)改立柱架梁工作已經(jīng)完成，三醫(yī)聯(lián)動(dòng)醫(yī)改真正在行動(dòng)。藥品及耗材零加成制度，切斷了醫(yī)院“以藥材補(bǔ)醫(yī)”的利益來源；公立醫(yī)院績效考核全面啟動(dòng)，導(dǎo)向公益性回歸；特別是醫(yī)保DRG\DIP支付制度改革，從按照項(xiàng)目后付費(fèi)轉(zhuǎn)型，醫(yī)院粗放式規(guī)模收入增幅模式遇到“天花板”瓶頸，加之醫(yī)保監(jiān)管從嚴(yán)，分享醫(yī)保蛋糕紅利狂歡盛宴的“好日子”時(shí)代即將終結(jié)；為了賦能醫(yī)改深入推動(dòng)，糾風(fēng)反腐“巡查”利劍高懸，國家八部委重拳出擊規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為促使合理醫(yī)療檢查治理，醫(yī)改進(jìn)入2.0新時(shí)代。第一部分：國家政策與文件頂層設(shè)計(jì)，招數(shù)連出面對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力，國家衛(wèi)健委“四連環(huán)”只招，賦能公立醫(yī)院加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理。第一招：開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”活動(dòng)第二招：加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理第三招：加強(qiáng)全面預(yù)算管理第四招：強(qiáng)化內(nèi)部控制管理第一招：開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”活動(dòng)2020年6月29日，國家衛(wèi)健委下發(fā)《關(guān)于開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”活動(dòng)的通知》（國衛(wèi)財(cái)務(wù)函〔2020〕262號(hào)）主題12個(gè)字：規(guī)范管理、提質(zhì)增效、強(qiáng)化監(jiān)管?；顒?dòng)原則。堅(jiān)持主管責(zé)任與屬地責(zé)任相結(jié)合、問題導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向相結(jié)合、業(yè)務(wù)管理與經(jīng)濟(jì)管理相結(jié)合、規(guī)范管理與提質(zhì)增效相結(jié)合、改革創(chuàng)新與長效機(jī)制相結(jié)合?；顒?dòng)時(shí)間-1年。2020年7月至2021年6月。公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年經(jīng)濟(jì)管理年--設(shè)備精準(zhǔn)管理中國醫(yī)學(xué)裝備協(xié)會(huì)2019年的調(diào)查顯示，236家三級(jí)以上縣級(jí)醫(yī)院，平均開放床位968張，平均設(shè)備總值2.05億元，每張床位醫(yī)療設(shè)備價(jià)值21.19萬元。市級(jí)以上大型綜合醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備占固定資產(chǎn)總值的平均比例達(dá)到60%左右，價(jià)值達(dá)到了20億元~30億元。經(jīng)濟(jì)管理年--設(shè)備精準(zhǔn)管理中日友好醫(yī)院：陸續(xù)打通HIS、LIS、RIS、PACS、體檢、手術(shù)麻醉、試劑管理、資產(chǎn)管理、設(shè)備檔案管理等9個(gè)設(shè)備管理相關(guān)信息系統(tǒng)，結(jié)合通用數(shù)據(jù)采集器和設(shè)備日志拷貝方式，獲取多種設(shè)備運(yùn)行和管理實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，建立醫(yī)療設(shè)備全生命周期管理信息化平臺(tái)。至2020年年底，開展了消化內(nèi)鏡規(guī)范測漏監(jiān)管、呼吸機(jī)共享調(diào)配、超聲與探頭合理配置、共用腔鏡評(píng)價(jià)與配置等16項(xiàng)試點(diǎn)工作，取得一定成效。經(jīng)濟(jì)管理年--設(shè)備精準(zhǔn)管理中日友好醫(yī)院的做法：多科應(yīng)用設(shè)備，管理要“區(qū)別對(duì)待”超聲設(shè)備合理配置，省錢，效率高腔鏡使用，多科合理分?jǐn)偝杀竞粑鼨C(jī)共享調(diào)配：兩年節(jié)約近800萬元經(jīng)濟(jì)管理年--耗材精準(zhǔn)管理收費(fèi)類耗材實(shí)耗實(shí)銷高值耗材唯一碼管理，低值耗材品種碼管理，掃碼即可完成耗材出入庫記錄，同時(shí)打通HIS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)收費(fèi)后自動(dòng)消減庫存，高值耗材可追溯至每位使用患者，杜絕多收、漏收、錯(cuò)收等現(xiàn)象發(fā)生。耗材成本與績效掛鉤在耗材成本管控方面，耗材成本與科室績效考核相結(jié)合，根據(jù)歷史業(yè)務(wù)增長比例設(shè)置控制標(biāo)準(zhǔn)，定期考核科室實(shí)際使用，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，否則耗材的成本及使用管理，缺少落地的必要支撐。不收費(fèi)耗材使用管理針對(duì)不收費(fèi)耗材管控，按照診療項(xiàng)目打包的方式完成耗材的出庫，部分耗材采用的是，領(lǐng)用前填寫期末庫存數(shù)，通過期初及期末的差值，核算科室該耗材的使用成本，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)核對(duì)成本數(shù)據(jù)是否維持在正常范圍區(qū)間。第二招：加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理2020年12月21日，國家衛(wèi)健委出臺(tái)《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕27號(hào)）。明確指出，當(dāng)前，公立醫(yī)院收支規(guī)模不斷擴(kuò)大，醫(yī)教研防等業(yè)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算資金資產(chǎn)成本管理等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、人財(cái)物技術(shù)等資源配置活動(dòng)愈加復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力逐漸加大，亟需堅(jiān)持公益性方向，加快補(bǔ)齊內(nèi)部運(yùn)營管理短板和弱項(xiàng)，向精細(xì)化管理要效益。明確提出，提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理，是以新發(fā)展理念引領(lǐng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，落實(shí)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的重要抓手；是深化公立醫(yī)院綜合改革，構(gòu)建維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性、保障可持續(xù)的新運(yùn)行機(jī)制的內(nèi)在要求；是加強(qiáng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，有效提升醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防等核心業(yè)務(wù)供給效率的有力舉措；是緩解公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力，提升內(nèi)部資源配置效率和運(yùn)營管理效益的重要手段。明確強(qiáng)調(diào)，推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，推進(jìn)管理模式和運(yùn)行方式加快轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步提高醫(yī)院運(yùn)營管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、信息化水平。國衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕27號(hào)文件6大看點(diǎn)首次給“公立醫(yī)院運(yùn)營管理”下了定義交代了公立醫(yī)院運(yùn)營面臨的困境明確加強(qiáng)運(yùn)營管理的前提是以公益性為基礎(chǔ)提供了構(gòu)建運(yùn)營管理組織體系的路徑界定了運(yùn)營管理的重點(diǎn)任務(wù)與內(nèi)容強(qiáng)化主管部門推動(dòng)與指導(dǎo)的作用無形資產(chǎn)管理納入醫(yī)院的運(yùn)營管理--品牌管理01加強(qiáng)醫(yī)院品牌價(jià)值管理是院長的責(zé)任02品牌是區(qū)分不同醫(yī)院及其醫(yī)療服務(wù)的工具03品牌是醫(yī)院保持競爭優(yōu)勢的強(qiáng)有力手段醫(yī)院運(yùn)營管理的關(guān)鍵點(diǎn)理順醫(yī)院的運(yùn)營機(jī)制是根本優(yōu)化醫(yī)院的管理流程是運(yùn)營管理的前提優(yōu)化資源配置是運(yùn)營管理的核心有效的業(yè)財(cái)融合是運(yùn)營管理的重要抓手構(gòu)建運(yùn)營信息平臺(tái)是運(yùn)營管理高效的保障醫(yī)院運(yùn)營管理五力分析成長力分析指標(biāo)體系：成長力主要分析醫(yī)院各項(xiàng)指標(biāo)的增長狀況，是評(píng)價(jià)醫(yī)院的發(fā)展前景的重要指標(biāo)。主要指標(biāo)有業(yè)務(wù)量增長率、床位使用率、均次費(fèi)用增長率、醫(yī)療收入增長率、固定資產(chǎn)增長率、收支結(jié)余增長率、凈資產(chǎn)增長率等。收益力分析指標(biāo)體系：收益力主要分析評(píng)價(jià)醫(yī)院成本控制貢獻(xiàn)產(chǎn)出能力，也是評(píng)價(jià)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要指標(biāo)。主要指標(biāo)有邊際貢獻(xiàn)率、毛貢獻(xiàn)率、總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金收益比例等。安定力分析指標(biāo)體系：安定力分析就是分析評(píng)價(jià)醫(yī)院的運(yùn)營基礎(chǔ)是否穩(wěn)固、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是否合理、償債能力是否具備的指標(biāo)。主要指標(biāo)有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、固定資產(chǎn)對(duì)凈資產(chǎn)比率、安全率等。醫(yī)院運(yùn)營管理五力分析四.活動(dòng)力分析指標(biāo)體系：活動(dòng)力又稱資產(chǎn)運(yùn)用效率，指醫(yī)院是否充分利用其現(xiàn)有資產(chǎn)的能力?；顒?dòng)力分析的目的就在于評(píng)價(jià)醫(yī)院經(jīng)營的效率。活動(dòng)力分析主要衡量平均總資產(chǎn)的運(yùn)用效率以及現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、流動(dòng)資產(chǎn)、營運(yùn)資金、固定資產(chǎn)等運(yùn)用效率。主要指標(biāo)有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)構(gòu)成比率、長期資產(chǎn)構(gòu)成比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)更新率、貨幣資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、每床位占用固定資產(chǎn)、人均占用固定資產(chǎn)、坪效貢獻(xiàn)、床位貢獻(xiàn)、醫(yī)療設(shè)備貢獻(xiàn)等。五.生產(chǎn)力分析指標(biāo)體系：生產(chǎn)力分析就是對(duì)醫(yī)院為維持其永續(xù)生存，從事生產(chǎn)活動(dòng)所創(chuàng)造的附加價(jià)值的大小進(jìn)行分析。生產(chǎn)力的高低可用以顯示醫(yī)院運(yùn)營效率的優(yōu)劣，并進(jìn)一步反應(yīng)在收益力的大小上。主要指標(biāo)有人均醫(yī)療收入水平、床日醫(yī)療收入水平、RW≥2占比、CMI值增長率、3、4級(jí)手術(shù)占比增長率、人均收支結(jié)余率、凈資產(chǎn)保值增值率等。醫(yī)院運(yùn)營管理案例1作為醫(yī)療行業(yè)的運(yùn)營管理者，應(yīng)做好精益管理，為醫(yī)療從業(yè)者提供良好的可持續(xù)發(fā)展平臺(tái)，不短改善醫(yī)療服務(wù)內(nèi)涵，更好為患者服務(wù)。北大國際醫(yī)院--管理者應(yīng)以服務(wù)醫(yī)者達(dá)到服務(wù)患者目的經(jīng)驗(yàn)一創(chuàng)新與升級(jí)：醫(yī)院運(yùn)營管理無論從形式及內(nèi)容上，都需要不斷更新，適應(yīng)時(shí)代變化。隨著醫(yī)療市場競爭日趨激烈，向精細(xì)化管理要效益，是目前所有醫(yī)院管理者面臨的共同問題。無論是成熟的規(guī)?；揍t(yī)院，還是剛建立的新型醫(yī)院，面臨的運(yùn)營問題有共性，但又各不相同?，F(xiàn)代醫(yī)院管理模式不斷更新，逐漸顛覆既往以分配為導(dǎo)向醫(yī)院運(yùn)營管理模式，更重視以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，關(guān)注過程管理。不同醫(yī)院運(yùn)營管理模式各不同，不同醫(yī)院發(fā)展階段關(guān)注焦點(diǎn)不同，不同政策導(dǎo)向，更需要“隨機(jī)應(yīng)變”，提前布局，才能跑贏市場。只有不斷的創(chuàng)新與升級(jí)，才能適應(yīng)政策及市場的變化，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。經(jīng)驗(yàn)二協(xié)同與分享：醫(yī)院的運(yùn)營管理在實(shí)施過程中強(qiáng)調(diào)良好的協(xié)同與分享。運(yùn)營管理中數(shù)據(jù)分析離不開各學(xué)科、各部門協(xié)同，而運(yùn)營目標(biāo)實(shí)施需要各部門步調(diào)一致的配合，良好的溝通是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)。而結(jié)果分享，無論目標(biāo)是否達(dá)成，都需要持續(xù)關(guān)注，不斷改進(jìn)。此外，運(yùn)營管理方法及內(nèi)容需要不斷調(diào)整，醫(yī)院之間橫向交流能夠相互借鑒，共同提高。因此，無論是內(nèi)部協(xié)同還是外部分享對(duì)醫(yī)院運(yùn)營管理部門能力提升起著積極作用。運(yùn)營管理需要在溝通中提升，在分享中升華。經(jīng)驗(yàn)三權(quán)利與責(zé)任：作為醫(yī)院運(yùn)營管理者，擁有一定的權(quán)力，但更多的是被賦予更大的責(zé)任。如何正確區(qū)分權(quán)利和責(zé)任，需要貫穿工作始終。運(yùn)營管理部門能夠?yàn)獒t(yī)院最高決策者提供數(shù)據(jù)及決策支持，因此，嚴(yán)謹(jǐn)、公正、前瞻性、統(tǒng)籌兼顧，是對(duì)運(yùn)營部門提出高要求。而運(yùn)營管理部門又是醫(yī)院各科室最好反饋者，是醫(yī)院運(yùn)營政策直接傳遞者，肩負(fù)的責(zé)任大于權(quán)利。因此，在權(quán)利與責(zé)任之間，始終應(yīng)該把服務(wù)好醫(yī)務(wù)人員作為自己最大責(zé)任，從而服務(wù)患者。醫(yī)院運(yùn)營管理案例2醫(yī)院運(yùn)營管理人才需要具備管理思維、領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)力、溝通力等多項(xiàng)素養(yǎng)，但首先要具備的是仁心，因?yàn)獒t(yī)院運(yùn)營管理人才的工作是圍繞人的生命和健康展開的。清華長庚醫(yī)院：現(xiàn)代化經(jīng)營管理理念，用專業(yè)的人做專業(yè)的事。經(jīng)驗(yàn)一設(shè)置責(zé)任中心制度：運(yùn)營管理的核心制度包括責(zé)任中心制度、目標(biāo)管理制度和績效管理制度，這是醫(yī)院管理基本的管理思維和邏輯。在責(zé)任中心制度中，設(shè)置責(zé)任中心，一要明確職責(zé)劃分，二是對(duì)責(zé)任中心充分授權(quán)，三要有健全的會(huì)計(jì)制度，四要有一個(gè)績效衡量的基本標(biāo)準(zhǔn)，五是責(zé)任中心需要合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格，六要設(shè)立獎(jiǎng)懲制度。此外，責(zé)任中心還分為收益中心和成本中心。責(zé)任中心分得越具體越好，越具體越容易找到責(zé)任人。經(jīng)驗(yàn)二組織管理模式體現(xiàn)專業(yè)化：在清華長庚醫(yī)院，除了院長和副院長，所有的行政人員均為專職人員，即便是臨床醫(yī)學(xué)教育背景也不再兼任臨床工作，并設(shè)立由醫(yī)師組成的若干委員會(huì)提供決策支持，讓醫(yī)師專注于醫(yī)教研，行政人員專注于管理工作。此外，醫(yī)院的組織管理模式充分體現(xiàn)運(yùn)營的核心，專門設(shè)立經(jīng)營管理組，實(shí)施?？平?jīng)理制度。清華長庚醫(yī)院的經(jīng)營管理組職責(zé)范圍很廣，除做經(jīng)營分析外，還負(fù)責(zé)績效管理、醫(yī)務(wù)作業(yè)、人事管理、設(shè)備評(píng)估、安全衛(wèi)生、空間規(guī)劃、資材管理、項(xiàng)目作業(yè)等多項(xiàng)工作，與臨床科室相關(guān)的資源配置調(diào)度均需要經(jīng)營管理組提供幕僚意見。經(jīng)驗(yàn)三Attending醫(yī)師負(fù)責(zé)制：患者全醫(yī)療服務(wù)過程均由一位Attending醫(yī)師全權(quán)負(fù)責(zé)，這位Attending醫(yī)師是經(jīng)過訓(xùn)練和考核具備獨(dú)立醫(yī)療處置能力的醫(yī)師，充分體現(xiàn)以病人為中心，這是醫(yī)療服務(wù)生產(chǎn)模式的變革，既給Attending醫(yī)師自由執(zhí)業(yè)的權(quán)利，同時(shí)也是給Attending醫(yī)師的壓力，需要服務(wù)好每一位患者，以培養(yǎng)更多的病患群。但是Attending醫(yī)師負(fù)責(zé)制不是一個(gè)單獨(dú)的制度，實(shí)際是一套以運(yùn)營為核心的制度體系。在清華長庚搭配實(shí)施了包括PF醫(yī)師費(fèi)制度、委員會(huì)制度、職務(wù)行使權(quán)管理制度、護(hù)理平臺(tái)式管理、醫(yī)療資源平臺(tái)式管理、醫(yī)療質(zhì)量管理制度、醫(yī)師培養(yǎng)制度、職務(wù)晉升制度等在內(nèi)的一系列制度，以保障Attending醫(yī)師負(fù)責(zé)制的實(shí)施，保障醫(yī)療安全。醫(yī)院運(yùn)營管理案例3“如果做的事情對(duì)患者有益、對(duì)醫(yī)院發(fā)展有益就要去做。在服務(wù)方面，我們學(xué)的是同仁堂真材實(shí)料的堅(jiān)持和海底撈的極致服務(wù)。西安交大一附院：借力管理工具做精細(xì)化管理經(jīng)驗(yàn)一參謀部定位：醫(yī)院運(yùn)營管理部的定位好比參謀部，需要將政策匯集起來，討論的是經(jīng)營的業(yè)績，目標(biāo)是提高效率。運(yùn)營管理部的定位首先是服務(wù)，其次是溝通，最后是創(chuàng)新。運(yùn)營管理部還負(fù)責(zé)資源的優(yōu)化配置，負(fù)責(zé)人財(cái)物。在西安交大一附院，如果有一線分院要托管，首先是小組立項(xiàng)，拿來這家醫(yī)院所有的財(cái)務(wù)報(bào)表、人力資源、經(jīng)營績效、服務(wù)量等，先測算，再向院務(wù)會(huì)提交報(bào)告并給出建議，院領(lǐng)導(dǎo)會(huì)做最后決定，最終的實(shí)施階段歸運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)。經(jīng)驗(yàn)二善用管理工具：以科學(xué)的方式去計(jì)算科室的資源投入、人力資源投入等，把目標(biāo)從醫(yī)院下到科室，從科室下到個(gè)人。下達(dá)科室后，醫(yī)院會(huì)對(duì)科室進(jìn)行不斷的檢查和評(píng)估，適時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，目標(biāo)也隨之變化。同時(shí)，醫(yī)院會(huì)劃分產(chǎn)權(quán)和明確責(zé)任，使用管理工具完成諸多指標(biāo)。例如利用BI系統(tǒng)助力運(yùn)營，BI系統(tǒng)能以每五秒的速度更新，這樣醫(yī)院就可以明確知道診室哪個(gè)時(shí)間段是高峰期。第三招：加強(qiáng)全面預(yù)算管理2020年12月31日，國家衛(wèi)健委下發(fā)《關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院全面預(yù)算管理制度實(shí)施辦法的通知》（國衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕30號(hào)）。明確指出，目前公立醫(yī)院普遍存在預(yù)算管理體系不健全、信息化程度不高、預(yù)算編制流程不規(guī)范等問題，亟需圍繞醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，運(yùn)用信息技術(shù)，構(gòu)建覆蓋人、財(cái)、物全部資源的全面預(yù)算管理體系，進(jìn)一步規(guī)范公立醫(yī)院收支運(yùn)行，強(qiáng)化預(yù)算約束，提高資金使用和資源利用效率。明確提出，全面預(yù)算管理，是指醫(yī)院對(duì)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行全面管理，全部納入預(yù)算管理范圍。包含兩方面內(nèi)容：一是業(yè)務(wù)主管部門對(duì)醫(yī)院預(yù)算和財(cái)務(wù)實(shí)行全面管理，醫(yī)院作為預(yù)算單位，所有收支全部納入預(yù)算范圍；二是醫(yī)院內(nèi)部建立健全全面預(yù)算管理制度，以醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，充分運(yùn)用預(yù)算手段開展醫(yī)院內(nèi)部各類經(jīng)濟(jì)資源的分配、使用、控制和考核等各項(xiàng)管理活動(dòng)。具體包括收入、支出、成本費(fèi)用、籌資投資、業(yè)務(wù)等預(yù)算。全面預(yù)算管理作用預(yù)算是指導(dǎo)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營活動(dòng)的主線。全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的共同體。戰(zhàn)略規(guī)劃是公立醫(yī)院全面預(yù)算的依據(jù)。ABC全面預(yù)算管理的問題一是認(rèn)識(shí)不到位，醫(yī)院的管理者及員工認(rèn)為預(yù)算帶來的束縛太多，由于醫(yī)院工作的特殊性和內(nèi)外部環(huán)境中不確定性因素太多，預(yù)算的編制與執(zhí)行容易脫節(jié)，執(zhí)行效果與編制初衷相差很遠(yuǎn)。二是預(yù)算對(duì)醫(yī)院員工薪酬、工作積極性、績效考核、醫(yī)療收入增長沒有起到明顯的作用。三是醫(yī)院總體目標(biāo)和工作流程不明確，醫(yī)療業(yè)務(wù)部門與職能管理部門缺乏直接關(guān)系，沒有將預(yù)算管理與醫(yī)療活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)、預(yù)算編制與執(zhí)行、預(yù)算反饋與評(píng)價(jià)有效結(jié)合起來。四是醫(yī)院的預(yù)算管理體系與戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，對(duì)預(yù)算的戰(zhàn)略性要求認(rèn)識(shí)不足，不利于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，重視預(yù)算的編制，忽視預(yù)算的執(zhí)行，未能將預(yù)算執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督與考核，并充分利用績效考核這個(gè)工具將其結(jié)果與員工的切身利益緊密結(jié)合起來，把績效激勵(lì)與預(yù)算約束的關(guān)系處理好，保證預(yù)算管理事前監(jiān)控和事中干預(yù)的高效實(shí)施。全面預(yù)算思路的和方法2預(yù)算目標(biāo)體系，聚焦平衡兼顧3預(yù)算管控流程，聚焦業(yè)財(cái)一體化1預(yù)算管理體系，聚焦業(yè)財(cái)融合6績效考評(píng)機(jī)制，聚焦追蹤問效5團(tuán)隊(duì)建設(shè)，聚焦會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型4信息化建設(shè)，聚焦數(shù)據(jù)共享預(yù)算管理范圍全面預(yù)算管理是指醫(yī)院對(duì)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行全面管理，全部納入預(yù)算管理范圍。包含兩方面：一是業(yè)務(wù)主管部門對(duì)醫(yī)院預(yù)算和財(cái)務(wù)實(shí)行全面管理，醫(yī)院作為預(yù)算單位，所有收支全部納入預(yù)算范圍；二是醫(yī)院內(nèi)部建立健全全面預(yù)算管理制度，以醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，充分運(yùn)用預(yù)算手段開展醫(yī)院內(nèi)部各類經(jīng)濟(jì)資源的分配、使用、控制和考核等各項(xiàng)管理活動(dòng)。預(yù)算管理要突出“四全、兩強(qiáng)化”全面預(yù)算管理要突出“四全、兩強(qiáng)化”。醫(yī)院全面預(yù)算管理要以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向，實(shí)行全口徑、全過程、全員性、全方位的預(yù)算管理，覆蓋人、財(cái)、物全部資源，貫穿預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整、決算、分析和考核等各個(gè)環(huán)節(jié)。強(qiáng)化預(yù)算硬約束，強(qiáng)化全面預(yù)算績效管理，依據(jù)外部政策環(huán)境和醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)變化，及時(shí)調(diào)整完善預(yù)算管理制度、機(jī)制、流程、辦法和標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理信息化建設(shè)全面預(yù)算管理要加強(qiáng)信息化建設(shè)，建立信息公開制度。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)文件要求，加強(qiáng)預(yù)算管理信息化建設(shè)，對(duì)預(yù)算編制、審核、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析、考核的全過程實(shí)現(xiàn)信息化管理，提高醫(yī)院管理和運(yùn)行效率。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立全面預(yù)算信息公開制度，根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和醫(yī)院管理實(shí)際，確定信息公開的時(shí)間、內(nèi)容、程度、方式和程序，年度終了醫(yī)院應(yīng)當(dāng)以審計(jì)后的財(cái)務(wù)決算為基礎(chǔ)，重點(diǎn)公開醫(yī)院收支、門急診次均醫(yī)藥費(fèi)用及增幅、住院人均醫(yī)藥費(fèi)用及增幅等信息，并確保公開內(nèi)容的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，提高醫(yī)院預(yù)算透明度。平衡計(jì)分卡是全面預(yù)算與戰(zhàn)略融合的工具平衡計(jì)分卡預(yù)算模式將預(yù)算與戰(zhàn)略、與非財(cái)務(wù)指標(biāo)連接起來，可以有效的實(shí)現(xiàn)資源分配與戰(zhàn)略的統(tǒng)一，實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的行動(dòng)，有利于以戰(zhàn)略為中心，將醫(yī)院的目標(biāo)逐級(jí)分解到各個(gè)部門、各個(gè)科室和各個(gè)資本項(xiàng)目中，體現(xiàn)出醫(yī)院長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部與內(nèi)部、結(jié)果與過程之間的平衡。財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長全面預(yù)算管理案例1北京協(xié)和醫(yī)院：將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為年度計(jì)劃，以年度計(jì)劃作為預(yù)算編制的主要依據(jù)，發(fā)揮戰(zhàn)略在預(yù)算管理中的引領(lǐng)作用。“無預(yù)算，不執(zhí)行”，多部門協(xié)同強(qiáng)化預(yù)算硬約束，規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程，以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。思考：如何避免預(yù)算成為“兩張皮”全面預(yù)算管理案例2中日友好醫(yī)院：如何把握要點(diǎn)分步推進(jìn)？強(qiáng)化預(yù)算管理硬約束第四招：強(qiáng)化內(nèi)部控制管理2020年12月31日，國家衛(wèi)健委《關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院內(nèi)部控制管理辦法的通知》（國衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕31號(hào)）。明確提出，近年來，隨著深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度、考核三級(jí)公立醫(yī)院績效、取消藥品耗材加成構(gòu)建新的運(yùn)行補(bǔ)償機(jī)制等，都對(duì)公立醫(yī)院規(guī)范化、精細(xì)化管理提出了更高要求，公立醫(yī)院需要通過制定制度、實(shí)施措施、優(yōu)化執(zhí)行程序，進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部控制，有效防范風(fēng)險(xiǎn)，保證醫(yī)院資產(chǎn)資金安全，提高資源配置和使用效益，建立起維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性、保障可持續(xù)運(yùn)行新機(jī)制。同時(shí)強(qiáng)調(diào)，公立醫(yī)院作為非營利性事業(yè)單位，業(yè)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜，資金規(guī)模大，亟需深入推進(jìn)內(nèi)部控制建設(shè)工作，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，規(guī)范內(nèi)部經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)活動(dòng)，強(qiáng)化內(nèi)部權(quán)力運(yùn)行制約。二是公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的自身需求。醫(yī)院內(nèi)部控制制度的概念醫(yī)院內(nèi)部控制制度是指醫(yī)院為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，通過制定制度、實(shí)施措施和執(zhí)行程序，對(duì)經(jīng)濟(jì)和醫(yī)療業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范和管控。從靜態(tài)上看，醫(yī)院內(nèi)部控制制度是醫(yī)院為了防范和管控醫(yī)療業(yè)務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)而建立的內(nèi)部管理系統(tǒng)。從動(dòng)態(tài)上看，醫(yī)院內(nèi)部控制制度是醫(yī)院通過制定制度、實(shí)施措施和執(zhí)行程序，為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)而應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的自我約束和規(guī)范的過程。醫(yī)院內(nèi)部控制的客體應(yīng)當(dāng)包括醫(yī)院所有活動(dòng)，并非僅限于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)層面。然而，醫(yī)院的醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技等專業(yè)性強(qiáng)，須由醫(yī)院醫(yī)療管理部門來負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，而醫(yī)院的管理部門制定的內(nèi)部控制制度一般包括醫(yī)院預(yù)算、收支、固定資產(chǎn)、成本、采購、基建、科研項(xiàng)目、合同等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相關(guān)的。通過制定制度、實(shí)施措施和執(zhí)行程序等來實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的防范和管控。醫(yī)院內(nèi)部控制的特點(diǎn)病人的安全和醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)控制是醫(yī)院內(nèi)部控制的中心和重點(diǎn)。醫(yī)院在資產(chǎn)管理方面呈現(xiàn)獨(dú)有的特殊性。醫(yī)院收入項(xiàng)目類型多、價(jià)格構(gòu)成復(fù)雜、涉及環(huán)節(jié)和人員多、現(xiàn)金流量大等。醫(yī)院支出項(xiàng)目多樣、項(xiàng)目成本難以核算和確認(rèn)。信息技術(shù)控制貫穿醫(yī)院運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，成為現(xiàn)代醫(yī)院管理的關(guān)鍵。醫(yī)院內(nèi)部控制的目標(biāo)合理保證醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)合法合規(guī)。合理保證醫(yī)院資產(chǎn)安全和使用有效。合理保證醫(yī)院財(cái)務(wù)信息真實(shí)完整。有效防范舞弊和預(yù)防腐敗。提高醫(yī)療服務(wù)的效率和效果。公立醫(yī)院內(nèi)部控制提升關(guān)鍵科學(xué)設(shè)置內(nèi)控機(jī)構(gòu)，合理配置專業(yè)人員拓寬內(nèi)部控制應(yīng)用范圍增強(qiáng)內(nèi)部控制的監(jiān)督執(zhí)行力度內(nèi)部控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)融入信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)院內(nèi)部控制的現(xiàn)狀內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力。內(nèi)部控制信息化水平不高。內(nèi)部審計(jì)人員素質(zhì)有限加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部控制的有效途徑加強(qiáng)內(nèi)部控制機(jī)制的建設(shè)01提高內(nèi)部控制的信息化管理水平02提高內(nèi)審人員的素質(zhì)，發(fā)揮內(nèi)審部門的作用03公立醫(yī)院內(nèi)部控制之內(nèi)部審計(jì)流程一是預(yù)算執(zhí)行審計(jì)二是財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)，審核財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性、合法性三是材料庫存（包括二級(jí)庫）審計(jì)，按照醫(yī)用耗材盤點(diǎn)制度規(guī)定，對(duì)醫(yī)院的醫(yī)用耗材庫和科室二級(jí)庫房進(jìn)行盤點(diǎn)四是藥品庫存（包括二級(jí)庫）審計(jì)，按照藥品庫存盤點(diǎn)制度規(guī)定，對(duì)醫(yī)院的藥品庫和科室二級(jí)庫房進(jìn)行盤點(diǎn)五是工程（包括零星維修改造工程）審計(jì)，依據(jù)總務(wù)部門提交的一定額度以上工程會(huì)審方案，編制工程概算六是大型儀器設(shè)備采購審計(jì)，參加大型儀器設(shè)備采購論證、招標(biāo)、驗(yàn)收全過程。七是物資采購審計(jì)，按照物資盤點(diǎn)制度規(guī)定，對(duì)醫(yī)院的物資庫和科室二級(jí)庫房進(jìn)行盤點(diǎn)八是招標(biāo)項(xiàng)目審計(jì)，參加醫(yī)院的設(shè)備技術(shù)論證會(huì)公立醫(yī)院至少一年一次風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估《管理辦法》指出，公立醫(yī)院醫(yī)院內(nèi)部控制主要包括：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)部控制建設(shè)、內(nèi)部控制報(bào)告、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)?！豆芾磙k法》還提出公立醫(yī)院內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。要求醫(yī)院每年至少進(jìn)行一次風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，單位層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注“五個(gè)機(jī)制”建設(shè)情況，即內(nèi)部控制組織建設(shè)、內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)、內(nèi)部控制制度建設(shè)、內(nèi)部控制隊(duì)伍建設(shè)以及內(nèi)部控制流程建設(shè)；業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注12大業(yè)務(wù)：即預(yù)算管理、收支管理、政府采購管理、資產(chǎn)管理、建設(shè)項(xiàng)目管理、合同管理、醫(yī)療業(yè)務(wù)管理、科研項(xiàng)目和臨床試驗(yàn)項(xiàng)目管理、教學(xué)管理、互聯(lián)網(wǎng)診療管理、醫(yī)聯(lián)體管理、信息系統(tǒng)管理等。內(nèi)部控制是對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制內(nèi)部控制從本質(zhì)上講就是對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制，以內(nèi)控為抓手推動(dòng)醫(yī)院的管理，內(nèi)部控制不是獨(dú)立的制度，他融入到醫(yī)院管理中，尤其是融入到預(yù)算中，預(yù)算的執(zhí)行最重要的是嵌入到內(nèi)部控制中，預(yù)算的落實(shí)就是落實(shí)到具體項(xiàng)目中。內(nèi)部審批、采購、物流必須和內(nèi)部控制及預(yù)算相結(jié)合，內(nèi)部控制就是預(yù)算的落實(shí)、就是績效考核的基礎(chǔ)，沒有內(nèi)部控制就沒有績效考核，內(nèi)部控制的缺失是效率的問題，他解決了績效考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性，關(guān)系到績效考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確會(huì)影響到績效考核的效果。加強(qiáng)醫(yī)用耗材的付款管理是公立醫(yī)院內(nèi)部控制的關(guān)鍵點(diǎn)堅(jiān)持付款控制的“制度管理”原則。加強(qiáng)醫(yī)用耗材應(yīng)付賬款的記錄。堅(jiān)持不相容職務(wù)分離原則。充分利用績效考核強(qiáng)化公立醫(yī)院的收費(fèi)與付款控制。第二部分：醫(yī)院運(yùn)營

需要成本控制醫(yī)院運(yùn)營的核心醫(yī)院運(yùn)營管理要做好，首先要做好成本控制。公立醫(yī)院的成本主要包括勞務(wù)類成本、材料類成本、設(shè)備類成本、房屋類成本、電費(fèi)以及其他等。某省省級(jí)醫(yī)院六類成本構(gòu)成(%)某省市級(jí)醫(yī)院六類成本構(gòu)成(%)某省縣級(jí)醫(yī)院六類成本構(gòu)成情況(%)數(shù)據(jù)分析總結(jié)通過省級(jí)醫(yī)院、市級(jí)醫(yī)院、縣級(jí)醫(yī)院成本分布數(shù)據(jù)分析，不難看出，勞務(wù)類成本和材料成本占各級(jí)醫(yī)院成本的大部分，其中勞務(wù)類成本所占比重隨著醫(yī)院級(jí)別的降低而升高，材料成本所占比重隨著醫(yī)院級(jí)別的降低呈下降趨勢,設(shè)備、房屋、水電及其他成本所占比重在三個(gè)級(jí)別醫(yī)院間沒有較大差別。1控制局部績效成為公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的主要目標(biāo)公立醫(yī)院開展績效管理的目標(biāo)是追求醫(yī)院的整體目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展，對(duì)局部績效的追求是醫(yī)院績效考核的衍生品，會(huì)影響醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了保證醫(yī)院整體目標(biāo)和工作計(jì)劃的有效實(shí)施，管理層要控制局部績效，消除從科室、個(gè)人目標(biāo)到醫(yī)院整體目標(biāo)的衡量障礙。嚴(yán)禁重復(fù)收費(fèi)、串換項(xiàng)目收費(fèi)、分解收費(fèi)、超標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)、自定項(xiàng)目收費(fèi)等問題；嚴(yán)禁超范圍使用藥品和耗材、無指征入院或過度診療等問題，在醫(yī)?？傤~付費(fèi)、單病種付費(fèi)、DRG付費(fèi)的情況下，雖然增加了科室的局部績效，但對(duì)于醫(yī)院的整體績效呈現(xiàn)的卻是負(fù)面影響。觀點(diǎn)分享11有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)比成本會(huì)計(jì)更有利于醫(yī)院管理成本會(huì)計(jì)缺乏全局的時(shí)間觀念，本質(zhì)上是追求科室局部效率的，不考慮醫(yī)院全局的成本和投入。按照成本世界的觀點(diǎn)，雖然能夠說清楚醫(yī)院資產(chǎn)價(jià)值轉(zhuǎn)移的情況，但是，很難分析清楚資產(chǎn)價(jià)值轉(zhuǎn)移得快不快和好不好這兩個(gè)問題，而通過有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)就能夠把這兩個(gè)問題解釋明白。不同的時(shí)間長度治愈出院相同數(shù)量的病人，哪家醫(yī)院的效率高呢？相同的時(shí)間長度治愈出院不同數(shù)量的病人，但數(shù)量少的醫(yī)院救治的患者病情重，哪家醫(yī)院的醫(yī)療水平高，哪家醫(yī)院效率更高呢？成本會(huì)計(jì)同樣說不清楚，只能通過有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)才能分析出來。觀點(diǎn)分享21單純成本核算不利于醫(yī)院的績效考核與運(yùn)營改善決策如何改善這兩個(gè)問題，既解決成本會(huì)計(jì)的核算需要，又滿足有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)的數(shù)字需要呢？財(cái)務(wù)人員需要通過系統(tǒng)的整體改善和局部改善，將效率或者效益最大化。一方面在口徑上分出完全變動(dòng)成本與非完全變動(dòng)成本，另一方面在計(jì)算上采用分項(xiàng)分步劃分，同時(shí)方便成本會(huì)計(jì)和有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)提取數(shù)據(jù)。觀點(diǎn)分享31成本會(huì)計(jì)和有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)對(duì)醫(yī)院績效改善的影響成本會(huì)計(jì)重視局部最優(yōu)：關(guān)注于局部流程和個(gè)別項(xiàng)目的改善，同時(shí)啟動(dòng)多個(gè)改善項(xiàng)目，關(guān)注降低成本或者減少浪費(fèi)的局部功能，關(guān)注于工具的改善。有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)的觀點(diǎn)是：專注于系統(tǒng)整體的開發(fā)，少數(shù)關(guān)鍵點(diǎn)或者系統(tǒng)最薄弱環(huán)節(jié)的改善，專注于提供高質(zhì)量的有效產(chǎn)出，衡量整個(gè)系統(tǒng)的表現(xiàn)，以及投資回報(bào)等財(cái)務(wù)指標(biāo)。觀點(diǎn)分享41公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營與績效考核要專注于思維和思考流程約束理論的思維方式和思考程序，才能真正的運(yùn)用管理工具和改善工具。成本會(huì)計(jì)追求局部最優(yōu)，關(guān)注從最容易、最簡單的地方下手，但不一定是醫(yī)院最核心的問題或者最薄弱的環(huán)節(jié)。實(shí)際上，最核心的或者最難做的才是醫(yī)院真正的核心問題，如果沒有院長主導(dǎo)，根本無法推進(jìn)。觀點(diǎn)分享51直接人工不全是變動(dòng)成本變動(dòng)成本的定義是指那些成本的總發(fā)生額在相關(guān)范圍內(nèi)隨著業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而呈線性變動(dòng)的成本，直接人工、直接材料都是典型的變動(dòng)成本，在一定期間內(nèi)它們的發(fā)生總額隨著業(yè)務(wù)量的增減而成正比例變動(dòng)，但單位產(chǎn)品或服務(wù)的耗費(fèi)則保持不變。首先，在公立醫(yī)院，醫(yī)務(wù)人員的薪酬是直接人工的主要組成部分，包括基本工資、津貼、五險(xiǎn)一金是固定的；其次才是變動(dòng)的，醫(yī)務(wù)人員除了固定的薪酬外，還有和提供的醫(yī)療服務(wù)量成正比例變動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)性績效，所以，直接人工并非完全是變動(dòng)成本。其次，在不能隨時(shí)解雇和雇傭醫(yī)務(wù)人員的情況下，如果醫(yī)院某個(gè)科室沒有患者，直接人工費(fèi)用，即醫(yī)務(wù)人員的工資費(fèi)用仍會(huì)繼續(xù)發(fā)生。因此，直接人工和提供醫(yī)療服務(wù)的工作量之間的關(guān)系不是正比例變動(dòng)。公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員不是計(jì)件發(fā)工資，是拿固定月薪的，是固定成本。觀點(diǎn)分享6第三部分：醫(yī)院運(yùn)營績效管理面對(duì)“現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建立、加強(qiáng)公立醫(yī)院黨建、強(qiáng)化醫(yī)院績效考核、醫(yī)保支付制度改革”醫(yī)改新時(shí)代，醫(yī)院傳統(tǒng)的收支結(jié)余（成本核算）及項(xiàng)目點(diǎn)值，刺激收入粗放式增長績效核算模式，面臨“更新迭代”，醫(yī)改繞不去的“坎”是建立符合行業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度，績效作為薪酬制度中最具激勵(lì)的活工資部分，如何設(shè)計(jì)好“調(diào)動(dòng)積極性、維護(hù)公益性、實(shí)現(xiàn)發(fā)展可持續(xù)性”的績效工資方案，發(fā)揮績效指揮棒作用，對(duì)醫(yī)院管理者及績效管理同道都面臨重大的沖擊和挑戰(zhàn)。醫(yī)院運(yùn)營績效管理三明經(jīng)驗(yàn)三明經(jīng)驗(yàn)醫(yī)院運(yùn)營績效管理的難點(diǎn)績效關(guān)注度高績效敏感性強(qiáng)績效設(shè)計(jì)難度大績效政策要求高績效對(duì)醫(yī)院發(fā)展至關(guān)重要醫(yī)院績效管理“四梁”醫(yī)院精益績效管理“四梁”包括組織管理體系、目標(biāo)管理體系、考核評(píng)價(jià)體系、信息化保證體系。組織管理體系：組織是根本，干部是保障，由于績效管理涉及面廣，醫(yī)院需要成立醫(yī)院管理委員會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)計(jì)績效辦，選擇合適的人選，有了組織體系保證績效管理的推行和實(shí)施。目標(biāo)管理體系：目標(biāo)管理是績效管理的出發(fā)點(diǎn)和最后落腳點(diǎn)，績效不是為了發(fā)鈔票，績效是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵(lì)措施，所以績效管理先從設(shè)計(jì)目標(biāo)管理績效開始。譽(yù)方醫(yī)管在實(shí)際咨詢輔導(dǎo)中，會(huì)面臨目標(biāo)設(shè)計(jì)難題，一般采取前期目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過階梯績效設(shè)計(jì)，激勵(lì)先進(jìn)鞭策后進(jìn)?？己嗽u(píng)價(jià)體系：有了目標(biāo)管理體系，就需要對(duì)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核評(píng)價(jià)體系一般因分為平常月度考核與年度考核評(píng)價(jià)相結(jié)合，平常月度考核定位指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為補(bǔ)，年度考核評(píng)價(jià)需要定量、定性、綜合評(píng)價(jià)方法混合應(yīng)用。信息化保證體系：績效的維度越來越多，精細(xì)、精益要求越來越高，單靠人工很難滿足現(xiàn)代醫(yī)院績效管理需求，借助信息化，提高績效管理效率成為重要的保證支持體系。醫(yī)院績效管理“八柱”業(yè)務(wù)量、醫(yī)療項(xiàng)目（RBRVS）、病種（DRG）、成本控制。業(yè)務(wù)量主要是指門診診療人次、出院人次兩大產(chǎn)出指標(biāo)；醫(yī)療項(xiàng)目（RBRVS）：是指開展的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的廣度，體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)能力；病種（DRG）：是指診療疾病技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，涵蓋DRG相關(guān)指標(biāo)體系，更加側(cè)重看病的廣度（RW）和深度（CMI）成本控制：是指使用資源的貢獻(xiàn)程度，從事后成本核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑熬珳?zhǔn)的成本控制?！盎贐SC（平衡積分卡）、KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）、MBO(目標(biāo)管理)、360（滿意度評(píng)價(jià)）”《四缸驅(qū)動(dòng)》績效約束機(jī)制。BSC（平衡積分卡）：是指基于平衡積分卡原理，選擇醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營效率、可持續(xù)發(fā)展、滿意度四個(gè)維度綜合考核評(píng)價(jià)。一般是年度評(píng)價(jià)為主。KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）：是指選擇影響績效目標(biāo)的核心關(guān)鍵指標(biāo)，旨在引導(dǎo)注意力方向聚焦關(guān)鍵指標(biāo)。MBO(目標(biāo)管理)：是指基于績效目標(biāo)的評(píng)價(jià)考核，主要用于考核科室管理者目標(biāo)完成情況，與目標(biāo)管理績效相配套。360（滿意度評(píng)價(jià)）：是指多方位進(jìn)行醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)，提高管理效率和執(zhí)行力。醫(yī)院精益績效管理“之路”增量提質(zhì)降本增效無形資產(chǎn)--品牌建設(shè)公立醫(yī)院品牌化的影響無處不在。成功的醫(yī)院品牌被認(rèn)定為所提供和代表的醫(yī)療服務(wù)都是真實(shí)的、誠信的和甜蜜的。強(qiáng)勢醫(yī)院品牌的競爭優(yōu)勢。單病種成本核算方法單病種歷史成本核算基本思路：（單病種點(diǎn)數(shù)積分/全部病種積分×50%+單病種項(xiàng)目積分/全部病種項(xiàng)目積分系數(shù)×50%）×科室住院成本+Σ藥品成本+Σ耗材成本單病種標(biāo)準(zhǔn)成本核算基本思路：單病種臨床路徑醫(yī)療項(xiàng)目積分/全部病種積分×100%×科室住院成本DIP成本核算方法DIP成本核算基本思路：（DIP病種綜合指數(shù)/全部DIP病種綜合指數(shù)×100%）×科室住院成本+Σ藥品成本+Σ耗材成本DIP病種綜合指數(shù)=（DIP病種醫(yī)療項(xiàng)目收入/全部DTI病種收入×50%+DIP難度系數(shù)積分/全部DIP難度系數(shù)積分×50%）×科室住院成本+Σ藥品成本+Σ耗材成本DRG成本核算DRG成本核算基本思路：（DRG綜合指數(shù)/全部DRG綜合指數(shù)×100%）×科室住院成本+Σ藥品成本+Σ耗材成本DRG病種綜合指數(shù)=（DRG病種醫(yī)療項(xiàng)目收入/全部DRG病種收入×30%+病種醫(yī)療項(xiàng)目積分/全部DRG醫(yī)療項(xiàng)目積分×30%+DRG難度系數(shù)積分/全部DRG難度系數(shù)積分×50%）×科室住院成本+Σ藥品成本+Σ耗材成本業(yè)務(wù)減少，人員冗余，怎么辦？疫情對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)正常運(yùn)營影響巨大，既有因疫情防控剛性投入增加，也因病人就診量減少而導(dǎo)致收入銳減。公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)具有相當(dāng)?shù)墓嫘?，壓力之下仍要避免“過度醫(yī)療”?；蛟S要在網(wǎng)上咨詢、網(wǎng)上問診、網(wǎng)上醫(yī)療上多下功夫，在通過績效引導(dǎo)設(shè)計(jì)盤活醫(yī)務(wù)人員時(shí)間、提高待遇等方面多下功夫。技術(shù)崗位主要包括醫(yī)生、護(hù)理、醫(yī)技等，醫(yī)生是奇缺的資源，大部分醫(yī)院醫(yī)生資源不足，下崗可能性較小，醫(yī)技人員也是相對(duì)緊缺，護(hù)理人員相對(duì)容易招聘，市場供求狀況決定，主要原因是在醫(yī)院擴(kuò)張期，大量的病房開設(shè)，隨著醫(yī)保支付制度加大“控費(fèi)”改革，強(qiáng)化對(duì)醫(yī)療服務(wù)行為監(jiān)管，低門檻收治住院患者風(fēng)險(xiǎn)越來越大，病床使用率大下降，人員出現(xiàn)相對(duì)過剩，人力成本加大，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理會(huì)強(qiáng)化效率提升，出現(xiàn)病區(qū)整合合并，護(hù)理單元共享，護(hù)理崗位“下崗可能性較大”。醫(yī)院運(yùn)營管理新方向互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療競爭形式升級(jí)，醫(yī)院經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型?；ヂ?lián)網(wǎng)+醫(yī)療時(shí)代，醫(yī)院產(chǎn)品運(yùn)營升級(jí)。開發(fā)流量上門服務(wù)，居家醫(yī)療六個(gè)方面：診療服務(wù)類、醫(yī)療護(hù)理類、康復(fù)治療類、藥學(xué)服務(wù)類、安寧療護(hù)類、中醫(yī)服務(wù)類160小項(xiàng)開展居家醫(yī)療服務(wù)要素服務(wù)主體。醫(yī)療機(jī)構(gòu)。已執(zhí)業(yè)登記取得《醫(yī)療機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證》，具有與所開展居家醫(yī)療服務(wù)相應(yīng)的診療科目并已具備家庭病床、巡診等服務(wù)方式的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)是二級(jí)及以下醫(yī)院、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)等。醫(yī)務(wù)人員。符合條件的醫(yī)療機(jī)構(gòu)按照有關(guān)規(guī)定派出注冊(cè)或執(zhí)業(yè)在本機(jī)構(gòu)的醫(yī)師、護(hù)士、康復(fù)治療專業(yè)技術(shù)人員及藥學(xué)專業(yè)技術(shù)人員等醫(yī)務(wù)人員上門提供居家醫(yī)療服務(wù)。上述人員應(yīng)當(dāng)經(jīng)所在醫(yī)療機(jī)構(gòu)同意方可提供居家醫(yī)療服務(wù)。其中，醫(yī)師應(yīng)當(dāng)具備與所提供居家醫(yī)療服務(wù)相符合的執(zhí)業(yè)類別和執(zhí)業(yè)范圍，同時(shí)至少具備3年以上獨(dú)立臨床工作經(jīng)驗(yàn)的執(zhí)業(yè)醫(yī)師；護(hù)士應(yīng)當(dāng)至少具備5年以上臨床護(hù)理工作經(jīng)驗(yàn)和護(hù)師及以上技術(shù)職稱；康復(fù)治療專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)當(dāng)至少具備3年以上臨床康復(fù)治療工作經(jīng)驗(yàn)和技師及以上技術(shù)職稱；藥學(xué)專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)當(dāng)取得藥師及以上技術(shù)職稱。服務(wù)對(duì)象。鼓勵(lì)重點(diǎn)對(duì)有居家醫(yī)療服務(wù)需求且行動(dòng)不便的高齡或失能老年人，慢性病、疾病康復(fù)期或終末期、出院后仍需醫(yī)療服務(wù)的老年患者等提供相關(guān)醫(yī)療服務(wù)。各地衛(wèi)生健康行政部門可結(jié)合實(shí)際和老年人群健康特點(diǎn)，按照突出重點(diǎn)人群、保障醫(yī)療安全、防控執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的原則，確定本地區(qū)居家醫(yī)療服務(wù)的優(yōu)先和重點(diǎn)服務(wù)對(duì)象。開展居家醫(yī)療服務(wù)要素服務(wù)內(nèi)容。居家醫(yī)療服務(wù)主要包括適宜居家提供的診療服務(wù)、醫(yī)療護(hù)理、康復(fù)治療、藥學(xué)服務(wù)、安寧療護(hù)、中醫(yī)服務(wù)等醫(yī)療服務(wù)（居家醫(yī)療服務(wù)參考項(xiàng)目見附件）。診療服務(wù)包括健康評(píng)估、體格檢查、藥物治療、診療操作等。醫(yī)療護(hù)理服務(wù)包括基礎(chǔ)護(hù)理、專項(xiàng)護(hù)理、康復(fù)護(hù)理、心理護(hù)理等?？祻?fù)治療服務(wù)包括康復(fù)評(píng)定、康復(fù)治療、康復(fù)指導(dǎo)等。藥學(xué)服務(wù)包括用藥評(píng)估、用藥指導(dǎo)等。安寧療護(hù)服務(wù)包括癥狀控制、舒適照護(hù)、心理支持和人文關(guān)懷等。中醫(yī)服務(wù)包括中醫(yī)辨證論治、中醫(yī)技術(shù)、健康指導(dǎo)等。各地衛(wèi)生健康行政部門（含中醫(yī)藥主管部門，下同）應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際，組織制定本地區(qū)居家醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目。原則上，以需求量大、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)低、適宜居家操作實(shí)施的技術(shù)和服務(wù)項(xiàng)目為宜。服務(wù)方式。醫(yī)療機(jī)構(gòu)可以通過家庭病床、上門巡診、家庭醫(yī)生簽約等方式提供居家醫(yī)療服務(wù)。通過醫(yī)聯(lián)體、“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”、遠(yuǎn)程醫(yī)療等將醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)醫(yī)療服務(wù)延伸至居家，創(chuàng)新居家醫(yī)療服務(wù)方式。積極防控風(fēng)險(xiǎn)各地衛(wèi)生健康行政部門和開展居家醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)要采取有效措施積極防控和有效應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)服務(wù)對(duì)象進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，對(duì)其身份信息、病歷資料、家庭簽約協(xié)議、健康檔案等資料進(jìn)行核驗(yàn)；提供居家醫(yī)療服務(wù)時(shí)，要求應(yīng)有具備完全民事行為能力的患者家屬或看護(hù)人員在場。對(duì)提供居家醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)務(wù)人員加強(qiáng)培訓(xùn)，并對(duì)其資質(zhì)、服務(wù)范圍和項(xiàng)目內(nèi)容提出要求；對(duì)居家醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的適宜性進(jìn)行評(píng)估，嚴(yán)格項(xiàng)目范圍；為醫(yī)務(wù)人員提供手機(jī)APP定位追蹤系統(tǒng)，配置工作記錄儀，配備一鍵報(bào)警、延時(shí)預(yù)警等裝置；購買醫(yī)療責(zé)任險(xiǎn)、人身意外傷害險(xiǎn)等，切實(shí)保障醫(yī)患雙方安全。國家衛(wèi)生健康委辦公廳關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+護(hù)理服務(wù)”積極防范執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)各地衛(wèi)生健康行政部門和開展“互聯(lián)網(wǎng)+護(hù)理服務(wù)”的醫(yī)療機(jī)構(gòu)要采取有效措施積極防控和有效應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。如對(duì)服務(wù)對(duì)象進(jìn)行全面評(píng)估，核驗(yàn)其身份信息、病歷資料、家庭簽約協(xié)議、健康檔案等資料；對(duì)提供“互聯(lián)網(wǎng)+護(hù)理服務(wù)”的護(hù)士要加強(qiáng)培訓(xùn)，并對(duì)其資質(zhì)、服務(wù)范圍和項(xiàng)目內(nèi)容提出要求；對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+護(hù)理服務(wù)”項(xiàng)目的適宜性進(jìn)行評(píng)估，嚴(yán)格項(xiàng)目范圍并予以公開；為護(hù)士提供手機(jī)APP定位追蹤系統(tǒng)，配置工作記錄儀，配備一鍵報(bào)警、延時(shí)預(yù)警等裝置；購買醫(yī)療責(zé)任險(xiǎn)、人身意外傷害險(xiǎn)等。要制定完善“互聯(lián)網(wǎng)+護(hù)理服務(wù)”試點(diǎn)工作應(yīng)急處置預(yù)案，有效應(yīng)對(duì)處置突發(fā)情況，保障醫(yī)療安全?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+護(hù)理服務(wù)”的服務(wù)對(duì)象?1.出院后的患者；?2.高齡或失能或半失能老人；?3.康復(fù)期患者、終末期患者和慢性病患者等行動(dòng)不便的人群；?4.母嬰人群；?5.其他有居家護(hù)理需求的特殊病患人群。服務(wù)對(duì)象也是有距離要求的。比如說，試點(diǎn)醫(yī)院上門服務(wù)對(duì)象限居住在試點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)半徑15公里范圍內(nèi)；試點(diǎn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心上門服務(wù)對(duì)象為所在鎮(zhèn)街的居民。43項(xiàng)主要服務(wù)內(nèi)容廣東東莞收費(fèi)上海家庭病床非核心醫(yī)療業(yè)務(wù)的“社會(huì)化管理”醫(yī)院非醫(yī)療核心業(yè)務(wù)，是除醫(yī)療、護(hù)理等醫(yī)療核心業(yè)務(wù)和部分行政工作以外的行政后勤工作。包括醫(yī)院的消毒、保潔、配送、布類制作、洗漿、餐飲、綠化、污水處理、醫(yī)療垃圾、房屋維護(hù)、能源供應(yīng)、樓宇、停車場、保衛(wèi)管理等工作。其運(yùn)行的成本、效率、質(zhì)量、模式將直接影響醫(yī)療核心業(yè)務(wù)的有序開展和醫(yī)改目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。非醫(yī)療核心業(yè)務(wù)管理大概歸納為自主管理型、聯(lián)合管理型和外包型三種。但無論何種模式,“社會(huì)化”都被認(rèn)為是搞好非醫(yī)療核心業(yè)務(wù)的必備元素?！吧鐣?huì)化”是非醫(yī)療核心業(yè)務(wù)擺脫高投入、高投訴、低效率、低質(zhì)量、低回報(bào)的必由之路。消毒供應(yīng)中心是醫(yī)院的成本中心單純支出是沒有效益的科室，而且還占用了醫(yī)院業(yè)務(wù)用房和專業(yè)護(hù)理人員編制等很大一部分醫(yī)院資源，一般來說，一家公立醫(yī)院要自建消毒供應(yīng)中心的固定資產(chǎn)投資金額在1000-2000萬元不等，這還不包括人力配置成本和運(yùn)維成本。相比之下，醫(yī)院將消毒供應(yīng)通過購買第三方醫(yī)療服務(wù)模式將消毒供應(yīng)業(yè)務(wù)外包是一個(gè)不錯(cuò)的降低成本的選擇。第三方消毒供應(yīng)商作為專業(yè)機(jī)構(gòu)去完成這項(xiàng)后勤保障工作，能夠?qū)崿F(xiàn)區(qū)域醫(yī)療資源共享的目的，優(yōu)勢明顯。且區(qū)域化消毒供應(yīng)中心作為重要的基礎(chǔ)性醫(yī)療資源供應(yīng)平臺(tái)，對(duì)現(xiàn)有醫(yī)療資源有重要升級(jí)和補(bǔ)充的功能，其資源共享、均衡配置的特點(diǎn)與國家醫(yī)改方向，如分級(jí)診療、社會(huì)辦醫(yī)、醫(yī)療資源整合高度契合。案例：消毒供應(yīng)中心華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院：讓運(yùn)營數(shù)據(jù)服務(wù)發(fā)展決策新一輪醫(yī)改越來越觸及公立醫(yī)院運(yùn)行發(fā)展的深層次問題。藥品、耗材零加成，使醫(yī)院可預(yù)計(jì)收入銳減；臨床路徑管理、日間手術(shù)開展，也凸顯了臨床管理能力的不足，這些都是促使大醫(yī)院實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化規(guī)范診療的原動(dòng)力。以DRGs為主的綜合付費(fèi)模式正在步步走來，醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)的透明化和可控性越來越強(qiáng)；醫(yī)院新技術(shù)、新設(shè)備審批準(zhǔn)入日趨從嚴(yán)，而且與之相適應(yīng)人才水平要求越來越高，這些都促使大醫(yī)院加強(qiáng)成本控制、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)、注重質(zhì)量效益。同濟(jì)醫(yī)院建立了基于卓越績效的運(yùn)營體系，強(qiáng)調(diào)醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展、高效率運(yùn)行、高績效產(chǎn)出。在經(jīng)濟(jì)管理思維引領(lǐng)下，建立了運(yùn)營數(shù)據(jù)中心和運(yùn)營服務(wù)中心，通過對(duì)運(yùn)營數(shù)據(jù)可視化分析，為醫(yī)院、科室的運(yùn)營發(fā)展提供決策支持，推進(jìn)醫(yī)院運(yùn)營管理創(chuàng)新、治理智能化、發(fā)展轉(zhuǎn)型和精益管理。醫(yī)院運(yùn)營管理案例1大連醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院：“持家過日子”勢在必得醫(yī)院運(yùn)行所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，也讓醫(yī)院必須精于“持家過日子”。取消藥品、耗材加成后，主要通過調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價(jià)格、增加財(cái)政補(bǔ)助等渠道對(duì)公立醫(yī)院進(jìn)行補(bǔ)償，但由于財(cái)政投入、調(diào)整價(jià)格所增加的收入尚不足以彌補(bǔ)取消加成帶來的虧損。同時(shí)，在傳統(tǒng)按項(xiàng)目付費(fèi)和總額預(yù)付下，成本核算并未得到醫(yī)院的足夠重視，導(dǎo)致醫(yī)保支付費(fèi)用漸增。而DRG支付方式改革，通過提前測算醫(yī)療預(yù)期費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定醫(yī)院提供醫(yī)療服務(wù)可獲得的醫(yī)保資金上限，醫(yī)保所付費(fèi)用與醫(yī)院實(shí)際資源消耗沒有關(guān)系，醫(yī)院只有將醫(yī)療成本控制在DRG支付標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)才能獲得盈利，超支就意味著虧損。大連醫(yī)大附一院積極運(yùn)用信息化手段建立起包含移動(dòng)支出審批、預(yù)算管理、成本管理等功能的智慧運(yùn)營管理體系，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理由傳統(tǒng)手工模式到單機(jī)電算化再到網(wǎng)絡(luò)化、智能化的變革，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算審批的全面管控，資金使用規(guī)范、透明、高效。在支出審批、日常報(bào)銷管理過程中，將內(nèi)控措施嵌入信息系統(tǒng)，報(bào)銷系統(tǒng)與預(yù)算編制系統(tǒng)高度契合、無縫對(duì)接，堅(jiān)決做到無預(yù)算、不報(bào)銷，如果追加預(yù)算，必須事先履行追加審批手續(xù)。同時(shí)，明晰各審批環(huán)節(jié)的數(shù)量、順序，所有審批流程自動(dòng)流轉(zhuǎn)，杜絕了漏審、代審、錯(cuò)審等紙質(zhì)審批階段存在的管理漏洞。醫(yī)院運(yùn)營管理案例2首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京同仁醫(yī)院：精細(xì)化管理要覆蓋每個(gè)角落醫(yī)院精細(xì)化管理是醫(yī)院為實(shí)現(xiàn)“以病人為中心，持續(xù)改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量，提高服務(wù)水平，確保醫(yī)療安全”的管理目標(biāo)，通過建立結(jié)構(gòu)化的管理系統(tǒng)和科學(xué)規(guī)范的管理體系、梳理以臨床路徑、診療和護(hù)理規(guī)范等工作手冊(cè)為核心的工作流程和程序，最終實(shí)現(xiàn)向信息化管理過度的管理方式，從而提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，建立醫(yī)院比較優(yōu)勢和核心競爭力的管理活動(dòng)。北京同仁醫(yī)院構(gòu)建多維度績效管理體系大概可以分為3個(gè)階段。2017年創(chuàng)建績效管理機(jī)制，初步實(shí)施精細(xì)化管理，探索按勞分配、公平透明的績效分配制度，構(gòu)建績效管理綱要，明確關(guān)鍵指標(biāo)。2018年拓展績效管理功能，完善學(xué)科考核評(píng)價(jià)體系，建立科室運(yùn)行月報(bào)系統(tǒng)，服務(wù)院科管理，實(shí)行月度考核、季度監(jiān)測、年度評(píng)價(jià)。2019年搭建數(shù)據(jù)協(xié)同服務(wù)平臺(tái)，適應(yīng)改革發(fā)展目標(biāo)，全面提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，構(gòu)建起個(gè)人績效考核評(píng)價(jià)體系。醫(yī)院運(yùn)營管理案例3醫(yī)院運(yùn)營管理案例4湖南省人民醫(yī)院：全力挖潛迎戰(zhàn)“三降兩升”當(dāng)醫(yī)保支付方式改革、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整等素有的外部環(huán)境壓力，遇到突如其來的新冠肺炎疫情，公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理就遇到了前所未有的壓力。受疫情影響，幾乎所有公立醫(yī)院都出現(xiàn)了業(yè)務(wù)量、醫(yī)療收入、醫(yī)院收益大幅下降，疫情防控成本、運(yùn)營成本大幅上升的“三降兩升”局面。湖南省人民醫(yī)院堅(jiān)持發(fā)揮智慧財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢，通過實(shí)施全面預(yù)算管理、加強(qiáng)財(cái)務(wù)收費(fèi)閉環(huán)管理等手段，全面加強(qiáng)成本管控。加強(qiáng)降耗節(jié)能管理，引進(jìn)專業(yè)能源技術(shù)供應(yīng)商，通過能源管理合同服務(wù)模式，對(duì)醫(yī)院空調(diào)系統(tǒng)、建筑節(jié)能、室內(nèi)通風(fēng)、智能化等進(jìn)行科學(xué)運(yùn)營管理和綜合節(jié)能改造，以提高能源利用效率，實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗。年能源管理服務(wù)費(fèi)為過去5年醫(yī)院能源消耗費(fèi)用的平均值，醫(yī)院無需額外支出電、燃?xì)獾饶茉促M(fèi)用。運(yùn)營服務(wù)期限為10年，前6年所有節(jié)能盈虧由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，后4年節(jié)能收益由醫(yī)院與供應(yīng)商分成，節(jié)能虧損由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。同時(shí)，醫(yī)院通過開展全預(yù)約門診、統(tǒng)籌全院住院床位、加強(qiáng)多學(xué)科診療協(xié)作等形式，提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率。增設(shè)周六門診，所有?？迫块_放，與周一至周五正常工作日一致，同樣派出權(quán)威專家坐診。周日增開眼視光、眼科、口腔科門診，方便上學(xué)、上班人群等看病就醫(yī)。醫(yī)院3個(gè)院區(qū)的59個(gè)手術(shù)間全部開放，增加手術(shù)間閑時(shí)、晚間、節(jié)假日利用率，開臺(tái)準(zhǔn)點(diǎn)、接臺(tái)無縫銜接，提高手術(shù)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。醫(yī)院運(yùn)營管理案例5湖南省腦科醫(yī)院：以績效管理引導(dǎo)收支結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)對(duì)醫(yī)院運(yùn)營管理面臨的挑戰(zhàn)，需要充分運(yùn)用成本管理、內(nèi)部控制、績效管理等思維和手段，將日常業(yè)務(wù)管理與嚴(yán)控一般性支出、節(jié)約資源成本共同落實(shí)。必須深化內(nèi)部改革，調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，由規(guī)模擴(kuò)張式發(fā)展向精細(xì)化的質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。在疫情防控形勢的“倒逼”下，醫(yī)院急需調(diào)結(jié)構(gòu)、壓成本，改革整體框架。調(diào)整學(xué)科、收入、職能結(jié)構(gòu)，完善預(yù)算、成本、內(nèi)控、運(yùn)營、績效管理，精細(xì)精準(zhǔn)控制支出，提升經(jīng)濟(jì)管理的規(guī)范化、科學(xué)化和專業(yè)化水平，保障醫(yī)院運(yùn)行優(yōu)質(zhì)高效。以學(xué)科的前瞻性、成長性和效益性為導(dǎo)向，整合品牌、資源和市場優(yōu)勢，進(jìn)一步調(diào)整學(xué)科布局。以社會(huì)效益為導(dǎo)向，以實(shí)施藥品集中帶量采購為突破，調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，提高醫(yī)院發(fā)展質(zhì)量。以臨床醫(yī)技為了患者，行政后勤為了臨床的原則，不斷推進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。在后勤、行政、耗材等領(lǐng)域挖潛增效，推進(jìn)節(jié)能降耗管理。湖南省腦科醫(yī)院在疫情期間調(diào)整了績效考核方案，醫(yī)院藥占比、耗占比得到改善，整體收支結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，人員效率和積極性都有所提高。本次績效方案改革，使外科高值耗材的管控得以加強(qiáng)，手術(shù)率提升，為后續(xù)優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)起到了鋪墊作用，同時(shí)保持精神科特色并拓展，提升醫(yī)院核心競爭力，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。醫(yī)院運(yùn)營管理案例6南華大學(xué)附屬第二醫(yī)院：加強(qiáng)運(yùn)營管理是“一把手”工程按病種付費(fèi)后，醫(yī)院收益如何計(jì)算？所開展的病種中，有多少是盈利的？虧損的病種是否有提升的空間？收益模式發(fā)生變化，績效方案該如何制訂？這些都是醫(yī)院管理者經(jīng)常會(huì)遇到的困惑，解答這些疑惑的辦法就是提高醫(yī)院運(yùn)營管理水平，以科學(xué)的運(yùn)行數(shù)據(jù)分析支撐管理決策。但目前有不少醫(yī)院在運(yùn)營管理方面，沒有統(tǒng)一的基礎(chǔ)平臺(tái)，人、財(cái)、物數(shù)據(jù)口徑不一致，導(dǎo)致信息無法互聯(lián)互通，臨床業(yè)務(wù)與經(jīng)濟(jì)管理信息系統(tǒng)割裂，都大大限制了醫(yī)院運(yùn)營管理水平的提升。適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的需求，大型醫(yī)院必須補(bǔ)上運(yùn)營管理的短板，完善制度、優(yōu)化流程，借助信息技術(shù)，建立一體化、全流程、全閉環(huán)的醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，加強(qiáng)內(nèi)控、降低成本、提高效益。這項(xiàng)工作必須作為“一把手”工程加以推進(jìn)，在醫(yī)院和科室層面均要由主要負(fù)責(zé)人牽頭，才能取得預(yù)期效果。醫(yī)院運(yùn)營管理案例7華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬協(xié)和醫(yī)院西院：應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)要開源、節(jié)流、挖潛抗疫期間，醫(yī)院人力資源安排打破了科室、院區(qū)甚至醫(yī)院之間的界限，傳統(tǒng)的以科室為單位的收支結(jié)余績效考核模式，并不適應(yīng)疫情下的績效考核分配需要。因此，醫(yī)院對(duì)抗疫期間的績效考核將崗位和工作時(shí)長放在首要位置，不論身份、職稱，充分體現(xiàn)同崗?fù)?。開源——增加醫(yī)院收入來源，節(jié)流——縮減非必要性支出，挖潛——挖掘?qū)W科潛力、爭取政策傾斜，是最大限度減輕疫情對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營影響的發(fā)力方向。在開源方面，積極爭取各級(jí)財(cái)政補(bǔ)助，加快醫(yī)保基金回款，規(guī)范接受各類社會(huì)捐贈(zèng)；在節(jié)流方面，及時(shí)調(diào)整年度預(yù)算，大幅減少非必要的基建、維修、采購等項(xiàng)目的資金支出；在挖潛方面，向加強(qiáng)跨學(xué)科跨地域醫(yī)學(xué)合作尋求學(xué)科發(fā)展紅利，充分利用國家加強(qiáng)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)投入帶來的發(fā)展機(jī)遇。第四部分：DRGDRG管理DRG（DiagnosisRelatedGroups）是一種“同質(zhì)歸一”的病例組合方式，以出院診斷為基礎(chǔ),結(jié)合并發(fā)癥（合并癥）、手術(shù)操作、年齡以及出院轉(zhuǎn)歸等因素，對(duì)出院病例進(jìn)行分類和組合。DRG的核心是分組器，分組器經(jīng)過大樣本分析計(jì)算，才有了分組后的病歷數(shù)據(jù)。當(dāng)然分組器是國家和政府層面做的事情。病案首頁是DRG的數(shù)據(jù)源，首頁數(shù)據(jù)的質(zhì)量好壞影響著DRG的分組結(jié)果，尤其作為DRG分組重要指標(biāo)的數(shù)據(jù)：診斷、手術(shù)、操作、并發(fā)癥等。上述信息的準(zhǔn)確性決定了醫(yī)院最后的DRG組數(shù)、權(quán)重等結(jié)果信息。所以我們須從前端入手，在提高病案首頁關(guān)鍵數(shù)據(jù)質(zhì)量方面入手。DRG支付方式對(duì)醫(yī)院的變化本院收入變化?哪些收入拿不回?這些拿不回的收入集中在哪些科室?醫(yī)療組?病組?導(dǎo)致院內(nèi)收入負(fù)向改變的原因?為規(guī)避按DRG付費(fèi)下的潛在風(fēng)險(xiǎn)，醫(yī)院各部門可采取的應(yīng)對(duì)方案?臨床科室（醫(yī)生）臨床醫(yī)生在DRG付費(fèi)中，位于應(yīng)用鏈的第一層。DRG分組的主要依據(jù)：主要診斷、其他診斷（并發(fā)癥、合并癥或伴隨癥）、手術(shù)及操作等全部來源于醫(yī)生的診斷信息，因此在DRG付費(fèi)中，臨床醫(yī)師在治病救人之外，對(duì)于病例書寫，病案首頁填寫也要重視起來，正確選擇主要診斷，不漏診，是臨床醫(yī)師在DRG應(yīng)用中的核心工作。把握病案信息源頭，確保病案首頁數(shù)據(jù)質(zhì)量，才能使醫(yī)院獲得合理的醫(yī)保費(fèi)用支付。病案科DRG付費(fèi)開展以前，醫(yī)院病案科的重要性未被正確認(rèn)識(shí)，經(jīng)常被認(rèn)為是邊緣科室，活多，事雜，成就感差。而隨著DRG付費(fèi)的推廣，醫(yī)院病案科的重要性得到了凸顯，特別是編碼員的工作尤其關(guān)鍵。在DRG勾勒的“診斷-ICD編碼-DRG付費(fèi)”的反應(yīng)鏈中，ICD編碼在承前啟后的中間環(huán)節(jié)，疾病編碼正確與否也直接決定了患者病例會(huì)被分入哪一個(gè)DRG組，權(quán)重的高低，醫(yī)保支付費(fèi)用的多少。

因此，在DRG付費(fèi)下，各醫(yī)院需要加大對(duì)病案科室的投入，特別是對(duì)編碼員的重視，定期組織科室人員培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，提高病案編碼質(zhì)量。DRG付費(fèi)過程中，醫(yī)院各科室的職能分工DRG付費(fèi)過程中，醫(yī)院各科室的職能分工信息科DRGs的應(yīng)用涉及醫(yī)院多個(gè)信息系統(tǒng)，隨著信息化發(fā)展，醫(yī)院信息化系統(tǒng)繁多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、且各有不同。在眾多系統(tǒng)中電子病歷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，病案管理系統(tǒng)，都與DRG付費(fèi)。特別是電子病歷系統(tǒng)和病案管理系統(tǒng)是醫(yī)院實(shí)施DRG付費(fèi)的前提和保障。因此，在DRG付費(fèi)下，醫(yī)院信息科的工作也不可忽視，雖然目前醫(yī)院的信息化系統(tǒng)大多采取的是采購醫(yī)療信息化廠商產(chǎn)品和項(xiàng)目外包的方式完成，但在與產(chǎn)品供應(yīng)商或項(xiàng)目承建方的溝通中，明確醫(yī)院信息化功能需求，保證醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，以及后期信息平臺(tái)的擴(kuò)展及維護(hù)等是醫(yī)院信息科需要為DRG付費(fèi)實(shí)施提供的基礎(chǔ)保障。質(zhì)控科和醫(yī)務(wù)科我們提到病案首頁填寫質(zhì)量，疾病編碼質(zhì)量在DRG付費(fèi)中至關(guān)重要的作用，那么如何保證病案填寫質(zhì)量和疾病編碼質(zhì)量呢，這就需要質(zhì)控科幫助了。DRG付費(fèi)下的病案數(shù)據(jù)質(zhì)控，需要參照DRG分組要求規(guī)范。低病案質(zhì)量會(huì)造成醫(yī)院DRG分析入組組數(shù)、RW、CMI值不符合預(yù)期，因此新時(shí)期的質(zhì)控科需要構(gòu)建適應(yīng)DRG付費(fèi)的全新質(zhì)控體系和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。DRG和臨床路徑屬于不同的兩種管理工具和手段，臨床路徑是作為醫(yī)院內(nèi)部精細(xì)化管理的工具，是用于提高醫(yī)療質(zhì)量和控制醫(yī)療成本，而DRGs作為支付手段是用于協(xié)調(diào)醫(yī)保和醫(yī)院之間的關(guān)系。DRGs“打包付費(fèi)”的方式，意味著醫(yī)療保險(xiǎn)所付的費(fèi)用將和醫(yī)院實(shí)際的資源消耗沒有關(guān)系，只有當(dāng)所提供服務(wù)的成本低于醫(yī)保付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)醫(yī)院才能有所收益。無形中埋下了“一味追求控制成本，而忽視醫(yī)療質(zhì)量”的安全質(zhì)量隱患。臨床路徑作為保證醫(yī)療質(zhì)量、控制醫(yī)療成本的有效管理工具，正好能彌補(bǔ)這一不足，且在DRGs的推廣過程中還能優(yōu)勢互補(bǔ)，相互推進(jìn)。DRGs與病種的臨床路徑提高病案首頁診斷編碼準(zhǔn)確率提高首頁診斷編碼準(zhǔn)確率最直接的方式就是在臨床大夫在臨床診療過程中或首頁填報(bào)的時(shí)候，按照標(biāo)準(zhǔn)ICD診斷碼進(jìn)行填寫，但此種方式對(duì)臨床醫(yī)師要求比較高，需要臨床醫(yī)師掌握科室常見診斷標(biāo)準(zhǔn)碼規(guī)則，或者在電子病歷內(nèi)置常用診斷模版，自動(dòng)帶出ICD編碼，但是在目前的臨床實(shí)踐中，較難落實(shí)。如果硬要求大夫填寫，可能造成臨床效率降低，也可能擴(kuò)大誤寫誤填，反而造成填報(bào)內(nèi)容和病歷內(nèi)容不符的后果。需要堅(jiān)持的原則是：既要保障臨床工作效率，又要保障首頁數(shù)據(jù)編碼質(zhì)量。我們有必要并行病案編目首頁，即在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中使用兩套首頁按病組分值付費(fèi)的數(shù)據(jù)來源于醫(yī)院的病案首頁，在大數(shù)據(jù)分析、人工智能技術(shù)的背景下，病案首頁相關(guān)信息的“高套”、“遮掩”將無處遁形，只有老老實(shí)實(shí)按照醫(yī)療服務(wù)的本質(zhì)規(guī)律辦事，遵照醫(yī)療診治規(guī)范才是長遠(yuǎn)發(fā)展之道。反過來，更要盡可能避免病案首頁數(shù)據(jù)的“人為”錯(cuò)誤。無論是患者的基本信息，疾病診斷在DRGs分組中的正確編碼、臨床路徑的合理制定與優(yōu)化，還是成本核算的精細(xì)化管理、成本核算體系的建立，前提都需要建立過硬的信息技術(shù)作支撐。醫(yī)院須重視加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，下大力彌補(bǔ)信息化建設(shè)的欠賬。要把醫(yī)保智能監(jiān)控系統(tǒng)融入到醫(yī)生工作站、醫(yī)療質(zhì)量控制、病案及檢驗(yàn)、放射等多個(gè)系統(tǒng)，建立物資、資金、信息整合統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)從患者入院、治療、出院的整個(gè)診治過程，都能做到全方位監(jiān)控和實(shí)時(shí)監(jiān)控。變過去的事后監(jiān)管為事中監(jiān)管，把事前預(yù)警與事中實(shí)時(shí)監(jiān)控有機(jī)結(jié)合起來，把可能出現(xiàn)的問題消除在萌芽狀態(tài)之中，以實(shí)現(xiàn)信息資源的高度集成與共享，提高醫(yī)院綜合運(yùn)營、精細(xì)化管理水平。加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，開展過程監(jiān)控實(shí)踐論證和循證醫(yī)學(xué)支持下的臨床路徑診療方法，是一套科學(xué)、合理的診療規(guī)程和指南，既可以避免和減少一些“無效環(huán)節(jié)”，又能對(duì)醫(yī)生的醫(yī)療行為進(jìn)行監(jiān)督。醫(yī)院要針對(duì)自己各臨床科室排名靠前的醫(yī)保病種制定出合理的臨床診療規(guī)范、指南，并把醫(yī)療質(zhì)量的評(píng)價(jià)點(diǎn)放在日均費(fèi)用和醫(yī)療效果上。在保障醫(yī)療質(zhì)量和安全的前提下，縮短平均住院日、加快床位周轉(zhuǎn)，提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益；另一方面，對(duì)于某些病組內(nèi)病種費(fèi)用超出病組分值一定范圍時(shí)，要先對(duì)該病種“差異”的科學(xué)性進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)醫(yī)療項(xiàng)目的“必要性”、“合理性”進(jìn)行分析，以事實(shí)為依據(jù)增加與醫(yī)保監(jiān)管部門的協(xié)商談判能力，爭取追回超出分值。推廣應(yīng)用臨床路徑，加強(qiáng)日常監(jiān)管病種的DRGs分組使得可以對(duì)相同學(xué)科、病情相似、診斷方式相似的同類病例進(jìn)行評(píng)價(jià)，能客觀反映出真實(shí)的科室管理水平、診治質(zhì)量和人才團(tuán)隊(duì)的整體能力。這些各項(xiàng)醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)不僅可用于院外橫向同行機(jī)構(gòu)間的比較，還可用于院內(nèi)縱向病區(qū)、科室、醫(yī)療組、醫(yī)師個(gè)人治療情況的比較。醫(yī)院內(nèi)部的相同科室，不同科室、醫(yī)生個(gè)人都有了相對(duì)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)指標(biāo)，破解了不同科室之間醫(yī)療服務(wù)能力和質(zhì)量難以評(píng)價(jià)的困境，可以更精準(zhǔn)的罰劣獎(jiǎng)優(yōu)，樹立正確的績效導(dǎo)向。按病組分值付費(fèi)使醫(yī)院之間，誰率先降低費(fèi)用受益，互相都降價(jià)成為最優(yōu)選擇，最終導(dǎo)致新的均衡落在醫(yī)院之間的競爭上。醫(yī)院的“天然”缺陷使得醫(yī)院的發(fā)展將受到更大的挑戰(zhàn)，科學(xué)地細(xì)分臨床學(xué)科及專業(yè)領(lǐng)域，并與公立醫(yī)院形成差異化發(fā)展成為關(guān)鍵策略。運(yùn)用新型評(píng)價(jià)方式，促進(jìn)內(nèi)部良性循環(huán)向每一份病歷要效益DRG付費(fèi)的重要依據(jù)，是病案首頁。對(duì)于原來不關(guān)注病案首頁質(zhì)量，不熟悉DRG規(guī)則的醫(yī)療管理者來說，如果病案首頁填寫不準(zhǔn)確或者信息缺失，直接影響后續(xù)的醫(yī)療支付。要想實(shí)現(xiàn)向每一份病歷要效益，必須提高對(duì)病案首頁規(guī)范書寫的意識(shí)和積極儲(chǔ)備相關(guān)人才。學(xué)會(huì)和醫(yī)保局談判要推行DRG付費(fèi)，最重要的是確定費(fèi)率，而這個(gè)費(fèi)率是應(yīng)該由醫(yī)保部門和醫(yī)院方談判取得的。一些醫(yī)保部門因?yàn)楣苠X，工作中會(huì)形成一種慣性，在做醫(yī)保付費(fèi)的時(shí)候會(huì)比較強(qiáng)勢。原則上這是不合理的，醫(yī)院一定要掌握和醫(yī)保局談判的技巧。第五部分：科室經(jīng)營助理臨床科室運(yùn)營助理為加強(qiáng)聯(lián)系和服務(wù)各臨床科室，在醫(yī)院黨委領(lǐng)導(dǎo)下，醫(yī)院組建了由班子成員、職能部門和臨床科室負(fù)責(zé)人組成的“緊密型搭檔”由2~3個(gè)職能部門“組團(tuán)”對(duì)口某個(gè)臨床科室，在加強(qiáng)溝通聯(lián)系的基礎(chǔ)上，集中力量幫助臨床科室解決發(fā)展中遇到的瓶頸問題，助力科室提升醫(yī)教研綜合實(shí)力，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展。在此過程中，運(yùn)營助理為各“緊密型搭檔”提供全程支持和協(xié)助。在醫(yī)院總會(huì)計(jì)師的直接領(lǐng)導(dǎo)下，財(cái)務(wù)部設(shè)立財(cái)務(wù)管理辦公室，負(fù)責(zé)運(yùn)營助理工作的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和考評(píng)。每位運(yùn)營助理負(fù)責(zé)對(duì)口若干臨床科室，作為財(cái)務(wù)部職能的加強(qiáng)與延伸運(yùn)營助理“干什么”運(yùn)營助理應(yīng)該是醫(yī)院運(yùn)營管理的“眼晴”，通過深入臨床一線，實(shí)地了解科室運(yùn)營情況，實(shí)時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)采集分析，幫助“緊密型搭檔”及時(shí)發(fā)現(xiàn)臨床科室在運(yùn)營過程中遇到的困難和存在的問題。運(yùn)營助理是職能部門與臨床科室的“紐帶”，通過定期溝通與交流，向臨床科室宣傳解讀最新政策與制度要求，了解和反饋臨床一線的需求與困惑，緩解信息不對(duì)稱的情況，強(qiáng)化職能部門與臨床科室的協(xié)同與配合。運(yùn)營助理是臨床科主任的“參謀”，幫助科室主任做好全面預(yù)算管理、科室和醫(yī)療組成本核算、運(yùn)行分析、績效考核、物價(jià)管理等工作，承擔(dān)科室相關(guān)工作統(tǒng)計(jì)、報(bào)表填寫等相關(guān)日常服務(wù)，出具科室運(yùn)營管理分析報(bào)告，提出改善科室運(yùn)營管理的合理化建議，努力成為科主任不可或缺的助手。運(yùn)營助理工作重點(diǎn)協(xié)助科主任對(duì)科室經(jīng)營管理、經(jīng)濟(jì)管理、醫(yī)患關(guān)系、品牌營銷等方面的管理，提高科室管理水平、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。協(xié)助科主任統(tǒng)計(jì)分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)營情況，做好預(yù)算編制，跟進(jìn)科室目標(biāo)執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題、提出改進(jìn)措施。協(xié)助科主任做好科室績效管理制度設(shè)計(jì)、統(tǒng)計(jì)分析每月工作績效數(shù)據(jù)，指導(dǎo)科室提高工作績效。協(xié)助科主任做好人才結(jié)構(gòu)分析、人才培養(yǎng)計(jì)劃、科室技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)。協(xié)助科主任加強(qiáng)大型醫(yī)用設(shè)備使用、藥占比控制、醫(yī)用耗材管理等工作，提高資源利用效率，降低成本。協(xié)助科主任監(jiān)控科室病床使用情況，為科室及醫(yī)院動(dòng)態(tài)調(diào)整病床使用情況提供及時(shí)信息和決策參考。協(xié)助科主任制定科室規(guī)章制度、工作流程、工作規(guī)范。協(xié)助科主任做好科室醫(yī)患關(guān)系管理和營銷工作。協(xié)助科主任做好必要的院內(nèi)外、科內(nèi)外相關(guān)部門及人員聯(lián)系、協(xié)調(diào)工作。運(yùn)營助理工作機(jī)制內(nèi)部例會(huì)機(jī)制。通過定期召開內(nèi)部例會(huì)，為運(yùn)營助理之間搭建交流互動(dòng)、相互協(xié)助與學(xué)習(xí)的平臺(tái)。運(yùn)營助理定期向總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)部匯報(bào)工作情況以及遇到的問題，大家集體討論，集思廣益，形成解決方案，明確階段性工作目標(biāo)。工作臺(tái)賬機(jī)制。運(yùn)營助理為對(duì)口的臨床科室建立運(yùn)營管理工作臺(tái)賬，包含科室資源（人員、床位、資產(chǎn)等）、業(yè)務(wù)量和效率（門診人次、住院人次、平均住院日、術(shù)前等待天數(shù)