實施工程師的工作流程

實施工程師的工作流程

（-）項目啟動階段..............................................................2

1、成立項目組：.............................................................2

2、前期調(diào)研：...............................................................2

3、編制《項目總體計劃》：....................................................3

4、啟動會：..................................................................3

（二）需求調(diào)研確認階段..........................................................3

1、進行需求調(diào)研準備.........................................................3

2、編制《需求調(diào)研計劃》.....................................................3

3、內(nèi)部評審是否通過《需求調(diào)研計劃》........................................3

4、用戶是否簽署《需求調(diào)研計劃》............................................4

5、《需求調(diào)研計劃》是否有變更................................................4

6、編寫及發(fā)出《需求調(diào)研通知》...............................................4

7、需求調(diào)研..................................................................4

8、需求調(diào)研分析根據(jù)調(diào)研的結(jié)果..............................................4

9、內(nèi)部評審是否通過《需求分析報告》........................................4

10、編寫及發(fā)出《需求分析報告確認通知》.....................................4

11、用戶是否確認《需求分析報告》...........................................4

（三）軟件功能實現(xiàn)確認階段......................................................5

（四）數(shù)據(jù)標準化初裝階段........................................................5

（五）系統(tǒng)培訓階段..............................................................5

1、調(diào)研培訓信息：...........................................................5

2、編制培訓計劃：...........................................................5

3、簽署培訓計劃：...........................................................6

4、發(fā)培訓通知：.............................................................6

5、搭建培訓環(huán)境：...........................................................6

6、組織培訓：...............................................................6

7、培訓考核：...............................................................6

8、培訓總結(jié)：...............................................................6

（六）系統(tǒng)安裝測試及試運行階段..................................................6

1、編制計劃：...............................................................6

2、簽署計劃：...............................................................7

3、發(fā)測試及試運行通知：.....................................................7

4、搭建環(huán)境及數(shù)據(jù)準備：.....................................................7

5、組織測試及試運行：.......................................................7

6、測試及試運行總結(jié)：.......................................................7

（七）總體驗收階段..............................................................7

（A）系統(tǒng)交接階段..............................................................8

（-）軟件必須能滿足和適應(yīng)企業(yè)需求.............................................8

（二）軟件是否能進行二次開發(fā)....................................................8

（三）軟件和實施費用應(yīng)相對便宜..................................................9

（四）軟件操作要簡單、易學......................................................9

案例1：麥德龍...................................................................9

案例2：中石化...................................................................9

1、問題陳述.................................................................10

2、問題分析.................................................................10

3、解決思路.................................................................11

1、問題陳述.................................................................11

2、問題分析.................................................................11

3、解決思路.................................................................11

1、問題陳述.................................................................12

2、問題分析.................................................................12

3、解決思路.................................................................12

（一）項目啟動階段

此階段處于整個項目實施工作的最前期，由成立項目組、前期調(diào)研、編制總體項目計劃、

啟動會四個階段組成。

此階段主任務(wù)：

公司：在合同簽定后，指定項目經(jīng)理，成立項目組，授權(quán)項目組織完成項目目標。

公司項目組：進行前期項目調(diào)研，與用戶共同成立項目實施組織，編制《總體項目計劃》,

召開項目啟動會。

商務(wù)經(jīng)理：配合公司項目組，將積累的項目和用戶信息轉(zhuǎn)交給項目組。將項目組正式介

紹給用戶，配合項目組建立與用戶的聯(lián)系。

用戶：成立項目實施組織，配合前期調(diào)研和召開啟動會，簽署《總體項目計劃》和《項

目實施協(xié)議》。

1、成立項目組：

部門經(jīng)理接到實施申請后，任命項目經(jīng)理，指定項目目標，由部門經(jīng)理及項目經(jīng)理一起

指定項目組成員及成員任務(wù)，并報總經(jīng)理簽署《項目任務(wù)書》。

2、前期調(diào)研：

項目經(jīng)理及項目組成員，在商務(wù)人員配合下，建立與用戶的聯(lián)系，對合同、用戶進行調(diào)

研。填寫《用戶及合同信息表》。在項目商務(wù)談判中，商務(wù)經(jīng)理積累了大量的信息，項目組

首先應(yīng)收集商務(wù)和合同信息，并與商務(wù)經(jīng)理一起識別那些個體和組織是項目的干系人，確定

他們的需求和期望，如何滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。

3、編制《項目總體計劃》：

《項目總體計劃》是一個文件或文件的集合，隨著項目信息不斷豐富和變化，會被不斷

變更，主要介紹項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。通常包括以下幾方面內(nèi)容:

項目描述，項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配（包括用戶

的）；溝通管理計劃，確定項目干系人對信息和溝通的需要：即什么人何時需要什么信息以

及通過什么方式將信息提供給他們。質(zhì)量管理計劃，確定適合于項目的質(zhì)量標準和如何滿足

其要求。如果有必要，可以包括上述每一個計劃，詳細程度根據(jù)每個具體項目的要求而定。

未解決事宜和未定的決策

4、啟動會：

項目組與用戶共同召開的宣布項目實施正式開始的會議。

會程安排如下：

共同組建項目實施組織，實施組織的權(quán)利和職責；雙方簽署《項目實施協(xié)議》。

項目組介紹《項目總體計劃》和《項目實施協(xié)議》，包括以下內(nèi)容：

項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配（包括用戶的）；

項目實施中項目管理的必要性和如何進行項目管理，項目的質(zhì)量如何控制；

項目實施中用戶的參與和領(lǐng)導的支持的重要作用；

階段驗收、技術(shù)交接和項目結(jié)束后如何對用戶提供后續(xù)服務(wù)。

（二）需求調(diào)研確認階段

此階段的主要工作是軟件公司的項目實施人員向用戶調(diào)查用戶對系統(tǒng)的需求，包括管理

流程調(diào)研、功能需求調(diào)研、報表要求調(diào)研、查詢需求調(diào)研等，實施人員調(diào)研完成后，會編寫

《需求調(diào)研分析手冊》，并交付用戶進行確認，待用戶對《需求調(diào)研分析手冊》上所提到的

需求確認完畢后，項目實施人員將以此為依據(jù)進行軟件功能的實現(xiàn)。如果用戶又提出新的需

求，實施人員將分析需求的難度及對整個系統(tǒng)的影響程度來確定是否給予實現(xiàn)。需求調(diào)研階

段具體包括如下內(nèi)容：

1、進行需求調(diào)研準備

2、編制《需求調(diào)研計劃》

3、內(nèi)部評審是否通過《需求調(diào)研計劃》

項目組、部門經(jīng)理、商務(wù)等人員根據(jù)合同要求和項目實際情況對《需求調(diào)研計劃》草稿

進行評審，如評審通過，則在稍后的時間內(nèi)簽署，如評審不通過則重新修改。

4、用戶是否簽署《需求調(diào)研計劃》

如用戶簽署《需求調(diào)研計劃》，則作為以后需求調(diào)研工作的指南。否則重新修改。

5、《需求調(diào)研計劃》是否有變更

如果計劃存在變更，則執(zhí)行變更控制流程，否則按計劃進行后續(xù)工作。

6、編寫及發(fā)出《需求調(diào)研通知》

項目組編寫《需求調(diào)研通知》，確定進行需求調(diào)研的相關(guān)事宜，發(fā)給用戶，為順利完成

需求調(diào)研工作做準備

7、需求調(diào)研

項目組以《需求調(diào)研手冊》為依據(jù)，從業(yè)務(wù)流程、單據(jù)使用、打印格式、報表查詢幾個

方面展開深入和全面的調(diào)研，并搜集用戶的個性化需求。

8、需求調(diào)研分析根據(jù)調(diào)研的結(jié)果

項目組和公司其他技術(shù)部門將進一步進行分析，確定合理、可行的需求，將分析結(jié)果形

成《需求分析報告》草稿。

9、內(nèi)部評審是否通過《需求分析報告》

項目組、部門經(jīng)理、公司其他技術(shù)部門的人員對《需求分析報告》草稿進行評審，如評

審通過，則在稍后由用戶簽署，如評審不通過則重新修改，直至內(nèi)部評審通過。

10、編寫及發(fā)出《需求分析報告確認通知》

項目組編寫《需求分析報告確認通知》，發(fā)給用戶，確定進行需求確認的相關(guān)事宜，告

之相關(guān)部門及人員安排好工作，準時參與需求確認工作，為順利完成需求確認工作做準備。

11、用戶是否確認《需求分析報告》

如果用戶確認，并簽署了《需求分析報告》，則需求調(diào)研階段工作結(jié)束，進行后續(xù)的軟

件功能實現(xiàn)的工作；如沒有確認，則進一步進行調(diào)研、分析，直至用戶最終確認并簽署《需

求分析報告》。雙方簽署了《需求分析報告》，需求調(diào)研工作結(jié)束之后，如果用戶提出新的需

求或是變更已有的需求，則執(zhí)行需求新增及變更流程。

（三）軟件功能實現(xiàn)確認階段

此階段的主要工作是項目實施人員根據(jù)需求調(diào)研階段確認的《需求調(diào)研分析手冊》中的

用戶需求內(nèi)容進行具體軟件功能的實現(xiàn)工作。在軟件功能實現(xiàn)的過程中，項目實施人員將記

錄軟件實現(xiàn)的詳細過程。便于公司售后服務(wù)之用。每一個實施技術(shù)人員必須嚴格按照要求記

錄、存檔。按照調(diào)研要求的所有功能實現(xiàn)完畢后，項目實施人員將編制《軟件功能確認表》,

將定制好軟件功能待用戶確認，用戶根據(jù)《軟件功能確認表》上的功能逐一確定軟件功能是

否達到要求，對不滿足要求的功能，項目實施人員將會記錄下來并進行功能修改，直到滿足

用于要求。

（四）數(shù)據(jù)標準化初裝階段

此階段的主要工作是項目實施人員指導用戶進行系統(tǒng)標準化資料的準備工作，并對用戶

進行初裝資料的軟件操作培訓，以便用戶能夠及時的將標準資料錄入系統(tǒng)，初裝完成后，項

目實施人員會對資料初裝的情況進行核查，為以后具體業(yè)務(wù)功能的開展做好基礎(chǔ)。

（五）系統(tǒng)培訓階段

系統(tǒng)培訓階段工作是整個項目實施工作中比較重要的工作，用戶對軟件的操作功能是否

熟練將直接影響到后面的軟件應(yīng)用效果，所以軟件公司和用戶雙方要對此階段的工作給予足

夠的重視。要充分認識培訓的重要性和艱巨性。在項目實施之前對用戶的相關(guān)人員進行系統(tǒng)

和規(guī)范的產(chǎn)品培訓是非常必要的，達到讓用戶了解軟件產(chǎn)品，最終自己能夠解決使用中的具

體的問題。

此階段的培訓工作中將用戶參加產(chǎn)品培訓的人員劃分為三個層次：決策層、技術(shù)層、操

作層，對不同層次的用戶參加產(chǎn)品培訓人員的培訓內(nèi)容分別是：

決策層：領(lǐng)導在實施中的作用與重要性、決策查詢。

維護層：系統(tǒng)維護知識、操作方法。

操作層：操作方法。

具體的培訓工作流程為：

1、調(diào)研培訓信息：

在培訓開始前3天由用戶實施負責人，將參加培訓的部門和人員情況填入《受訓部門匯

總表》、《受訓人員情況一覽表》。

2、編制培訓計劃：

結(jié)合調(diào)研結(jié)果，與用戶實施負責人商議具體培訓內(nèi)容、時間，場地，人員等。項目組編

制《培訓計劃》。

3、簽署培訓計劃：

用戶簽署《培訓計劃》，進一步確認培訓安排。

4、發(fā)培訓通知：

培訓開始前2天，按照簽署的《培訓計劃》，將培訓內(nèi)容、時間，場地，人員等信息通

知用戶實施負責人。

5、搭建培訓環(huán)境：

公司項目組在培訓開始前,將培訓環(huán)境搭建及檢查妥當，將培訓提綱及培訓手冊準備好。

6、組織培訓：

公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人組織相關(guān)人員參加培訓，按培訓制度嚴格考

核。由用戶將考勤情況填入《培訓人員簽到表》。

7、培訓考核：

公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人組織受訓人員參加上機及理論考試。

8、培訓總結(jié)：

公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人一起將出勤情況及考核情況做出總結(jié)，填入

《培訓及考核統(tǒng)計表》，及時向相關(guān)負責人匯報。

（六）系統(tǒng)安裝測試及試運行階段

此階段的主要工作是在用戶真實環(huán)境下，對用戶網(wǎng)絡(luò)及硬件設(shè)備進行測試，對軟件系統(tǒng)

進行容量、性能壓力等測試。測試及試運行的目的在于確保系統(tǒng)各項功能均能正常使用，并

且符合用戶簽署的《需求分析報告》中描述的需求，同時把盡可能多的潛在問題在正式運行

之前發(fā)現(xiàn)并改正；同時目的還在于在正式運行前用戶的有關(guān)人員能進一步提高操作水平，掌

握操作規(guī)范。此階段的主要工作內(nèi)容為：

1、編制計劃：

與用戶實施負責人商議具體測試及試運行時間，地點，人員等安排，項目組編制《測

試及試運行計劃》。

2、簽署計劃:

用戶簽署《測試及試運行計劃》，進一步確認測試及試運行安排。

3、發(fā)測試及試運行通知：

在測試及試運行開始前2天，按照簽署的《測試及試運行計劃》，將時間，地點，人員

等信息通知用戶實施負責人。

4、搭建環(huán)境及數(shù)據(jù)準備：

在試運行開始前搭建好軟件環(huán)境、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、調(diào)通線路；檢查軟件、硬件、

網(wǎng)絡(luò)、線路等各個環(huán)節(jié)是否有問題；

5、組織測試及試運行：

用戶相關(guān)各級領(lǐng)導給予全面配合，組織相關(guān)人員進行測試及試運行。公司項目組負責擔

當指揮，檢查用戶人員組織情況并給予指導，跟蹤檢查如下情況：跟蹤單據(jù)流轉(zhuǎn)狀況。

跟蹤新資料登錄環(huán)節(jié)。觀察業(yè)務(wù)流程執(zhí)行狀況。觀察操作人員操作表現(xiàn)。觀察系統(tǒng)運行速度

及異常表現(xiàn)。觀察關(guān)鍵數(shù)據(jù)的正確性。及時糾正錯誤操作、對于新發(fā)生的問題及時與相關(guān)人

員溝通，確定解決辦法。

6、測試及試運行總結(jié)：

測試及試運行完成，總結(jié)試運行中設(shè)備、軟件的運行情況，總結(jié)試運行中業(yè)務(wù)流程和操

作環(huán)節(jié)的情況，以書面總結(jié)形式將測試及試運行結(jié)果通知相關(guān)負責人。

（七）總體驗收階段

此階段是對項目總體的完成情況進行驗收。驗收分階段進行，在每一項目階段結(jié)束時,

用戶對這一階段的可交付成果進行驗收，在測試及試運行結(jié)束后，對系統(tǒng)進行總體驗收。

需要驗收的可交付成果:

主要項目

階段組成主要里程碑可交付成果

階段

編制總體項目計劃簽署的《總體項目計劃》

啟動階段

啟動會項目啟動會簽署的《項目實施協(xié)議》

需求調(diào)研階

需求分析報告確認需求調(diào)研結(jié)束簽署的《需求分析報告》

段

軟件實現(xiàn)軟隹如能確認軟隹更能確認簽署的《軟件功能確認表》

數(shù)據(jù)初裝用戶簽署初裝計劃及初裝培訓簽署的《初裝計劃及初裝

計戈U培訓計劃》

初裝檢查及總結(jié)數(shù)據(jù)初裝完成/數(shù)據(jù)列裝總組表1

用戶簽署培力世劃簽署的《培訓計劃》

培訓及考核

培訓總結(jié)培訓完成《培訓總結(jié)表》

簽署的《測試及試運行計

測試及試運用戶簽署測試及試運行計劃

劃》

行

測試及試運行總結(jié)試運行完成《測試及試運行總結(jié)》

驗收總體驗收驗收完成《總體驗收報告》

（A）系統(tǒng)交接階段

此階段是項目實施的最后一個階段，主要工作是軟件公司項目組向用戶移交軟件項目，

包括軟件產(chǎn)品、項目實施過程中所生成的各種文檔，并簽署《售后服務(wù)協(xié)議》，項目將進入

售后服務(wù)階段。軟件公司項目組還需要讓用戶填寫《用戶滿意度調(diào)查表》，對軟件公司項目

實施人員的整個項目實施情況進行評價，軟件公司將聽取用戶的意見，再今后的項目實施管

理中進行加強和改進。

（一）軟件必須能滿足和適應(yīng)企業(yè)需求

這一點是整個項目能否成功實施的最關(guān)鍵的一環(huán)。很多企業(yè)都在這一方面吃過虧，在選

型時見到的軟件有很多功能模塊，在樣板企業(yè)里數(shù)據(jù)也能跑起來，但當軟件買回來了以后，

卻發(fā)現(xiàn)了軟件的很多功能與企業(yè)的現(xiàn)實差別很大，所以根本就用不起來。不同企業(yè)之間的管

理流程和對數(shù)據(jù)的要求差別很大，基本上兩個完全相同的企業(yè)是不存在的，世界上絕對不會

有一種"萬能軟件"能滿足所有企業(yè)的需求。企業(yè)在選型軟件時，要充分考慮各種管理流程的

特點、數(shù)據(jù)的來源、統(tǒng)計報表不同功能模塊的關(guān)系、企業(yè)員工的接受能力及與其它系統(tǒng)的接

口等很多問題，所以企業(yè)選擇的必須是軟件提供商為企業(yè)訂制開發(fā)出來的。如果軟件提供商

不為企業(yè)做前期需求分析和訂制開發(fā)，只是把現(xiàn)成的軟件賣給企業(yè)，它的實施成功率幾乎為

零，如果是這樣的服務(wù)，企業(yè)還不如買一套盜版軟件。所以我們可以得出這樣的結(jié)論，企業(yè)

買軟件提供商的不是它的軟件，而是它的開發(fā)能力。

（二）軟件是否能進行二次開發(fā)

因為企業(yè)現(xiàn)有的流程不是一成不變的，需不斷完善與改進，所以軟件的功能也需要能進

行相應(yīng)的修改，而且企業(yè)在第一次做項目需求時，有些問題可能忽略掉了，所以必須要求選

型的軟件有強大的二次開發(fā)能力。如果軟件的結(jié)構(gòu)過于僵死或二次開發(fā)能力不強，它未來可

能會變成一塊"雞肋"，讓企業(yè)有種“食之無味、棄之可惜”的感覺。測試軟件是否具有快速二

次開發(fā)能力的方法也不難，就是企業(yè)在選型時，不僅要看軟件提供商如何演示，還要提出一

些個性化需求，看看對方能否迅速開發(fā)出來。

（三）軟件和實施費用應(yīng)相對便宜

企業(yè)第一次實施由于經(jīng)驗上的不足，風險不是沒有，確實有許多優(yōu)秀的企業(yè)是通過第二

次實施才獲得了成功。因此企業(yè)在第一次選型軟件時,不要只注意軟件提供商的品牌和規(guī)模,

因為價格越高，企業(yè)自身的風險就越高。我們建議企業(yè)最好還是購買那些物美價廉的產(chǎn)品，

也就是當所選軟件都能滿足企業(yè)現(xiàn)實需求且能進行二次開發(fā)時，企業(yè)最好選擇價格便宜的那

家，就好像一個人剛學會開車，就要買一輛奔馳轎車，無論這個人是否真正有錢都不是明智

的選擇。現(xiàn)在出現(xiàn)了平臺化組構(gòu)的軟件產(chǎn)品，它可以通過建模工具迅速按照客戶的需求進行

軟件開發(fā)，這樣就大量地節(jié)約軟件開發(fā)周期和成本，而且二次開發(fā)工作也變得十分的簡單，

所以企業(yè)最好選擇這樣的產(chǎn)品。

（四）軟件操作要簡單、易學

由于許多企業(yè)過去沒有信息化建設(shè)的經(jīng)驗，員工一下子由過去的手工工作轉(zhuǎn)為計算機工

作肯定有一個適應(yīng)過程，如軟件組構(gòu)和操作過于復雜，那么一定會加大培訓和實施的難度。

四、數(shù)據(jù)整合項目實施的成功之道

案例1:麥德龍

到麥德龍購物的消費者都知道要帶一張會員卡，但對會員卡有什么作用幾乎都不知曉。

其實，會員卡最大的收益者是麥德龍。當消費者用會員卡結(jié)賬時，便留下了詳細的消費檔案。

據(jù)麥德龍中國公司總經(jīng)理海力佛介紹，公司的專門網(wǎng)絡(luò)每天都要對這些數(shù)據(jù)進行整合分析,

不僅分析商品熱銷、滯銷情況，還要分析目標客戶的購買力，由此決定大類商品，乃至細目

商品的結(jié)構(gòu)調(diào)整，以及促銷方式的變化。

案例2：中石化

中石化于2000年初開始制定中國石化ERP總體規(guī)劃，努力構(gòu)架從上到下、集成一體化

的中國石化ERP系統(tǒng)的推進策略。目前，中石化集團已經(jīng)完成近70%的ERP系統(tǒng)實施工作。

2004年年底，中海油宣布集團整體實施SAPERP系統(tǒng)項目正式啟動。近期，很早就提出信

息化建設(shè)"六統(tǒng)一"的中石油集團也開始了ERP系統(tǒng)的招標工作。由此可以看出，中國三大石

油巨頭已經(jīng)對管理信息化有了更深層的理解和更為迫切的需求,建立與完善各自管理信息化

系統(tǒng)的工作正在轟轟烈烈、有條不紊的進行中。

無論是案例中的麥德龍還是三大石油巨頭，亦或是其他一些公司，他們其實都在不約而

同地做著同樣一件事情，那就是信息整合。眾多企業(yè)之所以熱衷于此并非盲目追隨潮流，而

是緣于整合信息、消除"信息孤島"的迫切需要。這種需要的存在是出于信息傳遞系統(tǒng)對于現(xiàn)

代公司獲得生存發(fā)展的極大重要性。信息不充分導致的信息經(jīng)濟學所關(guān)注的逆向選擇、檸檬

市場等問題，在企業(yè)內(nèi)部就會表現(xiàn)為治理機制失調(diào)、管理混亂、決策空虛。曾有人把企業(yè)的

信息流比喻為人的神經(jīng)系統(tǒng)，那么不難想象如果"神經(jīng)系統(tǒng)"處于癱瘓，公司的生存發(fā)展將會

何等艱難。

既然市場有如此強烈的需求，那么信息應(yīng)用技術(shù)的提供者們自然不會視機會如浮云，必

將開發(fā)相應(yīng)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)來迎合市場。一時間，各種系統(tǒng)層出不窮，技術(shù)手段也日漸純青。

一方面是企業(yè)的苦苦訴求，一方面是信息技術(shù)供應(yīng)商的殷殷回應(yīng)，似乎信息整合已經(jīng)萬事俱

備，剩余的工作就是順利地將信息整合工作付與實施了。

然而,也就是這個看似最簡單的環(huán)節(jié),卻同時給企業(yè)和項目實施團隊帶來了諸多的煩惱。

同時，也導致了信息整合的成功似乎近在眼前，卻又遠在天涯。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心

和每周電腦報社對近800家企業(yè)所做的調(diào)查結(jié)果顯示,近50%的企業(yè)稱信息整合化效果不明

顯。

那么，究竟在實施過程中出現(xiàn)了什么問題，讓信息整合一而再、再而三的止步于最后關(guān)

口？在此，依據(jù)我們以往信息整合實施的經(jīng)驗來看，失敗多因在經(jīng)營分析、對標、數(shù)據(jù)整合

三個環(huán)節(jié)存在問題甚至缺失導致，本文將從數(shù)據(jù)整合的角度展開分析，列舉在實施過程中經(jīng)

常遇到的三個數(shù)據(jù)實施的問題，并提出我們對問題的分析與解決問題的思路，希望關(guān)切這個

領(lǐng)域的同仁們可以共同思考。

（一）、企業(yè)內(nèi)部管理粗放，造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以尋獲，從而導致實施在開始階段就舉步

艱難。

1、問題陳述

對于任何一種版本的信息整合系統(tǒng)，在項目實施的第一階段（系統(tǒng)實現(xiàn)階段）都要進行

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作。然而，項目實施方也往往從這個階段開始就要接受挑戰(zhàn)了。相信有過

整合實施經(jīng)歷的讀者對以下兩個事例并不陌生，因為它們在項目實施中非常普遍。

例1：在對生產(chǎn)型企業(yè)進行系統(tǒng)實施時，必然要涉及到設(shè)備編碼數(shù)據(jù)的錄入。然而，許

多企業(yè)并沒有對他們的設(shè)備進行統(tǒng)計編碼，那么項目實施方則很難進行下一步的工作。

例2：任何系統(tǒng)實施中都首先要對不同使用者設(shè)立不同的權(quán)限，這就需要企業(yè)的人力資

源部門向項目實施方提供完整的員工崗位分配表、崗位說明書與職責說明書。而當項目實施

方要求企業(yè)遞送這些文件的時候，人力資源部的回答往往是"我們沒有這些東西，給你們一

張員工工資表，將就用吧"。這樣一來，系統(tǒng)權(quán)限的設(shè)置必將混亂，也勢必影響到系統(tǒng)應(yīng)用

的最終效果。

像上面這種例子在實施項目中還有很多很多。其實，它們反映了同一個問題，即準備錄

入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以獲尋的問題。搜尋不到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實施的第一步工作就無法得到開展，項

目也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。

2、問題分析

問題總是表面化的，如同冰山一角，其背后的產(chǎn)生原因才是深層次的。這一問題其實是

企業(yè)管理不細致的表現(xiàn)，根源在于企業(yè)在發(fā)展過程中忽視了管理模式的更新與細化，沒有形

成制度化、標準化的管理模式。

當企業(yè)規(guī)模小的時候，管理和經(jīng)營往往依靠領(lǐng)導人的個人能力。大部分日常管理工作是

對已經(jīng)出現(xiàn)的問題進行解決。而當企業(yè)規(guī)模壯大以后，管理層往往仍然延續(xù)舊有的管理思想

與習慣。我們不難想象用管理十幾個人的方法和手段來管理上百人、上千人的企業(yè)會出現(xiàn)怎

樣的后果。這種管理落后會表現(xiàn)在企業(yè)運營的各個方面,而基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善就是其表現(xiàn)之一o

3、解決思路

①項目實施方通過事實陳述、案例分析等方式向企業(yè)高層表明企業(yè)目前存在的問題及

危害性。

②向企業(yè)高層推薦相關(guān)培訓課程，建議企業(yè)聘請專業(yè)咨詢公司。

（二）、企業(yè)管理流程混亂和監(jiān)督機制不完善，造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，從而導致實施止

步不前

1、問題陳述

同樣是在數(shù)據(jù)錄入階段，實施團隊除了面臨基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全的困難以外，還往往會碰到另

一類的問題。這類問題出現(xiàn)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的獲得渠道上。在信息整合實施過程中，項目組獲得

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的途徑只能是企業(yè)內(nèi)部的各種報表。然而，當這些報表遞送到實施團隊手中時，項

目人員卻經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)同一個數(shù)據(jù)在不同的報表中顯示的結(jié)果卻不盡相同。不妨先看一看下面

兩個事例。

例1：同樣是A部門的年度銷售額這一個數(shù)據(jù)，實施項目組卻看到了三個不同的結(jié)果:

在A部門遞交的年度業(yè)績考核表中是年度銷售額為510萬，在公司納稅統(tǒng)計報表中年度銷

售額為500萬，而在下一年度部門銷售目標分析報表中該數(shù)據(jù)顯示的則是490萬。

例2：同樣是員工人數(shù)這個數(shù)據(jù)，在遞交給勞動管理部門的報表中是50人，而在工資

發(fā)放表中卻是60人。

我們可以想象，當項目組面對以上所列述的這樣的報表時，只能是一臉茫然。系統(tǒng)實施

的第一步也再一次的面臨到挫折。而這些問題都可以總結(jié)為一類，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。

2、問題分析

這一問題的產(chǎn)生主要有兩個方面的原因。

其一，是由于企業(yè)各種報表統(tǒng)計用途的不一致造成的。由于統(tǒng)計用途的不同，最基層的

原始數(shù)據(jù)往往在傳達過程中被各職能部門或各管理層級進行人為的修改。比如，在以上所提

及的銷售額不一致的情況中，可能就是因為A部門人員在考慮到不同報表用途的情況下為

了自身利益而相應(yīng)改動原始數(shù)據(jù)所造成的。這反映了企業(yè)的考核監(jiān)督機制存在漏洞，內(nèi)部審

計虛空，為基層人員提供了"胡作非為"的可行性。

其二，是由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的不一致造成的。不同職能部門在統(tǒng)計同一數(shù)據(jù)時的統(tǒng)計口

徑存在差異，比如在以上所提及的員工人數(shù)不一致的情況中，可能就是因為遞送工資發(fā)放表

的財務(wù)部門將包含臨時員工在內(nèi)的所有領(lǐng)取公司報酬的全部人員進行了統(tǒng)計，而遞送勞動管

理部門報表的人力部門則只統(tǒng)計了合同員工。這種情況的存在主要是因為企業(yè)報表管理體系

的不完善，沒有對不同報表的口徑進行統(tǒng)一和明確說明，報表體系混亂。而報表體系的混亂

則反映了公司內(nèi)部管理流程的混亂。

3、解決思路

①實施項目組盡量從企業(yè)最基層的業(yè)務(wù)一線獲得企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，避免基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在上

傳過程中出現(xiàn)人為操作。

②實施項目組可以建議企業(yè)方聘請專業(yè)咨詢公司，讓其為企業(yè)在項目實施之前梳理經(jīng)

營管理流程，完善監(jiān)督考核機制。

（三）、最根本的原因是，企業(yè)高層對項目認識不足與企業(yè)內(nèi)部上下層存在利益博弈，

造成項目實施方難以獲得企業(yè)各方的配合，導致實施進展緩慢

1、問題陳述

實施信息整合系統(tǒng)需要實施項目組對企業(yè)有較為全面的了解。這種了解需要建立在與企

業(yè)高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。而且項目的實施過程中，數(shù)據(jù)的獲得等工作也

只能在企業(yè)員工密切配合的前提下才能得以順利完成。而做過該類項目的朋友一定碰到過這

樣的情況：

例1:項目組希望約見企業(yè)的高層領(lǐng)導進一步了解企業(yè)情況，卻總是因為領(lǐng)導忙、沒有

時間的理由被拒絕。

例2：項目組需要職能部門提供各種數(shù)據(jù)資料，面對的卻是員工的一片漠然，遲遲得不

到所需要的資料。

這種情況在信息整合實施項目中的普遍存在，導致了項目組的工作難于開展，項目實施

舉步維艱。

2、問題分析

我們可以將這個問題的分析分解為兩個層面：第一個層面，是企業(yè)高層為什么不配合；

第二個層面，是企業(yè)中下層員工為什么不配合。

對于企業(yè)高層而言，他們是希望項目能夠得到順利實施的。既然如此，他們又為什么不

配合項目組的工作呢？其實，這主要緣于企業(yè)高層對項目實施認識的偏差。對于很多企業(yè)高

層而言，他們的觀點是"我花錢請你們來，所有的事情都是你們的，我只要坐收成果就好了"。

而對于企業(yè)中下層員工而言，他們不配合就主要是因為利益博弈的結(jié)果了。由于信息整

合項目的最大初衷就是為了給管理高層提供管理與決策的信息支持，因此項目的最終受益

者往往是公司的高層管理者。而中下層員工很難在信息整合中獲得利益，并且因為整合項目

的實施，許多中下層員工的工作量反而有所增加，或者利益受到損害。比如，財務(wù)部門以往

可能只遞送3張財務(wù)大表，而因為信息整合項目實施的需要，他們可能要遞送更多的附表。

這些附表數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)后會更有力的支持高層決策。但對于財務(wù)部門的員工而言，這只是

增加了他們的日常工作量，并無其他任何意義。再比如，系統(tǒng)實現(xiàn)后，銷售利潤等分析數(shù)據(jù)

全部由系統(tǒng)根據(jù)一線數(shù)據(jù)源自動生成，職能部門或各級管理層失去了人為操作數(shù)據(jù)的可能

性，可能就會對其利益造成損害。因此，企業(yè)上下層級之間的利益博弈，導致了不同人員對

待項目態(tài)度的迥異，也導致了基層人員對項目的抵抗心理。

3、解決思路

①項目組通過開展三個方面的工作獲得企業(yè)高層領(lǐng)導的配合。

A.項目實施方利用企業(yè)高層對項目結(jié)果的強烈需求，在項目實施計劃確定階段，就向

企業(yè)高層清楚地表達企業(yè)的合作對項目實施的重要意義。并且，可以建議他們參加相關(guān)培訓I。

B.項目實施方在合同中明確要求企業(yè)高層組建內(nèi)部項目組配合項目的實施，并對內(nèi)部

項目組給與充分的授權(quán)。

C.根據(jù)項目的具體內(nèi)容，由實施項目組與企業(yè)內(nèi)部項目組制定績效考核標準，提交企

業(yè)高層報批。以此保障實施項目組能夠得到各職能部門與各級管理層的積極支持。

②建立由系統(tǒng)供應(yīng)商、實施方、企業(yè)內(nèi)部項目組以及咨詢方參與的定期例會制度。項

目相關(guān)方密切配合，充分了解企業(yè)的各個流程，把握各職能部門間、各管理層級間的利益差

異。進而，盡量在技術(shù)上為企業(yè)的各種人員提供各自不同的價值點。

實施工程師筆試題（V1）

應(yīng)聘人員填寫

姓名畢業(yè)時間

HR填寫

答題開始時間答題結(jié)束時間

用人部門填寫

是否通過級別定位

注1：答題時間為60分鐘，超時終止筆試。

注2：考試過程中不允許通過打電話、發(fā)短信或者用手機上網(wǎng)等方式獲取信息。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)取

消筆試成績。

注3：如發(fā)現(xiàn)雷同答案，取消應(yīng)聘人員筆試成績。

1.基礎(chǔ)題

1.1.你可以熟練使用的操作系統(tǒng)、開發(fā)平臺或語言、數(shù)據(jù)庫和報表工具分別有哪些（請注

明版本）？

1.2.在windows操作系統(tǒng)中打開遠程桌面的命令是-用來查看計算機

IP配置的命令是o注冊ActiveX的命令是o

1.3.請?zhí)顚懸韵聟f(xié)議或服務(wù)的默認端口號：

協(xié)議或服務(wù)端口號

http

https

ftp

SQLServer

Oracle

1.4.請簡要解釋以下名詞：

A、NLB(Windows)：

B、Cluster(Windows)：

C、RMAN(ORACLE)：

D、RAC(ORACLE)：

E、VLAN(networ