關(guān)于當(dāng)代集團(tuán)建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的研究模板

相關(guān)現(xiàn)代集團(tuán)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度提案

相關(guān)現(xiàn)代集團(tuán)

建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度提案

目錄一、現(xiàn)代集團(tuán)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度含義

二、集團(tuán)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度必需性

三、集團(tuán)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)鍵內(nèi)容

四、集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下組織結(jié)構(gòu)

五、集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下產(chǎn)權(quán)制度

六、集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)管理

七、集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下人力資源管理

八、集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)文化構(gòu)筑

九、現(xiàn)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度建立和完善路徑及步驟相關(guān)現(xiàn)代集團(tuán)

建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度提案一、現(xiàn)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度含義

㈠集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度定義

現(xiàn)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度是指符合現(xiàn)代化社會化大生產(chǎn)要求，反應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制需要，表現(xiàn)現(xiàn)代集團(tuán)成為面向國際、中國市場獨(dú)立法人實(shí)體和市場競爭主體要求而確立企業(yè)制度規(guī)范和企業(yè)體制。它是適應(yīng)現(xiàn)在及以后競爭猛烈市場經(jīng)濟(jì)需要企業(yè)制度,是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部體制改革方向。

㈡集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度特征

集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度特征應(yīng)包含以下幾方面：

1、產(chǎn)權(quán)清楚

產(chǎn)權(quán)清楚是指企業(yè)產(chǎn)權(quán)在兩個方面清楚：一是法律上清楚；二是經(jīng)濟(jì)上清楚。企業(yè)產(chǎn)權(quán)在法律上清楚是指有具體部門和機(jī)構(gòu)即現(xiàn)代集團(tuán)代表出資者對其資產(chǎn)行使占有、使用、處理和收益等權(quán)利。企業(yè)產(chǎn)權(quán)在經(jīng)濟(jì)上清楚是指企業(yè)產(chǎn)權(quán)在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中要是清楚，它包含產(chǎn)權(quán)最終全部者對企業(yè)產(chǎn)權(quán)含有極強(qiáng)約束力，和企業(yè)在運(yùn)行過程中要真正實(shí)現(xiàn)本身責(zé)權(quán)利內(nèi)在統(tǒng)一。企業(yè)中全部資產(chǎn)全部權(quán)屬于全體股東，企業(yè)擁有包含最大股東在內(nèi)出資者投資形成全部企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，從而在企業(yè)中形成出資者全部權(quán)和企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分離。企業(yè)有依法自主經(jīng)營權(quán)力和自負(fù)盈虧、納稅、對投資者負(fù)擔(dān)保值增值責(zé)任，企業(yè)根據(jù)市場需要組織生產(chǎn)經(jīng)營，有科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)管理制度。出資者擁有有限權(quán)力和有限責(zé)任。

2、權(quán)責(zé)明確

權(quán)責(zé)明確是指合理區(qū)分和確定企業(yè)全部者、經(jīng)理層和勞動者各自權(quán)利和責(zé)任。全部者按其出資額，享受資產(chǎn)受益、重大決議和選擇管理者權(quán)利，對企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)對應(yīng)有限責(zé)任；企業(yè)在其存續(xù)期間，對由各個投資者投資形成企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)擁有占有、使用、處理和收益權(quán)利，并以全部法人財(cái)產(chǎn)對其債務(wù)負(fù)擔(dān)責(zé)任；經(jīng)理層受全部者委托，享受在一定時期和范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè)資產(chǎn)及其它生產(chǎn)要素并獲取對應(yīng)收益權(quán)利；勞動者即企業(yè)一般職員根據(jù)和企業(yè)合約擁有就業(yè)和獲取對應(yīng)收益權(quán)利。

3、“政企”分開

“政企”分開要求企業(yè)投資者將經(jīng)營職能還給企業(yè)，投資者不直接干預(yù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。它基礎(chǔ)含義是實(shí)現(xiàn)所謂三分開：一是實(shí)現(xiàn)政資分開，即投資者行政管理職能和其資產(chǎn)全部權(quán)職能分離；二是在投資者全部權(quán)職能中，實(shí)現(xiàn)投資者資產(chǎn)管理職能同其資產(chǎn)營運(yùn)職能分離；三是在資本營運(yùn)職能中，實(shí)現(xiàn)資本金經(jīng)營同財(cái)產(chǎn)經(jīng)營分離。

4、管理科學(xué)

管理科學(xué)是一個含義寬泛概念。從較寬意義上說，它包含了集團(tuán)企業(yè)組織合理化含義，如“橫向一體化”、“縱向一體化”、企業(yè)結(jié)構(gòu)多種形態(tài)等。從較窄意義上說，管理科學(xué)要求企業(yè)管理各個方面，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、供給管理、銷售管理、研究開發(fā)管理、人事管理等方面科學(xué)化。企業(yè)要深入建立科學(xué)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，形成激勵和約束相結(jié)合經(jīng)營機(jī)制。

集團(tuán)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)清楚、權(quán)責(zé)明確、“政企”分開、管理科學(xué)，健全決議、實(shí)施和監(jiān)督體系，使企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧法人實(shí)體和市場主體。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部體制改革方向，是發(fā)展社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)肯定要求，是企業(yè)經(jīng)營和市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合有效路徑。二、集團(tuán)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度必需性

㈠企業(yè)現(xiàn)在在現(xiàn)代企業(yè)制度方面存在問題

經(jīng)過十多年經(jīng)營和改革，現(xiàn)代集團(tuán)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面取得了很大程度進(jìn)展，但總體上說，還不能說是全局性、突破性。目前企業(yè)存在著以下部分需要關(guān)鍵研究和處理問題：

1、問題相關(guān)責(zé)任者“缺位”問題仍然存在

一是缺乏具體、明確部門或個人負(fù)擔(dān)起響應(yīng)問題責(zé)任，二是和多頭管理、職責(zé)不清相聯(lián)絡(luò)，企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任和風(fēng)險在多數(shù)情況下仍然未能完全落到實(shí)處。常常情況是出了問題則相互推諉，負(fù)擔(dān)風(fēng)險更是難以明確到位，管理者及各部門負(fù)責(zé)任問題仍未得到真正處理，最終全部不良后果不得不全部落到企業(yè)股東頭上。

2、內(nèi)部人控制問題仍未得四處理

內(nèi)部人控制是在全部權(quán)和控制權(quán)分離條件下生成。在兩權(quán)分離條件下，不具體掌握企業(yè)材料采購、工程招標(biāo)等經(jīng)營權(quán)股東相對成為企業(yè)外部組員，工程質(zhì)量、材料價格等在實(shí)際上可能由經(jīng)理階層所控制，經(jīng)理人員實(shí)際上或依法掌握了企業(yè)這類控制權(quán)。內(nèi)部人控制本身是企業(yè)制不成熟和不規(guī)范產(chǎn)物，它也往往會給集團(tuán)企業(yè)規(guī)范運(yùn)行和健康發(fā)展帶來一系列弊端。

3、企業(yè)負(fù)債率可能偏高，融資渠道發(fā)育不足

負(fù)債率偏高形成了企業(yè)日常經(jīng)營和轉(zhuǎn)制、吞并、聯(lián)合中棘手債務(wù)負(fù)擔(dān)。其次，企業(yè)直接融資渠道還未完全理順，比如，中國證券市場即使有較快發(fā)展，但現(xiàn)代集團(tuán)現(xiàn)在并不能夠取得上市融資機(jī)會，這么企業(yè)不得不仍以銀行貸款為融資關(guān)鍵渠道。

4、企業(yè)組織形式和內(nèi)部管理體制仍存在較大缺點(diǎn)

總體上看，企業(yè)各部門專業(yè)化分工協(xié)作仍處于較低水平。在房地產(chǎn)行業(yè)供求關(guān)系發(fā)生重大改變、生產(chǎn)過剩較為普遍新形勢下，又出現(xiàn)了一定程度過渡競爭。另外，企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理仍屬微弱步驟，有些個人或部門人浮于事，形式主義等現(xiàn)象在企業(yè)管理中仍不少見。另外，部分必需對應(yīng)制度還未建立，或制訂以后得不到有效實(shí)施。

㈡現(xiàn)代集團(tuán)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度原因

現(xiàn)在，集團(tuán)企業(yè)日常浪費(fèi)嚴(yán)重、激勵約束機(jī)制軟化、生產(chǎn)效率較低。企業(yè)存在這些問題，既不是一個簡單擴(kuò)股、贈股就能夠處理問題，也不是一個單純經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換問題，而是要從產(chǎn)權(quán)組織形式、領(lǐng)導(dǎo)體制、管理制度、經(jīng)營機(jī)制等方面實(shí)現(xiàn)一體化改善和優(yōu)化。要真正搞好企業(yè)內(nèi)部體制改革，就必需處理深層次矛盾，必需把改革思緒轉(zhuǎn)向“制度創(chuàng)新”，根據(jù)社會化大生產(chǎn)和現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)客觀要求，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這是實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新思緒根本路徑。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是社會主義市場經(jīng)濟(jì)肯定要求，是促進(jìn)企業(yè)資源最好配置需要，是適應(yīng)投資者轉(zhuǎn)變職能、改革企業(yè)管理體制需要，是處理股東和職員分配關(guān)系有效機(jī)制，是處理企業(yè)一切重大問題有效方法。

三、現(xiàn)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)容

㈠集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)內(nèi)容

1、企業(yè)法人制度

現(xiàn)代集團(tuán)成長為現(xiàn)代企業(yè)關(guān)鍵特征就是含有法人制度，即企業(yè)含有依法

享受法人財(cái)產(chǎn)權(quán)利。完善集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)法人制度，深入確立企業(yè)法人地位，是以建立明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)。我們建立現(xiàn)代企業(yè)法人制度意義在于有利于明晰企業(yè)財(cái)產(chǎn)、盈虧主體身份，給予企業(yè)管理層真正自主經(jīng)營權(quán)力，形成企業(yè)內(nèi)外合理資源配置機(jī)制。

2、企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度

企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)是企業(yè)法人和企業(yè)經(jīng)營權(quán)有機(jī)結(jié)合。企業(yè)依法享受對公

司財(cái)產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，包含占有權(quán)、使用權(quán)、處理權(quán)和經(jīng)營收益權(quán)。

企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)含有整體性、穩(wěn)定性、連續(xù)性和效益性特點(diǎn)。整體性是指企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)不可分割，不管企業(yè)出資者有多少或不管每位出資者投資額有多大，企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)合為一體，由企業(yè)法人占有和使用，企業(yè)實(shí)施統(tǒng)一經(jīng)營管理，出資者不能隨意抽回投資。穩(wěn)定性是指出資者即使將其向企業(yè)投資轉(zhuǎn)讓給她人，企業(yè)財(cái)產(chǎn)并不所以發(fā)生變動，保持了企業(yè)財(cái)產(chǎn)相對穩(wěn)定。延續(xù)性是指只要企業(yè)存在，企業(yè)法人就擁有企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，不會因投資者變動而影響企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)行使。效益性是指企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度建立，使企業(yè)財(cái)產(chǎn)全部者無須親自經(jīng)營自己財(cái)產(chǎn)，而是委托給有經(jīng)驗(yàn)、會管理、善經(jīng)營專職經(jīng)理層。

3、法人治理結(jié)構(gòu)

法人治理結(jié)構(gòu)是指現(xiàn)代企業(yè)所應(yīng)含有科學(xué)化、規(guī)范化企業(yè)組織制度和管理制度?？茖W(xué)化、規(guī)范化企業(yè)組織制度包含股東會、董事會和監(jiān)事會。股東會是由全體出資人(即企業(yè)股東)組成企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；董事會是由股東會選舉產(chǎn)生代表全體股東利益企業(yè)常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，向股東會負(fù)責(zé)；監(jiān)事會是由股東會選舉產(chǎn)生代表股東利益并對董事會及其組員和高層經(jīng)營管理人員進(jìn)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)?？茖W(xué)化、規(guī)范化企業(yè)管理制度包含企業(yè)計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，財(cái)務(wù)管理、人事管理等方面規(guī)章制度，是確?，F(xiàn)代企業(yè)正常運(yùn)行關(guān)鍵手段。結(jié)構(gòu)企業(yè)法人合理機(jī)構(gòu)，就是要在改組企業(yè)過程中，建立科學(xué)化、規(guī)范化組織制度和管理制度，使企業(yè)既能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，又能夠適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制。

4、私有資產(chǎn)出資人制度

這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)“政企”職責(zé)分開和企業(yè)中私有資產(chǎn)保值增值關(guān)鍵制度基礎(chǔ)。企業(yè)中私有資產(chǎn)屬于私人，私有資產(chǎn)出資人以其向企業(yè)全部投資額享受全部者權(quán)益，除此之外，私有資產(chǎn)出資人不能干預(yù)企業(yè)常常性生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)。同時，私有資產(chǎn)出資者只以其向企業(yè)全部投資負(fù)擔(dān)企業(yè)多種債務(wù)和損失。

5、企業(yè)責(zé)任制度和有限責(zé)任制度

現(xiàn)代企業(yè)制度中責(zé)任制度是企業(yè)和投資者雙方所負(fù)擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，也稱有限責(zé)任制度。首先，企業(yè)負(fù)擔(dān)對出資者全部投資民事責(zé)任，負(fù)擔(dān)資產(chǎn)增值、保值責(zé)任，負(fù)擔(dān)確保投資者享受收益責(zé)任，負(fù)擔(dān)企業(yè)加速本身發(fā)展責(zé)任。其次，責(zé)任制度也是集團(tuán)企業(yè)出資者實(shí)施自我保護(hù)一個有效措施。

有限責(zé)任制度包含兩方面內(nèi)容，一是對出資者來說，出資者僅以其向企業(yè)投資額為限對企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)有限責(zé)任。二是對企業(yè)來說，企業(yè)以其經(jīng)營全部法人財(cái)產(chǎn)為限對企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)有限責(zé)任。

6、組織領(lǐng)導(dǎo)制度

科學(xué)完善組織領(lǐng)導(dǎo)制度是集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)鍵組成部分。現(xiàn)代企業(yè)組織制度基礎(chǔ)形式是企業(yè)制，其基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)董事會領(lǐng)導(dǎo)下總裁負(fù)責(zé)制。

7、企業(yè)內(nèi)部組織管理制度

企業(yè)內(nèi)部管理制度包含勞動制度、人事制度、分配制度、財(cái)會制度等一系列內(nèi)容。企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)含有科學(xué)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，調(diào)整全部者、經(jīng)理層、生產(chǎn)者之間責(zé)任和權(quán)利關(guān)系，三者之間經(jīng)過企業(yè)權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)，即企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，建立決議、實(shí)施和監(jiān)督體系，形成各司其職、權(quán)責(zé)明確、相互制約關(guān)系。

除此之外，企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)內(nèi)容還應(yīng)包含企業(yè)破產(chǎn)制度、企業(yè)外部保障制度等。

總而言之，現(xiàn)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和社會主義市場經(jīng)濟(jì)要求，探索符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和中國國情企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，建立科學(xué)管理制度和民主管理制度。企業(yè)科學(xué)管理制度要包含基礎(chǔ)性管理制度，如生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、成本管理、定額管理、和財(cái)務(wù)管理、勞動用工管理、分配管理、計(jì)劃管理、物資管理等等；市場經(jīng)營管理制度，如營銷管理、信息管理、市場估計(jì)管理、協(xié)議管理、廣告管理等等；資產(chǎn)運(yùn)行管理，如存量資產(chǎn)管理、資金管理、商標(biāo)管理、專利管理、無形資產(chǎn)管理等等。集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度要深入實(shí)施企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制及市場鏈，其基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)是：責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，企業(yè)、團(tuán)體、個人利益相統(tǒng)一，職員薪酬和工作業(yè)績相聯(lián)絡(luò)。

㈡現(xiàn)代企業(yè)制度三重管理機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)形成合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度前提，多元化投資主體是現(xiàn)代企業(yè)制度根本屬性，這一屬性要求我們首先處理好企業(yè)全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)關(guān)系問題。在投資者（不管名義上還是實(shí)際上老板）眾多、不可能每個人全部能直接管理企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營情況下，股東們授權(quán)董事會代表企業(yè)進(jìn)行管理；董事會在不能管理日常生產(chǎn)經(jīng)營情況下，派出經(jīng)理層來直接經(jīng)營管理；同時，股東為了確保董事會和經(jīng)理層忠于職責(zé)，派出監(jiān)事會進(jìn)行監(jiān)督。這么就形成了現(xiàn)代企業(yè)制度中股東主導(dǎo)下董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層三個管理層次。

建立這種三重管理機(jī)制目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離。董事會代表全部權(quán)，行使企業(yè)重大問題決議權(quán)，但不負(fù)責(zé)日常管理和經(jīng)營；經(jīng)理層行使經(jīng)營權(quán)，沒有全部權(quán)；為確保權(quán)力正常行使，除設(shè)置監(jiān)事會外，董事會又能夠向經(jīng)理層派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督錢財(cái)利用是否適當(dāng)。同時，兩權(quán)分離后，怎樣激發(fā)經(jīng)理主動性將是企業(yè)董事會必需認(rèn)真處理問題，激勵方法多個多樣，其中經(jīng)理層持股是一個比很好激勵方法，能夠刺激經(jīng)理在和自己利益親密掛鉤情況下，主動擴(kuò)張資本，搞好經(jīng)營，做到長久利益和短期行為統(tǒng)一。

這么三個層次管理模式，形成了一個邏輯循環(huán)。太多股東管不了資本，于是需要對董事會又授權(quán)又激勵；資本經(jīng)營董事會管不了日常經(jīng)營，于是股東對其又授權(quán)又監(jiān)督；沒有股權(quán)經(jīng)理輕易引發(fā)短期行為，于是企業(yè)對其又激勵又約束。這種又授權(quán)又治理管理模式將形成現(xiàn)代集團(tuán)特有現(xiàn)代企業(yè)制度法人治理結(jié)構(gòu)。這種規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)鍵。企業(yè)在資本運(yùn)行層面上要明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，以保障投資者利益，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理各司其職；在宏觀治理手段層面上要實(shí)施“政企”分開，企業(yè)依法經(jīng)營；從企業(yè)運(yùn)作層面來看，要求按章辦事，職責(zé)明確，企業(yè)不負(fù)擔(dān)無須要責(zé)任；在管理手段方面，企業(yè)要實(shí)施科學(xué)管理，最大程度發(fā)掘企業(yè)潛能。

集團(tuán)企業(yè)改革正在向廣度和深度發(fā)展，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)及資源所限，企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)建立尚需要一個艱苦、長久過程。首先需要形成一個良好外部環(huán)境，切實(shí)做好“政企”分開，調(diào)整職員結(jié)構(gòu)，建立保障機(jī)制；其次要形成有效內(nèi)部市場競爭機(jī)制，真正做到優(yōu)勝劣汰，取消人為性保護(hù)；第三是要有科學(xué)內(nèi)部管理。從目前情形來看，前兩個條件已經(jīng)基礎(chǔ)含有，現(xiàn)在最需要是強(qiáng)化內(nèi)部管理，這是完善法人治理結(jié)構(gòu)重中之重。

㈢企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度多個關(guān)鍵問題

1、建立現(xiàn)代企業(yè)制度必需和首先處理問題是制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

制訂戰(zhàn)略或建立戰(zhàn)略機(jī)制關(guān)鍵是三個問題：一是要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，二是企業(yè)戰(zhàn)略要包含到企業(yè)專業(yè)化和多元化怎樣判定和決議，三是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部體制改革要結(jié)合起來。我們戰(zhàn)略能夠是：深入轉(zhuǎn)變思想觀念，深化經(jīng)營機(jī)制和內(nèi)部體制改革，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，以企業(yè)文化促進(jìn)現(xiàn)代集團(tuán)跨越式發(fā)展；規(guī)?；?jīng)營，使房地產(chǎn)業(yè)上規(guī)模、上檔次，同時實(shí)施市場化和專業(yè)化運(yùn)作，實(shí)施現(xiàn)代化管理和自動化辦公，并處理市場拓展、產(chǎn)業(yè)拓展、資本拓展、人才結(jié)構(gòu)問題，使集團(tuán)企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)軌道；實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張，主動進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)作,最終將現(xiàn)代集團(tuán)推向股市并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代集團(tuán)資本國際化運(yùn)作。

2、企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)和制訂發(fā)展戰(zhàn)略同時進(jìn)行

企業(yè)要深入向股份制方向發(fā)展，它關(guān)鍵是確定企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)(香港稱作企業(yè)管制)。法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它既是出資人(或股東)代表，對出資人負(fù)責(zé)；又對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行決議，并對管理層給予授權(quán)和問責(zé)，同時進(jìn)行監(jiān)管。法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)施形式就是董事會及配套對應(yīng)機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理層高級領(lǐng)導(dǎo)。通常，董事會由實(shí)施董事和非實(shí)施獨(dú)立董事兩部分組成(趨勢是獨(dú)立董事人員百分比呈上升趨勢，有要占到60%～70%)，實(shí)施董事由在企業(yè)任職高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任；獨(dú)立董事則由外聘教授學(xué)者或其它企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其職責(zé)是獨(dú)立地、超脫地參與企業(yè)董事會決議并監(jiān)管董事會和管理層。為使監(jiān)管有效，董事會還能夠成立審計(jì)委員會和薪酬委員會。這些委員會首腦由獨(dú)立董事?lián)?。董事會還任命實(shí)施董事為管理層領(lǐng)導(dǎo)——正副總裁，通常設(shè)行政總裁(也稱首席實(shí)施官CEO)和兩名副總裁(也稱運(yùn)行總裁COO和財(cái)務(wù)總裁CFO)。這么結(jié)構(gòu)和我們企業(yè)前段及現(xiàn)階段做法是不一樣。我認(rèn)為，國際上通用做法，更表現(xiàn)了把全部者和經(jīng)理層分開，把重大問題決議和具體運(yùn)行分開，把監(jiān)管機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制分開基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，更有利于實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確、科學(xué)管理目標(biāo)。另外，企業(yè)能夠深入實(shí)施四制(項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制、招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制及協(xié)議管理制)等一系列改革，確保各個工程項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)順利進(jìn)行。

3、企業(yè)明確發(fā)展戰(zhàn)略后，就要經(jīng)過科學(xué)地運(yùn)行來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)

所謂運(yùn)行，就是要科學(xué)地、有效地利用企業(yè)資源。企業(yè)運(yùn)行模式能夠經(jīng)過以下圖表來形象地表示：

由上圖可知，企業(yè)要科學(xué)地設(shè)置運(yùn)行程序和步驟。以我們企業(yè)一個樓盤產(chǎn)品開發(fā)為例，從研發(fā)、論證、施工到推向市場等全部要有一個嚴(yán)格程序，同時在實(shí)施責(zé)任制時，要把技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證、預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)期及風(fēng)險管理等也全部設(shè)計(jì)在其中，以確保整個工作運(yùn)行可*和有效。

㈣職員董事監(jiān)事制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度肯定要求

職員代表應(yīng)經(jīng)過一定民主程序和企業(yè)法定程序進(jìn)入董事會和監(jiān)事會。職員董事監(jiān)事任免措施和程序大致能夠分三步：由企業(yè)企管部制訂職員董事監(jiān)事選舉方案；企業(yè)股東會研究提出候選人名單；經(jīng)職員代表大會以無記名投票方法選舉產(chǎn)生。對不宜繼續(xù)任職或有嚴(yán)重過失職員董事和職員監(jiān)事，由董事長撤換或免職。

企業(yè)要應(yīng)為職員董事監(jiān)事發(fā)揮作用提供制度保障。發(fā)揮職員代表在董事會、監(jiān)事會中作用，企業(yè)規(guī)范運(yùn)作是前提，制度建設(shè)是保障，職員提升素質(zhì)是基礎(chǔ)。制度建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，首先在企業(yè)章程中要為職員董事監(jiān)事條件、百分比、產(chǎn)生程序、權(quán)利義務(wù)等作出盡可能具體要求；其次要修訂相關(guān)會議實(shí)施細(xì)則，為職員董事監(jiān)事發(fā)揮作用留出較大活動空間和操作遵照，使廣大職員會意見經(jīng)過職員董事監(jiān)事比較順暢地傳達(dá)成董事會、監(jiān)事會決議層中并得以采納和實(shí)施；再次要在董事會、監(jiān)事會議事規(guī)則中對職員董事監(jiān)事民主參與、民主監(jiān)督作出明確程序要求；最終要制訂一套具體規(guī)范、切實(shí)可行職員董事監(jiān)事工作制度，比如董事會、監(jiān)事會議題提前送達(dá)、企業(yè)情況通報、職員董事監(jiān)事定時視察檢驗(yàn)等，全部要有制度配套，從而為職員董事監(jiān)事推行職責(zé)和發(fā)揮作用從時間、空間、經(jīng)費(fèi)、權(quán)利、待遇等各個方面發(fā)明便利條件。

努力提升企業(yè)職員董事監(jiān)事素質(zhì)，使之適應(yīng)參與決議和監(jiān)督要求。因?yàn)槎喾矫嬖颍髽I(yè)職員董事監(jiān)事可能有不適應(yīng)地方，素質(zhì)亟待提升。其表現(xiàn)關(guān)鍵是：對自己職責(zé)不明了；對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決議不熟悉，企業(yè)管理知識欠缺；對企業(yè)發(fā)展方針、政策和上級要求領(lǐng)會不夠，不能理直氣壯地發(fā)表意見，推行職責(zé)。職員董事監(jiān)事素質(zhì)高低決定了她們作用發(fā)揮大小。應(yīng)該說，全部董事會、監(jiān)事會組員全部有一個素質(zhì)不停提升過程。職員董事和職員監(jiān)事要向股東會負(fù)責(zé)，更要向企業(yè)全體職員負(fù)責(zé)，素質(zhì)要求更高。同時，要花力氣加強(qiáng)對職員董事監(jiān)事培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵為三個方面：一是現(xiàn)代企業(yè)管理知識；二是黨和國家方針政策和法律法規(guī)；三是職員民主管理方面知識。四、集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度下組織結(jié)構(gòu)

㈠現(xiàn)代集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就是企業(yè)各組成部分和部分之間相互關(guān)系。合理而有效組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)長久業(yè)績水平有著正向關(guān)系。很多其它企業(yè)在生死存亡之際，經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整走上了再次成功道路。比如，美國惠普企業(yè)在上個世紀(jì)80年代曾出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)，于是依據(jù)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論實(shí)施了很成功企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組，打破了企業(yè)舊有官僚體系，推行扁平化管理，使得惠普企業(yè)到90年代中期成為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中成長最快企業(yè)之一。

集團(tuán)企業(yè)成功組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，通常應(yīng)有以下基礎(chǔ)：有明確組織疆界（組織疆界是劃分企業(yè)內(nèi)外資源分水嶺。企業(yè)必需經(jīng)過管理手段控制組織內(nèi)資源，而經(jīng)過市場手段購置組織外資源。譬如，通常說來，我們企業(yè)最擅長可能是房地產(chǎn)開發(fā)，其關(guān)鍵競爭力則來自產(chǎn)品開發(fā)和物業(yè)服務(wù)特色，一旦我們能夠鞏固并強(qiáng)化這么關(guān)鍵能力，我們就能夠?qū)⑵渌M織內(nèi)資源轉(zhuǎn)移到組織外部，比如企業(yè)銷售板塊實(shí)施代理制，以確保企業(yè)經(jīng)營效率最大化）；集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一；注意對影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素分析（影響組織結(jié)構(gòu)要素有六類，包含：領(lǐng)導(dǎo)和管理模式、企業(yè)組織及文化氣氛、組織規(guī)模及組織技能、組織外部環(huán)境、組織技術(shù)水平和組織戰(zhàn)略發(fā)展）；有適合部門組合（企業(yè)可部門組合通?？煞譃椋郝毮苁健⒕仃囀?、事業(yè)部式、官僚式和尤其式組合）；有快速有效實(shí)施能力。

㈡集團(tuán)企業(yè)能夠采取組織結(jié)構(gòu)形式

1、直線制組織結(jié)構(gòu)形式

直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡單組織形式。這種結(jié)構(gòu)適適用于小型企業(yè)。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T全部問題做出決議，所以，她必需是個全才。假如企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，那么它或增加管理層次，或增加每一層次工作單位。在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間職權(quán)關(guān)系有以下三個特點(diǎn)：①直線經(jīng)理被授予職權(quán)是全方面。因?yàn)橛型耆殭?quán)，她不用跟她人商議，就能快速做出決議。②每個直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮她下屬，即直接向下屬公布指示和命令。③下屬只向一個頂頭上司匯報，一樣，只接收一個領(lǐng)導(dǎo)者命令和指示。

直線制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵優(yōu)點(diǎn)是：指揮系統(tǒng)單純，從而決議快速，命令統(tǒng)一，很輕易落實(shí)到底；每個組織組員職權(quán)、職責(zé)很明確，全部知道自己向誰匯報，誰向自己匯報；直線結(jié)構(gòu)簡單、好懂、管理費(fèi)用低。缺點(diǎn)是：要求管理者必需是個全才，有和下屬一切工作相關(guān)知識和經(jīng)驗(yàn)，她在決議時沒有其它教授可供咨詢；幾乎沒有什么橫向聯(lián)絡(luò)，部門之間協(xié)調(diào)完全要依*總經(jīng)理，所以總經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)很重；這種結(jié)構(gòu)輕易形成官僚作風(fēng)，缺乏靈活性。

2、直線--參謀組織結(jié)構(gòu)形式

伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，直線組織中直線經(jīng)理任務(wù)就變得越來越復(fù)雜。她感到假如僅僅依*個人知識和時間已經(jīng)無法處理繁重管理任務(wù)，需要有教授幫助，參謀人員就是這種教授。這么，就產(chǎn)生了所謂直線--參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要在某首先提議、服務(wù)和幫助。直線經(jīng)理和參謀經(jīng)理區(qū)分在于她們職權(quán)關(guān)系不一樣。參謀人員起著顧問作用，她們無權(quán)做決議，也無權(quán)下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)她們是直線經(jīng)理）。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出提議，直線經(jīng)理能夠接收，也能夠不接收。假如她贊同這個提議，就作出決議并下達(dá)命令實(shí)施。

有時候，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會計(jì)制度、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也能夠有向直線人員公布命令有限權(quán)力，這時，她職權(quán)超出了參謀職權(quán)范圍，這種職權(quán)叫作職能職權(quán)。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。它象直線職權(quán)，因?yàn)樗忻詈妥鳑Q議權(quán)限，不過這種權(quán)限只限于參謀人員專業(yè)范圍之內(nèi)。企業(yè)授予參謀經(jīng)理職能職權(quán)，是為了愈加好地依*教授和減輕直線經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)。

直線--參謀制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線經(jīng)理在工作中能得到教授幫助和支持；直線經(jīng)理能夠不再陷入日常業(yè)務(wù)工作，能騰出時間和精力以從事更關(guān)鍵工作。缺點(diǎn)是：直線部門和參謀部門之間很輕易發(fā)生矛盾，參謀部門假如權(quán)力過大，就會侵犯直線部門權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮，但假如不重視參謀部門作用，也會影響教授們主動性發(fā)揮；有可能把參謀部門搞得過大，或設(shè)置無須要參謀部門，增大了管理費(fèi)用。

3、職能式組織結(jié)構(gòu)

職能式組織是企業(yè)最常見組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，其本質(zhì)是將企業(yè)全部任務(wù)分解成份任務(wù)，并交和對應(yīng)部門完成。當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對例行，而不一樣職能部門間協(xié)調(diào)相對不復(fù)雜時，這種結(jié)構(gòu)是最有效。組織目標(biāo)在于內(nèi)部效率和技術(shù)專門化。在職能型組織，縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式權(quán)力和影響來自于職能部門高層管理者。

職能式結(jié)構(gòu)一個優(yōu)勢在于其激勵職能部門規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指組合在一起職員能夠共享部分設(shè)施和條件。部門和崗位設(shè)置是以技術(shù)種類和技術(shù)水平來劃分。其關(guān)鍵劣勢是對外界環(huán)境改變反應(yīng)太慢，而這種反應(yīng)又需要跨部門協(xié)調(diào)；因?yàn)閰f(xié)調(diào)少造成缺乏創(chuàng)新，每個職員對組織目標(biāo)認(rèn)識有限。

職能式結(jié)構(gòu)關(guān)鍵優(yōu)勢是專業(yè)化分工，所以職能式部門和崗位設(shè)置和名稱是以“職能/專業(yè)"來稱呼，比如銷售部、銷售工程師，而部門內(nèi)崗位區(qū)分是以技術(shù)水平高低來區(qū)分，比如技術(shù)助理、財(cái)務(wù)審計(jì)師等。這么組織結(jié)構(gòu)、部門崗位名稱會很穩(wěn)定，極少變動，人員升遷、調(diào)動也是以技術(shù)水平為依據(jù)。在這么企業(yè)，通常部門內(nèi)每個崗位全部有自己獨(dú)特名稱，有崗位原來工作性質(zhì)相同，但崗位稱呼也不一樣，一旦進(jìn)行內(nèi)部體制改革，管理者就能夠依據(jù)自己意志和設(shè)想調(diào)整大家分工(工作任務(wù))，大家依據(jù)新分工再給自己取一個響亮崗位稱呼，這就完成了一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。這么組織結(jié)構(gòu)存在最大問題在于企業(yè)沒有樹立起一個崇尚技術(shù)和管理管理文化，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)缺乏深度。在這么企業(yè)，職能式組織結(jié)構(gòu)就不能發(fā)揮提升技術(shù)水平優(yōu)勢。

4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在企業(yè)總部下，設(shè)置若干個自主營運(yùn)業(yè)務(wù)單位--事業(yè)部。這些事業(yè)部，或是按產(chǎn)品來劃分，或是按地域來劃分。每一個事業(yè)部全部是要對成本、利潤負(fù)責(zé)利潤中心。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，類似于直線--參謀制結(jié)構(gòu)，所以這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線--參謀制結(jié)構(gòu)部分特點(diǎn)。不過，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)差異，事業(yè)部被給予更大職責(zé)及權(quán)限，它是一個相對獨(dú)立單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這么單位。實(shí)際上，每個事業(yè)部往往更類似于一個直線--參謀制組織結(jié)構(gòu)單位。

正因?yàn)楹芏嗦氊?zé)、權(quán)力從企業(yè)總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不許可有一個軟弱“中央”，以確保整個企業(yè)完整性。除了利用必需控制手段外，相關(guān)企業(yè)目標(biāo)、方向等重大戰(zhàn)略問題決議，必需由企業(yè)總部作出。通常來說，有以下三大領(lǐng)域是必需由企業(yè)總部作出決議重大戰(zhàn)略問題：第一是企業(yè)將應(yīng)用什么樣技術(shù)，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)營觀念是什么？第二，資金分配及大宗投資決議。第三是企業(yè)優(yōu)異人力資源利用，即事業(yè)部一級管理人員，尤其是主管人員任免、獎賞等，和企業(yè)人事政策。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：①它現(xiàn)有利于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研討企業(yè)重大問題，又有利于各機(jī)關(guān)充足發(fā)揮自己主觀能動性。②它既含有高度穩(wěn)定性，又有很強(qiáng)適應(yīng)性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式適用范圍愈加廣泛，企業(yè)一旦采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，通常就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式含有以下功效：企業(yè)能夠依據(jù)市場環(huán)境需要和企業(yè)戰(zhàn)略要求，改變一個或多個事業(yè)部產(chǎn)品，或在一個事業(yè)部內(nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當(dāng)某個事業(yè)部規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大時候，就能夠分化，成立新分部，以避免事業(yè)部過分膨脹，出現(xiàn)過大直線--參謀制結(jié)構(gòu)所碰到全部頭痛問題。③事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員培養(yǎng)和發(fā)展。企業(yè)高級主管必需含有較多知識及各方面管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這么一位主管最適宜場所。因?yàn)槭聵I(yè)部經(jīng)理必需從整體來組織其各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動。④因?yàn)楦魇聵I(yè)部全部是利潤中心，事業(yè)部間存在比較和競爭，所以有利于整個企業(yè)效益增加。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)是：它輕易使各事業(yè)部只考慮自己利益，而忽略企業(yè)整體利益；企業(yè)總部及各事業(yè)部全部設(shè)有職能部門，造成職能機(jī)構(gòu)一定程度重合，增加了管理費(fèi)用；假如不注意調(diào)整，事業(yè)部通?？偸且嫶笃饋怼Ｍǔ碚f，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場環(huán)境不穩(wěn)定大型企業(yè)。

5、模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式

當(dāng)一個企業(yè)規(guī)模發(fā)展到使直線--參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地利用，而且，因?yàn)樯a(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)絡(luò)緊密，根本無法把企業(yè)分解為若干個相對獨(dú)立事業(yè)部門時候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效了。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線--參謀制和事業(yè)部制之間一個組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中組成單位并不是真正事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè)部”，讓其獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核實(shí)。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以內(nèi)部價格為基礎(chǔ)，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場價格為基礎(chǔ)。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見于大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)、制鋁工業(yè)企業(yè)等等，在這類企業(yè)中，生產(chǎn)活動連續(xù)性及經(jīng)營活動整體性全部很強(qiáng)，而且規(guī)模又很大，所以，它既不宜采取事業(yè)部制，又不能利用直線--參謀制，而適宜利用模擬分散化結(jié)構(gòu)。模擬分散化組織結(jié)構(gòu)，不是一個很明確結(jié)構(gòu)。各“事業(yè)部”只是有模擬性盈虧責(zé)任，任務(wù)不很明確，目標(biāo)比較模糊，企業(yè)總部對這些單位考評也比較困難。更困難事情還在于到底給予各模擬性“事業(yè)部”多大獨(dú)立性。假如獨(dú)立性不夠，會使企業(yè)活力不大，假如獨(dú)立性過于顯著，會造成企業(yè)整體利益破壞。所以，這就要求各個模擬性“事業(yè)部”經(jīng)理人員有較高全局觀念，把企業(yè)整體目標(biāo)放在首位，而不計(jì)較局部得失。模擬分散化結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)通常是極難克服。所以，除非直線--參謀制或事業(yè)部制等其它組織結(jié)構(gòu)形式不適于這個企業(yè)，通常情況下不采取模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式

6、矩陣組織結(jié)構(gòu)形式

矩陣組織結(jié)構(gòu)是一個較新組織結(jié)構(gòu)形式。它尤其適適用于技術(shù)進(jìn)步較快、技術(shù)要求較高企業(yè)，如計(jì)算機(jī)和空間產(chǎn)品制造企業(yè)等。通常矩陣組織結(jié)構(gòu)就是利用若干項(xiàng)目小組而使組織成為新結(jié)構(gòu)形式。

項(xiàng)目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中不一樣部門，她們含有不一樣知識和技能，為了完成一個特定工作任務(wù)而組合在一起。項(xiàng)目小組由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一個按雙重原因進(jìn)行部門劃分。一個臨時性項(xiàng)目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣結(jié)構(gòu)。只有項(xiàng)目小組成為永恒組織設(shè)計(jì)依據(jù)，使得項(xiàng)目小組成為穩(wěn)定、不可缺乏經(jīng)營性組織時，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式。臨時性項(xiàng)目標(biāo)小組人員能夠從各部門抽調(diào)，并可臨時脫離原領(lǐng)導(dǎo)部門，而在矩陣結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目小組組員則必需仍然接收原部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也即矩陣結(jié)構(gòu)中組員要受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。

項(xiàng)目經(jīng)理相對于縱向部門經(jīng)理來說，常常存在著一層“職權(quán)差距”。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理職權(quán)只是一個不完全職權(quán)。比如：項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)給她人員以獎勵或晉級，而只能提供提議，部門經(jīng)理則有這種權(quán)力。職權(quán)差距還意味著項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)要大于其職權(quán)，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理總是被要求領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組完成一件特定任務(wù)。職權(quán)差距存在，對項(xiàng)目小組經(jīng)理提出了更高要求。首先，項(xiàng)目經(jīng)理必需有較高威望，能動員、說服小組每個組員，以使工作能準(zhǔn)期地完成；其次，項(xiàng)目經(jīng)理必需有更高才能，在各部門之間進(jìn)行有效溝通和協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理必需依*其本身能力，以填補(bǔ)職權(quán)差距。但不管怎樣，職權(quán)差距存在使得矩陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化了。

矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目小組能夠不停接收新任務(wù)，使組織富有一定靈活性；矩陣組織結(jié)構(gòu)在形式上固定，在人員上可調(diào)整，所以，組織在利用人力資源時含有很大彈性；矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中縱向聯(lián)絡(luò)和橫向聯(lián)絡(luò)愈加好地結(jié)合起來，能夠加強(qiáng)各部門之間了解和協(xié)作；對于各部門教授，有更多機(jī)會提升其業(yè)務(wù)水平。缺點(diǎn)是：項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭，以改善自己一方工作績效；矩陣組織結(jié)構(gòu)中組員受橫向和縱向雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目小組經(jīng)理相對于部門經(jīng)理職權(quán)差距，使得項(xiàng)目小組組員對小組工作任務(wù)可能要缺乏熱情。

從以上分析中能夠看出，沒有一個組織結(jié)構(gòu)形式是十全十美。既不存在最好組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級或高級組織結(jié)構(gòu)形式。每一個結(jié)構(gòu)全部有各自適用條件。即使我們企業(yè)自己認(rèn)為已經(jīng)或正在取消職能式結(jié)構(gòu)，正在引入矩陣式或事業(yè)部式管理以提升工作效率，其實(shí)我們和真正建立起矩陣式或事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)還有很大差距。所以，現(xiàn)代集團(tuán)采取哪種組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)考慮我們企業(yè)規(guī)模、工作任務(wù)、產(chǎn)品種類、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)和市場環(huán)境等原因。我們認(rèn)為，本著統(tǒng)一指揮、逐層授權(quán)、職權(quán)明確、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、精干高效、知識和職權(quán)相結(jié)合、適應(yīng)性和創(chuàng)新性相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)企業(yè)具體組織結(jié)構(gòu)也能夠是以上多個組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)組合。伴隨信息技術(shù)發(fā)展和企業(yè)管理水平提升，集團(tuán)企業(yè)組織架構(gòu)也能夠逐步由一成不變集權(quán)化、等級制組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)向分權(quán)化而富有彈性架構(gòu)，比如，一旦需要新開發(fā)或服務(wù)項(xiàng)目，就成立一個臨時部門，項(xiàng)目結(jié)束，部門隨即解散。

㈢未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)--網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)

未來企業(yè)伴隨經(jīng)營方法從大規(guī)模生產(chǎn)到靈敏制造、從商品經(jīng)濟(jì)到服務(wù)經(jīng)濟(jì)、從實(shí)體經(jīng)營到虛擬經(jīng)營、從競爭到合作、從價值鏈到價值網(wǎng)發(fā)展，網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)就成了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)變革肯定方向。網(wǎng)狀組織是一個超橫向一體化組織，是扁平式組織深入深化，它把扁平式組織上層完全去掉，取而代之是虛擬總部、虛擬委員會，柔性、靈活虛擬組織應(yīng)運(yùn)而生。它突破了組織結(jié)構(gòu)有形界限，有利于企業(yè)內(nèi)部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來組織運(yùn)作，在這里組織能夠是一個有效運(yùn)作集團(tuán)、企業(yè)，但這一集團(tuán)、企業(yè)實(shí)際上卻是一個虛擬組織，關(guān)鍵*相關(guān)單位相互之間協(xié)定和溝通。在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)是獨(dú)立單位，組織即使復(fù)雜，也還是虛擬。大集團(tuán)有大虛擬總部來控制，小集團(tuán)有小虛擬總部。在這里總部動作是相當(dāng)有限。組織內(nèi)單位或稱節(jié)點(diǎn)在各自分工范圍內(nèi)運(yùn)作。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：能夠有效地處理多角化經(jīng)營和專業(yè)化生產(chǎn)矛盾；能夠有效地提升企業(yè)快速反應(yīng)速度，企業(yè)彈性和可再造性高；能夠有效地降低企業(yè)運(yùn)作成本，尤其是沒有總部固定成本；符合未來社會朝個性化、自由化方向趨勢。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)存在問題是協(xié)定廣度、深度、實(shí)施等難以把握。五、產(chǎn)權(quán)制度改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)鍵

實(shí)施泛股制是集團(tuán)企業(yè)改革關(guān)鍵選擇，泛股制可操作以下：

㈠企業(yè)股份結(jié)構(gòu)

1、資金股：①大股東資產(chǎn)優(yōu)先股化。大股東資產(chǎn)經(jīng)評定后折價入股，大股東授權(quán)相關(guān)部門或代理人行使股東權(quán)利和義務(wù)。②職員個人股。在職職員能夠出資購置本企業(yè)一定數(shù)量股票，作為個人持股。③向社會增發(fā)新股。企業(yè)在條件含有時可向社會增招新股，以擴(kuò)大再開發(fā)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2、勞動股：范圍包含企業(yè)決議者、經(jīng)理層、工程技術(shù)人員、物業(yè)服務(wù)人員

①勞動按其包含技術(shù)含量無形資產(chǎn)入股，即勞動實(shí)績、勞動工齡。②勞動股總額相當(dāng)于當(dāng)年發(fā)放工資總額。③對技術(shù)職員盡可能實(shí)施工作量定額工資，管理層及企業(yè)其它人員按崗位責(zé)任制考評。

3、技術(shù)股：以新技術(shù)發(fā)明、專利、優(yōu)異設(shè)備入股，可一次定價，也可采取利潤分成法。

㈡泛股制意義

1、根本理順企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度特征。經(jīng)過諸生產(chǎn)要素作價入股，對各利益主體在企業(yè)中權(quán)、責(zé)、利加以界定，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使企業(yè)建立起自主經(jīng)營、自我約束經(jīng)營機(jī)制。

2、技術(shù)入股有利于企業(yè)技術(shù)開發(fā)和推廣，有利于企業(yè)促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)水平提升。

3、形成一套完善內(nèi)部約束機(jī)制。企業(yè)章程中要求設(shè)置股東大會、董事會、監(jiān)事會多種機(jī)構(gòu)，并要求其對應(yīng)職責(zé)，使企業(yè)含有多層次約束機(jī)制，有利于企業(yè)各部門管理水平提升。

4、有利于發(fā)揮企業(yè)職員主人翁精神。泛股制使全部者、經(jīng)理層、一般職員身份合一，有利于消除企業(yè)內(nèi)部矛盾，促進(jìn)職員發(fā)揮主人翁精神，實(shí)現(xiàn)真正民主管理。

5、有利于生產(chǎn)要素流動，促進(jìn)各要素市場體系形成。企業(yè)按市場導(dǎo)向調(diào)整本身結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源合理配置。

當(dāng)然，在推進(jìn)泛股制改革過程中，因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)，企業(yè)可能會出現(xiàn)以下問題，必需加以處理：

1、企業(yè)經(jīng)理、監(jiān)事會等職能部門沒有發(fā)揮對應(yīng)職責(zé)。如部分監(jiān)事可能出于某種考慮，對企業(yè)內(nèi)違反法律和企業(yè)章程活動睜一只眼閉一只眼，所以必需強(qiáng)化各權(quán)力機(jī)構(gòu)職責(zé)，尤其是股東大會或董事會，要充足發(fā)揮其職能，對不稱職人員立即給免職。

2、泛股制要求職員購置本企業(yè)股票。有些企業(yè)職員收入低，極難在短期內(nèi)湊齊較大數(shù)額資金，有甚至到銀行申請貸款，不然面臨被解聘危險，從而造成不良社會影響，使人對泛股制產(chǎn)生懷疑。實(shí)際上，在股份結(jié)構(gòu)中，職員持股百分比不可能太高，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)可從每十二個月凈利中提取一定百分比，視職員貢獻(xiàn)大小分配一定股份。

3、職員“主人翁”概念淡化，不能將自己置身于企業(yè)這個“大家”中，有職員期望短期利益，在股價高時，急于轉(zhuǎn)讓出手。年功序列制及長久聘用制能夠使企業(yè)內(nèi)從業(yè)人員將其職位和利益和企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展聯(lián)絡(luò)在一起。年功序列制也能夠使企業(yè)內(nèi)從業(yè)人員全部有晉升機(jī)會，從而激勵她們熱心工作。

總而言之，一股獨(dú)大制或產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，全部會隊(duì)企業(yè)造成危害，采取泛股制等切實(shí)可行企業(yè)組織形式，同時主動發(fā)明良好企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，對加緊和深化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部體制改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度全部含相關(guān)鍵意義。六、企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)管理

㈠大力推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化

1、必需把推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化作為加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理有效手段，加緊建設(shè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)資金管理關(guān)鍵不是制度不完善，而是實(shí)施不嚴(yán)，沒有硬約束。出現(xiàn)這類問題關(guān)鍵原因：一是企業(yè)觀念沒處理，嚴(yán)格而科學(xué)管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切實(shí)際，難以操作；三是即使有些制度是好，但再好制度也要人去做，而我們管理方法還是人管人、人看人，財(cái)會人員受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人制約。處理這一問題關(guān)鍵，是加強(qiáng)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最大程度地消除制度實(shí)施中人為原因，利用信息技術(shù)手段，設(shè)定硬軟件程序，把管理制度和企業(yè)規(guī)程變成大家共同遵守又誰全部無法私自更改計(jì)算機(jī)程序，經(jīng)過計(jì)算機(jī)硬授權(quán)，用程序來規(guī)范全部些人行為，以確保制度落實(shí)實(shí)施。搞管理，不能只憑覺悟，沒有現(xiàn)代化手段做不成事。

2、必需把軟件技術(shù)和企業(yè)管理實(shí)際結(jié)合起來，認(rèn)真研究處理財(cái)務(wù)管理信息化過程中矛盾和問題

推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化，建立起一個規(guī)范、高效、優(yōu)異財(cái)務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對企業(yè)來說是一項(xiàng)全新工作。在這方面，我們可能會碰到不少問題，如“離線”，因?yàn)檫\(yùn)行裝備和其它技術(shù)手段限制，多數(shù)信息不在線，*人工錄入；“孤島”，管理各個步驟分別建立了系統(tǒng)，但系統(tǒng)之間孤立不對接，聯(lián)不了網(wǎng)（局域網(wǎng)）；“有縫”，即使在一個子系統(tǒng)內(nèi)，各道工序之間信息連接有縫隙，不連貫；再就是人才缺乏等等。企業(yè)推進(jìn)管理信息化，需要有統(tǒng)一計(jì)劃，需要技術(shù)支持。

㈡現(xiàn)代企業(yè)制度下會計(jì)監(jiān)督

伴隨現(xiàn)代企業(yè)制度建立和完善，會計(jì)作為企業(yè)一個管理活動，其監(jiān)督職能日益關(guān)鍵。要建立一個有效實(shí)施會計(jì)監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制，它包含會計(jì)監(jiān)督實(shí)施程序，業(yè)績考評、獎勵和處罰手段等。會計(jì)監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制是實(shí)施會計(jì)監(jiān)督關(guān)鍵和保障，企業(yè)依據(jù)自己情況在企業(yè)具體會計(jì)制度中要求會計(jì)程序、業(yè)績考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格獎罰方法，只有這么才能把監(jiān)督落到實(shí)處。

㈢現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)和會計(jì)職責(zé)分離

財(cái)務(wù)和會計(jì)職責(zé)分離模式設(shè)計(jì)：集團(tuán)企業(yè)可按下面所述分設(shè)財(cái)會機(jī)構(gòu)：能夠設(shè)一位財(cái)務(wù)總監(jiān)，下設(shè)財(cái)務(wù)部和會計(jì)部，各設(shè)經(jīng)理一人，財(cái)務(wù)部下面分設(shè)營運(yùn)資金管理、成本費(fèi)用管理、營業(yè)收入利潤及分配管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資決議、投資決議、稅務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析評價等組（或崗）；會計(jì)部下面分設(shè)財(cái)務(wù)會計(jì)、成本會計(jì)、稅務(wù)會計(jì)和管理會計(jì)等組（或崗）。財(cái)務(wù)和會計(jì)分設(shè)，可遵照以下標(biāo)準(zhǔn)：凡包含貨幣收支方面業(yè)務(wù)，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，使財(cái)務(wù)部切實(shí)負(fù)起財(cái)務(wù)收支把關(guān)守口責(zé)任；凡包含信息處理、指標(biāo)核實(shí)、分析、考評、審計(jì)等方面業(yè)務(wù)，由會計(jì)部負(fù)責(zé)，使其切實(shí)確保會計(jì)對外匯報質(zhì)量及有效滿足企業(yè)經(jīng)營管理需要。如此，財(cái)務(wù)監(jiān)督只對全部者負(fù)責(zé)，即財(cái)務(wù)部工作只接收來自全部者多種監(jiān)督；會計(jì)監(jiān)督只對法律、規(guī)范負(fù)責(zé)，即會計(jì)工作只接收多種依法監(jiān)督。也就是說，財(cái)務(wù)人員只聽命于全部者，而會計(jì)人員只遵照法律和規(guī)范。這么，財(cái)務(wù)和會計(jì)將起到有效相互制約作用，從而提升各自工作質(zhì)量。當(dāng)然，因?yàn)樨?cái)務(wù)和會計(jì)二者之間存在著一定聯(lián)絡(luò)，所以，二者分離后，為了提升各自工作效率，應(yīng)建立行之有效互通信息渠道。財(cái)務(wù)管理應(yīng)以會計(jì)部門提供必需會計(jì)信息為基礎(chǔ)，并取得企業(yè)內(nèi)部其它生產(chǎn)經(jīng)營管理部門配合。財(cái)務(wù)管理部門制訂各項(xiàng)政策及活動過程和結(jié)果也應(yīng)立即向其它部門通報，以滿足相關(guān)部門管理需要，接收其監(jiān)督。兩個機(jī)構(gòu)應(yīng)相互平行，相互配合，共同隸屬于企業(yè)最高管理層，分別在各自范圍內(nèi)推行其職責(zé)，以確保財(cái)務(wù)和會計(jì)各自獨(dú)立性。

㈣現(xiàn)代企業(yè)制度下內(nèi)部審計(jì)

1、建立和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)內(nèi)部審計(jì)模式

為了適應(yīng)該代企業(yè)制度財(cái)產(chǎn)全部者和經(jīng)理層分離、制衡運(yùn)作機(jī)制,必需建立和之相適應(yīng)內(nèi)部審計(jì)模式。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬關(guān)系大致上可分為三種類型:(1)受企業(yè)總會計(jì)師或主管財(cái)務(wù)副總裁領(lǐng)導(dǎo);(2)受企業(yè)總裁;(3)受企業(yè)董事會領(lǐng)導(dǎo)。從審計(jì)獨(dú)立性、有效性來講,領(lǐng)導(dǎo)層次愈高,愈有保障。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度能夠有以下多個模式:一是董事會領(lǐng)導(dǎo)組織模式;二是由監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)組織模式;三是由總裁領(lǐng)導(dǎo)組織模式;四是由總經(jīng)濟(jì)師領(lǐng)導(dǎo)組織模式;五是由主管財(cái)務(wù)副總裁或總裁助理領(lǐng)導(dǎo)組織模式。這多個組織模式各有利弊:(1)監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)模式:因?yàn)楸O(jiān)事不能兼任企業(yè)經(jīng)營管理職務(wù),即沒有經(jīng)營管理權(quán),而內(nèi)部審計(jì)關(guān)鍵任務(wù)是經(jīng)過審計(jì)促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理,提升經(jīng)濟(jì)效益,所以這種方法最大不足是內(nèi)部審計(jì)不能直接服務(wù)于經(jīng)營決議,難以實(shí)現(xiàn)其關(guān)鍵任務(wù)和目標(biāo)。(2)總裁領(lǐng)導(dǎo)模式:這種模式有利于提升經(jīng)營管理水平,但它難以對本級企業(yè)財(cái)務(wù)和總裁經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督和評價。比較而言,董事會領(lǐng)導(dǎo)模式,因?yàn)樗I(lǐng)導(dǎo)層次較少,地位超脫,相對獨(dú)立性最強(qiáng)。所以,這種模式應(yīng)是集團(tuán)企業(yè)在建立和完善現(xiàn)代企業(yè)中內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)模式最好選擇。

2、由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)向經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)轉(zhuǎn)變

伴隨現(xiàn)代企業(yè)制度建立和產(chǎn)權(quán)制度改變,現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)部審計(jì),關(guān)鍵在于審計(jì)和評價企業(yè)有效性,它根本目標(biāo)是改善經(jīng)營管理,提升經(jīng)濟(jì)效益。內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā),把審計(jì)關(guān)鍵放在內(nèi)控制度和經(jīng)濟(jì)效益上,有利于對企業(yè)經(jīng)營管理和經(jīng)濟(jì)效益作出評價,提出有建設(shè)性提議,為企業(yè)取得最好經(jīng)濟(jì)效益出計(jì)劃策。另外,在審計(jì)方法上,內(nèi)部審計(jì)必需廣泛采取事前、事中、事后審計(jì)相結(jié)合方法。七、企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下人力資源管理

㈠企業(yè)人才招聘選拔和培訓(xùn)開發(fā)

1、外部招聘還是內(nèi)部選拔

填補(bǔ)企業(yè)一些職位空缺不外乎兩種方法，即內(nèi)部選拔和外部招募。內(nèi)部選拔就是從企業(yè)內(nèi)部選拔適宜人才來補(bǔ)充空缺或新增職位。其優(yōu)勢在于：①從選拔有效性和可信度來看，管理者和職員之間信息是對等，不存在"逆向選擇"問題、甚至是"道德風(fēng)險"問題。因?yàn)槁殕T歷史資料是有案可查，管理者也對內(nèi)部職員工作態(tài)度、溝通能力、工作能力和發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^正確認(rèn)識和把握；②從企業(yè)企業(yè)文化角度來分析，職員和企業(yè)在同一個目標(biāo)基礎(chǔ)上形成共有價值觀、信任觀和發(fā)明力，表現(xiàn)了職員和企業(yè)集體責(zé)任及整體關(guān)系。企業(yè)不僅僅是她們"事業(yè)共同體"，而更為關(guān)鍵是她們"命運(yùn)共同體"。企業(yè)職員在企業(yè)中工作過較長一段時間，已融入到企業(yè)文化中去，認(rèn)同企業(yè)價值觀念和行為規(guī)范，所以對企業(yè)忠誠度較高；③從企業(yè)運(yùn)行效率來看，現(xiàn)有職員更輕易接收指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦，方針輕易落實(shí)實(shí)施，易于發(fā)揮企業(yè)效能；④從激勵方面來分析，內(nèi)部選拔能夠給職員提供一系列交替上升晉升機(jī)會，使企業(yè)成長和職員成長同時，有美好遠(yuǎn)景，輕易鼓舞職員士氣，形成主動進(jìn)取、追求成功氣氛。盡管內(nèi)部選拔有很多優(yōu)勢，但其本身也存在著顯著不足：①內(nèi)部選拔需要競爭，而競爭結(jié)果肯定有成功和失敗，而且失敗者占多數(shù)。競爭失敗職員勢必心灰意冷，士氣低落，不利于企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)；②企業(yè)內(nèi)職員有相同文化背景，可能會產(chǎn)生"近親繁殖"、"團(tuán)體思維"、"長官意志"現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新，有可能會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果；③內(nèi)部選拔有可能是按年功序列或人際關(guān)系或領(lǐng)導(dǎo)喜好而非業(yè)績能力，形成不正之風(fēng)，誘發(fā)職員養(yǎng)成"不求有功，但求無過"心理，給有能力職員職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，造成優(yōu)異人才外流或被埋沒；④有可能出現(xiàn)"裙帶關(guān)系"不良現(xiàn)象，滋生企業(yè)中"小幫派"、"小團(tuán)體"，引發(fā)企業(yè)內(nèi)"政治集團(tuán)"斗爭，減弱企業(yè)效能。

外部招聘含有以下優(yōu)勢：①新職員會帶來不一樣價值觀和新見解、新思緒、新方法。經(jīng)過從外部招募優(yōu)異技術(shù)人才、營銷教授和管理教授，這種"技術(shù)知識"、"用戶群體"和"管理技能"并不是能夠從書本上直接學(xué)得到，它是一個"淹沒知識"，須得言傳身教才能取得，這種和人同在特有"人力資本"有時對企業(yè)來說是一筆巨大財(cái)富；②外聘人才能夠在無形中給企業(yè)原有職員施加壓力，形成危機(jī)意識，激發(fā)斗志和潛能，從而產(chǎn)生"鯰魚效應(yīng)"，標(biāo)桿學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，“引進(jìn)一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼”；③外部挑選余地很大，能招聘到很多優(yōu)異人才，尤其是部分稀缺復(fù)合型人才，這么能夠節(jié)省大量內(nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)費(fèi)用；④外部招募也是一個很有效交流方法，企業(yè)能夠借此在潛在職員、用戶和其它外界人士中樹立主動進(jìn)取、銳意改革良好企業(yè)形象；⑤從宏觀意義上說，外部招聘能夠在全社會范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)人才合理流動，加速全國性人才市場和職業(yè)經(jīng)理市場形成，節(jié)省整個社會教育和培訓(xùn)成本，含有顯著外部經(jīng)濟(jì)性，含有巨大社會效益。外部招聘不可避免地存在以下不足：①篩選難度大，所費(fèi)成本高。因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ，人力資本擁有者掌握個人資質(zhì)信息顯著要優(yōu)于企業(yè)對該人所掌握個人信息，這就會加大應(yīng)聘者對有利于自己一面能力夸大、弱化不利自己一面風(fēng)險，既出現(xiàn)"逆向選擇"風(fēng)險。企業(yè)要想取得比較完善資料，要付出很大信息搜集成本。這對企業(yè)而言，是得不償失；②從外部招募來企業(yè)職員需要花費(fèi)較長時間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解自己崗位職責(zé)、工作步驟；③外部招聘輕易挫傷有上進(jìn)心、有事業(yè)心內(nèi)部職員主動性和自信心；④"外部人員"有可能出現(xiàn)"水土不服"現(xiàn)象，其個人特質(zhì)極難融入企業(yè)文化時尚之中，造成人際關(guān)系復(fù)雜，工作不順，影響主動性和發(fā)明力發(fā)揮；⑤"中轉(zhuǎn)站"風(fēng)險，即：外聘人才潛力、個人發(fā)展空間能否和企業(yè)發(fā)展同時問題。能夠和企業(yè)發(fā)展趨于同時增加人才是長久留下來"為我所用"可能性較大，個人超前于企業(yè)太多或個人滯后于企業(yè)全部會留下人才難以長久留下來隱患。⑥"外聘人才"之間、"外聘人才"和"內(nèi)部人才"之間往往存在復(fù)雜矛盾。關(guān)鍵是相互不服氣、誰全部不服誰和"盲目排外"情結(jié)。這些矛盾會進(jìn)而引發(fā)部門之間矛盾，個人行為上升到企業(yè)行為，造成部門之間協(xié)調(diào)配合不夠、相互拆臺，戰(zhàn)略方法、方針政策不能很好地落實(shí)實(shí)施，最終止果是"外來和尚會念歪經(jīng)！"、"外來和尚沒有經(jīng)念"。

2、企業(yè)職員培訓(xùn)

培訓(xùn)是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織本身和工作人員個人發(fā)展目標(biāo)，有計(jì)劃地對企業(yè)全體人員進(jìn)行訓(xùn)練，使之提升和工作相關(guān)知識、技藝、能力，和態(tài)度等素質(zhì)，以適應(yīng)并勝任職位工作。其關(guān)鍵內(nèi)容大致上可分為知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和心理素質(zhì)培訓(xùn)三種。要切實(shí)搞好企業(yè)職員培訓(xùn)工作，全方面提升全員綜合素質(zhì)，應(yīng)從以下多個方面抓好企業(yè)職員培訓(xùn)工作：建立科學(xué)培訓(xùn)系統(tǒng)和有效培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)要有系統(tǒng)性、前瞻性、針對性，要有廣泛職員參與，要有反饋和交流；搞好企業(yè)職員培訓(xùn)應(yīng)處理好兩個關(guān)系即近期效益和長遠(yuǎn)效益關(guān)系、在崗職員職業(yè)教育和職員職務(wù)、職稱升遷聯(lián)絡(luò)；制訂適合企業(yè)培訓(xùn)方法和技術(shù)，包含在崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、部門互動式培訓(xùn)、崗位復(fù)訓(xùn)、導(dǎo)師帶徒、專題案例討論和內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等等。

企業(yè)要想立即建立學(xué)習(xí)型組織（團(tuán)體），除了連續(xù)有效開展各類培訓(xùn)外，更關(guān)鍵是必需經(jīng)過多種手段在企業(yè)內(nèi)部快速建立起職員自發(fā)學(xué)習(xí)組織氣氛，幫助職員建立起“終生學(xué)習(xí)”觀念，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”培養(yǎng)職員自我提升能力，經(jīng)過職員價值提升，以促進(jìn)人力資源增值，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)連續(xù)良性發(fā)展。

㈡績效管理

企業(yè)實(shí)施績效管理就是將企業(yè)和個人目標(biāo)聯(lián)絡(luò)或整合，以取得企業(yè)效率一個過程。它是對企業(yè)所要達(dá)成整體目標(biāo)建立全體職員共同了解過程，也是經(jīng)過管理以增加實(shí)現(xiàn)短期和長久目標(biāo)可能性，使企業(yè)整體績效不停進(jìn)步過程。而不是簡單考評或一個簡單管理制度，它是一個必需和實(shí)際結(jié)合管理系統(tǒng)。

績效管理標(biāo)準(zhǔn)和方法：要從完成工作結(jié)果出發(fā)來制訂績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有利于績效管理計(jì)劃實(shí)施；通常，讓職員自己搜集相關(guān)她們績效數(shù)據(jù)是可行，而且也應(yīng)該這么做；組織內(nèi)部透明和公開化有利于績效管理系統(tǒng)實(shí)施；企業(yè)內(nèi)部自上而下地實(shí)施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)實(shí)施，但也有一定風(fēng)險；績效管理系統(tǒng)和職員職業(yè)生涯計(jì)劃要緊密相連；能夠經(jīng)過引入部分以用戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)體精神績效指標(biāo)，來影響和改變組織氣氛；進(jìn)行階段性績效回顧和溝通十分必需。

1、績效考評

工作績效考評能夠依據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考評、季考評、六個月考評和年度考評。企業(yè)職員工作績效考評是一個根據(jù)事先確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查職員實(shí)際完成績效情況過程。我們在考評期開始時能夠簽署績效協(xié)議或協(xié)議，在其中要求績效目標(biāo)和績效測量標(biāo)準(zhǔn)?？冃f(xié)議通常能夠包含：工作目標(biāo)描述、職員認(rèn)可工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？冃f(xié)議是進(jìn)行績效考評依據(jù)，包含工作結(jié)果考評和工作行為評價兩個方面，其中，工作結(jié)果考評是對考評期內(nèi)職員工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度測量和評價，通常由企業(yè)職員直接上級根據(jù)績效協(xié)議中績效標(biāo)準(zhǔn)，對職員每一個工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級評定；工作行為評價工具是工作行為評價問卷，該問卷能夠是以工作崗位要求勝任特征模型中所包含勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，通常采取自評和360度評定相結(jié)合方法，再企業(yè)董事會、總裁或人力資源部門主導(dǎo)下由職員本人及其上級、同事、下級、用戶對被考評職員在考評期內(nèi)可觀察到具體行為進(jìn)行等級評定。

績效考評常見具體方法有：①等級評定法；②目標(biāo)考評法；③序列比較法；④相對比較法；⑤小組評價法；⑥關(guān)鍵事件法；⑦評語法；⑧強(qiáng)制百分比法；⑨情境模擬法；⑩綜正當(dāng)?shù)鹊取?/p>

實(shí)用績效考評工具包含：①swot分析法（strengths：優(yōu)勢；weaknesses：劣勢；opportunities：機(jī)會；threats：威脅）；②pdca循環(huán)規(guī)則（plan：制訂目標(biāo)和計(jì)劃；do：任務(wù)展開，組織實(shí)施；check：對過程中關(guān)鍵點(diǎn)和最終止果進(jìn)行檢驗(yàn)；action：糾正偏差，對結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新目標(biāo)，制訂下一輪計(jì)劃）；③5w2h法（what：工作內(nèi)容和達(dá)成目標(biāo)；why：做這項(xiàng)工作原因；who：參與這項(xiàng)工作具體人員，和責(zé)任人；when：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作；where：工作發(fā)生地點(diǎn)；how：用什么方法進(jìn)行；howmuch：需要多少成本）；④smart標(biāo)準(zhǔn)（s：specific具體；m：measurable可測量；a：attainable可達(dá)成；r：relevant相關(guān)；t：timebased時間）；⑤時間管理--關(guān)鍵和緊急；⑥任務(wù)分解法（wbs：workbreakdownstructure任務(wù)分解法）；⑦二八標(biāo)準(zhǔn)等等。

2、人才測評

①人才測評含義

企業(yè)人才測評是以心理學(xué)、管理學(xué)、測量學(xué)、系統(tǒng)論和計(jì)算機(jī)技術(shù)等多門學(xué)科為基礎(chǔ)，用于確定企業(yè)特定人職員作適合性標(biāo)準(zhǔn)化客觀程序。它是依據(jù)一組事先確定好標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)實(shí)施競爭上崗時對應(yīng)聘人員特定工作知識、技術(shù)水平、能力結(jié)構(gòu)和工作態(tài)度等方面進(jìn)行測量和評價一個科學(xué)綜合選才方法體系。依據(jù)特定工作要求，對參與測評人員測評結(jié)果進(jìn)行分析評價。這么，經(jīng)過人才測評，企業(yè)就能夠確定應(yīng)聘人員中哪些更有資格來負(fù)擔(dān)企業(yè)提供競爭崗位工作。

②人才測評關(guān)鍵內(nèi)容

現(xiàn)代人才測評關(guān)鍵考察內(nèi)容是個人穩(wěn)定素質(zhì)特點(diǎn)，關(guān)鍵有一下多個方面：能力方面、動力方面、個人風(fēng)格方面等。踏包含能力原因、動力原因、人格原因、知識和技能、、道德原因等。

③人才測評關(guān)鍵方法

人才測評關(guān)鍵方法有心理測驗(yàn)、認(rèn)知測驗(yàn)（成就測驗(yàn)、智力測驗(yàn)、能力測驗(yàn)等）、人格測驗(yàn)（用來評價、測量人情緒、愛好、態(tài)度、價值觀、動機(jī)、性格等方面測驗(yàn)）、面試、評價中心技術(shù)（綜合利用了多種測評技術(shù)，關(guān)鍵有文件筐或公文處理測驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色飾演、依據(jù)所給材料撰寫匯報、演講辯論、案例分析等）。3、人才選拔中測評方法和技術(shù)

人才選拔中測評方法歸為五種，分別為材料法、訪談法、測驗(yàn)法、評價中心法及其它方法（如字跡法、相面術(shù)、星相學(xué)等方法）。

㈢人力資源激勵和約束機(jī)制

1、企業(yè)經(jīng)理層激勵機(jī)制和約束機(jī)制

建立企業(yè)經(jīng)理層激勵機(jī)制應(yīng)遵照標(biāo)準(zhǔn)是：經(jīng)理層收入和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。

①酬勞激勵。通常而言，企業(yè)高層經(jīng)理人員酬勞能夠是由固定工資、獎金、股票和股票期權(quán)組成。其中工資是穩(wěn)定可*收入，沒有風(fēng)險，起到基礎(chǔ)保障作用，但激勵作用不大；獎金和其經(jīng)營業(yè)績緊密相關(guān)，有一定風(fēng)險，也有較強(qiáng)激勵作用，但易引發(fā)經(jīng)理短期化行為；股票和股票期權(quán)使經(jīng)理享受一定剩下索取權(quán)，激勵作用最大，風(fēng)險也大。

②控制權(quán)激勵。和企業(yè)全部者含有剩下索取權(quán)相對應(yīng)，經(jīng)理人員含有經(jīng)營控制權(quán)。而經(jīng)營控制權(quán)不僅給經(jīng)理人員帶來地位方面心理滿足，而且使得經(jīng)理人含有職位特權(quán)，享受職位消費(fèi)，給經(jīng)理人員帶來正規(guī)酬勞激勵以外物質(zhì)利益滿足。所以，依據(jù)企業(yè)業(yè)績決定控制權(quán)授予是否、何時授予、授予多少，就形成了一個激勵機(jī)制。

③聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵。企業(yè)高層經(jīng)理人員通常全部很重視自己長久職業(yè)生涯中聲譽(yù)，強(qiáng)烈事業(yè)成就欲和由事業(yè)成功而得到良好職業(yè)聲譽(yù)、社會榮譽(yù)及地位是激勵經(jīng)理人員努力工作關(guān)鍵原因。

經(jīng)理層約束機(jī)制含有界定經(jīng)理層行為、維護(hù)經(jīng)濟(jì)活動秩序功效，是企業(yè)運(yùn)行、市場活動等不可缺乏機(jī)制條件。

①競爭約束。企業(yè)要建立高效現(xiàn)代企業(yè)制度，必需借助充足競爭市場環(huán)境，使經(jīng)理層經(jīng)營業(yè)績直接由企業(yè)利潤水平反應(yīng)出來，從而直截了當(dāng)?shù)貙ζ髽I(yè)經(jīng)理人員監(jiān)督和評價。經(jīng)營有方，企業(yè)贏利，經(jīng)理層就會得到高酬勞，地位深入鞏固，職業(yè)聲望也會提升；反之，經(jīng)理層就會遭四處罰或解聘，被競爭者取而代之。在這種競爭壓力下，經(jīng)理層負(fù)擔(dān)職業(yè)風(fēng)險，必需首先把盈利作為關(guān)鍵目標(biāo)。這種充足競爭市場環(huán)境，能夠激勵和約束經(jīng)理行為長久化，并在經(jīng)營管理中不停創(chuàng)新，大致上按全部者意志行事。

②風(fēng)險約束。職業(yè)風(fēng)險機(jī)制是在兩權(quán)分離條件下，股東(全部者)約束經(jīng)理為企業(yè)資產(chǎn)增值而努力關(guān)鍵約束機(jī)制。職業(yè)安全是經(jīng)理層首要效用目標(biāo)。經(jīng)理層收入、權(quán)利、聲望和特權(quán)和退休后優(yōu)厚遇遇等，大多植根于職業(yè)。所以，職業(yè)安全是經(jīng)理層基礎(chǔ)利益所在。企業(yè)要形成這么一個機(jī)制，在人事制度上必需實(shí)現(xiàn)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選擇市場化。

③預(yù)算約束。企業(yè)預(yù)算約束軟化，使得企業(yè)經(jīng)理層四處依靠股東，不能完全按市場競爭方法生存和發(fā)展。要使企業(yè)成為強(qiáng)有力競爭主體，必需硬化企業(yè)預(yù)算約束。

④企業(yè)組織內(nèi)部監(jiān)督約束?，F(xiàn)代企業(yè)制度存在法人治理結(jié)構(gòu)，這種權(quán)力制衡機(jī)制表現(xiàn)了全部者及其它利益相關(guān)者對企業(yè)高層經(jīng)理人員要求，形成了企業(yè)高層經(jīng)理人員組織監(jiān)督約束機(jī)制。這種約束既表現(xiàn)為諸如《企業(yè)法》之類法律約束，也表現(xiàn)為企業(yè)章程、內(nèi)部管理制度等管理約束。

⑤市場監(jiān)督約束。企業(yè)經(jīng)營管理人員行為通常受到企業(yè)家市場、資本市場和產(chǎn)品市場三方面競爭約束：企業(yè)家市場優(yōu)勝劣汰競爭機(jī)制保持了企業(yè)經(jīng)理層危機(jī)感；資本市場信息披露制度及企業(yè)市場價值在一定程度上反應(yīng)了企業(yè)高層經(jīng)營管理人員能力和努力程度，而資本市場吞并破產(chǎn)及接管機(jī)制直接危及企業(yè)高層經(jīng)理控制權(quán)；產(chǎn)品市場競爭失敗，直接反應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)收益率，和酬勞激勵機(jī)制直接相關(guān)。多種市場充足信息顯示和競爭機(jī)制全部能夠組成對集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理人員監(jiān)督約束，這種監(jiān)督約束機(jī)制效果取決于市場完善程度。

除上述多個方面之外，還有法律約束、道德約束、責(zé)任約束等機(jī)制作用。經(jīng)理層激勵機(jī)制和約束機(jī)制是相輔相成，不能割裂。要以利益激勵機(jī)制為關(guān)鍵建立激勵機(jī)制，以監(jiān)督機(jī)制為關(guān)鍵建立約束機(jī)制，對上述多種激勵約束機(jī)制進(jìn)行有效組合。

2、企業(yè)一般職員激勵方法

①職員激勵通常方法

職員激勵通常方法有：為職員提供一份挑戰(zhàn)性工作；確保職員得到對應(yīng)工具，方便把工作做到最好；為職員出色完成工作提供信息；聽取職員意見，邀請她們參與制訂和其工作相關(guān)決議，并和之坦誠交流；建立便于各方面交流問題、訴說關(guān)心事，或取得問題回復(fù)；當(dāng)職員完成工作時，當(dāng)面表示祝賀；寫張便條，贊揚(yáng)職員良好表現(xiàn)；當(dāng)眾表彰職員；開會慶賀，鼓舞士氣；常常和手下職員保持聯(lián)絡(luò)。另外，企業(yè)文化影響也不輕易忽略，企業(yè)要是缺乏主動向上工作環(huán)境，不防把以下方法融合起來，善加利用：了解職員實(shí)際困難和個人需求，設(shè)法滿足；以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)提拔職員并制訂一整套內(nèi)部提拔職員標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)要洋溢小區(qū)般氣息；職員薪水必需含有競爭性。這些方法其實(shí)并沒有什么創(chuàng)新，所謂激勵職員，說白了就是尊重職員，這也是當(dāng)今職員所需要。同時，使用金錢激勵、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵、榮譽(yù)和提升激勵、負(fù)激勵（如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵）等也是企業(yè)極為有效激勵方法。另外，有效激勵方法還有晉升培訓(xùn)機(jī)會、可信賴領(lǐng)導(dǎo)、靈活性和信任感、全部者身份、溝通、自由地發(fā)揮發(fā)明、愉快工作環(huán)境、靈活福利計(jì)劃等等。

②利用職員自我激勵本能激勵職員

阻礙職員實(shí)現(xiàn)自我激勵關(guān)鍵原因包含：企業(yè)氣氛中充滿政治把戲；企業(yè)對職員業(yè)績沒有明確期望值；設(shè)置很多無須要條例讓職員遵照；讓職員參與拖沓會議；在職員中推行內(nèi)部競爭；沒有為職員提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作；提供批評性，而非建設(shè)性反饋意見；容忍較差業(yè)績存在，使業(yè)績很好職員認(rèn)為不公平；對待職員不公正；未能充足發(fā)揮職員能力。

以下這些激勵原因有利于利用職員自我激勵本能：假如職員工作單調(diào)，企業(yè)能夠試試給她工作添加些樂趣和花樣；對于怎樣做工作，企業(yè)及管理者只給出部分提議，由職員自己選擇去做；在企業(yè)里提倡并激勵責(zé)任感和帶頭精神；激勵職員之間互動和協(xié)作；許可在學(xué)習(xí)中犯錯；避免粗暴批評；提升職員工作中自主權(quán)；為全部職員建立目標(biāo)和挑戰(zhàn)；多加激勵；日常閑談中多表示贊賞；企業(yè)設(shè)置衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反應(yīng)出職員績效和效率提升。

3、企業(yè)稀缺人才激勵方法

⑴福利激勵

這些福利能夠包含：企業(yè)和人才建立起“長遠(yuǎn)契約關(guān)系”，除薪酬等硬手段外，還得有效地利用福利方法，如出差計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、醫(yī)療福利、退休福利、固定獎金、失業(yè)保險、超時工作補(bǔ)助政策、工傷保險、非固定獎金、住房基金等。薪金通常被看成企業(yè)對人才勞動賠償，而福利則表示企業(yè)對人才重視。假如集團(tuán)企業(yè)能很好地利用福利手段，則在建立“長遠(yuǎn)契約關(guān)系”上企業(yè)可能達(dá)成事半功倍效果。要想福利有效，首先，必需讓福利項(xiàng)目很好地滿足人才需求。這能夠再某一合理范圍內(nèi)讓職員自己管理和選擇自己福利方案，這么首先能夠大大降低企業(yè)為職員設(shè)計(jì)福利方案繁雜任務(wù)，其次能夠讓職員自己選擇更個性化福利方案，從而更有效地提升職員滿意度、加強(qiáng)職員忠誠度。其次，福利要有彈性。平均年紀(jì)在28歲上下企業(yè)人才，正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是她們生活中首要考慮問題，企業(yè)可推出無息購房貸款，給職員在房價高漲之下購房助一臂之力。而且在職員工作滿要求年限后，此項(xiàng)貸款還能夠減半償還。除了讓職員參與到本身福利設(shè)計(jì)以外，還能夠根據(jù)職員福利需要推出“福利組合”，其中包含健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動、特色保險、購物卡、出國旅游等，職員能夠依據(jù)擁有額度自由選擇。

⑵給人才認(rèn)同感激勵

人才在工作中激勵原因有成就、贊譽(yù)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步和成長、管理、企業(yè)政策、和管理人員關(guān)系、薪水、工作條件、地位、安全和個人生活等，其中薪酬是吸引人才一個關(guān)鍵原因，但決定職員最終選擇往往是企業(yè)整體環(huán)境，即人才對企業(yè)認(rèn)同感。另外企業(yè)文化，企業(yè)名氣，職員在企業(yè)發(fā)展機(jī)會，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，有趣及關(guān)鍵工作，讓資訊、溝通及回饋管道通暢無阻，參與決議及歸屬感，工作獨(dú)立、自主及有彈性，增加學(xué)習(xí)、成長及負(fù)責(zé)機(jī)會等全部是很好激勵方法。為順應(yīng)未來趨勢，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)依據(jù)企業(yè)本身?xiàng)l件、目標(biāo)和需求，發(fā)展出一套低成本“肯定職員計(jì)劃”，職員在完成一項(xiàng)杰出工作后，最需要往往是來自上司感謝，而非只是調(diào)薪。贊美職員需符合“即時”標(biāo)準(zhǔn)，比如，管理者應(yīng)能做到在天天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個便條紙或說幾句化對表現(xiàn)好職員表示稱贊；透過走動式管理方法看看職員，立即激勵職員；抽閑和職員吃個午餐、喝杯茶；公開表彰、私下指責(zé)等。管理者只要多花部分心力，職員卻能受到莫大鼓舞，使工作成效大幅提升。

⑶合理有效薪酬制度激勵

薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬依據(jù)不一樣情況又可包含基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包含獎金、傭金等短期激勵和長久服務(wù)年金、股票期權(quán)等長久激勵。要以績效考評（鏈接績效考評體系設(shè)計(jì)）為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)能上能下、優(yōu)勝劣汰流動機(jī)制，來確保各職級人員符合職級要求。企業(yè)晉升和淘汰全部要有公平、量化標(biāo)準(zhǔn)，不一樣職級人員要依據(jù)其關(guān)鍵性由不一樣部門或人員決定。

⑷績效考評制度激勵

考評可分為若干層次，包含對企業(yè)整體考評，對業(yè)務(wù)單元考評，對部門考評，對個人考評等。對企業(yè)整體考評確定企業(yè)本年度可供分配總薪酬，對部門考評確定該部門應(yīng)得薪酬份額，對個人考評確定其個人薪酬和職級升降。假如沒有績效考評配套，職員干和不干基礎(chǔ)一個樣，干好干壞相差不多，再好職級制度和薪酬體系全部會淪為“大鍋飯”。所以，能否公平有效地進(jìn)行全員績效考評和對考評結(jié)果進(jìn)行充足利用，使職員有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)她們主動性和發(fā)明性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功關(guān)鍵和關(guān)鍵保障，也是企業(yè)激勵人才最為關(guān)鍵手段。

⑸考評系統(tǒng)建立健全和實(shí)施激勵方法

在建立健全階段，首先要明確考評目標(biāo)，依據(jù)不一樣業(yè)務(wù)單元、職級等設(shè)置量化、可操作性強(qiáng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評體系，依據(jù)企業(yè)具體情況、時間和財(cái)力限制選擇360度反饋考評體系或其它考評體系。依據(jù)設(shè)定考評目標(biāo)針對不一樣職級人員設(shè)計(jì)不一樣績效考評表。另外還應(yīng)確定考評領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（通常是董事會或?qū)ｉT設(shè)置考評委員會）和幫助部門（包含人力資源部和其它相關(guān)部門）之間職責(zé)劃分。在考評實(shí)施階段，首先應(yīng)該明確該次考評領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和幫助部門參與人員，然后再培訓(xùn)全部將對她人進(jìn)行考評人員，組織填寫考評表，統(tǒng)計(jì)考評紀(jì)錄（能夠在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，有條件時也能夠送企業(yè)外部專門機(jī)構(gòu)代辦，表現(xiàn)公平），最終反饋考評結(jié)果，并進(jìn)行對應(yīng)獎懲。另外，再依據(jù)該次考評情況適度修訂下年度考評計(jì)劃和體系，使考評制度趨于完善。

4、針對知識型職員激勵

①激勵知識型職員原因

激勵知識型職員原因包含個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財(cái)富等。和其它類型職員相比，知識型職員更重視能夠促進(jìn)她們發(fā)展、有挑戰(zhàn)性工作，她們對知識、對個體和事業(yè)成長有著連續(xù)不停追求；她們要求給自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效方法進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給她們?nèi)蝿?wù)；取得一份和自己貢獻(xiàn)相當(dāng)酬勞并使得自己能夠分享自己發(fā)明財(cái)富。所以，對知識型職員激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵方法上，要強(qiáng)調(diào)個人激勵、團(tuán)體激勵和組織激勵有機(jī)結(jié)合。在激勵時間效應(yīng)上，要把對知識型職員短期激勵和長久激勵結(jié)合起來。在激勵酬勞設(shè)計(jì)上，要突破傳統(tǒng)事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值發(fā)明、價值評價、價值分配事前、事中、事后三個步驟出發(fā)設(shè)計(jì)獎酬機(jī)制。企業(yè)在面向未來人力資源投資機(jī)制下，不可能奢望知識型職員對企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠，而更多應(yīng)是要求她在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠，所以企業(yè)向協(xié)議期內(nèi)知識型職員投資是確保她們忠誠最好手段，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和職員“雙贏”。另外，參與決議、更多責(zé)任、個人成長機(jī)會、更大工作自由和權(quán)限、更有趣工作和多樣化工作活動等等對知識型職員有更大吸引力。

②知識績效機(jī)制

知識績效機(jī)制作用是能對職員申報知識管理結(jié)果進(jìn)行審查和評定，以確定其業(yè)績和效果。知識績效機(jī)制包含職員知識結(jié)果稽核制度、知識結(jié)果價值教授--計(jì)算機(jī)聯(lián)合評價系統(tǒng)等。

③知識獎懲機(jī)制

知識明晰機(jī)制是明確職員知識結(jié)果，知識績效機(jī)制是核實(shí)職員知識結(jié)果并評價其價值，知識獎懲機(jī)制則將職員績效具體化為職員愿意接收收益，同時對不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識管理目標(biāo)職員進(jìn)行處罰。其中獎勵機(jī)制包含知識薪酬支付制度、知識股權(quán)期權(quán)制度、知識晉升制度、知識署名制度和知識培訓(xùn)制度等，處罰機(jī)制有知識老化型職員淘汰制度等。

5、長久激勵機(jī)制多個形式：

長久激勵機(jī)制多個形式有：持有股權(quán)、股票期權(quán)、期股，等等。

6、管理者有效激勵部屬方法

公正、成就感、樹標(biāo)桿、定目標(biāo)、合適授權(quán)、勇于負(fù)擔(dān)責(zé)任、培養(yǎng)部屬、加強(qiáng)團(tuán)體建設(shè)、關(guān)心部屬生活等全部是管理者激勵下屬有效方法。

7、企業(yè)股份激勵模式

A、業(yè)績股：業(yè)績股也可稱為業(yè)績股權(quán)，是指企業(yè)能夠依據(jù)被激勵者業(yè)績水平，以一般股作為長久激勵形式支付給經(jīng)營者。通常是企業(yè)在年初確定業(yè)績目標(biāo)，假如激勵對象在年末達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，則企業(yè)授予其一定數(shù)量股權(quán)或提取一定獎勵基金購置企業(yè)股份。

B、股權(quán)增值：股權(quán)增值是指企業(yè)能夠給被激勵對象一個權(quán)利，經(jīng)營者能夠在要求時間內(nèi)取得要求數(shù)量股價上升所帶來收益，但不擁有這些股份全部權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。根據(jù)協(xié)議具體要求，股份增值權(quán)實(shí)現(xiàn)能夠是全額兌現(xiàn)，也能夠是部分兌現(xiàn)。另外，股份增值權(quán)實(shí)施能夠是用現(xiàn)金實(shí)施，也能夠折合成股份來加以實(shí)施，還能夠是現(xiàn)金和股份形式組合。

C、股期權(quán)：股期權(quán)是以股為標(biāo)物一個合約，期權(quán)合約賣方也稱立權(quán)人，經(jīng)過收取權(quán)利金將實(shí)施或不實(shí)施該項(xiàng)期權(quán)合約選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約買方，也稱持權(quán)人。持權(quán)人將依據(jù)約定價格和股份市場價格差異情況決定實(shí)施或放棄該期權(quán)合約。股期權(quán)能夠作為企業(yè)給經(jīng)理人員購置本企業(yè)股份選擇權(quán)，是企業(yè)長久激勵制度一個。持有這種權(quán)利人員，即股期權(quán)受權(quán)人，能夠按約定價格和數(shù)量在受權(quán)以后約定時間內(nèi)購置企業(yè)股份，并有權(quán)在一定時間后將所購股份在股東之間出售，但股期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。

虛擬股：高科技企業(yè)常見模式

D、虛擬股：虛擬股是指企業(yè)授予被激勵對象一個“虛擬”股，激勵對象能夠據(jù)此享受一定數(shù)量分紅權(quán)和股價升值收益，此時收入即未來股價和目前股價差價，但沒有全部權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

E、管理層收購：管理層收購又稱“經(jīng)理層融資收購”，指現(xiàn)代集團(tuán)管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購置本企業(yè)股份，從而改變企業(yè)全部者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)成重組本企業(yè)目標(biāo)，并獲取預(yù)期收益一個收購行為。企業(yè)管理層和職員也能夠共同出資成立職員持股會或企業(yè)管理層出資成立新企業(yè)作為收購主體，一次性或數(shù)次經(jīng)過其授讓原股東持有企業(yè)股份，從而直接或間接成為企業(yè)控股股東。

F、業(yè)績單位：規(guī)避股價影響激勵模式。和業(yè)績股相比，業(yè)績單位降低了股價影響。業(yè)績單位支付是現(xiàn)金，而且是按考評期期初市盈率計(jì)算股價折算現(xiàn)金。在業(yè)績單位方案下，集團(tuán)企業(yè)高層管理人員收入是現(xiàn)金或是市值等于現(xiàn)金股，除了有期初市盈率這一價格影響痕跡外，不再受到股價其它影響。

G、經(jīng)營者持股：經(jīng)營者持股，即管理層持有一定數(shù)量集團(tuán)企業(yè)股份并進(jìn)行一定時限鎖定。這些股份起源由企業(yè)或原股東無償贈予給受益人；由企業(yè)補(bǔ)助、受益人購置；企業(yè)強(qiáng)行要求受益人自行出資購置。被激勵對象在擁有企業(yè)股后，成為本身經(jīng)營企業(yè)股東，和企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。企業(yè)實(shí)施經(jīng)營者持股，能夠是企業(yè)以低價方法補(bǔ)助受益人購置本企業(yè)股份，或直接由經(jīng)營層自行出資購置。

H、延期支付：避免經(jīng)營短期化激勵模式。延期支付也稱延期支付計(jì)劃，是指企業(yè)將管理層部分薪酬，尤其是年度獎金、股權(quán)激勵收入等按當(dāng)日企業(yè)股價折算成股份，存入企業(yè)為管理層人員單獨(dú)設(shè)置延期支付賬戶。在既定期限后或在該高級管理人員退休以后，再以企業(yè)股份形式或依據(jù)期滿時企業(yè)股價以現(xiàn)金方法支付給被激勵對象。

I、職員持股：從勞動者走向全部者激勵模式。職員持股計(jì)劃指由企業(yè)內(nèi)部職員個人出資認(rèn)購本企業(yè)部分股份，并委托企業(yè)進(jìn)行集中管理產(chǎn)權(quán)組織形式。職員持股制度為企業(yè)職員參與企業(yè)全部權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正表現(xiàn)了勞動者和全部者雙重身份。集團(tuán)企業(yè)建立職員持股計(jì)劃能夠改善企業(yè)治理機(jī)制。在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)背景下，職員持股計(jì)劃作為一個激勵機(jī)制，在人才競爭中含有顯著作用。經(jīng)過職員持股，企業(yè)和個人全部能夠取得可連續(xù)發(fā)展。

J、期股：期股激勵是指經(jīng)營者在一定時限內(nèi)，有條件地以約定價格取得或獲獎所得合適百分比企業(yè)股份一個激勵方法；也指借用期股形式，對經(jīng)營者取得年薪以外尤其獎勵實(shí)施延期兌現(xiàn)激勵方法。期股形成方法關(guān)鍵包含四種：在集團(tuán)企業(yè)改制改造基礎(chǔ)上，調(diào)整原有股本結(jié)構(gòu)，建立新股本結(jié)構(gòu)，形成經(jīng)營者期股；經(jīng)過企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓形成經(jīng)營者期股；企業(yè)增資擴(kuò)股中形成