成功經(jīng)理人講座流程分析模板

目錄講師介紹2課程表3第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人迷思4第二章領(lǐng)導(dǎo)智商（LeadershipIQ）18愈加好、愈加快、更省18怎樣成為引爆教授24群體中部分差異26第三章領(lǐng)導(dǎo)情商（ExecutiveEQ）30緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力劇變30職場(chǎng)內(nèi)情緒——當(dāng)初和現(xiàn)在32管理智商怎樣運(yùn)作36管理智商十項(xiàng)特質(zhì)38第四章企業(yè)文化42組織文化結(jié)構(gòu)及形成42組織文化傳輸及學(xué)習(xí)47

講師介紹---余世維博士學(xué)歷：美國佛州諾瓦大學(xué)公共決議博士美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后研究英國牛津大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)博士后研究經(jīng)歷：日本航空企業(yè)臺(tái)灣地域副總經(jīng)理美爽爽化妝品企業(yè)駐美副總經(jīng)理泰華土地開發(fā)企業(yè)（泰國工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份副總經(jīng)理總祿企業(yè)企業(yè)董事高立國際開發(fā)企業(yè)常務(wù)董事全統(tǒng)旅游娛樂企業(yè)（青島）監(jiān)察人上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢首席顧問和培訓(xùn)講師高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué)教授余世維先生在校期間主修個(gè)體和總體經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)和行銷管理、組織行為研究、社會(huì)現(xiàn)象和社會(huì)心理學(xué)。在其職業(yè)生涯中曾負(fù)責(zé)過企業(yè)管理、項(xiàng)目工程、金融體系等領(lǐng)域。余先生學(xué)識(shí)廣博、經(jīng)驗(yàn)豐厚、她演講“寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動(dòng)、幽默，深入淺出。對(duì)學(xué)員具極大吸引力和感悟力。她為日本航空、日立電視、大立伊勢(shì)丹、統(tǒng)一、安泰保險(xiǎn)、德國萊茵、紫江集團(tuán)、3M、飛利浦、柯達(dá)、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達(dá)制藥、羅氏制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業(yè)等企業(yè)做過企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)魅力、廿一世紀(jì)成功經(jīng)理人、問題分析和決議制訂、決議陷阱和反面思索、情商和沖突管理、品質(zhì)提升和品質(zhì)創(chuàng)意、經(jīng)銷通路策略管理、航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)分析、主管管理技巧、市場(chǎng)競(jìng)爭策略和策略選擇、市場(chǎng)管理、用戶信用管理及怎樣預(yù)防呆帳發(fā)生、職員績效評(píng)定和考評(píng)作業(yè)、有效時(shí)間管理、建設(shè)高效團(tuán)體、怎樣有效地參與和主持會(huì)議、估計(jì)、預(yù)算和成本控制、經(jīng)過用戶服務(wù)建立忠誠用戶關(guān)系等課程。余先生講課案例豐富，并提供多個(gè)實(shí)用處理問題之工具及技巧；并以其獨(dú)到之哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會(huì)以不變應(yīng)萬變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。課程表日期時(shí)間第一天日期時(shí)間第二天09001030傳統(tǒng)經(jīng)理人迷思09001030管理逆商（一）10301045休息10301045休息10451230領(lǐng)導(dǎo)智商10451230管理逆商（二）12301330午餐12301330午餐13301500領(lǐng)導(dǎo)情商（一）13301500健康經(jīng)理人15001515休息15001515休息15151700領(lǐng)導(dǎo)情商（二）15151700成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人迷思美國企管顧問師威廉·葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會(huì)和全國職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會(huì)贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》研究匯報(bào)。在該篇匯報(bào)中，葛詩禮毫不客氣地指出臺(tái)灣經(jīng)理人常犯三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤是：授權(quán)不夠權(quán)責(zé)不明多頭馬車踢皮球——推卸責(zé)任死愛面子不能容忍部屬錯(cuò)誤把提議看成是批判自認(rèn)樣樣全部比部屬行喜愛制造派系斗爭喜愛用聽話而無主見人用人重視忠心忽略能力霸占部屬創(chuàng)見墨守成規(guī)、拒絕改變把部屬看成是低一等人沒給部屬宣泄情緒機(jī)會(huì)對(duì)部屬好壞絕口不提缺乏合理績效評(píng)定制度想法和觀念既陳舊又保守對(duì)事務(wù)見解失之主觀以假平等對(duì)待卓越部屬只會(huì)采取專制方法領(lǐng)導(dǎo)把人當(dāng)做機(jī)器誤認(rèn)金錢和地位是萬能把失敗歸之于制度限制要求職員受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修抗拒改革，老是用鞭子和刀劍把控制視作一個(gè)處罰工作沒有計(jì)劃不能有效利用時(shí)間無法掌握關(guān)鍵和例外標(biāo)準(zhǔn)治標(biāo)而不治本把意見和事實(shí)混為一談只愛聽部屬報(bào)喜訊漢字在溝通上帶來錯(cuò)誤把年紀(jì)當(dāng)做能力指標(biāo)誤認(rèn)一流工程師就是一流廠長葛詩禮所列舉上述三十六個(gè)錯(cuò)誤，即使已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高參考價(jià)值。另外，有識(shí)之士也曾指出工商業(yè)十大病態(tài)，它們是：缺乏專業(yè)人才欠缺新式生產(chǎn)方法和技術(shù)不知合理使用電腦缺乏完整資訊資料衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊非經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)型態(tài)小廠太多會(huì)計(jì)制度不健全自有資金偏低行銷通路掌握在外商手中法律常識(shí)不足這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界弊端。最近，美國名管理顧問史蒂芬·布朗，以她十五年工作經(jīng)驗(yàn)，完成了一本剖析美國經(jīng)理人大作——《經(jīng)理人常犯13個(gè)錯(cuò)誤》，即使書中討論全部是美國企業(yè)情況，可是對(duì)中國經(jīng)理人亦可收“她山之石，能夠攻玉”之效。我們深信，不犯任何錯(cuò)誤人，也肯定是一無所成人。不管是葛詩禮所列舉三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，或是趙耀東所指出十大病態(tài)，還是史蒂芬所談十三個(gè)常犯錯(cuò)誤，全部是我們可貴檢討和反省指標(biāo)。對(duì)于中外教授諍諫之言，我們應(yīng)該好好珍愛它，因?yàn)檫@些“諍言”就像一面無情鏡子，會(huì)使我們勇敢地面對(duì)自己，并從錯(cuò)誤之中學(xué)到寶貴教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，使自己逐步成為一位成功而又有效經(jīng)理人。<錯(cuò)誤1>拒絕負(fù)擔(dān)個(gè)人責(zé)任假如你望企業(yè)一眼，不喜愛那些工作人員，別責(zé)備她們，過失在你自己身上；假如你不喜愛你業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)。首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)成功情況。它由哪些基礎(chǔ)元素組成？它真正關(guān)鍵為何？以下五個(gè)元素對(duì)任何機(jī)構(gòu)成功全部極具關(guān)鍵性：一個(gè)特質(zhì)或獨(dú)特產(chǎn)品合適時(shí)間足夠資本人力資源有效管理不過要是你缺乏第五種元素，你也不會(huì)有前四種。為何？觀察一下最終一個(gè)元素對(duì)前四種造成影響：缺乏有效管理，產(chǎn)品特征和引入市場(chǎng)時(shí)機(jī)全部不可能做出正確決定；缺乏合適管理，就難以取得足夠資本，更談不上維持；最關(guān)鍵是，有良好管理才能吸引住最優(yōu)異工作人員，而且指導(dǎo)她們，讓她們各展其才。每位高瞻遠(yuǎn)矚經(jīng)理全部會(huì)認(rèn)可，企業(yè)內(nèi)最大未開發(fā)資源就是工作人員潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛智慧力量。一家美國大企業(yè)一位高級(jí)主管說：“把我資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀?！逼髽I(yè)成功絕非出于幸運(yùn)偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在努力，即時(shí)反應(yīng)管理，而且以一樣方法使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。在企業(yè)中，任何事全部起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必需責(zé)任分明。哈瑞·杜魯門當(dāng)美國總統(tǒng)時(shí)候，她在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接收這句座右銘。假如你望企業(yè)一眼，不喜愛那些工作人員，別責(zé)備她們，過失在你自己身上；假如你不喜愛你業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)；假如你不喜愛你利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營。責(zé)任一定要伴隨管理而停止推諉。假如你不使它停止，遲早它會(huì)把你推掉。有效管理者，會(huì)為事情結(jié)果負(fù)起個(gè)人責(zé)任。當(dāng)管理階層發(fā)覺本身出了問題，而且危機(jī)信號(hào)已開始閃動(dòng)，我們常會(huì)跟經(jīng)理說：“哎，我辦公室不一樣——我管區(qū)不一樣?！睂?shí)際上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當(dāng)一位經(jīng)理說這種話，她可能在開自己玩笑，不過唬不了其它人，她實(shí)際意義是：“喂，別拿你評(píng)定她人標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)定我。別以你判定她人基礎(chǔ)來判定我。要是你這么做，我勢(shì)必會(huì)失敗。不過只要你一直接收我管區(qū)不一樣這個(gè)說法，那就是管區(qū)失敗，我一點(diǎn)責(zé)任全部沒有?！?lt;錯(cuò)誤2>未能啟發(fā)工作人員大家對(duì)待職員就像對(duì)待牲畜一樣，也所以，職員反應(yīng)就變得和牲畜一樣。想到一個(gè)老限制一直存在著，她們就不計(jì)劃逾越它。管理有一項(xiàng)關(guān)鍵目標(biāo)：使企業(yè)經(jīng)歷時(shí)間、人員變動(dòng)及離開仍能連續(xù)下去。一個(gè)管理良善企業(yè)，經(jīng)過好幾代職員，和任何一位經(jīng)理人或臨時(shí)或永久離開，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時(shí)，你監(jiān)督下作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功效。在其次，你因?yàn)檎{(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性離職也不應(yīng)該使企業(yè)癱瘓。假如它會(huì)，那表示你沒有善盡當(dāng)經(jīng)理責(zé)任。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時(shí)間提出三次測(cè)驗(yàn)，考察每位經(jīng)理人效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡時(shí)間打電話回辦公室經(jīng)理人無法經(jīng)過我測(cè)驗(yàn)，因?yàn)槿魏蝺?yōu)異經(jīng)理人全部能離創(chuàng)辦公室一整天，不會(huì)引發(fā)混亂。有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們?nèi)恐溃偃缫粋€(gè)問題相當(dāng)嚴(yán)重，確實(shí)需要經(jīng)理撥出時(shí)間，辦公室那邊自然會(huì)有些人和她聯(lián)絡(luò)。不過我們實(shí)在極難茍同經(jīng)理人打電話理由：她們需要感覺四處少不了她們。我們極少有些人真正了解那種欲望會(huì)強(qiáng)烈到什么程度。大部分人會(huì)進(jìn)入管理階層，是因?yàn)槲覀冇心芰μ幚韱栴}。我們處理得愈多，依靠我們?nèi)艘灿啵覀儚奶幚韱栴}所得到滿足感就愈強(qiáng)。問題愈小和愈單純，我們處理得愈快，使我們同時(shí)由成就和依靠之中得到滿足感。你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親仍難以割舍她們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個(gè)人安全感，所以建立她人對(duì)她依靠。毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自處理。它們屬于特殊一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。不過否定屬下能憑經(jīng)驗(yàn)處理她本身例行問題，就等于否定她成長機(jī)會(huì)，結(jié)果是你使她失望。當(dāng)你離開一兩天，在十點(diǎn)半時(shí)打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個(gè)鐘頭不出問題全部沒措施?！甭殕T很快就會(huì)把她們自己看得很低，同時(shí)也會(huì)瞧不起你。<錯(cuò)誤3>只重結(jié)果，忽略思想你無法光憑數(shù)字來管理職員，當(dāng)經(jīng)理人對(duì)人性原因了解增加，而且有效地對(duì)應(yīng)職員心情、恐懼和盤旋在她們心中陰影，她們生產(chǎn)力才會(huì)增加。工作人員表現(xiàn)不一致是很顯著事，有人生產(chǎn)力就是比她人高。不管是什么企業(yè)活動(dòng)場(chǎng)所：打字中心，資料處理部門，一個(gè)銷售據(jù)點(diǎn)，或醫(yī)院內(nèi)護(hù)理部門，總會(huì)有些生產(chǎn)力比她人強(qiáng)人。在我們較易追蹤結(jié)果區(qū)域，這種情況尤其顯著，比方說銷售，經(jīng)理人天天全部能注意到這種差異。同一城市內(nèi)每一銷售據(jù)點(diǎn)全部有兩批推銷人員，她們向基礎(chǔ)上相同用戶推銷相同產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員成交額就是比另一批多。我認(rèn)為在我們職業(yè)生涯某個(gè)時(shí)間，幾乎全部管理者全部會(huì)對(duì)此現(xiàn)象感到煩惱，甚至認(rèn)為有些神秘。觀察一下自己職員而且問：“差異在哪里？”我們會(huì)發(fā)覺：表現(xiàn)較優(yōu)人容貌不見得比她人強(qiáng)，她們也不一定更聰慧；在表面上她們工作也未必更賣力。對(duì)這個(gè)問題已經(jīng)有幾千本書問世，但我堅(jiān)信，有些人成功而其它人失敗，其中并無了不起神秘可言。成功者和不成功者之間差異，就在于成功者已發(fā)展出做事習(xí)慣，而不成功人則否。毫無疑問，很多原因影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫基礎(chǔ)理由是她們工作干得好。一個(gè)人成功和失敗當(dāng)然是以她工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點(diǎn)。不過工作習(xí)慣只是冰山一角，依據(jù)了解，增加生產(chǎn)力挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣根本，由此才能解釋大家為何和怎樣去發(fā)展工作習(xí)慣。<錯(cuò)誤4>加入錯(cuò)誤人群當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理層稱之為“她們”，她在心中和管理單位不會(huì)有親和感，也不會(huì)認(rèn)為自己是管理階層一份子，所以她破壞了職員和企業(yè)其它部門之間團(tuán)結(jié)。當(dāng)告訴你別加入錯(cuò)誤人群時(shí)，并不是指企業(yè)不光明手段，而是在談怎樣激勵(lì)正當(dāng)態(tài)度，下面做具體解釋。當(dāng)你在為各式各樣企業(yè)服務(wù)時(shí)，必需學(xué)會(huì)去注意一些危險(xiǎn)信號(hào)。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人處境有多危險(xiǎn)。應(yīng)尤其注意代名詞使用，因?yàn)樵谡劦侥闫髽I(yè)任何部分時(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們。一家大企業(yè)管理階層曾表示需要一項(xiàng)廣泛效率分析。企業(yè)總裁、幾位關(guān)鍵首長和我和各生產(chǎn)線經(jīng)理會(huì)談。大家全部表示，就最近改革而言，很多職員似乎不曉得該把注意力放在何處，和怎樣合適地分析她們工作程序。經(jīng)過部分時(shí)間努力，我們產(chǎn)生一個(gè)工具，可用于追蹤工作步驟和最具生產(chǎn)力活動(dòng)。散會(huì)前每個(gè)人全部同意，這個(gè)新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。書面文件很快就復(fù)印出來，各部門經(jīng)理也分頭召集她們屬下開會(huì)。我有一個(gè)機(jī)會(huì)注意到有位經(jīng)理把那項(xiàng)分析解釋給她工作人員聽，但她沒覺察我也在場(chǎng)。她走到大辦公室前面，揚(yáng)起手中文件說：“我才進(jìn)城去參與過‘她們’會(huì)議，假如我們一定要把‘我們’時(shí)間耗在開會(huì)上，我不知道‘她們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，明天早晨交到我桌上。”此時(shí)我知道這家企業(yè)染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌關(guān)鍵帶原者。假如你聽到自己或一些經(jīng)理使用“她們”這個(gè)代名詞，警告信號(hào)應(yīng)該開始閃動(dòng)。很仔細(xì)聆聽才會(huì)得悉這個(gè)人指是誰。“她們”是誰？在一個(gè)機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“她們”存在——要是有話，那必需是受你管理人。當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理階層稱之為“她們”，她在心中不會(huì)和管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層一份子；所以她破壞了職員和企業(yè)其它部分之間團(tuán)結(jié)。她管理失敗。而且更關(guān)鍵是，她也愧對(duì)她屬下。她們?nèi)砍蔀榇~病受害者。<錯(cuò)誤5>“一視同仁”管理方法一把鑰匙只能開一道鎖，一樣道理，換一個(gè)技巧可能能夠使職員產(chǎn)生你期望反應(yīng)。一個(gè)技巧對(duì)第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上可能就失去效用。一位經(jīng)理人假如企圖只使用一個(gè)技巧管理手下每一個(gè)人，那她最好有失望心理準(zhǔn)備。她絕對(duì)不會(huì)成功（而且很可能會(huì)自己也奇怪為何不成功）。成功經(jīng)理人把握住屬下個(gè)性中基礎(chǔ)差異，了解她們能力和弱點(diǎn)，而且以部分方法管理她們。我們首先觀察問題所在。以下是多個(gè)經(jīng)理輕易跌入陷阱，這是因?yàn)樗齻儽旧碛腥觞c(diǎn)或缺乏知識(shí)。首先是“管理外套”。這個(gè)缺點(diǎn)源自于經(jīng)理人對(duì)本身地位見解。她常常會(huì)受到管理階層其它人教導(dǎo)，說她應(yīng)該塑造某種“合適”管理角色。這些人早上起床，像穿上外套通常將自己納入要飾演角色中。在一些圈子里，它可能是冷漠會(huì)計(jì)師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好推銷態(tài)度。在大多數(shù)場(chǎng)所有不一樣態(tài)度存在，這要視階級(jí)而定。這種態(tài)度和過分強(qiáng)調(diào)階級(jí)方法，對(duì)企業(yè)壞處超出對(duì)它益處。它常常產(chǎn)生反效果，使工作人員認(rèn)為這位經(jīng)理并不確定她已適任工作。所以需要一切能弄到裝飾，使她有能力擔(dān)任那個(gè)角色。其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時(shí)和一大群部屬打交道，藉以避免令她擔(dān)心個(gè)人接觸。這種拙笨方法能夠化為很多形式。<錯(cuò)誤6>忘了企業(yè)命脈：利潤那些一下子就否定她們和利潤之間有親密關(guān)系人常常發(fā)覺，一旦碰上企業(yè)艱困時(shí)期，她們預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)全部不奇怪。管理有個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：使企業(yè)連續(xù)下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個(gè)小說能夠提供答案。有一天，一家企業(yè)總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到二分之一，她發(fā)覺有四個(gè)熟悉聲音由隔壁廂房傳出。那些人討論相當(dāng)熱烈，她忍不住偷聽。她聽出手下每位高級(jí)主管全部得意地談起她部門。總生產(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。對(duì)一家企業(yè)成功，貢獻(xiàn)最大部門就是生產(chǎn)部門。假如你們沒有像樣產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！变N售經(jīng)理搶著說：“錯(cuò)了！世界上最好產(chǎn)品一點(diǎn)用全部沒有，除非你有強(qiáng)大銷售部門把它賣出去。”主管企業(yè)內(nèi)部及公共關(guān)系副總裁也有意見：“假如企業(yè)內(nèi)外你們沒有良好形象，慘敗是絕正確。沒人會(huì)向一家她不信任企業(yè)買產(chǎn)品?！薄拔艺J(rèn)為你們見解全部太狹窄了，”主管人力資源副總裁展開攻擊：“我們?nèi)恐榔髽I(yè)力量在于它職員。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高職員，企業(yè)立即陷于停頓。”四位雄心勃勃年輕人繼續(xù)討論，為她們部門努力爭取。直到總裁吃完午飯，她們討論仍未結(jié)束。她離開餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停一下。“諸位，”她說：“我忍不住聽了你們討論，很快樂你們能為自己部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個(gè)說得正確。在任何企業(yè)里，沒有哪個(gè)部門能對(duì)企業(yè)成敗負(fù)責(zé)。假如你追究到問題關(guān)鍵，你會(huì)發(fā)覺管理一家成功企業(yè)就像玩特技人維持五個(gè)球在空中。其中四個(gè)球是白，一個(gè)寫著‘產(chǎn)品’，另一個(gè)寫著‘銷售’，第三個(gè)寫著‘企業(yè)和公共關(guān)系’，第四個(gè)是‘職員’。除了這四個(gè)白球，還有一個(gè)是紅球，它上頭寫是‘利潤’。在任何時(shí)候，玩特技人一定要記?。翰还馨l(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上?！彼捊^對(duì)正確。缺乏利潤，企業(yè)即使有最好產(chǎn)品，最高形象，最樂于奉獻(xiàn)職員，和最引人注目標(biāo)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會(huì)使一家躋身“財(cái)星五百大”企業(yè)化為烏有。<錯(cuò)誤7>只見問題，不看目標(biāo)當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成目標(biāo)時(shí)，發(fā)明力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或最少會(huì)逐步枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。小奧斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格和何根住宅銷售企業(yè)”總裁，她在一段談話中向我描述這個(gè)致命錯(cuò)誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率一個(gè)關(guān)鍵原因是：她們只注意小處?！碑?dāng)我問她這話到底作何解釋，她回復(fù)說，她注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十時(shí)間處理問題，而這些問題對(duì)她們生產(chǎn)力只有百分之十影響。在很多例子中，她們變得對(duì)問題很專注——專注得幾乎已忘記她們目標(biāo)。當(dāng)我主持講習(xí)會(huì)時(shí)，常有經(jīng)理人靠近我，期望找個(gè)單獨(dú)談話機(jī)會(huì)。我伸長算是有同情心耳朵，結(jié)果發(fā)覺極少有些人談起近程或遠(yuǎn)程目標(biāo)。她們幾乎一成不變地只重視問題，讓我認(rèn)為奧斯卡那番話教人不能不相信，不過卓越經(jīng)理人還是需要部分工具去幫助她避免這個(gè)缺點(diǎn)。幾年前我擔(dān)任一家企業(yè)顧問，她們已體認(rèn)出這個(gè)管理上缺失。為了采取行動(dòng)，她們企圖把“問題”這個(gè)字眼從經(jīng)理人字典中消除。那些主管把“問題”改為“機(jī)會(huì)”。我參與她們幕僚會(huì)議，聽到經(jīng)理們說：“我面對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，處理起來有困難?！蔽艺J(rèn)為這話有意義極了。我們談到過分重視問題而忽略了目標(biāo)，它相反情況我們稱之為“發(fā)明力”。當(dāng)我們被問題吸引住，忘記了所欲達(dá)成目標(biāo)時(shí)，發(fā)明力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或最少會(huì)逐步枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。<錯(cuò)誤8>不妥老板，只做哥兒們假如在職員面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重她們。要是經(jīng)理人未能尊重職員，職員顯然不會(huì)也無法尊重經(jīng)理人。常常有經(jīng)理人期望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理她們——職員無法接收這種事。這是一個(gè)“二選一”情況：好弟兄或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功混合體并不存在。相關(guān)經(jīng)理人和職員相處時(shí)應(yīng)怎樣表現(xiàn)，多年來大部分人全部接收過忠言。我相信絕大多數(shù)這類忠言全部屬于個(gè)人見解，或是人云亦云而已。我提議一個(gè)較廣泛標(biāo)準(zhǔn)。就你職員—經(jīng)理人基礎(chǔ)關(guān)系而言：“假如有任何事你不愿跟企業(yè)頭號(hào)用戶或用戶一起做，你就絕不能夠和職員去做它?！奔偃缒憔S持一項(xiàng)政策，不跟你最好用戶一起喝酒，那就別認(rèn)為你能夠跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你用戶，那也可能冒犯為你工作人，而且你有責(zé)任對(duì)待她像對(duì)待用戶一樣，也就是說，她價(jià)值不下于出錢購置你貨物或服務(wù)人。簡單地說，假如在職員面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重她們。要是經(jīng)理人未能尊重職員，職員顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。記住這一點(diǎn)：當(dāng)經(jīng)理人跟她手下人在一起時(shí)，那不完全算是一個(gè)社交。企業(yè)野餐或圣誕晚宴對(duì)職員可能是社交活動(dòng)，但對(duì)你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂趣，享受一段美好時(shí)光——只是你要記?。寒?dāng)你跟手下人在一起時(shí)，雙方關(guān)系是專業(yè)性，也是公事性。<錯(cuò)誤9>未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)一切相關(guān)人把標(biāo)準(zhǔn)視為一個(gè)誓約，一個(gè)品質(zhì)要求，自尊心在企業(yè)中就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)——管理也就變得愈來愈輕松。對(duì)很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)觀念并不討好。實(shí)際上她們很可能期望完全避開這個(gè)話題，因?yàn)樗齻儼褬?biāo)準(zhǔn)視為由處罰性要求所組成工具，用于處罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從人。把“標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)字眼給予如此負(fù)面定義人，實(shí)際上誤解了這項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營完善關(guān)鍵。因?yàn)榫鸵患移髽I(yè)制訂行政綱領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合一系列要求，但不絕對(duì)要有建立個(gè)人和企業(yè)榮耀目標(biāo)。不管我們經(jīng)濟(jì)或社會(huì)階層為何，我們?nèi)繒?huì)使用到某種標(biāo)準(zhǔn)，使我們和同輩人有別，而且提升個(gè)人自尊。不管那些標(biāo)準(zhǔn)是寫在企業(yè)手冊(cè)上，還是描述于組織文件中，它們?nèi)繒?huì)存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有反復(fù)提起，有沒明說。不要問“標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不會(huì)設(shè)定？”而是問“誰會(huì)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善企業(yè)會(huì)有管理階層制訂政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，職員就會(huì)采取主動(dòng)，其結(jié)果可能不會(huì)太討人喜愛。不管就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家企業(yè)對(duì)職員容忍程度全部會(huì)設(shè)下基準(zhǔn)線。在這方面我們期望愈高，手下職員自尊也愈高。我們使有價(jià)值人留住能力和我們期望成正比。假如成為我們組織一員無法使人引認(rèn)為榮，優(yōu)異人就無法引發(fā)自尊，對(duì)我們也不會(huì)維持長時(shí)間親和力。<錯(cuò)誤10>未能自己訓(xùn)練職員訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個(gè)立即可派上用場(chǎng)“產(chǎn)品”。欲達(dá)成而且維持績效水準(zhǔn)，不僅需要基礎(chǔ)訓(xùn)練，更需要主管指導(dǎo)。在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響職員績效層次標(biāo)準(zhǔn)。在<錯(cuò)誤1>中，我們把管理定義為“透過其它工作者自愿合作和努力以造成預(yù)定目標(biāo)技巧”。在<錯(cuò)誤2>中，我們說明管理關(guān)鍵目標(biāo)就是提供一個(gè)能力，當(dāng)我們不在時(shí)候業(yè)務(wù)仍能連續(xù)下去。在<錯(cuò)誤3>中，我們提到成功和不成功之間差異，成功人發(fā)展出自動(dòng)工作習(xí)慣，不成功人則否。在<錯(cuò)誤9>中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們職員及管理階層關(guān)鍵性，和績效能夠從品質(zhì)、數(shù)量、適時(shí)性及成本等見解去衡量。即使我說法可能有將復(fù)雜管理太過簡化危險(xiǎn)，但我認(rèn)為我們工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員合適地表現(xiàn)”，也就是說，使她們績效前后一貫地維持在某個(gè)層次水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績效超越我們最低標(biāo)準(zhǔn)）。在很多方面，經(jīng)理人工作能夠總括成兩種基礎(chǔ)挑戰(zhàn)：使工作人員由最低層次抵達(dá)績效水準(zhǔn)；一旦達(dá)成績效水準(zhǔn)后就使它維持住。只有不明智經(jīng)理人才會(huì)企圖將職員行動(dòng)或績效和影響原因隔離，這些原因可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們以后（我們稱之為后果）。聰慧經(jīng)理人會(huì)利用它們維持和增加她手下職員生產(chǎn)力。前因：它們發(fā)生于行動(dòng)之前，可被視為評(píng)定未來行為綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，而且形成績效基礎(chǔ)。其中包含工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其它工作人員行動(dòng)。行動(dòng)（或績效）：這就是工作人員所說或所作。我們把它視為工作中活動(dòng)，比如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機(jī)器。結(jié)果：它們就是行動(dòng)結(jié)果，它會(huì)促進(jìn)職員去反復(fù)或修正，在一些情況下還可能終止行動(dòng)。上司注意或贊譽(yù)、加薪等等，全部可視為有意義結(jié)果。負(fù)面結(jié)果會(huì)促進(jìn)工作人員修正或中止行動(dòng)，其中包含同事嘲笑，銷售業(yè)績降低，用戶埋怨，上司申斥等。全部這些原因決定了我們職員行為。前因觸發(fā)了行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生出后果。這三者組合起來就是水準(zhǔn)。<錯(cuò)誤11>縱容能力不足人對(duì)有生產(chǎn)力職員，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長她們成功環(huán)境。留住一個(gè)拒絕自助人，對(duì)整個(gè)團(tuán)體有欠公平。在<錯(cuò)誤10>中，我們把管理復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)關(guān)鍵挑戰(zhàn)：使職員由入門層次升至績效水準(zhǔn)，而且在它達(dá)成以后維持可接收績效。在訓(xùn)練職員過程中，我奉勸你避免處罰學(xué)習(xí)者。我還提議，在職員展示出期望行為之前，絕對(duì)不可申斥她。觀察真正成功經(jīng)理人特征，你會(huì)毫無例外地發(fā)覺：成功經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力人。假如我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會(huì)很輕易寬容沒干好工作。身為經(jīng)理人，我們因?yàn)橄铝懈髟缘氪讼葳澹阂驗(yàn)槲覀兏杏X需要得到愛，而且在辦公室內(nèi)尋求它。因?yàn)槲覀兤谕?，假如我們不去理?huì)問題，它會(huì)自己消失。因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸?duì)其它人。需要得到愛：我們?nèi)扛杏X需要被愛。毫無疑問，沒人能堅(jiān)強(qiáng)獨(dú)立得不需要她人喜愛她，不過經(jīng)理人一定要在工作地點(diǎn)尋求尊重。一個(gè)絕對(duì)要得到愛人將永遠(yuǎn)無法有效地實(shí)施工作。停下來想想曾當(dāng)過你上司人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€(gè)人你認(rèn)為最像是有效經(jīng)理人?，F(xiàn)在以一到十分?jǐn)?shù)評(píng)定她，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。幾項(xiàng)研究顯示，大部分人給最好經(jīng)理人大約七點(diǎn)九評(píng)分，而且解釋說：這些經(jīng)理人堅(jiān)定而公平。由堅(jiān)定和公平組合之中才會(huì)顯示出職員尊重。當(dāng)一位經(jīng)理人許可對(duì)愛需求蓋過她責(zé)任，她就變成一個(gè)軟弱人，對(duì)不可接收行為視而不見，而且接收任何未產(chǎn)生績效藉口。她會(huì)這么做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋€(gè)要求嚴(yán)格監(jiān)工。<錯(cuò)誤12>眼中只有超級(jí)巨星中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。她們經(jīng)理人假設(shè)她們知道自己成績不錯(cuò)，但從未發(fā)給她們獎(jiǎng)品。假如你把你那一行最頂尖人全請(qǐng)到你企業(yè)去，那十二個(gè)月結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一位置。在你開始去想這些職員平均表現(xiàn)會(huì)如此卓越時(shí)，我要匯報(bào)你一個(gè)壞消息：你無法請(qǐng)到全部頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立企業(yè)內(nèi)任何部門。不管你財(cái)力多雄厚，你甄選能力多高強(qiáng)，或能利用多種關(guān)系，你努力還是會(huì)失敗。為何？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算她們存在，也只有一個(gè)人能達(dá)成最巔峰位置，而其它人得到是“落選者”頭銜。不過很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使她們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)人。在此同時(shí)，她們不自覺地使中等（或穩(wěn)定）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)中堅(jiān)。全部盈利企業(yè)全部把事業(yè)建立在良好可靠中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級(jí)明星。不管你考慮是銷售、公關(guān)或會(huì)計(jì)部門，假如你衡量工作人員績效，你會(huì)發(fā)覺我這個(gè)說法真實(shí)性。我們常常未能合適表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大中堅(jiān)人物。假如每位職員連續(xù)一致地表現(xiàn)出她最高水準(zhǔn)，不管從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效來講，她全部有資格得到表彰，也需要得到表彰。不過在一個(gè)經(jīng)典企業(yè)中，企業(yè)提供任何表彰全部落到少數(shù)精英級(jí)明星頭上。這在銷售性機(jī)構(gòu)尤其顯著。整個(gè)團(tuán)體表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績效水準(zhǔn)，而且每個(gè)人可能全部達(dá)成指定業(yè)績?？墒琼敿馍a(chǎn)者會(huì)碰上什么呢？她在年度銷售會(huì)議上被表彰為該年度最好推銷人員，被請(qǐng)進(jìn)總裁俱樂部，賺到一大筆收入，取得一切由企業(yè)負(fù)擔(dān)雙人旅游獎(jiǎng)賞，還有一塊銀盾能夠掛在辦公室墻上。她絕對(duì)有資格取得這一切，而且企業(yè)也給了她。形成企業(yè)利潤能力基礎(chǔ)中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？她們?nèi)窟_(dá)成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，她們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。她們經(jīng)理人假設(shè)她們知道自己成績不錯(cuò)，但從未發(fā)給她們獎(jiǎng)品，所以這些職員認(rèn)為自己像是出賣勞力牲畜。薪水支票似乎不再令她們滿足。她們渴求個(gè)人成就獎(jiǎng)勵(lì)。<錯(cuò)誤13>企圖操縱職員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇職員為了個(gè)人生存，就在企業(yè)中拚命競(jìng)爭。前幾章仔細(xì)檢討了一系列觀念，它們形成成功管理基礎(chǔ)，避開通常管理上錯(cuò)誤。在討論最終一個(gè)問題之前，容我檢討一下這些基礎(chǔ)觀念。管理就是透過和憑藉其它人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)技巧。管理目標(biāo)就是使企業(yè)連續(xù)下去——即使我們沒在現(xiàn)場(chǎng)也一樣。產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為用戶提供服務(wù)、推行對(duì)職員責(zé)任等必需條件。職員成功和失敗視其習(xí)慣而定。在兩個(gè)問題能取得正面回復(fù)之前職員不會(huì)嘗試：我成功機(jī)會(huì)為何？以自尊來衡量，我價(jià)值定在何處？經(jīng)理人工作就是誘導(dǎo)職員表現(xiàn)合適行為。為了影響職員行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以職員思索形態(tài)為處理對(duì)象。管理是一樁勞心工作，不是勞力工作。在這些觀念中，我曾強(qiáng)調(diào)一個(gè)人表現(xiàn)和她思索方法（或她態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們能夠改變職員態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時(shí)所使用方法。良好影響增加職員自尊，使她們生產(chǎn)力增加；壞影響會(huì)使職員感覺被操縱，對(duì)生產(chǎn)力有負(fù)面影響。當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何改變時(shí)，態(tài)度也隨之改變。因?yàn)槟闶锹殕T環(huán)境一項(xiàng)關(guān)鍵原因，你采取每一個(gè)行動(dòng)對(duì)她們態(tài)度全部有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動(dòng)可能沖擊，因?yàn)檫@些對(duì)職員想法上影響可能是正面，也可能是負(fù)面。另一個(gè)改變想法方法是利用知識(shí)、觀念、教育及訓(xùn)練。這造成影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境改變持久，因?yàn)橛^念生根以后就有存在下去傾向。每個(gè)人基礎(chǔ)信念總是常常出現(xiàn)，對(duì)她行動(dòng)作出最終決定。第二章領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)愈加好、愈加快、更省置身九年代，人人全部可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽?。唯有靈活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)?！痪啪湃暌辉滤娜瞻妗陡槐仁俊罚‵orbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度匯報(bào)”一九六年代早期，美國成為世界至強(qiáng)經(jīng)濟(jì)大國，那時(shí)候，企業(yè)通往成功路徑，幾乎能夠用下列口號(hào)概括：優(yōu)良優(yōu)良快速低廉任選兩項(xiàng)！這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方口號(hào)牌。那位干得有聲有色廠長曾一面看看口號(hào)，一面對(duì)一位偶然來參觀年輕人訴說美國企業(yè)實(shí)際上是怎樣經(jīng)營。她說：“假如你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)快速，就要不惜血本。假如你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。假如你又要有好品質(zhì)，又要價(jià)錢合理，那也能夠，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，說不定要花一輩子時(shí)間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個(gè)條件換其它兩個(gè)條件?！蹦莻€(gè)時(shí)候我們確實(shí)會(huì)同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控市場(chǎng)上，利用這種交換條件做法，變成支配全球經(jīng)濟(jì)機(jī)器。第二次世界大戰(zhàn)以后，因?yàn)槭澜绺鞯厣a(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造產(chǎn)品，所以這種做法相當(dāng)奏效。以后，有些人想出了反擊方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。美國競(jìng)爭對(duì)手想到了怎樣在較為省時(shí)、省錢情況下，設(shè)計(jì)和制造大量愈加好產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機(jī)、手表、機(jī)具、高技術(shù)零組件、傳真機(jī)，甚至棒球手套。一樣壓力也給服務(wù)業(yè)市場(chǎng)帶來沖擊，比如平價(jià)零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。今天，無法同時(shí)快速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品企業(yè)，全部要甘冒嚴(yán)重生存危險(xiǎn)。一個(gè)產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)快速，而成本高昂企業(yè)，可能一時(shí)之間能夠逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢企業(yè)亦然，但要長久在任何市場(chǎng)上真正占優(yōu)勢(shì)，就必需兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。建立新傳統(tǒng)要成為又好、又快、又省競(jìng)爭者，表示要做到：縮減生產(chǎn)周期和成本提升用戶縮減生產(chǎn)周期和成本提升用戶滿意程度同時(shí)同時(shí)企業(yè)想要達(dá)成此項(xiàng)目標(biāo)，能夠從一系列可能改善方法中取舍。在此舉出若干大家較常采取做法：包含全方面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)體、反復(fù)監(jiān)督、高績效工作制、基準(zhǔn)評(píng)定、組織學(xué)習(xí)、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時(shí)效競(jìng)爭等等。很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述一些改善方法時(shí)，也陷入了泥淖之中。她們仿佛在半路上進(jìn)退兩難一樣，原來有好改善構(gòu)想，實(shí)施起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷？原因往往是受困于實(shí)際上會(huì)妨礙組織產(chǎn)生重大改變?nèi)髠鹘y(tǒng)。大多數(shù)這類停頓型組織一貫作風(fēng)是：以內(nèi)部為導(dǎo)向（internallydriven）以職務(wù)為重心（funnctionallyfocused）管理階層主導(dǎo)（managementcentered）新傳統(tǒng)之一：用戶導(dǎo)向當(dāng)某個(gè)企業(yè)常常以狹隘專業(yè)，或是部門本身利益、習(xí)慣作為決議基礎(chǔ)，而不把決議基礎(chǔ)放在伴隨用戶變動(dòng)需要而連續(xù)更新資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)“內(nèi)部導(dǎo)向”（internallydriven）企業(yè)。一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向企業(yè)，會(huì)成為那些既傾聽用戶意見，又快速以合理價(jià)格滿足用戶需要競(jìng)爭者手下犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計(jì)車型，卻極少或完全不把購車人需要考慮進(jìn)去汽車制造者一樣。相對(duì)而言，成功求變企業(yè)全部以“用戶導(dǎo)向”（customer-driven）替換內(nèi)部導(dǎo)向，所以能夠很快又不停地了解、迎合、超越用戶一再改變期望。新傳統(tǒng)之二：銜接斷層大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，她們把組織看成不一樣部門集合體，就像是儲(chǔ)放糧食地窖一樣，權(quán)力是垂直分配，這么往往會(huì)因?yàn)椴块T之間相互競(jìng)相爭取資源或獎(jiǎng)賞，而浪費(fèi)時(shí)間和精力（見圖2-1）圖2-1停頓型組織斷層斷層斷層斷層斷層斷層斷層斷層部門E部門D部門C部門B部門A部門E部門D部門C部門B部門A成功求變企業(yè)認(rèn)清這種問題嚴(yán)重性，全部變得比較重視作業(yè)程序（processfocused），而不是以職務(wù)為重心。這些組織會(huì)將部門間斷層銜接起來，因?yàn)樗齻儠?huì)了解、追蹤、改善、加速每個(gè)水平式進(jìn)行、橫跨組織作業(yè)程序，就像用戶體驗(yàn)到一樣（見圖2-2）。圖2-2變動(dòng)型組織作業(yè)程序1作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序3作業(yè)程序4作業(yè)程序4部門B部門A部門C部門D部門E部門B部門A部門C部門D部門E新傳統(tǒng)之三：職員參與除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為關(guān)鍵。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情全部要由她們控制。結(jié)果是：管理者能夠拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗(yàn)，和職權(quán)傳授給職員，而這些全部是以自我改善為目標(biāo)職員，所必備工具。相對(duì)來看，成功求變組織認(rèn)清世界變動(dòng)速度太快，以致管理者顯得：知識(shí)不夠動(dòng)作不夠快改變不夠多判定不夠準(zhǔn)時(shí)間不夠多能正確掌控事務(wù)不足無法使企業(yè)免于陷入困境這些組織用什么方法，來替換管理階層主導(dǎo)情況呢？變通之計(jì)就是“職員參與”。讓職員參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層知識(shí)、技能和承諾態(tài)度，并使她們所以受惠。因?yàn)榉枪芾黼A層最靠近作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)和用戶，人數(shù)又很龐大，所以能快速得悉要大舉改善事情是什么。今天，企業(yè)界現(xiàn)實(shí)情況是，管理階層日益降低，這表示不愿大量提升職員參與率而茍延殘喘傳統(tǒng)管理者，會(huì)全然失去控制權(quán)力。職員參與本身并不是一個(gè)目標(biāo)，它不過是同時(shí)提升用戶滿意程度，和縮減生產(chǎn)周期和成本最好手段而已。因?yàn)楦纳七@三點(diǎn)牽涉到龐大資源利用，職員參與可說是完成這三項(xiàng)改善工作最具效力手法。這正是為何少有組織能在不大力促進(jìn)職員參與情況下，連續(xù)改善用戶滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期原因。利用團(tuán)體參與力量團(tuán)體能夠使職員參與得到預(yù)期表現(xiàn)。和外界隔絕非管理階層，通常全部缺乏改善跨部門作業(yè)程序，和大規(guī)模縮減生產(chǎn)周期和成本資訊。這些牽涉到很多部門問題，全部需要隸屬某個(gè)部門、不一樣部門或處于部門之間斷層很多職員來參與。所以，當(dāng)某個(gè)組織跨出關(guān)鍵一步，變得比較以用戶為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序?yàn)橹匦臅r(shí)，用多種方法把職員組織成團(tuán)體就變得十分關(guān)鍵了。以下讓我們大略介紹一下四種基礎(chǔ)團(tuán)體類型，你有可能加入這些團(tuán)體，飾演新領(lǐng)導(dǎo)角色。部門內(nèi)組型團(tuán)體（IntrafunctionalTeams）有些組織會(huì)在部門內(nèi)部拓展主管和職員才能和責(zé)任范圍。比如：一名會(huì)計(jì)經(jīng)理和手上幾名科長，一起設(shè)計(jì)一套復(fù)雜工作程序，直到這些科長有能力負(fù)擔(dān)這項(xiàng)責(zé)任才放手。然后她就有余暇花更多時(shí)間和用戶交談，判定怎樣深入滿足用戶需要，那些科長也比較明了工作步驟，并尋求改善方法。她們也讓自己團(tuán)體參與處理問題，培養(yǎng)大家負(fù)擔(dān)更多責(zé)任能力，做和本身工作相關(guān)決議。破解難題型團(tuán)體（Problem-SolvingTeams）有些組織會(huì)以特殊方法，利用臨時(shí)性破解難題團(tuán)體和機(jī)動(dòng)小組來對(duì)付部分問題。比如：一名制造部門經(jīng)理，得悉企業(yè)有一連串引進(jìn)某個(gè)新產(chǎn)品計(jì)劃，就派一支團(tuán)體碩士產(chǎn)這項(xiàng)產(chǎn)品所需空間和設(shè)備，并計(jì)劃將作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)重新配置，以配合產(chǎn)品生產(chǎn)?？缭讲块T型團(tuán)體（Cross-FunctionalTeams）有些組織成立永久性跨部門團(tuán)體，方便監(jiān)督、改善橫跨不一樣部門作業(yè)程序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。比如：一家批發(fā)配銷企業(yè)認(rèn)定，對(duì)用戶最有利作業(yè)改善方法，就是縮減用戶訂單往返時(shí)間。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團(tuán)體，找出避免遲交訂貨方法，和節(jié)省時(shí)間改善程序。自我督導(dǎo)型團(tuán)體（Self-DirectedTeams）少數(shù)組織會(huì)成立自我督導(dǎo)或自我管理團(tuán)體。在此要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：這類團(tuán)體并非完全無人管理，而是以不一樣方法管理。比如：一名雜志發(fā)行人認(rèn)為編輯幕僚——包含撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多和日常工作相關(guān)決議，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團(tuán)體，逐步接下分配題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進(jìn)度工作。這個(gè)團(tuán)體負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面設(shè)計(jì)等雜志上非廣告部分，主編則繼續(xù)為這個(gè)團(tuán)體整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個(gè)團(tuán)體熟能生巧，取得信心后，再逐步退居幕后，不插手日常決議和工作。最終則透過周會(huì)和不定時(shí)部分談話，和幕僚們保持工作上接觸，以多出時(shí)間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計(jì)劃，并為這支團(tuán)體提供資源、資訊和指導(dǎo)。怎樣成為引爆教授一個(gè)新品種管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)覺并利用到一個(gè)能夠因應(yīng)職員善變本質(zhì)，和競(jìng)爭壓力管理方法。這是一項(xiàng)重大社會(huì)發(fā)明，其關(guān)鍵性大到不容任何關(guān)心長久生存和發(fā)展組織所忽略?！悦绹殬I(yè)研究所做全國性研究“管理者新角色”順風(fēng)航行受泰勒理論傳承管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場(chǎng)所內(nèi)活動(dòng)。當(dāng)世界變動(dòng)速度緩慢，而變動(dòng)方向又能夠預(yù)期時(shí)候，這么做可能合適。不過，對(duì)于把大半時(shí)間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者來說，現(xiàn)在世界變得太快也太不可估計(jì)了。深具影響力管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（TomPeters）說：“大家不能再用一九二年代，以垂直階層組織經(jīng)營福特汽車方法，來管理現(xiàn)代組織了?！彼延懈?jìng)爭實(shí)力企業(yè)，比作善用風(fēng)力帆船，繼續(xù)說道：“假如市場(chǎng)在跳舞時(shí)一直和你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個(gè)能夠調(diào)整帆向組織，來配合市場(chǎng)情況。”對(duì)很多企業(yè)而言，最能抓住今日市場(chǎng)變幻莫測(cè)風(fēng)向航行帆船，就是透過團(tuán)體讓職員參與這艘船。管理者在團(tuán)體中，不僅要全神貫注于提升組織穩(wěn)定性，還要重視加強(qiáng)組織彈性。以控制為導(dǎo)向傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)見解，和團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)見解之間最大差異，能夠下表扼要說明：傳統(tǒng)見解團(tuán)體見解領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵工作是：維持控制大權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵工作是：預(yù)期變動(dòng)發(fā)生。一旦你從團(tuán)體見解來看自己——把自己看成幫助團(tuán)體預(yù)知并準(zhǔn)備迎接外界連續(xù)改變?nèi)?，你就能夠開始強(qiáng)化你們組織，還有自己事業(yè)前途。假如管理者責(zé)任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當(dāng)她們善盡職責(zé)以后，組織會(huì)怎樣改變呢？表2-1羅列出承襲泰勒學(xué)說傳統(tǒng)組織（至今仍相當(dāng)普遍），和邁向廿一世紀(jì)團(tuán)體組織之間部分關(guān)鍵差異。傳統(tǒng)組織團(tuán)體組織管理者決定并計(jì)劃工作項(xiàng)目管理者和團(tuán)體組員共同決定和計(jì)劃工作項(xiàng)目工作內(nèi)容狹隘所做工作需要廣泛技巧和知識(shí)混合訓(xùn)練（cross-training）被視為無效率混合訓(xùn)練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層財(cái)產(chǎn)”全部階層自由分享大部分資訊對(duì)非管理者訓(xùn)練著重在技術(shù)方面要求全部職員接收人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面訓(xùn)練，以連續(xù)不停地學(xué)習(xí)冒險(xiǎn)精神受到壓抑和處罰激勵(lì)并支持接收經(jīng)過評(píng)定風(fēng)險(xiǎn)工作人員單打獨(dú)斗依據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給獎(jiǎng)勵(lì)工作人員同舟共濟(jì)依據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及對(duì)團(tuán)體表現(xiàn)貢獻(xiàn)給獎(jiǎng)勵(lì)由管理者決定“最好作業(yè)方法”人人全部為不停改善作業(yè)方法及程序賣力擔(dān)任家長技巧剛開始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體時(shí)，你可能會(huì)被搞得糊里糊涂，尤其是在你得到看起來有矛盾提議時(shí)。舉例來說，有些人可能會(huì)告訴你，你必需像對(duì)待成長中孩子那樣對(duì)待團(tuán)體組員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌企業(yè)（FirstBrands,Inc.）一位成功團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾（DavePowell）就說：“你得用和培養(yǎng)一個(gè)孩子差不多方法培養(yǎng)你團(tuán)體?！钡@時(shí)會(huì)有另一位過來人勸你，要像對(duì)待成人那樣對(duì)待團(tuán)體組員，安美人壽總裁諾倫（SarahNolan）就說：“假如你把自己在好友或同僚面前表現(xiàn)行為看成行為典范話，你就擁有一個(gè)相當(dāng)好對(duì)待團(tuán)體同仁行為典范。”那么，該聽哪個(gè)意見呢？領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體也跟擔(dān)任父母一樣需要含有合適技巧。光譜物理企業(yè)部門經(jīng)理梅瑞爾（StephenMerrill）說：“我羨慕那些年紀(jì)較輕管理者，她們上任時(shí)候，不像我早期擔(dān)任主管時(shí)那樣有很多過時(shí)想法。她們管理風(fēng)格比較是往前看，所以她們不會(huì)先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣?！钡^“好習(xí)慣”是指什么？它們和你現(xiàn)在可能采行方法有何差異？圖2-1精簡描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧（Supervisoryskills）和較為進(jìn)步參與技巧（Participativeskills）之間重大差異，而且將二者和有效團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)技巧（team-leadershipskills）做了一番對(duì)照。盡管傳統(tǒng)式監(jiān)督技巧，偶然還是派得上用場(chǎng)，但這些技巧，強(qiáng)調(diào)是管理者由上而下權(quán)威，這正是為何假如在團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中，用了過多這類技巧時(shí)，會(huì)使生產(chǎn)力減低原因。參與式管理，則是幫助你和職員共事，而非對(duì)她們頤指氣使。所以，這些技巧仍相關(guān)鍵性，尤其是在成立團(tuán)體早期，利用適當(dāng)初，這些技巧能夠保留你在團(tuán)體工作中傳統(tǒng)角色。假如再加上團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)技巧，你就能夠脫離過去那種“控制”世界，轉(zhuǎn)而透過分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)路徑，建立大家共同承諾和責(zé)任。群體中部分差異團(tuán)體和汽車電瓶很像，假如你把電瓶電力耗光，要再發(fā)動(dòng)車子就難上加難了?！侔躁戔從酒囆〗M召集人孟多薩你可能會(huì)像其它經(jīng)驗(yàn)老練領(lǐng)導(dǎo)者一樣，吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過組員差異問題：語言上差異造成溝通困難。團(tuán)體會(huì)依文化背景、教育程度或其它差異，分裂成很多小圈圈。在男性主宰部門中工作女性，會(huì)受到男性輕視，反之亦然。社會(huì)或文化見解大異其趣（比如對(duì)按時(shí)或禮貌見解），會(huì)造成團(tuán)體分裂。數(shù)理或語言技巧拙劣，會(huì)使熱衷工作職員貢獻(xiàn)受限。這些問題及其它問題，往往會(huì)在背景互異人共事時(shí)乍然出現(xiàn)，除非你幫助團(tuán)體接納相互差異，并公開且主動(dòng)處理她們問題，不然她們將永遠(yuǎn)無法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟(jì)。背景不一樣人，會(huì)把不一樣處事見解和能力帶到工作上，假如你能將這些差異集中起來完成共同目標(biāo)，就比較可能組成具多樣性團(tuán)體，和能夠推行既富創(chuàng)意又行得通構(gòu)想。一旦能把一群龍蛇雜處職員湊在一起友好共事，團(tuán)體組員通常全部會(huì)接納相互意見，建構(gòu)出共同計(jì)劃，每個(gè)人貢獻(xiàn)，也可反應(yīng)出本身獨(dú)特背景和經(jīng)歷。迷思和現(xiàn)實(shí)身為領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅要幫助形形色色職員，想出具創(chuàng)意構(gòu)想，還要選擇性地推行她們構(gòu)想，并追蹤實(shí)踐這些構(gòu)想會(huì)造成何種影響。奇異電器企業(yè)（GE）董事長魏爾契（JohnF.Welch.Jr）表示，在團(tuán)體進(jìn)行復(fù)雜互動(dòng)時(shí)（如討論決議、處理問題和排解紛爭），團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進(jìn)行方法”，來把很多個(gè)人見解集中起來。“假如我們沒有花費(fèi)大量時(shí)間，幫忙處理群體差異問題，企業(yè)就動(dòng)彈不得了?！笨得饕嫫髽I(yè)（CumminsEngine）一名資深團(tuán)體主管說，該企業(yè)一九七三年就實(shí)施團(tuán)體制了。她又說：“這不單是靠改善溝通或讓大家認(rèn)為滿足就做得到。這個(gè)問題處理了，我們才有勇氣處理工廠里發(fā)生實(shí)際問題?！焙喲灾獙F(tuán)體表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必需有能力平衡不一樣團(tuán)體組員需要和優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)團(tuán)體組員認(rèn)為受重視和有安全感時(shí)，個(gè)體差異就能提升團(tuán)體精神、發(fā)明力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。當(dāng)組員受到忽略、貶抑或污辱時(shí)候，個(gè)體差異則會(huì)造成擔(dān)心狀態(tài)，造成大家筋疲力盡、孤立迷惑和表現(xiàn)拙劣。你在飾演新角色時(shí)，最棘手工作之一，就是充足利用組員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面差異。處理沖突伴隨團(tuán)體形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結(jié)合團(tuán)體，你就必需換部分方法來處理因組員差異所造成沖突。然后循序漸進(jìn)地以有效團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)做法，來替換傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做法：傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)容忍沖突。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，全部有忽略職員差異傾向——她們?nèi)空J(rèn)為，只要不說出職員差異，就不會(huì)出問題。但假如誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者怎樣致力擺平紛爭，大家合作關(guān)系全部會(huì)遭到破壞，而再也沒有轉(zhuǎn)回余地了。參與型領(lǐng)導(dǎo)處理沖突。在團(tuán)體組員必需天天共事，以處理問題和做決議場(chǎng)所，把組員差異減至最低是行不通。參與型領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)可組員之間互有差異事實(shí)，而會(huì)引導(dǎo)大家公開排解紛爭，并以建設(shè)性方法處理沖突。團(tuán)體型領(lǐng)導(dǎo)充足利用組員差異。團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人跳越只是處理沖突層次，主動(dòng)找出并接納團(tuán)體組員之間差異，幫助大家了解并接收她們個(gè)人之間差異，然后藉著尋求善用不一樣背景、見解和技能方法，將群體潛力發(fā)揮到極致。激勵(lì)每位組員全程參與把組員差異當(dāng)成組織一項(xiàng)資產(chǎn)，在和團(tuán)體共事時(shí)，養(yǎng)成指出組員差異優(yōu)點(diǎn)習(xí)慣。可能話，隨時(shí)強(qiáng)調(diào)多樣性團(tuán)體在處理問題時(shí)，含有多個(gè)見解和豐富技能、經(jīng)歷關(guān)鍵性。“尊重大家、并在她們提出高明意見時(shí)歸功于她們，”安美人壽（AmexLife）董事康娜佛（JeanConover）說：“我認(rèn)為要把自己造就成有效領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長遠(yuǎn)路。”請(qǐng)記?。涸谖幕匣?qū)I(yè)上不屬于主流派人，在對(duì)團(tuán)體貢獻(xiàn)時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生疏離、害怕和不適感覺，你能夠用稱贊她們貢獻(xiàn)方法來幫助她們，并常常表示，你相信組員差異，是團(tuán)體最有用資產(chǎn)，尤其是在開團(tuán)體大會(huì)時(shí)候?！八齻円淮蜷_話匣子，一切就緒后，你仿佛就沒措施叫她們閉嘴了，”肯渥斯卡車（KenworthTrucks）地域經(jīng)理鮑以爾（MikeBoyle）說：“但其實(shí)剛開會(huì)時(shí)候，似乎并不會(huì)發(fā)生這種情況，會(huì)場(chǎng)上鴉雀無聲。所以你最好有心理準(zhǔn)備?！敝毖詿o諱開放式溝通，在幫助各類團(tuán)體組員付出共同心力時(shí)很關(guān)鍵。當(dāng)大家守口如瓶，不把真正想法說出來時(shí)，你就得不到關(guān)鍵見解，群體決議工作會(huì)陷入泥淖，結(jié)果團(tuán)體組員可能是朝著相反目標(biāo)行事?！霸趫F(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中，唯一行得通方法，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說：“假如你和某個(gè)人之間有了問題，就說出來。講明白后，繼續(xù)把事情做下去?！笨箱姿箍ㄜ嚿a(chǎn)領(lǐng)班康寶，對(duì)團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人和組員提出了一樣有力忠言：“你要做只不過是說出真話和討論事實(shí)罷了。”讓組員擺脫對(duì)立僵局堅(jiān)持團(tuán)體組員恪遵基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，不會(huì)一下子就使得因組員之間對(duì)立，造成擔(dān)心狀態(tài)和損害。不過，有時(shí)候團(tuán)體會(huì)發(fā)覺本身完全陷入僵局——因嚴(yán)重沖突而無法使事情往下進(jìn)展。發(fā)生這種情況時(shí)候，謹(jǐn)記一件事：此時(shí)插手，會(huì)對(duì)每個(gè)卷入沖突人造成巨大壓力。你和團(tuán)體全部要學(xué)習(xí)飾演新角色，而且有很多組員會(huì)經(jīng)歷一番掙扎，負(fù)擔(dān)前所未有重責(zé)。第三章領(lǐng)導(dǎo)情商(EQ)我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無可替換。想要成功，你還必需要知道該怎樣做出明智選擇，和擁有更寬廣思索力?！葼枴どw茲（BillGates）緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力劇變情緒智商這個(gè)概念產(chǎn)生于這個(gè)年代早期。在一九九年時(shí)，彼得·沙勒維和約翰·邁爾出版了第一本跟這個(gè)專題相關(guān)書。即使在這之前數(shù)十年，著名心理學(xué)家桑戴克就寫出社會(huì)智能這個(gè)名詞，也就是指“精明地運(yùn)作人際關(guān)系”能力。不過這個(gè)概念使用并沒有廣泛地普及化，一直到丹尼爾·高曼最暢銷書籍《EQ》在一九九五年出版為止。領(lǐng)導(dǎo)：最新式只要你問詢?nèi)魏我粋€(gè)高層管理者，你就會(huì)知道現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)重大改變。一直以來，產(chǎn)業(yè)革命焦點(diǎn)總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上，而極少會(huì)專注在“感性情緒”這個(gè)議題上。不過當(dāng)我們處于一個(gè)倚靠電子通訊技術(shù)資訊革命風(fēng)暴中時(shí)，人類大腦受到了比以往更多尊重，不過對(duì)很多人來說，以智力為中心還是一個(gè)令她們困擾概念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式歷來沒有像現(xiàn)在這般地成為大家注意焦點(diǎn)，當(dāng)中最令人矚目標(biāo)，就是管理高層領(lǐng)導(dǎo)技巧發(fā)展，和這些領(lǐng)導(dǎo)技巧對(duì)整個(gè)組織影響。橫越全球電子競(jìng)爭在企業(yè)環(huán)境之中，最顯著轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)出現(xiàn)，而馬歇爾·麥拉漠所說“地球村”預(yù)言也真實(shí)現(xiàn)了。現(xiàn)在，因?yàn)閲H網(wǎng)路上通訊在千分之一秒時(shí)間內(nèi)就能橫越全球，所以國和國界線正在逐步地消失，變得模糊。以往市場(chǎng)上界線通常是以地圖上線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上統(tǒng)計(jì)數(shù)字，而規(guī)章制度日益變動(dòng)，使得大家極難去遵守、趕上。伴隨這么活力充沛力量不停地以加速度方法加入，市場(chǎng)分配競(jìng)爭變得很熱烈，這種情況并不是只有發(fā)生在中國，而是一個(gè)全球性情況。至于產(chǎn)品改變，就是產(chǎn)品本身生命周期急劇地縮短，并提供了用戶服務(wù)功效來做為產(chǎn)品附加價(jià)值，藉以區(qū)分市場(chǎng)上贏家和輸家。雇用及留住人才企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)在動(dòng)力也一樣地有猛烈改變。在很多企業(yè)里，有很多領(lǐng)導(dǎo)方法是從統(tǒng)治階級(jí)轉(zhuǎn)而變成部門分權(quán)。以往強(qiáng)調(diào)職員有工作保障時(shí)代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)人才不會(huì)遭到組織淘汰；經(jīng)理人員套房辦公室則讓給了實(shí)質(zhì)營業(yè)單位，因?yàn)閲H網(wǎng)路科技提供了實(shí)施全球性變動(dòng)時(shí)所需彈性。至于高階職位繼承決議，則依據(jù)個(gè)人擁有特殊技術(shù)和彈性基準(zhǔn)來審核，以選擇出能夠很快地適應(yīng)新挑戰(zhàn)適宜人選。和以往相比，成功管理者被更多外在事物所誘惑著，所以，雇用職員合約本質(zhì)也一樣地改變了。愈加復(fù)雜手段和有限制股票選擇套裝，替換了傳統(tǒng)“忠誠”，而成為留住成功管理控制要素。成功年輕管理者是很受各企業(yè)青睞，假如別企業(yè)開出來?xiàng)l件夠誘人話，她們會(huì)很愿意跳槽離開原有企業(yè)，而到新企業(yè)去施展自己才能。這種投機(jī)式道德，在商業(yè)界中制造了很多潛伏變動(dòng)因子，針對(duì)這種潛在不穩(wěn)定情況，人事替換策略成為團(tuán)體因應(yīng)此種情況方法。三百六十度評(píng)定這意味著開放溝通和領(lǐng)導(dǎo)，也就是說從眾多意見回饋當(dāng)中來做出“三百六十度”評(píng)定。比如，要求以前曾經(jīng)和這個(gè)被評(píng)定管理者工作過部屬填寫一份評(píng)定表，來審核這位管理者。通常，一個(gè)外來顧問所做工作，就是將這份資料搜集起來，回饋給管理者。相較于個(gè)人見解來說，因?yàn)閭€(gè)人見解可能會(huì)被私人偏見所蒙蔽，所以這么一份資料有全體意見優(yōu)勢(shì)。除了透過這種方法來得到全體意見外，我們也能夠在即時(shí)“團(tuán)體回饋”中得到全體觀感。我們能夠安排小組以公開討論會(huì)模式來檢討她們本身缺點(diǎn)，其中包含了從個(gè)人立場(chǎng)而言，贊成及反對(duì)兩方意見。即使這么做前提是小組組員們對(duì)相互必需含有高度信任感，不過這種公開討論結(jié)果對(duì)于增強(qiáng)團(tuán)體“凝聚力”而言，有很大效果。結(jié)論擁有高情緒智商管理者會(huì)是個(gè)重視結(jié)果人，她藉由控制住自己向短暫危機(jī)投降沖動(dòng)，而將焦點(diǎn)放在長久見解上，而且對(duì)最終目標(biāo)保持全神貫注，來處剪發(fā)生失誤。她們努力地了解上級(jí)和下屬見解，并在心中合適地溝通上和下意見。她們應(yīng)用自己情感，來仔細(xì)地調(diào)整她們直覺，就如同她們以正確方一直操控企業(yè)，并超越復(fù)雜細(xì)節(jié)競(jìng)爭之上。她們對(duì)于反對(duì)意見保持開放態(tài)度，而且能找出她們整體方向，因?yàn)樗齻冃湃嗡齻冏约焊杏X。擁有高情緒智商管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時(shí)很敏銳，她們不讓個(gè)人偏見來干預(yù)對(duì)其它人在人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力評(píng)定，進(jìn)而促成了下屬強(qiáng)烈忠誠感。她以道德來平衡現(xiàn)實(shí)主義，考慮到政策例外，以實(shí)質(zhì)存在來揭露出事情本質(zhì)，以隨時(shí)注意全體意見和一字不漏地統(tǒng)計(jì)方法來組織資料。職場(chǎng)內(nèi)情緒——當(dāng)初和現(xiàn)在假如職場(chǎng)上有“情緒”原因存在真是一件那么令人不舒適事話，我們要怎么做才能把情緒智商這個(gè)概念合適地介紹入職場(chǎng)中呢？另一個(gè)問題是：我們要怎樣處理職場(chǎng)中那種強(qiáng)加在我們身上，而不是支持我們沉重情緒呢？以往獨(dú)裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍”——絕跡了?，F(xiàn)在商業(yè)界是很依靠知識(shí)要素、溝通技巧和團(tuán)體努力，所以要求一個(gè)單獨(dú)個(gè)體來負(fù)起關(guān)鍵責(zé)任，而沒有來自其它人支持，就算不是一件不可能事，也是很困難。今天我們所需要就是情緒智商。情緒智商=情緒+知覺情緒智商整合了我們對(duì)情緒覺察，和圍繞在我們周圍和世界上智能知識(shí)。在佛洛伊德術(shù)語中，情緒智商結(jié)合了有意識(shí)自我，和無意識(shí)、甚至更真實(shí)本我。情緒智商功效就好比是一艘船上聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個(gè)更完整情況圖，幫助我們避免掉部分看不到障礙和問題。情緒智商最好定義，就是能夠利用你知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間感覺，和抗拒沖動(dòng)、欠缺考慮就立即反應(yīng)一個(gè)能力，也就是以內(nèi)心抱持著感受性、真誠和正直來行動(dòng)，用來替換前者那種沖動(dòng)行為一個(gè)能力?！肮芾碇巧獭边@個(gè)名詞擁有全部情緒智商特征，但在商業(yè)導(dǎo)向情境里，它還包含了贏利能力、行銷能力、人事、和現(xiàn)今企業(yè)政策。換句話說，管理智商是在商業(yè)情況里應(yīng)用情緒智商，把全部必需、合適要素全部加以考慮，以達(dá)成滿足及具發(fā)明力決議過程。情緒增強(qiáng)記憶力一位總統(tǒng)被暗殺這件事，幾乎在每一個(gè)人身上全部會(huì)激起強(qiáng)烈情緒，所以當(dāng)我們聽到這個(gè)可怕消息時(shí)，我們會(huì)記適當(dāng)初我們正在做些什么事情。不管怎樣，除了那些擁有不凡回想力人以外，極少人對(duì)于她們?cè)诎禋⒒蛱魬?zhàn)者號(hào)事件之前日子里做了些什么事，會(huì)有任何概念。我們透過分享、支持、及開放溝通，會(huì)愈發(fā)覺我們工作在情緒上含有意義，所以，我們能夠?qū)W習(xí)并記得更多和我們工作相關(guān)事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。對(duì)于組織而言，因?yàn)樗苡佑邪l(fā)明力地利用組員心，所以最終結(jié)果是一個(gè)贏利更高收益報(bào)表，也是任何以利益為導(dǎo)向營利企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)。一個(gè)平衡行為在職場(chǎng)中情緒不穩(wěn)或情緒發(fā)泄情況，在過去是被嚴(yán)禁，因?yàn)橐郧肮芾碚哒J(rèn)為導(dǎo)因于挫敗不安和憤怒，這些強(qiáng)烈情緒會(huì)干擾有效邏輯思索過程。但在現(xiàn)今這個(gè)時(shí)代，不管怎樣，伴隨情緒智商而來支持，則會(huì)促成一個(gè)更具發(fā)明力邏輯過程。這對(duì)要發(fā)明出一個(gè)自信氣氛自我管理團(tuán)體而言，是尤其必需。那時(shí)，外在威脅就能更正確地被判定，而且做出更合適處理。當(dāng)管理智商處于全盛時(shí)期時(shí)，它會(huì)讓職場(chǎng)中智力和情緒之間平衡地產(chǎn)生交互作用，如此一來，情緒覺察會(huì)隨時(shí)“監(jiān)督”決定過程。就像經(jīng)驗(yàn)豐富舞伴所演出一個(gè)經(jīng)過完美排練探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方全部不會(huì)支配另一方。另外，在任何時(shí)刻，兩邊全部會(huì)擁有相同力量。為何現(xiàn)在重視管理智商？在工業(yè)化以前，很多工作從開始、實(shí)施到完成，全部能夠由一個(gè)人來一手包辦。比如鞋匠、屠夫、或鐵匠能夠自己開立店面，自己做買賣，她們?nèi)抗ぷ靼泿?、收款、甚至付稅等全部能夠一手完成。假如她們做得很成功，她們可能?huì)收一兩個(gè)學(xué)徒，不過大部分工作全部還是以一人操作居多。不過在現(xiàn)在，除了教授和顧問之外，那幾乎是不可能事情了。鞋匠地位已經(jīng)被鞋廠所替換，屠夫工作則是被肉品加工處理廠所替換，而鐵工廠替換了鐵匠工作。在現(xiàn)今職場(chǎng)里，工廠、鐵工廠和企業(yè)已經(jīng)替換了單獨(dú)工作者。在過去幾十年來，當(dāng)我們開始將注意力放在附加價(jià)值競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)時(shí)，最終產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)透過集體仔細(xì)調(diào)整程序而得到了改善。每一個(gè)個(gè)體貢獻(xiàn)已經(jīng)變成了最終產(chǎn)品一個(gè)不可缺乏成份，藉著過程中每一步尤其努力而變得卓越出色。當(dāng)我們進(jìn)入二十一世紀(jì)時(shí)，致力于團(tuán)體努力變成是最關(guān)鍵一件事。這么協(xié)力合作使溝經(jīng)過程變得比以往愈加必需。最必需是用戶見解，透過使用者見解，為生產(chǎn)最終產(chǎn)品成份調(diào)整提供一個(gè)方向，并使得產(chǎn)品在購置見解上取得優(yōu)勢(shì)。在這當(dāng)中每一個(gè)程序貢獻(xiàn)者，全部需要知道全部層面要怎樣配合在一起，才能贏得消費(fèi)者口袋中現(xiàn)金。學(xué)習(xí)新情緒語言在職場(chǎng)中情緒開放最少有兩個(gè)好處，一是個(gè)人本身感受啟發(fā)，比如相信自己擁有能夠一個(gè)人完成任務(wù)能力，或是在和其它人工作時(shí)含有生產(chǎn)力等；第二，她們?cè)谀X力激蕩過程中分享了有創(chuàng)意主意時(shí)，能得到其它人真正支持。假如有任何極端負(fù)面情緒升起，我們會(huì)老實(shí)地認(rèn)可，而不是破壞性地去把它表示出來。這就像在學(xué)習(xí)一個(gè)新、沒有說出來見解一樣，我們藉由肢體語言達(dá)成和說話一樣多溝通。在剛開始時(shí)，這么舉止當(dāng)然會(huì)顯得比較拙笨一點(diǎn)。不管怎樣，你會(huì)質(zhì)疑到底是誰說改變是簡單，尤其是深度改變？不過最終結(jié)果是值得那份努力。學(xué)習(xí)這個(gè)新情緒語言，是變成擁有情緒智商一個(gè)關(guān)鍵步驟。擁有情緒智商最終就代表了一個(gè)比較愉快、有更大發(fā)明力和更高利益工作。管理智商關(guān)鍵規(guī)則：老實(shí)發(fā)明一個(gè)擁有情緒智商商業(yè)，關(guān)鍵規(guī)則是相當(dāng)簡單、傳統(tǒng)——永遠(yuǎn)說實(shí)話，有百分之九十五以上管理問題能夠所以而更輕易地處理掉。因?yàn)?，大家?huì)做那些她們說了會(huì)做事，而且沒有欺騙或回避會(huì)發(fā)生。當(dāng)然，事實(shí)并不總是這么顯著，甚至對(duì)那些期望能這么說人來講也是一樣。有太多人感覺到我們自己并不是真那么完全清楚地了解自己更深層感受；了解內(nèi)心中更深層自我是一個(gè)尤其而出色特征，是需要長久地?fù)碛羞@個(gè)意圖和注意力等才有可能做到。對(duì)病人和用戶老實(shí)，就代表對(duì)她們有更大忠誠感，而最終，這就表示了和用戶間有一個(gè)愈加好關(guān)系，它同時(shí)也表示企業(yè)采取了更大決心來滿足用戶。感受到用戶需要，一個(gè)擁有高情緒智商人就會(huì)了解到，她必需要直接、快速地滿足用戶這些需求。全部一切全部要連續(xù)地努力，才能跟得上你尤其領(lǐng)域中現(xiàn)有科技，如此一來，你能夠快速而且有效地做出反應(yīng)。你能夠保持消息靈通，而且能夠在部分特殊情況中讓自己準(zhǔn)備得愈加好，藉以從中取得利益。將情緒智商放入工作里，對(duì)我們?cè)谧晕腋纳坪蛯W(xué)習(xí)上，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)連續(xù)利益。這是成功和實(shí)踐代價(jià)，不管它是發(fā)生在一個(gè)教室環(huán)境中，還是在你自己客廳舒適椅子上。管理智商怎樣運(yùn)作不是智商或個(gè)性，而是社交技巧羅伯特·凱利和珍妮特·卡波倫研究了貝爾試驗(yàn)室中一個(gè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和制造電子電話開關(guān)之研究部門。這個(gè)部門由小組所組成，范圍從五人到一百五十人全部有。她們工作很含有挑戰(zhàn)性，也很嚴(yán)歷，而且她們結(jié)果相當(dāng)?shù)爻晒?。凱利和卡波倫問詢了這些辛勤工作科學(xué)家和工程師們，方便提名前十個(gè)到十五個(gè)百分比表現(xiàn)像個(gè)明星般突出人。和她們較不顯著同事相比，從這些含有工業(yè)才能超級(jí)明星們身上，我們發(fā)覺她們和其它人不一樣處很少，比如在智商和人格測(cè)試，還有學(xué)校成績上，她們得分和其它人沒有多大差異。于是凱利和卡波倫陷入困境之中，她們決定仔細(xì)搜索出不一樣點(diǎn)，所以她們更深入地訪問她們對(duì)象。結(jié)果，她們發(fā)覺很令人吃驚。造成這些明星和其它人之間不一樣，就是她們?cè)诤筒块T里更大網(wǎng)路上關(guān)鍵人物建立長久關(guān)系能力，而這些關(guān)鍵人物是那些擁有專業(yè)知識(shí)，而且因?yàn)槊餍呛退齻冮L久關(guān)系，而很自由、快速地針對(duì)她們問題提供給她們答案人。所以明星現(xiàn)在能夠帶著所需答案回到她小組中，而且在小組現(xiàn)在通往達(dá)成目標(biāo)快速道路上，免去了任何多出延遲?！吧缃恢巧獭保缤蠕h心理學(xué)家桑戴克所為它命名一樣，是它造成了全部不一樣，而不是智商或任何其它人格特質(zhì)。新式領(lǐng)導(dǎo)舊式團(tuán)體最可能依靠組織圖表，來作為支配階級(jí)認(rèn)知，大部分人會(huì)服從擁有最高職位人。對(duì)新式團(tuán)體來說，這不是那么簡單。當(dāng)那些最聰慧、真誠且自信、開始搜集最多人，和最值得尊敬概念產(chǎn)生時(shí)，組織圖表很快就被忽略了。這個(gè)新發(fā)覺尊敬會(huì)被擴(kuò)大或是摧毀，端賴于這個(gè)組員有多公平地分享她所贏得團(tuán)體注意力和部分值得、真誠貢獻(xiàn)，給那些比較沒自信組織組員們。假如這個(gè)新領(lǐng)袖公平且聰慧地利用這個(gè)新取得角色，那么這個(gè)團(tuán)體在確保她是值得尊敬時(shí)，會(huì)對(duì)她有一個(gè)信任感。另外，這個(gè)討論優(yōu)先次序可能會(huì)改變，而且另一個(gè)領(lǐng)袖可能會(huì)帶著和新出現(xiàn)專題相關(guān)專門技術(shù)出現(xiàn)，它就仿佛是一個(gè)已經(jīng)被認(rèn)可“情況領(lǐng)導(dǎo)”專門技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)在新式團(tuán)體里可能會(huì)有動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變，而且因?yàn)樗鼜囊粋€(gè)簡單且非正式團(tuán)體中出現(xiàn)，所以這個(gè)轉(zhuǎn)變是順暢且令人愉快。使全部這些情況可能發(fā)生是團(tuán)體組員對(duì)情緒老實(shí)，或情緒智商。新式團(tuán)體隱藏議程并不像那些存在于傳統(tǒng)團(tuán)體中控制力量一樣，不過新式團(tuán)體在問題處理上會(huì)有一個(gè)清楚焦點(diǎn)。只要提出評(píng)論是真誠、有貢獻(xiàn)價(jià)值，那么個(gè)人對(duì)于被注意需要和社會(huì)地位或是接收度等，全部一定能夠完全直接地得到滿足。除此之外，她也能確定每個(gè)組員全部會(huì)聽她所說話。不知為何，這份真誠注意力促進(jìn)了大家開始產(chǎn)生思索力。也因?yàn)槊總€(gè)組員全部被團(tuán)體真誠關(guān)心所獎(jiǎng)勵(lì)，所以組員們對(duì)于注意力和支持真切需求，也一樣地就被直接滿足了。揭示模型凱利和卡波倫所描寫明星，在非正式網(wǎng)路和正式網(wǎng)路上，全部很受歡迎。她們情緒智商包含了下列六項(xiàng)技巧：從其它人見解來看事物能力。說服力。從顯而易見混亂之中，組織出全體意見能力。避免沖突才能。協(xié)調(diào)其它人努力能力，以引導(dǎo)有效合作。擁有超越她們工作描述范圍欲望，和組織她們時(shí)間能力，方便完成這些額外自我選擇任務(wù)。管理智商十項(xiàng)特質(zhì)你要怎樣成為一個(gè)擁有情緒智商管理者呢？在理論上來說，它只是學(xué)習(xí)伴伴隨管理智商而出現(xiàn)十項(xiàng)人格特質(zhì)而已。非評(píng)判性態(tài)度：發(fā)展出其它人最好一面含有情緒智商管理者，第一個(gè)特質(zhì)是對(duì)于全部部屬全部抱持著一個(gè)非評(píng)判性態(tài)度。這意味著，第一點(diǎn)也是最關(guān)鍵一點(diǎn)，依據(jù)她或她此刻所提供一切來接收每一個(gè)個(gè)體，而不是依據(jù)其它人認(rèn)為可能在過去曾發(fā)生過事（來自謠傳全部閑聊和批評(píng)）。非評(píng)判性管理者首先是以禮貌和尊敬，帶有一個(gè)關(guān)心和支持態(tài)度來看待每一個(gè)人。她們將和每個(gè)人第一次見面視為一個(gè)榮耀，并開放地靠近其它人，期望一個(gè)新關(guān)系潛能。洞察力：幫助其它人了解她們自己擁有情緒智商管理者是感覺敏銳，而且在溝通這點(diǎn)上做得很有效率。她們藉由經(jīng)驗(yàn)累積智慧來幫助她們了解其它人，在被她人重視感覺幫助下，她們了解自己。藉由走入另一個(gè)人處境中，和了解“站在其它人見解”這個(gè)字面上意義確定其它人感覺時(shí)，這個(gè)感覺敏銳特質(zhì)就會(huì)發(fā)生了。洞察力要長時(shí)間慢慢地成長，如同探究意識(shí)這個(gè)領(lǐng)域一樣。以真誠意圖幫助其它人了解她們自己，這種透過其它人眼睛來看事物能力，是能夠取得。真誠：培養(yǎng)真正老實(shí)真誠是第三項(xiàng)特征，包含對(duì)于一個(gè)人自己感受和意圖要老實(shí)。以一個(gè)類似態(tài)度，及藉著很清楚目標(biāo)，擁有情緒智商管理者，以似乎像是最小努力來取得支持和幫助，而使得達(dá)成企業(yè)目標(biāo)通路順利。擁有情緒智商管理者藉著真實(shí)、坦白和率直，來清楚而正確地表示出目標(biāo)，沒有欺騙、假裝及偽善。私底下個(gè)人本質(zhì)和公開人格一樣，是自然而真實(shí)、熱情且衷心地表示出自然產(chǎn)生感受。這個(gè)特征能夠藉著更常常、更正確且更公開地表示對(duì)一個(gè)人感覺，依結(jié)果而小心地調(diào)和感受性來學(xué)得，這就是有些率直老實(shí)開始行動(dòng)地方。風(fēng)度：負(fù)起個(gè)人責(zé)任第四項(xiàng)特征最好以“開放”這個(gè)名詞來作為它特征。在任何時(shí)候不管對(duì)什么事實(shí)或感受全部敞開她們自己，甚至當(dāng)感情過分激動(dòng)時(shí)，一個(gè)開放態(tài)度能夠幫助那些對(duì)于在工作中表示她們感情而認(rèn)為挫折人，達(dá)成一個(gè)最終處理方法。擁有情緒智商管理者，直接處理落入她們責(zé)任層級(jí)之下問題，并直接和最相關(guān)系人接觸。她們不會(huì)交付高優(yōu)先性問題給她人，或拖延處理它們。她們立即地使自己挪出時(shí)間來，不會(huì)拖到下個(gè)星期或“我會(huì)找時(shí)間去做”。中肯：支持真相第五項(xiàng)特質(zhì)是中肯，指是有能力處理任何情況中何事、何地、發(fā)生原因、何人和怎樣發(fā)生，也就是描述目標(biāo)、問題和處理方法具體原因。如同我們所知道，“困難總是發(fā)生在細(xì)節(jié)里”，而一個(gè)能夠處理相關(guān)、尤其細(xì)節(jié)管理者，總是能夠較佳地掌握任何情況。一個(gè)能夠使其它人集中注意力于手邊挑戰(zhàn)相關(guān)細(xì)節(jié)管理者，會(huì)更常常、愈加快速地達(dá)成成功。中肯管理者在處理問題時(shí)，會(huì)直接探究和問題相關(guān)事實(shí)，對(duì)于有親密關(guān)系關(guān)鍵很敏感，而且對(duì)合適提議尤其開放。她對(duì)于做出職員和最適合她們計(jì)劃之間最好搭配，尤其地敏感。表示性：發(fā)展順暢溝通舊式管理者嚴(yán)厲且不帶感情，她們可能認(rèn)為，一個(gè)人性化表現(xiàn)會(huì)被視為一個(gè)脆弱表征。擁有情緒智商管理者則相反，以鮮明個(gè)性活躍著。她雖傾向開放和率直，但卻能一個(gè)清楚得體感來自我控制，隨時(shí)衡量個(gè)人在觀眾前表示效果。自我表示目標(biāo)，不是為每個(gè)人和每個(gè)突發(fā)奇想及意見找觀眾，而是激勵(lì)其它人達(dá)成更高度活力和奉獻(xiàn)。藉著有選擇性地分享個(gè)人感受和意見，管理者能夠發(fā)明出一個(gè)更強(qiáng)團(tuán)體特質(zhì)感，證實(shí)她自己是一個(gè)可靠領(lǐng)袖，其它人能夠向她尋求激勵(lì)和支持。擁有情緒智商管理者對(duì)于圍繞在企業(yè)文化四面議題很敏感，她能夠藉此清楚地表示對(duì)于個(gè)人參與情況關(guān)心，并拉其它人進(jìn)入，讓她們感到自己也參與其中。支持力：培養(yǎng)忠誠和一個(gè)奉獻(xiàn)感除了風(fēng)度好之外，擁有情緒智商管理者是含有支持力。除了分享個(gè)人感覺和意見之外，對(duì)于企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵貢獻(xiàn)，就是她使大家感到自己愈加勝任，還有自己是獨(dú)特個(gè)體——這是要透過非言辭和言辭手段才能達(dá)成。聲音語氣、眼睛接觸、臉部表情、熱誠握手和輕拍背部，這一切全部在溝通熱誠和接收度上占了一席之地。管理者對(duì)于性騷擾這個(gè)議題應(yīng)很敏感，她很清楚個(gè)人界線，歷來沒有也絕對(duì)不會(huì)許可任何對(duì)于接收非言辭信號(hào)誤解。她對(duì)于各方面?zhèn)€人界線全部極端地敏感，心靈純凈和意圖明確，在這個(gè)很敏感領(lǐng)域中，應(yīng)該不會(huì)讓誤解留下任何空間。勇敢：較早處理沖突下一個(gè)特質(zhì)和坦率地挑戰(zhàn)相關(guān)系，就是在合適時(shí)候不傷人地處理。當(dāng)工作要求和它現(xiàn)今表現(xiàn)結(jié)果之間，有一個(gè)清楚差異時(shí)，這點(diǎn)可能是必需要含有。在任何關(guān)鍵差異表面上，不管是在工作和表現(xiàn)之間，或是在派系之間，擁有情緒智商管理者，會(huì)邀請(qǐng)個(gè)人或黨派，對(duì)這個(gè)差異特質(zhì)做出回應(yīng)。她下定決心面對(duì)這種差異，甚至在其它人注意到它之前，不存偏見地傾聽相關(guān)事實(shí)。管理者回應(yīng)是坦白且率直，不懷疑她人而給她們好處和支持，全部相關(guān)人全部會(huì)清楚地了解這個(gè)處理方法。管理者任務(wù)就是找出一個(gè)處理方法，能夠傷害最少而且最支持企業(yè)目標(biāo)和哲學(xué)。熱情：為有效領(lǐng)導(dǎo)提供一個(gè)模范最終，擁有情緒智商管理者帶來了內(nèi)在潛力總和結(jié)果，如此一來，則全部花費(fèi)努力全部做了充足有效利用，而使得沖突和問題全部能盡早處理。既然個(gè)人技巧和天賦全部充足地利用了，工作感受就像個(gè)人實(shí)現(xiàn)和滿足一樣。這種管理者樂于提供一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)角色，給她們部屬來崇敬和學(xué)習(xí)，甚至是在那些更具競(jìng)爭性工作里，她們也會(huì)利用并享受每一刻工作時(shí)間。她們對(duì)自己內(nèi)在感覺和那些圍繞在她們四面人感覺，全部很敏感地去感覺，而且整天深入地參與在其中。她們樂于用她們能力去影響和說服其它人；她們樂于成為解答一部分，以她們使事情發(fā)生能力，讓其它人印象深刻；她們樂于成為重視營運(yùn)結(jié)果人，滿足具體結(jié)果。自信：激勵(lì)其它人冒更大險(xiǎn)，并完成更大成就能夠用來挑選出一個(gè)擁有情緒智商管理者最終一個(gè)特質(zhì)，就是自信。自信管理者會(huì)使其它人認(rèn)為冷靜，并安心于她們自己角色，也會(huì)激勵(lì)她們深入挖掘她們個(gè)人資源，以完成工作。藉著熱誠地表示和努力地參與幫助其它人，擁有情緒智商管理者會(huì)激勵(lì)其它人冒更大險(xiǎn)，和得到更高成就。第四章企業(yè)文化第一節(jié)組織文化結(jié)構(gòu)及形成一、組織文化結(jié)構(gòu)組織文化結(jié)構(gòu)可分為三個(gè)層次（levels）。最上面是可觀察文化（observableculture），下面