關(guān)于當(dāng)代集團(tuán)建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的研究模板

相關(guān)現(xiàn)代集團(tuán)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度提案

相關(guān)現(xiàn)代集團(tuán)

建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度提案

目錄一、現(xiàn)代集團(tuán)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度含義

二、集團(tuán)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度必需性

三、集團(tuán)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)鍵內(nèi)容

四、集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下組織結(jié)構(gòu)

五、集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下產(chǎn)權(quán)制度

六、集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)管理

七、集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下人力資源管理

八、集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)文化構(gòu)筑

九、現(xiàn)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度建立和完善路徑及步驟相關(guān)現(xiàn)代集團(tuán)

建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度提案一、現(xiàn)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度含義

㈠集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度定義

現(xiàn)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度是指符合現(xiàn)代化社會(huì)化大生產(chǎn)要求，反應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制需要，表現(xiàn)現(xiàn)代集團(tuán)成為面向國(guó)際、中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)立法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體要求而確立企業(yè)制度規(guī)范和企業(yè)體制。它是適應(yīng)現(xiàn)在及以后競(jìng)爭(zhēng)猛烈市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要企業(yè)制度,是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部體制改革方向。

㈡集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度特征

集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度特征應(yīng)包含以下幾方面：

1、產(chǎn)權(quán)清楚

產(chǎn)權(quán)清楚是指企業(yè)產(chǎn)權(quán)在兩個(gè)方面清楚：一是法律上清楚；二是經(jīng)濟(jì)上清楚。企業(yè)產(chǎn)權(quán)在法律上清楚是指有具體部門和機(jī)構(gòu)即現(xiàn)代集團(tuán)代表出資者對(duì)其資產(chǎn)行使占有、使用、處理和收益等權(quán)利。企業(yè)產(chǎn)權(quán)在經(jīng)濟(jì)上清楚是指企業(yè)產(chǎn)權(quán)在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中要是清楚，它包含產(chǎn)權(quán)最終全部者對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)含有極強(qiáng)約束力，和企業(yè)在運(yùn)行過程中要真正實(shí)現(xiàn)本身責(zé)權(quán)利內(nèi)在統(tǒng)一。企業(yè)中全部資產(chǎn)全部權(quán)屬于全體股東，企業(yè)擁有包含最大股東在內(nèi)出資者投資形成全部企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，從而在企業(yè)中形成出資者全部權(quán)和企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分離。企業(yè)有依法自主經(jīng)營(yíng)權(quán)力和自負(fù)盈虧、納稅、對(duì)投資者負(fù)擔(dān)保值增值責(zé)任，企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需要組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，有科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)管理制度。出資者擁有有限權(quán)力和有限責(zé)任。

2、權(quán)責(zé)明確

權(quán)責(zé)明確是指合理區(qū)分和確定企業(yè)全部者、經(jīng)理層和勞動(dòng)者各自權(quán)利和責(zé)任。全部者按其出資額，享受資產(chǎn)受益、重大決議和選擇管理者權(quán)利，對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)對(duì)應(yīng)有限責(zé)任；企業(yè)在其存續(xù)期間，對(duì)由各個(gè)投資者投資形成企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)擁有占有、使用、處理和收益權(quán)利，并以全部法人財(cái)產(chǎn)對(duì)其債務(wù)負(fù)擔(dān)責(zé)任；經(jīng)理層受全部者委托，享受在一定時(shí)期和范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)及其它生產(chǎn)要素并獲取對(duì)應(yīng)收益權(quán)利；勞動(dòng)者即企業(yè)一般職員根據(jù)和企業(yè)合約擁有就業(yè)和獲取對(duì)應(yīng)收益權(quán)利。

3、“政企”分開

“政企”分開要求企業(yè)投資者將經(jīng)營(yíng)職能還給企業(yè)，投資者不直接干預(yù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它基礎(chǔ)含義是實(shí)現(xiàn)所謂三分開：一是實(shí)現(xiàn)政資分開，即投資者行政管理職能和其資產(chǎn)全部權(quán)職能分離；二是在投資者全部權(quán)職能中，實(shí)現(xiàn)投資者資產(chǎn)管理職能同其資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)職能分離；三是在資本營(yíng)運(yùn)職能中，實(shí)現(xiàn)資本金經(jīng)營(yíng)同財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分離。

4、管理科學(xué)

管理科學(xué)是一個(gè)含義寬泛概念。從較寬意義上說(shuō)，它包含了集團(tuán)企業(yè)組織合理化含義，如“橫向一體化”、“縱向一體化”、企業(yè)結(jié)構(gòu)多種形態(tài)等。從較窄意義上說(shuō)，管理科學(xué)要求企業(yè)管理各個(gè)方面，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、供給管理、銷售管理、研究開發(fā)管理、人事管理等方面科學(xué)化。企業(yè)要深入建立科學(xué)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，形成激勵(lì)和約束相結(jié)合經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

集團(tuán)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)清楚、權(quán)責(zé)明確、“政企”分開、管理科學(xué)，健全決議、實(shí)施和監(jiān)督體系，使企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧法人實(shí)體和市場(chǎng)主體。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部體制改革方向，是發(fā)展社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)肯定要求，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合有效路徑。二、集團(tuán)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度必需性

㈠企業(yè)現(xiàn)在在現(xiàn)代企業(yè)制度方面存在問題

經(jīng)過十多年經(jīng)營(yíng)和改革，現(xiàn)代集團(tuán)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面取得了很大程度進(jìn)展，但總體上說(shuō)，還不能說(shuō)是全局性、突破性。目前企業(yè)存在著以下部分需要關(guān)鍵研究和處理問題：

1、問題相關(guān)責(zé)任者“缺位”問題仍然存在

一是缺乏具體、明確部門或個(gè)人負(fù)擔(dān)起響應(yīng)問題責(zé)任，二是和多頭管理、職責(zé)不清相聯(lián)絡(luò)，企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)在多數(shù)情況下仍然未能完全落到實(shí)處。常常情況是出了問題則相互推諉，負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)更是難以明確到位，管理者及各部門負(fù)責(zé)任問題仍未得到真正處理，最終全部不良后果不得不全部落到企業(yè)股東頭上。

2、內(nèi)部人控制問題仍未得四處理

內(nèi)部人控制是在全部權(quán)和控制權(quán)分離條件下生成。在兩權(quán)分離條件下，不具體掌握企業(yè)材料采購(gòu)、工程招標(biāo)等經(jīng)營(yíng)權(quán)股東相對(duì)成為企業(yè)外部組員，工程質(zhì)量、材料價(jià)格等在實(shí)際上可能由經(jīng)理階層所控制，經(jīng)理人員實(shí)際上或依法掌握了企業(yè)這類控制權(quán)。內(nèi)部人控制本身是企業(yè)制不成熟和不規(guī)范產(chǎn)物，它也往往會(huì)給集團(tuán)企業(yè)規(guī)范運(yùn)行和健康發(fā)展帶來(lái)一系列弊端。

3、企業(yè)負(fù)債率可能偏高，融資渠道發(fā)育不足

負(fù)債率偏高形成了企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)和轉(zhuǎn)制、吞并、聯(lián)合中棘手債務(wù)負(fù)擔(dān)。其次，企業(yè)直接融資渠道還未完全理順，比如，中國(guó)證券市場(chǎng)即使有較快發(fā)展，但現(xiàn)代集團(tuán)現(xiàn)在并不能夠取得上市融資機(jī)會(huì)，這么企業(yè)不得不仍以銀行貸款為融資關(guān)鍵渠道。

4、企業(yè)組織形式和內(nèi)部管理體制仍存在較大缺點(diǎn)

總體上看，企業(yè)各部門專業(yè)化分工協(xié)作仍處于較低水平。在房地產(chǎn)行業(yè)供求關(guān)系發(fā)生重大改變、生產(chǎn)過剩較為普遍新形勢(shì)下，又出現(xiàn)了一定程度過渡競(jìng)爭(zhēng)。另外，企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理仍屬微弱步驟，有些個(gè)人或部門人浮于事，形式主義等現(xiàn)象在企業(yè)管理中仍不少見。另外，部分必需對(duì)應(yīng)制度還未建立，或制訂以后得不到有效實(shí)施。

㈡現(xiàn)代集團(tuán)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度原因

現(xiàn)在，集團(tuán)企業(yè)日常浪費(fèi)嚴(yán)重、激勵(lì)約束機(jī)制軟化、生產(chǎn)效率較低。企業(yè)存在這些問題，既不是一個(gè)簡(jiǎn)單擴(kuò)股、贈(zèng)股就能夠處理問題，也不是一個(gè)單純經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換問題，而是要從產(chǎn)權(quán)組織形式、領(lǐng)導(dǎo)體制、管理制度、經(jīng)營(yíng)機(jī)制等方面實(shí)現(xiàn)一體化改善和優(yōu)化。要真正搞好企業(yè)內(nèi)部體制改革，就必需處理深層次矛盾，必需把改革思緒轉(zhuǎn)向“制度創(chuàng)新”，根據(jù)社會(huì)化大生產(chǎn)和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)客觀要求，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這是實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新思緒根本路徑。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)肯定要求，是促進(jìn)企業(yè)資源最好配置需要，是適應(yīng)投資者轉(zhuǎn)變職能、改革企業(yè)管理體制需要，是處理股東和職員分配關(guān)系有效機(jī)制，是處理企業(yè)一切重大問題有效方法。

三、現(xiàn)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)容

㈠集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)內(nèi)容

1、企業(yè)法人制度

現(xiàn)代集團(tuán)成長(zhǎng)為現(xiàn)代企業(yè)關(guān)鍵特征就是含有法人制度，即企業(yè)含有依法

享受法人財(cái)產(chǎn)權(quán)利。完善集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)法人制度，深入確立企業(yè)法人地位，是以建立明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)。我們建立現(xiàn)代企業(yè)法人制度意義在于有利于明晰企業(yè)財(cái)產(chǎn)、盈虧主體身份，給予企業(yè)管理層真正自主經(jīng)營(yíng)權(quán)力，形成企業(yè)內(nèi)外合理資源配置機(jī)制。

2、企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度

企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)是企業(yè)法人和企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)有機(jī)結(jié)合。企業(yè)依法享受對(duì)公

司財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，包含占有權(quán)、使用權(quán)、處理權(quán)和經(jīng)營(yíng)收益權(quán)。

企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)含有整體性、穩(wěn)定性、連續(xù)性和效益性特點(diǎn)。整體性是指企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)不可分割，不管企業(yè)出資者有多少或不管每位出資者投資額有多大，企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)合為一體，由企業(yè)法人占有和使用，企業(yè)實(shí)施統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，出資者不能隨意抽回投資。穩(wěn)定性是指出資者即使將其向企業(yè)投資轉(zhuǎn)讓給她人，企業(yè)財(cái)產(chǎn)并不所以發(fā)生變動(dòng)，保持了企業(yè)財(cái)產(chǎn)相對(duì)穩(wěn)定。延續(xù)性是指只要企業(yè)存在，企業(yè)法人就擁有企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，不會(huì)因投資者變動(dòng)而影響企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)行使。效益性是指企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度建立，使企業(yè)財(cái)產(chǎn)全部者無(wú)須親自經(jīng)營(yíng)自己財(cái)產(chǎn)，而是委托給有經(jīng)驗(yàn)、會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng)專職經(jīng)理層。

3、法人治理結(jié)構(gòu)

法人治理結(jié)構(gòu)是指現(xiàn)代企業(yè)所應(yīng)含有科學(xué)化、規(guī)范化企業(yè)組織制度和管理制度?？茖W(xué)化、規(guī)范化企業(yè)組織制度包含股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。股東會(huì)是由全體出資人(即企業(yè)股東)組成企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；董事會(huì)是由股東會(huì)選舉產(chǎn)生代表全體股東利益企業(yè)常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，向股東會(huì)負(fù)責(zé)；監(jiān)事會(huì)是由股東會(huì)選舉產(chǎn)生代表股東利益并對(duì)董事會(huì)及其組員和高層經(jīng)營(yíng)管理人員進(jìn)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)。科學(xué)化、規(guī)范化企業(yè)管理制度包含企業(yè)計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，財(cái)務(wù)管理、人事管理等方面規(guī)章制度，是確?，F(xiàn)代企業(yè)正常運(yùn)行關(guān)鍵手段。結(jié)構(gòu)企業(yè)法人合理機(jī)構(gòu)，就是要在改組企業(yè)過程中，建立科學(xué)化、規(guī)范化組織制度和管理制度，使企業(yè)既能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，又能夠適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制。

4、私有資產(chǎn)出資人制度

這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)“政企”職責(zé)分開和企業(yè)中私有資產(chǎn)保值增值關(guān)鍵制度基礎(chǔ)。企業(yè)中私有資產(chǎn)屬于私人，私有資產(chǎn)出資人以其向企業(yè)全部投資額享受全部者權(quán)益，除此之外，私有資產(chǎn)出資人不能干預(yù)企業(yè)常常性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。同時(shí)，私有資產(chǎn)出資者只以其向企業(yè)全部投資負(fù)擔(dān)企業(yè)多種債務(wù)和損失。

5、企業(yè)責(zé)任制度和有限責(zé)任制度

現(xiàn)代企業(yè)制度中責(zé)任制度是企業(yè)和投資者雙方所負(fù)擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，也稱有限責(zé)任制度。首先，企業(yè)負(fù)擔(dān)對(duì)出資者全部投資民事責(zé)任，負(fù)擔(dān)資產(chǎn)增值、保值責(zé)任，負(fù)擔(dān)確保投資者享受收益責(zé)任，負(fù)擔(dān)企業(yè)加速本身發(fā)展責(zé)任。其次，責(zé)任制度也是集團(tuán)企業(yè)出資者實(shí)施自我保護(hù)一個(gè)有效措施。

有限責(zé)任制度包含兩方面內(nèi)容，一是對(duì)出資者來(lái)說(shuō)，出資者僅以其向企業(yè)投資額為限對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)有限責(zé)任。二是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)以其經(jīng)營(yíng)全部法人財(cái)產(chǎn)為限對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)有限責(zé)任。

6、組織領(lǐng)導(dǎo)制度

科學(xué)完善組織領(lǐng)導(dǎo)制度是集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)鍵組成部分?，F(xiàn)代企業(yè)組織制度基礎(chǔ)形式是企業(yè)制，其基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下總裁負(fù)責(zé)制。

7、企業(yè)內(nèi)部組織管理制度

企業(yè)內(nèi)部管理制度包含勞動(dòng)制度、人事制度、分配制度、財(cái)會(huì)制度等一系列內(nèi)容。企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)含有科學(xué)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，調(diào)整全部者、經(jīng)理層、生產(chǎn)者之間責(zé)任和權(quán)利關(guān)系，三者之間經(jīng)過企業(yè)權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)，即企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，建立決議、實(shí)施和監(jiān)督體系，形成各司其職、權(quán)責(zé)明確、相互制約關(guān)系。

除此之外，企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)內(nèi)容還應(yīng)包含企業(yè)破產(chǎn)制度、企業(yè)外部保障制度等。

總而言之，現(xiàn)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，探索符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和中國(guó)國(guó)情企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，建立科學(xué)管理制度和民主管理制度。企業(yè)科學(xué)管理制度要包含基礎(chǔ)性管理制度，如生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、成本管理、定額管理、和財(cái)務(wù)管理、勞動(dòng)用工管理、分配管理、計(jì)劃管理、物資管理等等；市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理制度，如營(yíng)銷管理、信息管理、市場(chǎng)估計(jì)管理、協(xié)議管理、廣告管理等等；資產(chǎn)運(yùn)行管理，如存量資產(chǎn)管理、資金管理、商標(biāo)管理、專利管理、無(wú)形資產(chǎn)管理等等。集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度要深入實(shí)施企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制及市場(chǎng)鏈，其基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)是：責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，企業(yè)、團(tuán)體、個(gè)人利益相統(tǒng)一，職員薪酬和工作業(yè)績(jī)相聯(lián)絡(luò)。

㈡現(xiàn)代企業(yè)制度三重管理機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)形成合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度前提，多元化投資主體是現(xiàn)代企業(yè)制度根本屬性，這一屬性要求我們首先處理好企業(yè)全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)關(guān)系問題。在投資者（不管名義上還是實(shí)際上老板）眾多、不可能每個(gè)人全部能直接管理企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況下，股東們授權(quán)董事會(huì)代表企業(yè)進(jìn)行管理；董事會(huì)在不能管理日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況下，派出經(jīng)理層來(lái)直接經(jīng)營(yíng)管理；同時(shí)，股東為了確保董事會(huì)和經(jīng)理層忠于職責(zé)，派出監(jiān)事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督。這么就形成了現(xiàn)代企業(yè)制度中股東主導(dǎo)下董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層三個(gè)管理層次。

建立這種三重管理機(jī)制目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離。董事會(huì)代表全部權(quán)，行使企業(yè)重大問題決議權(quán)，但不負(fù)責(zé)日常管理和經(jīng)營(yíng)；經(jīng)理層行使經(jīng)營(yíng)權(quán)，沒有全部權(quán)；為確保權(quán)力正常行使，除設(shè)置監(jiān)事會(huì)外，董事會(huì)又能夠向經(jīng)理層派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督錢財(cái)利用是否適當(dāng)。同時(shí)，兩權(quán)分離后，怎樣激發(fā)經(jīng)理主動(dòng)性將是企業(yè)董事會(huì)必需認(rèn)真處理問題，激勵(lì)方法多個(gè)多樣，其中經(jīng)理層持股是一個(gè)比很好激勵(lì)方法，能夠刺激經(jīng)理在和自己利益親密掛鉤情況下，主動(dòng)擴(kuò)張資本，搞好經(jīng)營(yíng)，做到長(zhǎng)久利益和短期行為統(tǒng)一。

這么三個(gè)層次管理模式，形成了一個(gè)邏輯循環(huán)。太多股東管不了資本，于是需要對(duì)董事會(huì)又授權(quán)又激勵(lì)；資本經(jīng)營(yíng)董事會(huì)管不了日常經(jīng)營(yíng)，于是股東對(duì)其又授權(quán)又監(jiān)督；沒有股權(quán)經(jīng)理輕易引發(fā)短期行為，于是企業(yè)對(duì)其又激勵(lì)又約束。這種又授權(quán)又治理管理模式將形成現(xiàn)代集團(tuán)特有現(xiàn)代企業(yè)制度法人治理結(jié)構(gòu)。這種規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)鍵。企業(yè)在資本運(yùn)行層面上要明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，以保障投資者利益，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理各司其職；在宏觀治理手段層面上要實(shí)施“政企”分開，企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)；從企業(yè)運(yùn)作層面來(lái)看，要求按章辦事，職責(zé)明確，企業(yè)不負(fù)擔(dān)無(wú)須要責(zé)任；在管理手段方面，企業(yè)要實(shí)施科學(xué)管理，最大程度發(fā)掘企業(yè)潛能。

集團(tuán)企業(yè)改革正在向廣度和深度發(fā)展，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)及資源所限，企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)建立尚需要一個(gè)艱苦、長(zhǎng)久過程。首先需要形成一個(gè)良好外部環(huán)境，切實(shí)做好“政企”分開，調(diào)整職員結(jié)構(gòu)，建立保障機(jī)制；其次要形成有效內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，真正做到優(yōu)勝劣汰，取消人為性保護(hù)；第三是要有科學(xué)內(nèi)部管理。從目前情形來(lái)看，前兩個(gè)條件已經(jīng)基礎(chǔ)含有，現(xiàn)在最需要是強(qiáng)化內(nèi)部管理，這是完善法人治理結(jié)構(gòu)重中之重。

㈢企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度多個(gè)關(guān)鍵問題

1、建立現(xiàn)代企業(yè)制度必需和首先處理問題是制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

制訂戰(zhàn)略或建立戰(zhàn)略機(jī)制關(guān)鍵是三個(gè)問題：一是要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，二是企業(yè)戰(zhàn)略要包含到企業(yè)專業(yè)化和多元化怎樣判定和決議，三是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部體制改革要結(jié)合起來(lái)。我們戰(zhàn)略能夠是：深入轉(zhuǎn)變思想觀念，深化經(jīng)營(yíng)機(jī)制和內(nèi)部體制改革，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，以企業(yè)文化促進(jìn)現(xiàn)代集團(tuán)跨越式發(fā)展；規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，使房地產(chǎn)業(yè)上規(guī)模、上檔次，同時(shí)實(shí)施市場(chǎng)化和專業(yè)化運(yùn)作，實(shí)施現(xiàn)代化管理和自動(dòng)化辦公，并處理市場(chǎng)拓展、產(chǎn)業(yè)拓展、資本拓展、人才結(jié)構(gòu)問題，使集團(tuán)企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)軌道；實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張，主動(dòng)進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作,最終將現(xiàn)代集團(tuán)推向股市并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代集團(tuán)資本國(guó)際化運(yùn)作。

2、企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)和制訂發(fā)展戰(zhàn)略同時(shí)進(jìn)行

企業(yè)要深入向股份制方向發(fā)展，它關(guān)鍵是確定企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)(香港稱作企業(yè)管制)。法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它既是出資人(或股東)代表，對(duì)出資人負(fù)責(zé)；又對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行決議，并對(duì)管理層給予授權(quán)和問責(zé)，同時(shí)進(jìn)行監(jiān)管。法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)施形式就是董事會(huì)及配套對(duì)應(yīng)機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理層高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。通常，董事會(huì)由實(shí)施董事和非實(shí)施獨(dú)立董事兩部分組成(趨勢(shì)是獨(dú)立董事人員百分比呈上升趨勢(shì)，有要占到60%～70%)，實(shí)施董事由在企業(yè)任職高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任；獨(dú)立董事則由外聘教授學(xué)者或其它企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其職責(zé)是獨(dú)立地、超脫地參與企業(yè)董事會(huì)決議并監(jiān)管董事會(huì)和管理層。為使監(jiān)管有效，董事會(huì)還能夠成立審計(jì)委員會(huì)和薪酬委員會(huì)。這些委員會(huì)首腦由獨(dú)立董事?lián)?。董事?huì)還任命實(shí)施董事為管理層領(lǐng)導(dǎo)——正副總裁，通常設(shè)行政總裁(也稱首席實(shí)施官CEO)和兩名副總裁(也稱運(yùn)行總裁COO和財(cái)務(wù)總裁CFO)。這么結(jié)構(gòu)和我們企業(yè)前段及現(xiàn)階段做法是不一樣。我認(rèn)為，國(guó)際上通用做法，更表現(xiàn)了把全部者和經(jīng)理層分開，把重大問題決議和具體運(yùn)行分開，把監(jiān)管機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制分開基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，更有利于實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確、科學(xué)管理目標(biāo)。另外，企業(yè)能夠深入實(shí)施四制(項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制、招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制及協(xié)議管理制)等一系列改革，確保各個(gè)工程項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)順利進(jìn)行。

3、企業(yè)明確發(fā)展戰(zhàn)略后，就要經(jīng)過科學(xué)地運(yùn)行來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

所謂運(yùn)行，就是要科學(xué)地、有效地利用企業(yè)資源。企業(yè)運(yùn)行模式能夠經(jīng)過以下圖表來(lái)形象地表示：

由上圖可知，企業(yè)要科學(xué)地設(shè)置運(yùn)行程序和步驟。以我們企業(yè)一個(gè)樓盤產(chǎn)品開發(fā)為例，從研發(fā)、論證、施工到推向市場(chǎng)等全部要有一個(gè)嚴(yán)格程序，同時(shí)在實(shí)施責(zé)任制時(shí)，要把技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證、預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)期及風(fēng)險(xiǎn)管理等也全部設(shè)計(jì)在其中，以確保整個(gè)工作運(yùn)行可*和有效。

㈣職員董事監(jiān)事制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度肯定要求

職員代表應(yīng)經(jīng)過一定民主程序和企業(yè)法定程序進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。職員董事監(jiān)事任免措施和程序大致能夠分三步：由企業(yè)企管部制訂職員董事監(jiān)事選舉方案；企業(yè)股東會(huì)研究提出候選人名單；經(jīng)職員代表大會(huì)以無(wú)記名投票方法選舉產(chǎn)生。對(duì)不宜繼續(xù)任職或有嚴(yán)重過失職員董事和職員監(jiān)事，由董事長(zhǎng)撤換或免職。

企業(yè)要應(yīng)為職員董事監(jiān)事發(fā)揮作用提供制度保障。發(fā)揮職員代表在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中作用，企業(yè)規(guī)范運(yùn)作是前提，制度建設(shè)是保障，職員提升素質(zhì)是基礎(chǔ)。制度建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，首先在企業(yè)章程中要為職員董事監(jiān)事條件、百分比、產(chǎn)生程序、權(quán)利義務(wù)等作出盡可能具體要求；其次要修訂相關(guān)會(huì)議實(shí)施細(xì)則，為職員董事監(jiān)事發(fā)揮作用留出較大活動(dòng)空間和操作遵照，使廣大職員會(huì)意見經(jīng)過職員董事監(jiān)事比較順暢地傳達(dá)成董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)決議層中并得以采納和實(shí)施；再次要在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則中對(duì)職員董事監(jiān)事民主參與、民主監(jiān)督作出明確程序要求；最終要制訂一套具體規(guī)范、切實(shí)可行職員董事監(jiān)事工作制度，比如董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議題提前送達(dá)、企業(yè)情況通報(bào)、職員董事監(jiān)事定時(shí)視察檢驗(yàn)等，全部要有制度配套，從而為職員董事監(jiān)事推行職責(zé)和發(fā)揮作用從時(shí)間、空間、經(jīng)費(fèi)、權(quán)利、待遇等各個(gè)方面發(fā)明便利條件。

努力提升企業(yè)職員董事監(jiān)事素質(zhì)，使之適應(yīng)參與決議和監(jiān)督要求。因?yàn)槎喾矫嬖?，企業(yè)職員董事監(jiān)事可能有不適應(yīng)地方，素質(zhì)亟待提升。其表現(xiàn)關(guān)鍵是：對(duì)自己職責(zé)不明了；對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決議不熟悉，企業(yè)管理知識(shí)欠缺；對(duì)企業(yè)發(fā)展方針、政策和上級(jí)要求領(lǐng)會(huì)不夠，不能理直氣壯地發(fā)表意見，推行職責(zé)。職員董事監(jiān)事素質(zhì)高低決定了她們作用發(fā)揮大小。應(yīng)該說(shuō)，全部董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)組員全部有一個(gè)素質(zhì)不停提升過程。職員董事和職員監(jiān)事要向股東會(huì)負(fù)責(zé)，更要向企業(yè)全體職員負(fù)責(zé)，素質(zhì)要求更高。同時(shí)，要花力氣加強(qiáng)對(duì)職員董事監(jiān)事培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵為三個(gè)方面：一是現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)；二是黨和國(guó)家方針政策和法律法規(guī)；三是職員民主管理方面知識(shí)。四、集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度下組織結(jié)構(gòu)

㈠現(xiàn)代集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就是企業(yè)各組成部分和部分之間相互關(guān)系。合理而有效組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)長(zhǎng)久業(yè)績(jī)水平有著正向關(guān)系。很多其它企業(yè)在生死存亡之際，經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整走上了再次成功道路。比如，美國(guó)惠普企業(yè)在上個(gè)世紀(jì)80年代曾出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，于是依據(jù)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論實(shí)施了很成功企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組，打破了企業(yè)舊有官僚體系，推行扁平化管理，使得惠普企業(yè)到90年代中期成為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中成長(zhǎng)最快企業(yè)之一。

集團(tuán)企業(yè)成功組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，通常應(yīng)有以下基礎(chǔ)：有明確組織疆界（組織疆界是劃分企業(yè)內(nèi)外資源分水嶺。企業(yè)必需經(jīng)過管理手段控制組織內(nèi)資源，而經(jīng)過市場(chǎng)手段購(gòu)置組織外資源。譬如，通常說(shuō)來(lái)，我們企業(yè)最擅長(zhǎng)可能是房地產(chǎn)開發(fā)，其關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力則來(lái)自產(chǎn)品開發(fā)和物業(yè)服務(wù)特色，一旦我們能夠鞏固并強(qiáng)化這么關(guān)鍵能力，我們就能夠?qū)⑵渌M織內(nèi)資源轉(zhuǎn)移到組織外部，比如企業(yè)銷售板塊實(shí)施代理制，以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率最大化）；集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一；注意對(duì)影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素分析（影響組織結(jié)構(gòu)要素有六類，包含：領(lǐng)導(dǎo)和管理模式、企業(yè)組織及文化氣氛、組織規(guī)模及組織技能、組織外部環(huán)境、組織技術(shù)水平和組織戰(zhàn)略發(fā)展）；有適合部門組合（企業(yè)可部門組合通?？煞譃椋郝毮苁?、矩陣式、事業(yè)部式、官僚式和尤其式組合）；有快速有效實(shí)施能力。

㈡集團(tuán)企業(yè)能夠采取組織結(jié)構(gòu)形式

1、直線制組織結(jié)構(gòu)形式

直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡(jiǎn)單組織形式。這種結(jié)構(gòu)適適用于小型企業(yè)。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T全部問題做出決議，所以，她必需是個(gè)全才。假如企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，那么它或增加管理層次，或增加每一層次工作單位。在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間職權(quán)關(guān)系有以下三個(gè)特點(diǎn)：①直線經(jīng)理被授予職權(quán)是全方面。因?yàn)橛型耆殭?quán)，她不用跟她人商議，就能快速做出決議。②每個(gè)直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮她下屬，即直接向下屬公布指示和命令。③下屬只向一個(gè)頂頭上司匯報(bào)，一樣，只接收一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者命令和指示。

直線制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵優(yōu)點(diǎn)是：指揮系統(tǒng)單純，從而決議快速，命令統(tǒng)一，很輕易落實(shí)到底；每個(gè)組織組員職權(quán)、職責(zé)很明確，全部知道自己向誰(shuí)匯報(bào)，誰(shuí)向自己匯報(bào)；直線結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、好懂、管理費(fèi)用低。缺點(diǎn)是：要求管理者必需是個(gè)全才，有和下屬一切工作相關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，她在決議時(shí)沒有其它教授可供咨詢；幾乎沒有什么橫向聯(lián)絡(luò)，部門之間協(xié)調(diào)完全要依*總經(jīng)理，所以總經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)很重；這種結(jié)構(gòu)輕易形成官僚作風(fēng)，缺乏靈活性。

2、直線--參謀組織結(jié)構(gòu)形式

伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，直線組織中直線經(jīng)理任務(wù)就變得越來(lái)越復(fù)雜。她感到假如僅僅依*個(gè)人知識(shí)和時(shí)間已經(jīng)無(wú)法處理繁重管理任務(wù)，需要有教授幫助，參謀人員就是這種教授。這么，就產(chǎn)生了所謂直線--參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要在某首先提議、服務(wù)和幫助。直線經(jīng)理和參謀經(jīng)理區(qū)分在于她們職權(quán)關(guān)系不一樣。參謀人員起著顧問作用，她們無(wú)權(quán)做決議，也無(wú)權(quán)下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)她們是直線經(jīng)理）。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出提議，直線經(jīng)理能夠接收，也能夠不接收。假如她贊同這個(gè)提議，就作出決議并下達(dá)命令實(shí)施。

有時(shí)候，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會(huì)計(jì)制度、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也能夠有向直線人員公布命令有限權(quán)力，這時(shí)，她職權(quán)超出了參謀職權(quán)范圍，這種職權(quán)叫作職能職權(quán)。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。它象直線職權(quán)，因?yàn)樗忻詈妥鳑Q議權(quán)限，不過這種權(quán)限只限于參謀人員專業(yè)范圍之內(nèi)。企業(yè)授予參謀經(jīng)理職能職權(quán)，是為了愈加好地依*教授和減輕直線經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)。

直線--參謀制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線經(jīng)理在工作中能得到教授幫助和支持；直線經(jīng)理能夠不再陷入日常業(yè)務(wù)工作，能騰出時(shí)間和精力以從事更關(guān)鍵工作。缺點(diǎn)是：直線部門和參謀部門之間很輕易發(fā)生矛盾，參謀部門假如權(quán)力過大，就會(huì)侵犯直線部門權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮，但假如不重視參謀部門作用，也會(huì)影響教授們主動(dòng)性發(fā)揮；有可能把參謀部門搞得過大，或設(shè)置無(wú)須要參謀部門，增大了管理費(fèi)用。

3、職能式組織結(jié)構(gòu)

職能式組織是企業(yè)最常見組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，其本質(zhì)是將企業(yè)全部任務(wù)分解成份任務(wù)，并交和對(duì)應(yīng)部門完成。當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對(duì)例行，而不一樣職能部門間協(xié)調(diào)相對(duì)不復(fù)雜時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是最有效。組織目標(biāo)在于內(nèi)部效率和技術(shù)專門化。在職能型組織，縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式權(quán)力和影響來(lái)自于職能部門高層管理者。

職能式結(jié)構(gòu)一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于其激勵(lì)職能部門規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指組合在一起職員能夠共享部分設(shè)施和條件。部門和崗位設(shè)置是以技術(shù)種類和技術(shù)水平來(lái)劃分。其關(guān)鍵劣勢(shì)是對(duì)外界環(huán)境改變反應(yīng)太慢，而這種反應(yīng)又需要跨部門協(xié)調(diào)；因?yàn)閰f(xié)調(diào)少造成缺乏創(chuàng)新，每個(gè)職員對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限。

職能式結(jié)構(gòu)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)是專業(yè)化分工，所以職能式部門和崗位設(shè)置和名稱是以“職能/專業(yè)"來(lái)稱呼，比如銷售部、銷售工程師，而部門內(nèi)崗位區(qū)分是以技術(shù)水平高低來(lái)區(qū)分，比如技術(shù)助理、財(cái)務(wù)審計(jì)師等。這么組織結(jié)構(gòu)、部門崗位名稱會(huì)很穩(wěn)定，極少變動(dòng)，人員升遷、調(diào)動(dòng)也是以技術(shù)水平為依據(jù)。在這么企業(yè)，通常部門內(nèi)每個(gè)崗位全部有自己獨(dú)特名稱，有崗位原來(lái)工作性質(zhì)相同，但崗位稱呼也不一樣，一旦進(jìn)行內(nèi)部體制改革，管理者就能夠依據(jù)自己意志和設(shè)想調(diào)整大家分工(工作任務(wù))，大家依據(jù)新分工再給自己取一個(gè)響亮崗位稱呼，這就完成了一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。這么組織結(jié)構(gòu)存在最大問題在于企業(yè)沒有樹立起一個(gè)崇尚技術(shù)和管理管理文化，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)缺乏深度。在這么企業(yè)，職能式組織結(jié)構(gòu)就不能發(fā)揮提升技術(shù)水平優(yōu)勢(shì)。

4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在企業(yè)總部下，設(shè)置若干個(gè)自主營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)單位--事業(yè)部。這些事業(yè)部，或是按產(chǎn)品來(lái)劃分，或是按地域來(lái)劃分。每一個(gè)事業(yè)部全部是要對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，類似于直線--參謀制結(jié)構(gòu)，所以這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線--參謀制結(jié)構(gòu)部分特點(diǎn)。不過，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)差異，事業(yè)部被給予更大職責(zé)及權(quán)限，它是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這么單位。實(shí)際上，每個(gè)事業(yè)部往往更類似于一個(gè)直線--參謀制組織結(jié)構(gòu)單位。

正因?yàn)楹芏嗦氊?zé)、權(quán)力從企業(yè)總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不許可有一個(gè)軟弱“中央”，以確保整個(gè)企業(yè)完整性。除了利用必需控制手段外，相關(guān)企業(yè)目標(biāo)、方向等重大戰(zhàn)略問題決議，必需由企業(yè)總部作出。通常來(lái)說(shuō)，有以下三大領(lǐng)域是必需由企業(yè)總部作出決議重大戰(zhàn)略問題：第一是企業(yè)將應(yīng)用什么樣技術(shù)，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)觀念是什么？第二，資金分配及大宗投資決議。第三是企業(yè)優(yōu)異人力資源利用，即事業(yè)部一級(jí)管理人員，尤其是主管人員任免、獎(jiǎng)賞等，和企業(yè)人事政策。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：①它現(xiàn)有利于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研討企業(yè)重大問題，又有利于各機(jī)關(guān)充足發(fā)揮自己主觀能動(dòng)性。②它既含有高度穩(wěn)定性，又有很強(qiáng)適應(yīng)性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式適用范圍愈加廣泛，企業(yè)一旦采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，通常就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式含有以下功效：企業(yè)能夠依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境需要和企業(yè)戰(zhàn)略要求，改變一個(gè)或多個(gè)事業(yè)部產(chǎn)品，或在一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當(dāng)某個(gè)事業(yè)部規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大時(shí)候，就能夠分化，成立新分部，以避免事業(yè)部過分膨脹，出現(xiàn)過大直線--參謀制結(jié)構(gòu)所碰到全部頭痛問題。③事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員培養(yǎng)和發(fā)展。企業(yè)高級(jí)主管必需含有較多知識(shí)及各方面管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這么一位主管最適宜場(chǎng)所。因?yàn)槭聵I(yè)部經(jīng)理必需從整體來(lái)組織其各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。④因?yàn)楦魇聵I(yè)部全部是利潤(rùn)中心，事業(yè)部間存在比較和競(jìng)爭(zhēng)，所以有利于整個(gè)企業(yè)效益增加。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)是：它輕易使各事業(yè)部只考慮自己利益，而忽略企業(yè)整體利益；企業(yè)總部及各事業(yè)部全部設(shè)有職能部門，造成職能機(jī)構(gòu)一定程度重合，增加了管理費(fèi)用；假如不注意調(diào)整，事業(yè)部通?？偸且嫶笃饋?lái)。通常來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場(chǎng)環(huán)境不穩(wěn)定大型企業(yè)。

5、模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式

當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到使直線--參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地利用，而且，因?yàn)樯a(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)絡(luò)緊密，根本無(wú)法把企業(yè)分解為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立事業(yè)部門時(shí)候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效了。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線--參謀制和事業(yè)部制之間一個(gè)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中組成單位并不是真正事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個(gè)“事業(yè)部”，讓其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核實(shí)。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以內(nèi)部?jī)r(jià)格為基礎(chǔ)，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見于大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)、制鋁工業(yè)企業(yè)等等，在這類企業(yè)中，生產(chǎn)活動(dòng)連續(xù)性及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整體性全部很強(qiáng)，而且規(guī)模又很大，所以，它既不宜采取事業(yè)部制，又不能利用直線--參謀制，而適宜利用模擬分散化結(jié)構(gòu)。模擬分散化組織結(jié)構(gòu)，不是一個(gè)很明確結(jié)構(gòu)。各“事業(yè)部”只是有模擬性盈虧責(zé)任，任務(wù)不很明確，目標(biāo)比較模糊，企業(yè)總部對(duì)這些單位考評(píng)也比較困難。更困難事情還在于到底給予各模擬性“事業(yè)部”多大獨(dú)立性。假如獨(dú)立性不夠，會(huì)使企業(yè)活力不大，假如獨(dú)立性過于顯著，會(huì)造成企業(yè)整體利益破壞。所以，這就要求各個(gè)模擬性“事業(yè)部”經(jīng)理人員有較高全局觀念，把企業(yè)整體目標(biāo)放在首位，而不計(jì)較局部得失。模擬分散化結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)通常是極難克服。所以，除非直線--參謀制或事業(yè)部制等其它組織結(jié)構(gòu)形式不適于這個(gè)企業(yè)，通常情況下不采取模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式

6、矩陣組織結(jié)構(gòu)形式

矩陣組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)較新組織結(jié)構(gòu)形式。它尤其適適用于技術(shù)進(jìn)步較快、技術(shù)要求較高企業(yè)，如計(jì)算機(jī)和空間產(chǎn)品制造企業(yè)等。通常矩陣組織結(jié)構(gòu)就是利用若干項(xiàng)目小組而使組織成為新結(jié)構(gòu)形式。

項(xiàng)目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中不一樣部門，她們含有不一樣知識(shí)和技能，為了完成一個(gè)特定工作任務(wù)而組合在一起。項(xiàng)目小組由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)按雙重原因進(jìn)行部門劃分。一個(gè)臨時(shí)性項(xiàng)目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣結(jié)構(gòu)。只有項(xiàng)目小組成為永恒組織設(shè)計(jì)依據(jù)，使得項(xiàng)目小組成為穩(wěn)定、不可缺乏經(jīng)營(yíng)性組織時(shí)，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式。臨時(shí)性項(xiàng)目標(biāo)小組人員能夠從各部門抽調(diào)，并可臨時(shí)脫離原領(lǐng)導(dǎo)部門，而在矩陣結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目小組組員則必需仍然接收原部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也即矩陣結(jié)構(gòu)中組員要受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。

項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)于縱向部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，常常存在著一層“職權(quán)差距”。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理職權(quán)只是一個(gè)不完全職權(quán)。比如：項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)給她人員以獎(jiǎng)勵(lì)或晉級(jí)，而只能提供提議，部門經(jīng)理則有這種權(quán)力。職權(quán)差距還意味著項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)要大于其職權(quán)，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理總是被要求領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組完成一件特定任務(wù)。職權(quán)差距存在，對(duì)項(xiàng)目小組經(jīng)理提出了更高要求。首先，項(xiàng)目經(jīng)理必需有較高威望，能動(dòng)員、說(shuō)服小組每個(gè)組員，以使工作能準(zhǔn)期地完成；其次，項(xiàng)目經(jīng)理必需有更高才能，在各部門之間進(jìn)行有效溝通和協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理必需依*其本身能力，以填補(bǔ)職權(quán)差距。但不管怎樣，職權(quán)差距存在使得矩陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化了。

矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目小組能夠不停接收新任務(wù)，使組織富有一定靈活性；矩陣組織結(jié)構(gòu)在形式上固定，在人員上可調(diào)整，所以，組織在利用人力資源時(shí)含有很大彈性；矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中縱向聯(lián)絡(luò)和橫向聯(lián)絡(luò)愈加好地結(jié)合起來(lái)，能夠加強(qiáng)各部門之間了解和協(xié)作；對(duì)于各部門教授，有更多機(jī)會(huì)提升其業(yè)務(wù)水平。缺點(diǎn)是：項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭(zhēng)，以改善自己一方工作績(jī)效；矩陣組織結(jié)構(gòu)中組員受橫向和縱向雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目小組經(jīng)理相對(duì)于部門經(jīng)理職權(quán)差距，使得項(xiàng)目小組組員對(duì)小組工作任務(wù)可能要缺乏熱情。

從以上分析中能夠看出，沒有一個(gè)組織結(jié)構(gòu)形式是十全十美。既不存在最好組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級(jí)或高級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。每一個(gè)結(jié)構(gòu)全部有各自適用條件。即使我們企業(yè)自己認(rèn)為已經(jīng)或正在取消職能式結(jié)構(gòu)，正在引入矩陣式或事業(yè)部式管理以提升工作效率，其實(shí)我們和真正建立起矩陣式或事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)還有很大差距。所以，現(xiàn)代集團(tuán)采取哪種組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)考慮我們企業(yè)規(guī)模、工作任務(wù)、產(chǎn)品種類、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境等原因。我們認(rèn)為，本著統(tǒng)一指揮、逐層授權(quán)、職權(quán)明確、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、精干高效、知識(shí)和職權(quán)相結(jié)合、適應(yīng)性和創(chuàng)新性相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)企業(yè)具體組織結(jié)構(gòu)也能夠是以上多個(gè)組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)組合。伴隨信息技術(shù)發(fā)展和企業(yè)管理水平提升，集團(tuán)企業(yè)組織架構(gòu)也能夠逐步由一成不變集權(quán)化、等級(jí)制組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)向分權(quán)化而富有彈性架構(gòu)，比如，一旦需要新開發(fā)或服務(wù)項(xiàng)目，就成立一個(gè)臨時(shí)部門，項(xiàng)目結(jié)束，部門隨即解散。

㈢未來(lái)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)--網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)

未來(lái)企業(yè)伴隨經(jīng)營(yíng)方法從大規(guī)模生產(chǎn)到靈敏制造、從商品經(jīng)濟(jì)到服務(wù)經(jīng)濟(jì)、從實(shí)體經(jīng)營(yíng)到虛擬經(jīng)營(yíng)、從競(jìng)爭(zhēng)到合作、從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)發(fā)展，網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)就成了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)變革肯定方向。網(wǎng)狀組織是一個(gè)超橫向一體化組織，是扁平式組織深入深化，它把扁平式組織上層完全去掉，取而代之是虛擬總部、虛擬委員會(huì)，柔性、靈活虛擬組織應(yīng)運(yùn)而生。它突破了組織結(jié)構(gòu)有形界限，有利于企業(yè)內(nèi)部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來(lái)組織運(yùn)作，在這里組織能夠是一個(gè)有效運(yùn)作集團(tuán)、企業(yè)，但這一集團(tuán)、企業(yè)實(shí)際上卻是一個(gè)虛擬組織，關(guān)鍵*相關(guān)單位相互之間協(xié)定和溝通。在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)是獨(dú)立單位，組織即使復(fù)雜，也還是虛擬。大集團(tuán)有大虛擬總部來(lái)控制，小集團(tuán)有小虛擬總部。在這里總部動(dòng)作是相當(dāng)有限。組織內(nèi)單位或稱節(jié)點(diǎn)在各自分工范圍內(nèi)運(yùn)作。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：能夠有效地處理多角化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化生產(chǎn)矛盾；能夠有效地提升企業(yè)快速反應(yīng)速度，企業(yè)彈性和可再造性高；能夠有效地降低企業(yè)運(yùn)作成本，尤其是沒有總部固定成本；符合未來(lái)社會(huì)朝個(gè)性化、自由化方向趨勢(shì)。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)存在問題是協(xié)定廣度、深度、實(shí)施等難以把握。五、產(chǎn)權(quán)制度改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)鍵

實(shí)施泛股制是集團(tuán)企業(yè)改革關(guān)鍵選擇，泛股制可操作以下：

㈠企業(yè)股份結(jié)構(gòu)

1、資金股：①大股東資產(chǎn)優(yōu)先股化。大股東資產(chǎn)經(jīng)評(píng)定后折價(jià)入股，大股東授權(quán)相關(guān)部門或代理人行使股東權(quán)利和義務(wù)。②職員個(gè)人股。在職職員能夠出資購(gòu)置本企業(yè)一定數(shù)量股票，作為個(gè)人持股。③向社會(huì)增發(fā)新股。企業(yè)在條件含有時(shí)可向社會(huì)增招新股，以擴(kuò)大再開發(fā)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2、勞動(dòng)股：范圍包含企業(yè)決議者、經(jīng)理層、工程技術(shù)人員、物業(yè)服務(wù)人員

①勞動(dòng)按其包含技術(shù)含量無(wú)形資產(chǎn)入股，即勞動(dòng)實(shí)績(jī)、勞動(dòng)工齡。②勞動(dòng)股總額相當(dāng)于當(dāng)年發(fā)放工資總額。③對(duì)技術(shù)職員盡可能實(shí)施工作量定額工資，管理層及企業(yè)其它人員按崗位責(zé)任制考評(píng)。

3、技術(shù)股：以新技術(shù)發(fā)明、專利、優(yōu)異設(shè)備入股，可一次定價(jià)，也可采取利潤(rùn)分成法。

㈡泛股制意義

1、根本理順企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度特征。經(jīng)過諸生產(chǎn)要素作價(jià)入股，對(duì)各利益主體在企業(yè)中權(quán)、責(zé)、利加以界定，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使企業(yè)建立起自主經(jīng)營(yíng)、自我約束經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

2、技術(shù)入股有利于企業(yè)技術(shù)開發(fā)和推廣，有利于企業(yè)促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)水平提升。

3、形成一套完善內(nèi)部約束機(jī)制。企業(yè)章程中要求設(shè)置股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)多種機(jī)構(gòu)，并要求其對(duì)應(yīng)職責(zé)，使企業(yè)含有多層次約束機(jī)制，有利于企業(yè)各部門管理水平提升。

4、有利于發(fā)揮企業(yè)職員主人翁精神。泛股制使全部者、經(jīng)理層、一般職員身份合一，有利于消除企業(yè)內(nèi)部矛盾，促進(jìn)職員發(fā)揮主人翁精神，實(shí)現(xiàn)真正民主管理。

5、有利于生產(chǎn)要素流動(dòng)，促進(jìn)各要素市場(chǎng)體系形成。企業(yè)按市場(chǎng)導(dǎo)向調(diào)整本身結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源合理配置。

當(dāng)然，在推進(jìn)泛股制改革過程中，因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)，企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)以下問題，必需加以處理：

1、企業(yè)經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)等職能部門沒有發(fā)揮對(duì)應(yīng)職責(zé)。如部分監(jiān)事可能出于某種考慮，對(duì)企業(yè)內(nèi)違反法律和企業(yè)章程活動(dòng)睜一只眼閉一只眼，所以必需強(qiáng)化各權(quán)力機(jī)構(gòu)職責(zé)，尤其是股東大會(huì)或董事會(huì)，要充足發(fā)揮其職能，對(duì)不稱職人員立即給免職。

2、泛股制要求職員購(gòu)置本企業(yè)股票。有些企業(yè)職員收入低，極難在短期內(nèi)湊齊較大數(shù)額資金，有甚至到銀行申請(qǐng)貸款，不然面臨被解聘危險(xiǎn)，從而造成不良社會(huì)影響，使人對(duì)泛股制產(chǎn)生懷疑。實(shí)際上，在股份結(jié)構(gòu)中，職員持股百分比不可能太高，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)可從每十二個(gè)月凈利中提取一定百分比，視職員貢獻(xiàn)大小分配一定股份。

3、職員“主人翁”概念淡化，不能將自己置身于企業(yè)這個(gè)“大家”中，有職員期望短期利益，在股價(jià)高時(shí)，急于轉(zhuǎn)讓出手。年功序列制及長(zhǎng)久聘用制能夠使企業(yè)內(nèi)從業(yè)人員將其職位和利益和企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展聯(lián)絡(luò)在一起。年功序列制也能夠使企業(yè)內(nèi)從業(yè)人員全部有晉升機(jī)會(huì)，從而激勵(lì)她們熱心工作。

總而言之，一股獨(dú)大制或產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，全部會(huì)隊(duì)企業(yè)造成危害，采取泛股制等切實(shí)可行企業(yè)組織形式，同時(shí)主動(dòng)發(fā)明良好企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，對(duì)加緊和深化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部體制改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度全部含相關(guān)鍵意義。六、企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)管理

㈠大力推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化

1、必需把推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化作為加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理有效手段，加緊建設(shè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)資金管理關(guān)鍵不是制度不完善，而是實(shí)施不嚴(yán)，沒有硬約束。出現(xiàn)這類問題關(guān)鍵原因：一是企業(yè)觀念沒處理，嚴(yán)格而科學(xué)管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切實(shí)際，難以操作；三是即使有些制度是好，但再好制度也要人去做，而我們管理方法還是人管人、人看人，財(cái)會(huì)人員受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人制約。處理這一問題關(guān)鍵，是加強(qiáng)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最大程度地消除制度實(shí)施中人為原因，利用信息技術(shù)手段，設(shè)定硬軟件程序，把管理制度和企業(yè)規(guī)程變成大家共同遵守又誰(shuí)全部無(wú)法私自更改計(jì)算機(jī)程序，經(jīng)過計(jì)算機(jī)硬授權(quán)，用程序來(lái)規(guī)范全部些人行為，以確保制度落實(shí)實(shí)施。搞管理，不能只憑覺悟，沒有現(xiàn)代化手段做不成事。

2、必需把軟件技術(shù)和企業(yè)管理實(shí)際結(jié)合起來(lái)，認(rèn)真研究處理財(cái)務(wù)管理信息化過程中矛盾和問題

推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化，建立起一個(gè)規(guī)范、高效、優(yōu)異財(cái)務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)全新工作。在這方面，我們可能會(huì)碰到不少問題，如“離線”，因?yàn)檫\(yùn)行裝備和其它技術(shù)手段限制，多數(shù)信息不在線，*人工錄入；“孤島”，管理各個(gè)步驟分別建立了系統(tǒng)，但系統(tǒng)之間孤立不對(duì)接，聯(lián)不了網(wǎng)（局域網(wǎng)）；“有縫”，即使在一個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)，各道工序之間信息連接有縫隙，不連貫；再就是人才缺乏等等。企業(yè)推進(jìn)管理信息化，需要有統(tǒng)一計(jì)劃，需要技術(shù)支持。

㈡現(xiàn)代企業(yè)制度下會(huì)計(jì)監(jiān)督

伴隨現(xiàn)代企業(yè)制度建立和完善，會(huì)計(jì)作為企業(yè)一個(gè)管理活動(dòng)，其監(jiān)督職能日益關(guān)鍵。要建立一個(gè)有效實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制，它包含會(huì)計(jì)監(jiān)督實(shí)施程序，業(yè)績(jī)考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)和處罰手段等。會(huì)計(jì)監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制是實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督關(guān)鍵和保障，企業(yè)依據(jù)自己情況在企業(yè)具體會(huì)計(jì)制度中要求會(huì)計(jì)程序、業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰方法，只有這么才能把監(jiān)督落到實(shí)處。

㈢現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職責(zé)分離

財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職責(zé)分離模式設(shè)計(jì)：集團(tuán)企業(yè)可按下面所述分設(shè)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)：能夠設(shè)一位財(cái)務(wù)總監(jiān)，下設(shè)財(cái)務(wù)部和會(huì)計(jì)部，各設(shè)經(jīng)理一人，財(cái)務(wù)部下面分設(shè)營(yíng)運(yùn)資金管理、成本費(fèi)用管理、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)及分配管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資決議、投資決議、稅務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)等組（或崗）；會(huì)計(jì)部下面分設(shè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、稅務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)等組（或崗）。財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)分設(shè)，可遵照以下標(biāo)準(zhǔn)：凡包含貨幣收支方面業(yè)務(wù)，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，使財(cái)務(wù)部切實(shí)負(fù)起財(cái)務(wù)收支把關(guān)守口責(zé)任；凡包含信息處理、指標(biāo)核實(shí)、分析、考評(píng)、審計(jì)等方面業(yè)務(wù)，由會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)，使其切實(shí)確保會(huì)計(jì)對(duì)外匯報(bào)質(zhì)量及有效滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要。如此，財(cái)務(wù)監(jiān)督只對(duì)全部者負(fù)責(zé)，即財(cái)務(wù)部工作只接收來(lái)自全部者多種監(jiān)督；會(huì)計(jì)監(jiān)督只對(duì)法律、規(guī)范負(fù)責(zé)，即會(huì)計(jì)工作只接收多種依法監(jiān)督。也就是說(shuō)，財(cái)務(wù)人員只聽命于全部者，而會(huì)計(jì)人員只遵照法律和規(guī)范。這么，財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)將起到有效相互制約作用，從而提升各自工作質(zhì)量。當(dāng)然，因?yàn)樨?cái)務(wù)和會(huì)計(jì)二者之間存在著一定聯(lián)絡(luò)，所以，二者分離后，為了提升各自工作效率，應(yīng)建立行之有效互通信息渠道。財(cái)務(wù)管理應(yīng)以會(huì)計(jì)部門提供必需會(huì)計(jì)信息為基礎(chǔ)，并取得企業(yè)內(nèi)部其它生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門配合。財(cái)務(wù)管理部門制訂各項(xiàng)政策及活動(dòng)過程和結(jié)果也應(yīng)立即向其它部門通報(bào)，以滿足相關(guān)部門管理需要，接收其監(jiān)督。兩個(gè)機(jī)構(gòu)應(yīng)相互平行，相互配合，共同隸屬于企業(yè)最高管理層，分別在各自范圍內(nèi)推行其職責(zé)，以確保財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)各自獨(dú)立性。

㈣現(xiàn)代企業(yè)制度下內(nèi)部審計(jì)

1、建立和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)內(nèi)部審計(jì)模式

為了適應(yīng)該代企業(yè)制度財(cái)產(chǎn)全部者和經(jīng)理層分離、制衡運(yùn)作機(jī)制,必需建立和之相適應(yīng)內(nèi)部審計(jì)模式。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬關(guān)系大致上可分為三種類型:(1)受企業(yè)總會(huì)計(jì)師或主管財(cái)務(wù)副總裁領(lǐng)導(dǎo);(2)受企業(yè)總裁;(3)受企業(yè)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。從審計(jì)獨(dú)立性、有效性來(lái)講,領(lǐng)導(dǎo)層次愈高,愈有保障。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度能夠有以下多個(gè)模式:一是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)組織模式;二是由監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)組織模式;三是由總裁領(lǐng)導(dǎo)組織模式;四是由總經(jīng)濟(jì)師領(lǐng)導(dǎo)組織模式;五是由主管財(cái)務(wù)副總裁或總裁助理領(lǐng)導(dǎo)組織模式。這多個(gè)組織模式各有利弊:(1)監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式:因?yàn)楸O(jiān)事不能兼任企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職務(wù),即沒有經(jīng)營(yíng)管理權(quán),而內(nèi)部審計(jì)關(guān)鍵任務(wù)是經(jīng)過審計(jì)促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理,提升經(jīng)濟(jì)效益,所以這種方法最大不足是內(nèi)部審計(jì)不能直接服務(wù)于經(jīng)營(yíng)決議,難以實(shí)現(xiàn)其關(guān)鍵任務(wù)和目標(biāo)。(2)總裁領(lǐng)導(dǎo)模式:這種模式有利于提升經(jīng)營(yíng)管理水平,但它難以對(duì)本級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)和總裁經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督和評(píng)價(jià)。比較而言,董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式,因?yàn)樗I(lǐng)導(dǎo)層次較少,地位超脫,相對(duì)獨(dú)立性最強(qiáng)。所以,這種模式應(yīng)是集團(tuán)企業(yè)在建立和完善現(xiàn)代企業(yè)中內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)模式最好選擇。

2、由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)向經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)轉(zhuǎn)變

伴隨現(xiàn)代企業(yè)制度建立和產(chǎn)權(quán)制度改變,現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)部審計(jì),關(guān)鍵在于審計(jì)和評(píng)價(jià)企業(yè)有效性,它根本目標(biāo)是改善經(jīng)營(yíng)管理,提升經(jīng)濟(jì)效益。內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā),把審計(jì)關(guān)鍵放在內(nèi)控制度和經(jīng)濟(jì)效益上,有利于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和經(jīng)濟(jì)效益作出評(píng)價(jià),提出有建設(shè)性提議,為企業(yè)取得最好經(jīng)濟(jì)效益出計(jì)劃策。另外,在審計(jì)方法上,內(nèi)部審計(jì)必需廣泛采取事前、事中、事后審計(jì)相結(jié)合方法。七、企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下人力資源管理

㈠企業(yè)人才招聘選拔和培訓(xùn)開發(fā)

1、外部招聘還是內(nèi)部選拔

填補(bǔ)企業(yè)一些職位空缺不外乎兩種方法，即內(nèi)部選拔和外部招募。內(nèi)部選拔就是從企業(yè)內(nèi)部選拔適宜人才來(lái)補(bǔ)充空缺或新增職位。其優(yōu)勢(shì)在于：①?gòu)倪x拔有效性和可信度來(lái)看，管理者和職員之間信息是對(duì)等，不存在"逆向選擇"問題、甚至是"道德風(fēng)險(xiǎn)"問題。因?yàn)槁殕T歷史資料是有案可查，管理者也對(duì)內(nèi)部職員工作態(tài)度、溝通能力、工作能力和發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^正確認(rèn)識(shí)和把握；②從企業(yè)企業(yè)文化角度來(lái)分析，職員和企業(yè)在同一個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成共有價(jià)值觀、信任觀和發(fā)明力，表現(xiàn)了職員和企業(yè)集體責(zé)任及整體關(guān)系。企業(yè)不僅僅是她們"事業(yè)共同體"，而更為關(guān)鍵是她們"命運(yùn)共同體"。企業(yè)職員在企業(yè)中工作過較長(zhǎng)一段時(shí)間，已融入到企業(yè)文化中去，認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀念和行為規(guī)范，所以對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度較高；③從企業(yè)運(yùn)行效率來(lái)看，現(xiàn)有職員更輕易接收指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦，方針輕易落實(shí)實(shí)施，易于發(fā)揮企業(yè)效能；④從激勵(lì)方面來(lái)分析，內(nèi)部選拔能夠給職員提供一系列交替上升晉升機(jī)會(huì)，使企業(yè)成長(zhǎng)和職員成長(zhǎng)同時(shí)，有美好遠(yuǎn)景，輕易鼓舞職員士氣，形成主動(dòng)進(jìn)取、追求成功氣氛。盡管內(nèi)部選拔有很多優(yōu)勢(shì)，但其本身也存在著顯著不足：①內(nèi)部選拔需要競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果肯定有成功和失敗，而且失敗者占多數(shù)。競(jìng)爭(zhēng)失敗職員勢(shì)必心灰意冷，士氣低落，不利于企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)；②企業(yè)內(nèi)職員有相同文化背景，可能會(huì)產(chǎn)生"近親繁殖"、"團(tuán)體思維"、"長(zhǎng)官意志"現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)新，有可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性后果；③內(nèi)部選拔有可能是按年功序列或人際關(guān)系或領(lǐng)導(dǎo)喜好而非業(yè)績(jī)能力，形成不正之風(fēng)，誘發(fā)職員養(yǎng)成"不求有功，但求無(wú)過"心理，給有能力職員職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，造成優(yōu)異人才外流或被埋沒；④有可能出現(xiàn)"裙帶關(guān)系"不良現(xiàn)象，滋生企業(yè)中"小幫派"、"小團(tuán)體"，引發(fā)企業(yè)內(nèi)"政治集團(tuán)"斗爭(zhēng)，減弱企業(yè)效能。

外部招聘含有以下優(yōu)勢(shì)：①新職員會(huì)帶來(lái)不一樣價(jià)值觀和新見解、新思緒、新方法。經(jīng)過從外部招募優(yōu)異技術(shù)人才、營(yíng)銷教授和管理教授，這種"技術(shù)知識(shí)"、"用戶群體"和"管理技能"并不是能夠從書本上直接學(xué)得到，它是一個(gè)"淹沒知識(shí)"，須得言傳身教才能取得，這種和人同在特有"人力資本"有時(shí)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆巨大財(cái)富；②外聘人才能夠在無(wú)形中給企業(yè)原有職員施加壓力，形成危機(jī)意識(shí)，激發(fā)斗志和潛能，從而產(chǎn)生"鯰魚效應(yīng)"，標(biāo)桿學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，“引進(jìn)一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼”；③外部挑選余地很大，能招聘到很多優(yōu)異人才，尤其是部分稀缺復(fù)合型人才，這么能夠節(jié)省大量?jī)?nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)費(fèi)用；④外部招募也是一個(gè)很有效交流方法，企業(yè)能夠借此在潛在職員、用戶和其它外界人士中樹立主動(dòng)進(jìn)取、銳意改革良好企業(yè)形象；⑤從宏觀意義上說(shuō)，外部招聘能夠在全社會(huì)范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，加速全國(guó)性人才市場(chǎng)和職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)形成，節(jié)省整個(gè)社會(huì)教育和培訓(xùn)成本，含有顯著外部經(jīng)濟(jì)性，含有巨大社會(huì)效益。外部招聘不可避免地存在以下不足：①篩選難度大，所費(fèi)成本高。因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，人力資本擁有者掌握個(gè)人資質(zhì)信息顯著要優(yōu)于企業(yè)對(duì)該人所掌握個(gè)人信息，這就會(huì)加大應(yīng)聘者對(duì)有利于自己一面能力夸大、弱化不利自己一面風(fēng)險(xiǎn)，既出現(xiàn)"逆向選擇"風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要想取得比較完善資料，要付出很大信息搜集成本。這對(duì)企業(yè)而言，是得不償失；②從外部招募來(lái)企業(yè)職員需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解自己崗位職責(zé)、工作步驟；③外部招聘輕易挫傷有上進(jìn)心、有事業(yè)心內(nèi)部職員主動(dòng)性和自信心；④"外部人員"有可能出現(xiàn)"水土不服"現(xiàn)象，其個(gè)人特質(zhì)極難融入企業(yè)文化時(shí)尚之中，造成人際關(guān)系復(fù)雜，工作不順，影響主動(dòng)性和發(fā)明力發(fā)揮；⑤"中轉(zhuǎn)站"風(fēng)險(xiǎn)，即：外聘人才潛力、個(gè)人發(fā)展空間能否和企業(yè)發(fā)展同時(shí)問題。能夠和企業(yè)發(fā)展趨于同時(shí)增加人才是長(zhǎng)久留下來(lái)"為我所用"可能性較大，個(gè)人超前于企業(yè)太多或個(gè)人滯后于企業(yè)全部會(huì)留下人才難以長(zhǎng)久留下來(lái)隱患。⑥"外聘人才"之間、"外聘人才"和"內(nèi)部人才"之間往往存在復(fù)雜矛盾。關(guān)鍵是相互不服氣、誰(shuí)全部不服誰(shuí)和"盲目排外"情結(jié)。這些矛盾會(huì)進(jìn)而引發(fā)部門之間矛盾，個(gè)人行為上升到企業(yè)行為，造成部門之間協(xié)調(diào)配合不夠、相互拆臺(tái)，戰(zhàn)略方法、方針政策不能很好地落實(shí)實(shí)施，最終止果是"外來(lái)和尚會(huì)念歪經(jīng)！"、"外來(lái)和尚沒有經(jīng)念"。

2、企業(yè)職員培訓(xùn)

培訓(xùn)是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織本身和工作人員個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，有計(jì)劃地對(duì)企業(yè)全體人員進(jìn)行訓(xùn)練，使之提升和工作相關(guān)知識(shí)、技藝、能力，和態(tài)度等素質(zhì)，以適應(yīng)并勝任職位工作。其關(guān)鍵內(nèi)容大致上可分為知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和心理素質(zhì)培訓(xùn)三種。要切實(shí)搞好企業(yè)職員培訓(xùn)工作，全方面提升全員綜合素質(zhì)，應(yīng)從以下多個(gè)方面抓好企業(yè)職員培訓(xùn)工作：建立科學(xué)培訓(xùn)系統(tǒng)和有效培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)要有系統(tǒng)性、前瞻性、針對(duì)性，要有廣泛職員參與，要有反饋和交流；搞好企業(yè)職員培訓(xùn)應(yīng)處理好兩個(gè)關(guān)系即近期效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)效益關(guān)系、在崗職員職業(yè)教育和職員職務(wù)、職稱升遷聯(lián)絡(luò)；制訂適合企業(yè)培訓(xùn)方法和技術(shù)，包含在崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、部門互動(dòng)式培訓(xùn)、崗位復(fù)訓(xùn)、導(dǎo)師帶徒、專題案例討論和內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等等。

企業(yè)要想立即建立學(xué)習(xí)型組織（團(tuán)體），除了連續(xù)有效開展各類培訓(xùn)外，更關(guān)鍵是必需經(jīng)過多種手段在企業(yè)內(nèi)部快速建立起職員自發(fā)學(xué)習(xí)組織氣氛，幫助職員建立起“終生學(xué)習(xí)”觀念，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”培養(yǎng)職員自我提升能力，經(jīng)過職員價(jià)值提升，以促進(jìn)人力資源增值，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)連續(xù)良性發(fā)展。

㈡績(jī)效管理

企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理就是將企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)聯(lián)絡(luò)或整合，以取得企業(yè)效率一個(gè)過程。它是對(duì)企業(yè)所要達(dá)成整體目標(biāo)建立全體職員共同了解過程，也是經(jīng)過管理以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)久目標(biāo)可能性，使企業(yè)整體績(jī)效不停進(jìn)步過程。而不是簡(jiǎn)單考評(píng)或一個(gè)簡(jiǎn)單管理制度，它是一個(gè)必需和實(shí)際結(jié)合管理系統(tǒng)。

績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)和方法：要從完成工作結(jié)果出發(fā)來(lái)制訂績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有利于績(jī)效管理計(jì)劃實(shí)施；通常，讓職員自己搜集相關(guān)她們績(jī)效數(shù)據(jù)是可行，而且也應(yīng)該這么做；組織內(nèi)部透明和公開化有利于績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施；企業(yè)內(nèi)部自上而下地實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)實(shí)施，但也有一定風(fēng)險(xiǎn)；績(jī)效管理系統(tǒng)和職員職業(yè)生涯計(jì)劃要緊密相連；能夠經(jīng)過引入部分以用戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)體精神績(jī)效指標(biāo)，來(lái)影響和改變組織氣氛；進(jìn)行階段性績(jī)效回顧和溝通十分必需。

1、績(jī)效考評(píng)

工作績(jī)效考評(píng)能夠依據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考評(píng)、季考評(píng)、六個(gè)月考評(píng)和年度考評(píng)。企業(yè)職員工作績(jī)效考評(píng)是一個(gè)根據(jù)事先確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查職員實(shí)際完成績(jī)效情況過程。我們?cè)诳荚u(píng)期開始時(shí)能夠簽署績(jī)效協(xié)議或協(xié)議，在其中要求績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效協(xié)議通常能夠包含：工作目標(biāo)描述、職員認(rèn)可工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？?jī)效協(xié)議是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)依據(jù)，包含工作結(jié)果考評(píng)和工作行為評(píng)價(jià)兩個(gè)方面，其中，工作結(jié)果考評(píng)是對(duì)考評(píng)期內(nèi)職員工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度測(cè)量和評(píng)價(jià)，通常由企業(yè)職員直接上級(jí)根據(jù)績(jī)效協(xié)議中績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職員每一個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；工作行為評(píng)價(jià)工具是工作行為評(píng)價(jià)問卷，該問卷能夠是以工作崗位要求勝任特征模型中所包含勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，通常采取自評(píng)和360度評(píng)定相結(jié)合方法，再企業(yè)董事會(huì)、總裁或人力資源部門主導(dǎo)下由職員本人及其上級(jí)、同事、下級(jí)、用戶對(duì)被考評(píng)職員在考評(píng)期內(nèi)可觀察到具體行為進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。

績(jī)效考評(píng)常見具體方法有：①等級(jí)評(píng)定法；②目標(biāo)考評(píng)法；③序列比較法；④相對(duì)比較法；⑤小組評(píng)價(jià)法；⑥關(guān)鍵事件法；⑦評(píng)語(yǔ)法；⑧強(qiáng)制百分比法；⑨情境模擬法；⑩綜正當(dāng)?shù)鹊取?/p>

實(shí)用績(jī)效考評(píng)工具包含：①swot分析法（strengths：優(yōu)勢(shì)；weaknesses：劣勢(shì)；opportunities：機(jī)會(huì)；threats：威脅）；②pdca循環(huán)規(guī)則（plan：制訂目標(biāo)和計(jì)劃；do：任務(wù)展開，組織實(shí)施；check：對(duì)過程中關(guān)鍵點(diǎn)和最終止果進(jìn)行檢驗(yàn)；action：糾正偏差，對(duì)結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新目標(biāo)，制訂下一輪計(jì)劃）；③5w2h法（what：工作內(nèi)容和達(dá)成目標(biāo)；why：做這項(xiàng)工作原因；who：參與這項(xiàng)工作具體人員，和責(zé)任人；when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作；where：工作發(fā)生地點(diǎn)；how：用什么方法進(jìn)行；howmuch：需要多少成本）；④smart標(biāo)準(zhǔn)（s：specific具體；m：measurable可測(cè)量；a：attainable可達(dá)成；r：relevant相關(guān)；t：timebased時(shí)間）；⑤時(shí)間管理--關(guān)鍵和緊急；⑥任務(wù)分解法（wbs：workbreakdownstructure任務(wù)分解法）；⑦二八標(biāo)準(zhǔn)等等。

2、人才測(cè)評(píng)

①人才測(cè)評(píng)含義

企業(yè)人才測(cè)評(píng)是以心理學(xué)、管理學(xué)、測(cè)量學(xué)、系統(tǒng)論和計(jì)算機(jī)技術(shù)等多門學(xué)科為基礎(chǔ)，用于確定企業(yè)特定人職員作適合性標(biāo)準(zhǔn)化客觀程序。它是依據(jù)一組事先確定好標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)上崗時(shí)對(duì)應(yīng)聘人員特定工作知識(shí)、技術(shù)水平、能力結(jié)構(gòu)和工作態(tài)度等方面進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)科學(xué)綜合選才方法體系。依據(jù)特定工作要求，對(duì)參與測(cè)評(píng)人員測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。這么，經(jīng)過人才測(cè)評(píng)，企業(yè)就能夠確定應(yīng)聘人員中哪些更有資格來(lái)負(fù)擔(dān)企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)崗位工作。

②人才測(cè)評(píng)關(guān)鍵內(nèi)容

現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)關(guān)鍵考察內(nèi)容是個(gè)人穩(wěn)定素質(zhì)特點(diǎn)，關(guān)鍵有一下多個(gè)方面：能力方面、動(dòng)力方面、個(gè)人風(fēng)格方面等。踏包含能力原因、動(dòng)力原因、人格原因、知識(shí)和技能、、道德原因等。

③人才測(cè)評(píng)關(guān)鍵方法

人才測(cè)評(píng)關(guān)鍵方法有心理測(cè)驗(yàn)、認(rèn)知測(cè)驗(yàn)（成就測(cè)驗(yàn)、智力測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)等）、人格測(cè)驗(yàn)（用來(lái)評(píng)價(jià)、測(cè)量人情緒、愛好、態(tài)度、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、性格等方面測(cè)驗(yàn)）、面試、評(píng)價(jià)中心技術(shù)（綜合利用了多種測(cè)評(píng)技術(shù)，關(guān)鍵有文件筐或公文處理測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色飾演、依據(jù)所給材料撰寫匯報(bào)、演講辯論、案例分析等）。3、人才選拔中測(cè)評(píng)方法和技術(shù)

人才選拔中測(cè)評(píng)方法歸為五種，分別為材料法、訪談法、測(cè)驗(yàn)法、評(píng)價(jià)中心法及其它方法（如字跡法、相面術(shù)、星相學(xué)等方法）。

㈢人力資源激勵(lì)和約束機(jī)制

1、企業(yè)經(jīng)理層激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制

建立企業(yè)經(jīng)理層激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵照標(biāo)準(zhǔn)是：經(jīng)理層收入和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。

①酬勞激勵(lì)。通常而言，企業(yè)高層經(jīng)理人員酬勞能夠是由固定工資、獎(jiǎng)金、股票和股票期權(quán)組成。其中工資是穩(wěn)定可*收入，沒有風(fēng)險(xiǎn)，起到基礎(chǔ)保障作用，但激勵(lì)作用不大；獎(jiǎng)金和其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密相關(guān)，有一定風(fēng)險(xiǎn)，也有較強(qiáng)激勵(lì)作用，但易引發(fā)經(jīng)理短期化行為；股票和股票期權(quán)使經(jīng)理享受一定剩下索取權(quán)，激勵(lì)作用最大，風(fēng)險(xiǎn)也大。

②控制權(quán)激勵(lì)。和企業(yè)全部者含有剩下索取權(quán)相對(duì)應(yīng)，經(jīng)理人員含有經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。而經(jīng)營(yíng)控制權(quán)不僅給經(jīng)理人員帶來(lái)地位方面心理滿足，而且使得經(jīng)理人含有職位特權(quán)，享受職位消費(fèi)，給經(jīng)理人員帶來(lái)正規(guī)酬勞激勵(lì)以外物質(zhì)利益滿足。所以，依據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)決定控制權(quán)授予是否、何時(shí)授予、授予多少，就形成了一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。

③聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵(lì)。企業(yè)高層經(jīng)理人員通常全部很重視自己長(zhǎng)久職業(yè)生涯中聲譽(yù)，強(qiáng)烈事業(yè)成就欲和由事業(yè)成功而得到良好職業(yè)聲譽(yù)、社會(huì)榮譽(yù)及地位是激勵(lì)經(jīng)理人員努力工作關(guān)鍵原因。

經(jīng)理層約束機(jī)制含有界定經(jīng)理層行為、維護(hù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)秩序功效，是企業(yè)運(yùn)行、市場(chǎng)活動(dòng)等不可缺乏機(jī)制條件。

①競(jìng)爭(zhēng)約束。企業(yè)要建立高效現(xiàn)代企業(yè)制度，必需借助充足競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境，使經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接由企業(yè)利潤(rùn)水平反應(yīng)出來(lái)，從而直截了當(dāng)?shù)貙?duì)企業(yè)經(jīng)理人員監(jiān)督和評(píng)價(jià)。經(jīng)營(yíng)有方，企業(yè)贏利，經(jīng)理層就會(huì)得到高酬勞，地位深入鞏固，職業(yè)聲望也會(huì)提升；反之，經(jīng)理層就會(huì)遭四處罰或解聘，被競(jìng)爭(zhēng)者取而代之。在這種競(jìng)爭(zhēng)壓力下，經(jīng)理層負(fù)擔(dān)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，必需首先把盈利作為關(guān)鍵目標(biāo)。這種充足競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境，能夠激勵(lì)和約束經(jīng)理行為長(zhǎng)久化，并在經(jīng)營(yíng)管理中不停創(chuàng)新，大致上按全部者意志行事。

②風(fēng)險(xiǎn)約束。職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是在兩權(quán)分離條件下，股東(全部者)約束經(jīng)理為企業(yè)資產(chǎn)增值而努力關(guān)鍵約束機(jī)制。職業(yè)安全是經(jīng)理層首要效用目標(biāo)。經(jīng)理層收入、權(quán)利、聲望和特權(quán)和退休后優(yōu)厚遇遇等，大多植根于職業(yè)。所以，職業(yè)安全是經(jīng)理層基礎(chǔ)利益所在。企業(yè)要形成這么一個(gè)機(jī)制，在人事制度上必需實(shí)現(xiàn)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選擇市場(chǎng)化。

③預(yù)算約束。企業(yè)預(yù)算約束軟化，使得企業(yè)經(jīng)理層四處依靠股東，不能完全按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方法生存和發(fā)展。要使企業(yè)成為強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)主體，必需硬化企業(yè)預(yù)算約束。

④企業(yè)組織內(nèi)部監(jiān)督約束。現(xiàn)代企業(yè)制度存在法人治理結(jié)構(gòu)，這種權(quán)力制衡機(jī)制表現(xiàn)了全部者及其它利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)高層經(jīng)理人員要求，形成了企業(yè)高層經(jīng)理人員組織監(jiān)督約束機(jī)制。這種約束既表現(xiàn)為諸如《企業(yè)法》之類法律約束，也表現(xiàn)為企業(yè)章程、內(nèi)部管理制度等管理約束。

⑤市場(chǎng)監(jiān)督約束。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員行為通常受到企業(yè)家市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)三方面競(jìng)爭(zhēng)約束：企業(yè)家市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制保持了企業(yè)經(jīng)理層危機(jī)感；資本市場(chǎng)信息披露制度及企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值在一定程度上反應(yīng)了企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理人員能力和努力程度，而資本市場(chǎng)吞并破產(chǎn)及接管機(jī)制直接危及企業(yè)高層經(jīng)理控制權(quán)；產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)失敗，直接反應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)收益率，和酬勞激勵(lì)機(jī)制直接相關(guān)。多種市場(chǎng)充足信息顯示和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制全部能夠組成對(duì)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員監(jiān)督約束，這種監(jiān)督約束機(jī)制效果取決于市場(chǎng)完善程度。

除上述多個(gè)方面之外，還有法律約束、道德約束、責(zé)任約束等機(jī)制作用。經(jīng)理層激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制是相輔相成，不能割裂。要以利益激勵(lì)機(jī)制為關(guān)鍵建立激勵(lì)機(jī)制，以監(jiān)督機(jī)制為關(guān)鍵建立約束機(jī)制，對(duì)上述多種激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行有效組合。

2、企業(yè)一般職員激勵(lì)方法

①職員激勵(lì)通常方法

職員激勵(lì)通常方法有：為職員提供一份挑戰(zhàn)性工作；確保職員得到對(duì)應(yīng)工具，方便把工作做到最好；為職員出色完成工作提供信息；聽取職員意見，邀請(qǐng)她們參與制訂和其工作相關(guān)決議，并和之坦誠(chéng)交流；建立便于各方面交流問題、訴說(shuō)關(guān)心事，或取得問題回復(fù)；當(dāng)職員完成工作時(shí)，當(dāng)面表示祝賀；寫張便條，贊揚(yáng)職員良好表現(xiàn)；當(dāng)眾表彰職員；開會(huì)慶賀，鼓舞士氣；常常和手下職員保持聯(lián)絡(luò)。另外，企業(yè)文化影響也不輕易忽略，企業(yè)要是缺乏主動(dòng)向上工作環(huán)境，不防把以下方法融合起來(lái)，善加利用：了解職員實(shí)際困難和個(gè)人需求，設(shè)法滿足；以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)提拔職員并制訂一整套內(nèi)部提拔職員標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)要洋溢小區(qū)般氣息；職員薪水必需含有競(jìng)爭(zhēng)性。這些方法其實(shí)并沒有什么創(chuàng)新，所謂激勵(lì)職員，說(shuō)白了就是尊重職員，這也是當(dāng)今職員所需要。同時(shí)，使用金錢激勵(lì)、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)、榮譽(yù)和提升激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)（如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除激勵(lì)）等也是企業(yè)極為有效激勵(lì)方法。另外，有效激勵(lì)方法還有晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)、可信賴領(lǐng)導(dǎo)、靈活性和信任感、全部者身份、溝通、自由地發(fā)揮發(fā)明、愉快工作環(huán)境、靈活福利計(jì)劃等等。

②利用職員自我激勵(lì)本能激勵(lì)職員

阻礙職員實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)關(guān)鍵原因包含：企業(yè)氣氛中充滿政治把戲；企業(yè)對(duì)職員業(yè)績(jī)沒有明確期望值；設(shè)置很多無(wú)須要條例讓職員遵照；讓職員參與拖沓會(huì)議；在職員中推行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；沒有為職員提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作；提供批評(píng)性，而非建設(shè)性反饋意見；容忍較差業(yè)績(jī)存在，使業(yè)績(jī)很好職員認(rèn)為不公平；對(duì)待職員不公正；未能充足發(fā)揮職員能力。

以下這些激勵(lì)原因有利于利用職員自我激勵(lì)本能：假如職員工作單調(diào)，企業(yè)能夠試試給她工作添加些樂趣和花樣；對(duì)于怎樣做工作，企業(yè)及管理者只給出部分提議，由職員自己選擇去做；在企業(yè)里提倡并激勵(lì)責(zé)任感和帶頭精神；激勵(lì)職員之間互動(dòng)和協(xié)作；許可在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)；避免粗暴批評(píng)；提升職員工作中自主權(quán)；為全部職員建立目標(biāo)和挑戰(zhàn)；多加激勵(lì)；日常閑談中多表示贊賞；企業(yè)設(shè)置衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反應(yīng)出職員績(jī)效和效率提升。

3、企業(yè)稀缺人才激勵(lì)方法

⑴福利激勵(lì)

這些福利能夠包含：企業(yè)和人才建立起“長(zhǎng)遠(yuǎn)契約關(guān)系”，除薪酬等硬手段外，還得有效地利用福利方法，如出差計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、醫(yī)療福利、退休福利、固定獎(jiǎng)金、失業(yè)保險(xiǎn)、超時(shí)工作補(bǔ)助政策、工傷保險(xiǎn)、非固定獎(jiǎng)金、住房基金等。薪金通常被看成企業(yè)對(duì)人才勞動(dòng)賠償，而福利則表示企業(yè)對(duì)人才重視。假如集團(tuán)企業(yè)能很好地利用福利手段，則在建立“長(zhǎng)遠(yuǎn)契約關(guān)系”上企業(yè)可能達(dá)成事半功倍效果。要想福利有效，首先，必需讓福利項(xiàng)目很好地滿足人才需求。這能夠再某一合理范圍內(nèi)讓職員自己管理和選擇自己福利方案，這么首先能夠大大降低企業(yè)為職員設(shè)計(jì)福利方案繁雜任務(wù)，其次能夠讓職員自己選擇更個(gè)性化福利方案，從而更有效地提升職員滿意度、加強(qiáng)職員忠誠(chéng)度。其次，福利要有彈性。平均年紀(jì)在28歲上下企業(yè)人才，正值成家立業(yè)之年，購(gòu)房置業(yè)是她們生活中首要考慮問題，企業(yè)可推出無(wú)息購(gòu)房貸款，給職員在房?jī)r(jià)高漲之下購(gòu)房助一臂之力。而且在職員工作滿要求年限后，此項(xiàng)貸款還能夠減半償還。除了讓職員參與到本身福利設(shè)計(jì)以外，還能夠根據(jù)職員福利需要推出“福利組合”，其中包含健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動(dòng)、特色保險(xiǎn)、購(gòu)物卡、出國(guó)旅游等，職員能夠依據(jù)擁有額度自由選擇。

⑵給人才認(rèn)同感激勵(lì)

人才在工作中激勵(lì)原因有成就、贊譽(yù)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步和成長(zhǎng)、管理、企業(yè)政策、和管理人員關(guān)系、薪水、工作條件、地位、安全和個(gè)人生活等，其中薪酬是吸引人才一個(gè)關(guān)鍵原因，但決定職員最終選擇往往是企業(yè)整體環(huán)境，即人才對(duì)企業(yè)認(rèn)同感。另外企業(yè)文化，企業(yè)名氣，職員在企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，有趣及關(guān)鍵工作，讓資訊、溝通及回饋管道通暢無(wú)阻，參與決議及歸屬感，工作獨(dú)立、自主及有彈性，增加學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)及負(fù)責(zé)機(jī)會(huì)等全部是很好激勵(lì)方法。為順應(yīng)未來(lái)趨勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)依據(jù)企業(yè)本身?xiàng)l件、目標(biāo)和需求，發(fā)展出一套低成本“肯定職員計(jì)劃”，職員在完成一項(xiàng)杰出工作后，最需要往往是來(lái)自上司感謝，而非只是調(diào)薪。贊美職員需符合“即時(shí)”標(biāo)準(zhǔn)，比如，管理者應(yīng)能做到在天天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個(gè)便條紙或說(shuō)幾句化對(duì)表現(xiàn)好職員表示稱贊；透過走動(dòng)式管理方法看看職員，立即激勵(lì)職員；抽閑和職員吃個(gè)午餐、喝杯茶；公開表彰、私下指責(zé)等。管理者只要多花部分心力，職員卻能受到莫大鼓舞，使工作成效大幅提升。

⑶合理有效薪酬制度激勵(lì)

薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬依據(jù)不一樣情況又可包含基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包含獎(jiǎng)金、傭金等短期激勵(lì)和長(zhǎng)久服務(wù)年金、股票期權(quán)等長(zhǎng)久激勵(lì)。要以績(jī)效考評(píng)（鏈接績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)）為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)能上能下、優(yōu)勝劣汰流動(dòng)機(jī)制，來(lái)確保各職級(jí)人員符合職級(jí)要求。企業(yè)晉升和淘汰全部要有公平、量化標(biāo)準(zhǔn)，不一樣職級(jí)人員要依據(jù)其關(guān)鍵性由不一樣部門或人員決定。

⑷績(jī)效考評(píng)制度激勵(lì)

考評(píng)可分為若干層次，包含對(duì)企業(yè)整體考評(píng)，對(duì)業(yè)務(wù)單元考評(píng)，對(duì)部門考評(píng)，對(duì)個(gè)人考評(píng)等。對(duì)企業(yè)整體考評(píng)確定企業(yè)本年度可供分配總薪酬，對(duì)部門考評(píng)確定該部門應(yīng)得薪酬份額，對(duì)個(gè)人考評(píng)確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。假如沒有績(jī)效考評(píng)配套，職員干和不干基礎(chǔ)一個(gè)樣，干好干壞相差不多，再好職級(jí)制度和薪酬體系全部會(huì)淪為“大鍋飯”。所以，能否公平有效地進(jìn)行全員績(jī)效考評(píng)和對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行充足利用，使職員有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)她們主動(dòng)性和發(fā)明性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功關(guān)鍵和關(guān)鍵保障，也是企業(yè)激勵(lì)人才最為關(guān)鍵手段。

⑸考評(píng)系統(tǒng)建立健全和實(shí)施激勵(lì)方法

在建立健全階段，首先要明確考評(píng)目標(biāo)，依據(jù)不一樣業(yè)務(wù)單元、職級(jí)等設(shè)置量化、可操作性強(qiáng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評(píng)體系，依據(jù)企業(yè)具體情況、時(shí)間和財(cái)力限制選擇360度反饋考評(píng)體系或其它考評(píng)體系。依據(jù)設(shè)定考評(píng)目標(biāo)針對(duì)不一樣職級(jí)人員設(shè)計(jì)不一樣績(jī)效考評(píng)表。另外還應(yīng)確定考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（通常是董事會(huì)或?qū)ｉT設(shè)置考評(píng)委員會(huì)）和幫助部門（包含人力資源部和其它相關(guān)部門）之間職責(zé)劃分。在考評(píng)實(shí)施階段，首先應(yīng)該明確該次考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和幫助部門參與人員，然后再培訓(xùn)全部將對(duì)她人進(jìn)行考評(píng)人員，組織填寫考評(píng)表，統(tǒng)計(jì)考評(píng)紀(jì)錄（能夠在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，有條件時(shí)也能夠送企業(yè)外部專門機(jī)構(gòu)代辦，表現(xiàn)公平），最終反饋考評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲。另外，再依據(jù)該次考評(píng)情況適度修訂下年度考評(píng)計(jì)劃和體系，使考評(píng)制度趨于完善。

4、針對(duì)知識(shí)型職員激勵(lì)

①激勵(lì)知識(shí)型職員原因

激勵(lì)知識(shí)型職員原因包含個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財(cái)富等。和其它類型職員相比，知識(shí)型職員更重視能夠促進(jìn)她們發(fā)展、有挑戰(zhàn)性工作，她們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)成長(zhǎng)有著連續(xù)不停追求；她們要求給自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效方法進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給她們?nèi)蝿?wù)；取得一份和自己貢獻(xiàn)相當(dāng)酬勞并使得自己能夠分享自己發(fā)明財(cái)富。所以，對(duì)知識(shí)型職員激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。在激勵(lì)方法上，要強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)和組織激勵(lì)有機(jī)結(jié)合。在激勵(lì)時(shí)間效應(yīng)上，要把對(duì)知識(shí)型職員短期激勵(lì)和長(zhǎng)久激勵(lì)結(jié)合起來(lái)。在激勵(lì)酬勞設(shè)計(jì)上，要突破傳統(tǒng)事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值發(fā)明、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配事前、事中、事后三個(gè)步驟出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。企業(yè)在面向未來(lái)人力資源投資機(jī)制下，不可能奢望知識(shí)型職員對(duì)企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠(chéng)，而更多應(yīng)是要求她在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠(chéng)，所以企業(yè)向協(xié)議期內(nèi)知識(shí)型職員投資是確保她們忠誠(chéng)最好手段，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和職員“雙贏”。另外，參與決議、更多責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、更大工作自由和權(quán)限、更有趣工作和多樣化工作活動(dòng)等等對(duì)知識(shí)型職員有更大吸引力。

②知識(shí)績(jī)效機(jī)制

知識(shí)績(jī)效機(jī)制作用是能對(duì)職員申報(bào)知識(shí)管理結(jié)果進(jìn)行審查和評(píng)定，以確定其業(yè)績(jī)和效果。知識(shí)績(jī)效機(jī)制包含職員知識(shí)結(jié)果稽核制度、知識(shí)結(jié)果價(jià)值教授--計(jì)算機(jī)聯(lián)合評(píng)價(jià)系統(tǒng)等。

③知識(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制

知識(shí)明晰機(jī)制是明確職員知識(shí)結(jié)果，知識(shí)績(jī)效機(jī)制是核實(shí)職員知識(shí)結(jié)果并評(píng)價(jià)其價(jià)值，知識(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制則將職員績(jī)效具體化為職員愿意接收收益，同時(shí)對(duì)不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)管理目標(biāo)職員進(jìn)行處罰。其中獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制包含知識(shí)薪酬支付制度、知識(shí)股權(quán)期權(quán)制度、知識(shí)晉升制度、知識(shí)署名制度和知識(shí)培訓(xùn)制度等，處罰機(jī)制有知識(shí)老化型職員淘汰制度等。

5、長(zhǎng)久激勵(lì)機(jī)制多個(gè)形式：

長(zhǎng)久激勵(lì)機(jī)制多個(gè)形式有：持有股權(quán)、股票期權(quán)、期股，等等。

6、管理者有效激勵(lì)部屬方法

公正、成就感、樹標(biāo)桿、定目標(biāo)、合適授權(quán)、勇于負(fù)擔(dān)責(zé)任、培養(yǎng)部屬、加強(qiáng)團(tuán)體建設(shè)、關(guān)心部屬生活等全部是管理者激勵(lì)下屬有效方法。

7、企業(yè)股份激勵(lì)模式

A、業(yè)績(jī)股：業(yè)績(jī)股也可稱為業(yè)績(jī)股權(quán)，是指企業(yè)能夠依據(jù)被激勵(lì)者業(yè)績(jī)水平，以一般股作為長(zhǎng)久激勵(lì)形式支付給經(jīng)營(yíng)者。通常是企業(yè)在年初確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，假如激勵(lì)對(duì)象在年末達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，則企業(yè)授予其一定數(shù)量股權(quán)或提取一定獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)置企業(yè)股份。

B、股權(quán)增值：股權(quán)增值是指企業(yè)能夠給被激勵(lì)對(duì)象一個(gè)權(quán)利，經(jīng)營(yíng)者能夠在要求時(shí)間內(nèi)取得要求數(shù)量股價(jià)上升所帶來(lái)收益，但不擁有這些股份全部權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。根據(jù)協(xié)議具體要求，股份增值權(quán)實(shí)現(xiàn)能夠是全額兌現(xiàn)，也能夠是部分兌現(xiàn)。另外，股份增值權(quán)實(shí)施能夠是用現(xiàn)金實(shí)施，也能夠折合成股份來(lái)加以實(shí)施，還能夠是現(xiàn)金和股份形式組合。

C、股期權(quán)：股期權(quán)是以股為標(biāo)物一個(gè)合約，期權(quán)合約賣方也稱立權(quán)人，經(jīng)過收取權(quán)利金將實(shí)施或不實(shí)施該項(xiàng)期權(quán)合約選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約買方，也稱持權(quán)人。持權(quán)人將依據(jù)約定價(jià)格和股份市場(chǎng)價(jià)格差異情況決定實(shí)施或放棄該期權(quán)合約。股期權(quán)能夠作為企業(yè)給經(jīng)理人員購(gòu)置本企業(yè)股份選擇權(quán)，是企業(yè)長(zhǎng)久激勵(lì)制度一個(gè)。持有這種權(quán)利人員，即股期權(quán)受權(quán)人，能夠按約定價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后約定時(shí)間內(nèi)購(gòu)置企業(yè)股份，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購(gòu)股份在股東之間出售，但股期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。

虛擬股：高科技企業(yè)常見模式

D、虛擬股：虛擬股是指企業(yè)授予被激勵(lì)對(duì)象一個(gè)“虛擬”股，激勵(lì)對(duì)象能夠據(jù)此享受一定數(shù)量分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，此時(shí)收入即未來(lái)股價(jià)和目前股價(jià)差價(jià)，但沒有全部權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。

E、管理層收購(gòu)：管理層收購(gòu)又稱“經(jīng)理層融資收購(gòu)”，指現(xiàn)代集團(tuán)管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購(gòu)置本企業(yè)股份，從而改變企業(yè)全部者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)成重組本企業(yè)目標(biāo)，并獲取預(yù)期收益一個(gè)收購(gòu)行為。企業(yè)管理層和職員也能夠共同出資成立職員持股會(huì)或企業(yè)管理層出資成立新企業(yè)作為收購(gòu)主體，一次性或數(shù)次經(jīng)過其授讓原股東持有企業(yè)股份，從而直接或間接成為企業(yè)控股股東。

F、業(yè)績(jī)單位：規(guī)避股價(jià)影響激勵(lì)模式。和業(yè)績(jī)股相比，業(yè)績(jī)單位降低了股價(jià)影響。業(yè)績(jī)單位支付是現(xiàn)金，而且是按考評(píng)期期初市盈率計(jì)算股價(jià)折算現(xiàn)金。在業(yè)績(jī)單位方案下，集團(tuán)企業(yè)高層管理人員收入是現(xiàn)金或是市值等于現(xiàn)金股，除了有期初市盈率這一價(jià)格影響痕跡外，不再受到股價(jià)其它影響。

G、經(jīng)營(yíng)者持股：經(jīng)營(yíng)者持股，即管理層持有一定數(shù)量集團(tuán)企業(yè)股份并進(jìn)行一定時(shí)限鎖定。這些股份起源由企業(yè)或原股東無(wú)償贈(zèng)予給受益人；由企業(yè)補(bǔ)助、受益人購(gòu)置；企業(yè)強(qiáng)行要求受益人自行出資購(gòu)置。被激勵(lì)對(duì)象在擁有企業(yè)股后，成為本身經(jīng)營(yíng)企業(yè)股東，和企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)者持股，能夠是企業(yè)以低價(jià)方法補(bǔ)助受益人購(gòu)置本企業(yè)股份，或直接由經(jīng)營(yíng)層自行出資購(gòu)置。

H、延期支付：避免經(jīng)營(yíng)短期化激勵(lì)模式。延期支付也稱延期支付計(jì)劃，是指企業(yè)將管理層部分薪酬，尤其是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按當(dāng)日企業(yè)股價(jià)折算成股份，存入企業(yè)為管理層人員單獨(dú)設(shè)置延期支付賬戶。在既定期限后或在該高級(jí)管理人員退休以后，再以企業(yè)股份形式或依據(jù)期滿時(shí)企業(yè)股價(jià)以現(xiàn)金方法支付給被激勵(lì)對(duì)象。

I、職員持股：從勞動(dòng)者走向全部者激勵(lì)模式。職員持股計(jì)劃指由企業(yè)內(nèi)部職員個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)本企業(yè)部分股份，并委托企業(yè)進(jìn)行集中管理產(chǎn)權(quán)組織形式。職員持股制度為企業(yè)職員參與企業(yè)全部權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正表現(xiàn)了勞動(dòng)者和全部者雙重身份。集團(tuán)企業(yè)建立職員持股計(jì)劃能夠改善企業(yè)治理機(jī)制。在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)背景下，職員持股計(jì)劃作為一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，在人才競(jìng)爭(zhēng)中含有顯著作用。經(jīng)過職員持股，企業(yè)和個(gè)人全部能夠取得可連續(xù)發(fā)展。

J、期股：期股激勵(lì)是指經(jīng)營(yíng)者在一定時(shí)限內(nèi)，有條件地以約定價(jià)格取得或獲獎(jiǎng)所得合適百分比企業(yè)股份一個(gè)激勵(lì)方法；也指借用期股形式，對(duì)經(jīng)營(yíng)者取得年薪以外尤其獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施延期兌現(xiàn)激勵(lì)方法。期股形成方法關(guān)鍵包含四種：在集團(tuán)企業(yè)改制改造基礎(chǔ)上，調(diào)整原有股本結(jié)構(gòu)，建立新股本結(jié)構(gòu)，形成經(jīng)營(yíng)者期股；經(jīng)過企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓形成經(jīng)營(yíng)者期股；企業(yè)增資擴(kuò)股中形成