2017年自考人力資源管理招聘管理

/第一篇

招聘管理的基礎

第一章

招聘管理概述

一、招聘的基本概念

1、招聘的概念：指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、招聘的原因：①新組建一個企業(yè)或一個部門；②企業(yè)或部門的業(yè)務擴大，人手不夠；③員工隊伍結構調整，需引進所需人員；④因晉升、調配、辭退、辭職等原因造成職位空缺，需補充人員；⑤根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃或預測，需提前培養(yǎng)或儲備一批人才。

3、招聘的目的：1.吸引人才

2.儲備人才

3.補充人才

4.調節(jié)人才

。

二、招聘管理的基本概念

1、招聘管理的含義；是對組織所需的人力資源展開招募、選拔、錄用、評估等一系列活動，并加以計劃、組織、指揮與控制，系統(tǒng)化和科學化管理，借以保證一定數(shù)量和質量的員工隊伍，滿足組織發(fā)展的需要。

2、招募的概念：主要包括招聘計劃的制訂與審批，招聘渠道的選取，招聘信息的設計與發(fā)布，以與組織應聘者。主要目的是宣傳組織形象，擴大組織在勞動力市場中的影響力，把組織所需的潛在員工盡量吸引過來。同時，達到勞動力供需雙方信息的充分交流與溝通，順利達成交易的目的。

3、甄選的概念：是從職位申請者中選出組織需求的最合適人員的過程。它包括資格

審查、初選、筆試、面試、心理測試以與其它測試、體檢、個人資料核實等內(nèi)容。這一

階段，人力資源管理工作的質量將直接影響組織最后的錄取質量，也是招聘管理中技術

性最強和難度最大的階段。

4、錄用的概念：主要包括新人上崗引導、新員工培訓和訪查等內(nèi)容。目的是幫助新員工適應工作崗位，盡快熟悉和駕馭工作內(nèi)容。

5、評估的概念：主要內(nèi)容包括：招聘結果的成效評估，如成本與效益評估，錄用員工數(shù)量與質量評估；招聘方法的成效評估，如對所采用的選拔方法的信度與效度加以評估。

6、招聘管理四個環(huán)節(jié)的關系：緊密相連，環(huán)環(huán)相扣，構成招聘管理的全部內(nèi)容。

7、招聘管理的地位：在人力資源管理這個大系統(tǒng)中，招聘管理是其中一個子系統(tǒng)，而且是最基礎的始發(fā)系統(tǒng)，它決定著組織中今后各項人力資源管理業(yè)務能否順利開展。招聘管理與組織發(fā)展的關系，奠定了它在人力資源管理中的基礎地位。

8、招聘管理的在人力資源管理中的作用：

有效的招聘管理可以提高員工的滿意度和降低員工流失率。

2）有效的招聘管理會減少員工的培訓費用。

3）有效的招聘管理會增強團隊的工作士氣。

4）有效的招聘管理會減少勞動糾紛的發(fā)生率。

5）有效的招聘管理會提高組織的績效水平。創(chuàng)造員工的高績效，推動組織整體績效水平的提高，是一個組織追求有效招聘管理的最高境界。

三、招聘管理的構成要素

1、招聘主體：招聘者

2、招聘對象：符合標準的候選人

3、招聘載體：信息的轉播載體（職業(yè)介紹機構，招聘洽談會，通過新聞媒體刊登、播放招聘廣告，獵頭公司，企業(yè)自行招聘、錄用員工）

4、招聘者應具備的基本素質與能力：

①招聘者的個人品質要求：招聘者必須誠實、熱情、公正、認真和盡職；招聘者應具備“人是最重要的資源”的觀念和意識，認識到應聘者是企業(yè)發(fā)展的重要資源。②招聘者應具備的能力：表達能力和觀察能力是最重要的能力，協(xié)調和交流能力。③招聘者需要很廣闊的知識面。5、招聘者應具備的基本技能：善于溝通；克服心理偏差；克服成見。6、影響應聘者對職位和企業(yè)的評估因素：①企業(yè)的形象好，是同行業(yè)的典范；②員工優(yōu)秀；③有比較多的接受訓練的機會；④優(yōu)厚的薪水和福利；⑤開明的管理；⑥有完善的業(yè)績考評制度；⑦與自己口味相投的企業(yè)文化。應聘者對職位和企業(yè)的選擇：①職業(yè)選擇：考慮職業(yè)的經(jīng)濟、心理和社會三個方面；②對企業(yè)的選擇；③補償模型和保底工資。招聘載體的類型與特點：①職業(yè)介紹機構：有明確的業(yè)務范圍、機構章程和管理制度；有開展業(yè)務必備的固定場所、辦公設施和一定數(shù)量的開辦資金；有一定數(shù)量的具備相應職業(yè)資格的專職工作人員。②招聘洽談會：多為政府部門和一些大的職業(yè)介紹機構主辦，參加招聘會的人員多，而且確實想找工作或者像換工作的人占很大比例。③通過新聞媒體刊登、播放招聘廣告：減少企業(yè)的招聘費用支出，節(jié)省人力。④獵頭公司：優(yōu)點：針對性強；聘用的人員馬上可以上崗并立即發(fā)揮重大作用；有時在競爭中的效果立竿見影。缺點：費用較高；不利于調動本企業(yè)員工的積極性；策劃難度較大。⑤企業(yè)自行招聘、錄用員工：優(yōu)點：熟人的情況較了解，被介紹人的情況也相對較熟悉；一旦聘用，離職率較低，費用較便宜。缺點：易形成非正式群體；選用人員的面較窄；易造成任人唯親的現(xiàn)象。招聘管理的基本原則與特點1、招聘管理的原則：1.合法性原則2.公平競爭原則3.公開原則4.真實性原則5.全面性原則6.人崗匹配、用人所長原則7.效益原則8.內(nèi)外兼顧原則2、招聘管理具有的特點：①招聘管理日益戰(zhàn)略化；②甄選階段已成為招聘管理中最重要的環(huán)節(jié)；③招聘甄選的技術不斷創(chuàng)新；④招聘管理與其他人力資源管理的關系日夜密切；⑤招聘工作已下放到職能部門；⑥招聘管理的內(nèi)容日益擴大化；⑦招聘活動日益成為獲得資源的獲得；⑧招聘活動日益受到法律法規(guī)的約束。五、招聘的流程設計1、招聘流程制定的必要性：①可以規(guī)范招聘行為；②可以提供招聘的質量；③可以展示公司形象。2、招聘流程制定的步驟：填表；準備材料；選擇招聘渠道；填寫登記表；初步篩選；初試；復試。3、招聘的一般流程：①制訂招聘計劃；②報批招聘計劃；③實施招聘計劃；④甄選；⑤體檢和錄用；⑥招聘評估第二章影響企業(yè)招聘的因素影響企業(yè)招聘的外部因素改善招聘管理法律環(huán)境的途徑：①完善立法，加大執(zhí)法力度。②加強宣傳教育，消除觀念誤區(qū)。③設立平等就業(yè)機會委員會。勞動力市場對企業(yè)招聘活動的影響表現(xiàn)：①勞動力市場的供求關系影響招聘的數(shù)量和質量；②勞動力的價格；③勞動力市場的成熟程度；④勞動力市場的地理區(qū)位；⑤勞動力市場信息獲取的難易程度。3、經(jīng)濟形勢對招聘的影響：①影響企業(yè)招聘的規(guī)模和數(shù)量；②影響招聘的費用開支和招聘規(guī)模；③宏觀經(jīng)濟政策將會對組織的招聘管理產(chǎn)生影響；微觀經(jīng)濟政策會影響勞動力市場和企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理工作。4、技術進步對人力資源招聘的影響體現(xiàn)：①技術進步在不同行業(yè)、地區(qū)、職業(yè)，對就業(yè)職位的破壞和創(chuàng)造非常不平衡，就業(yè)職位需求的分布發(fā)生了變化，技術含量低的工種對人員需求量將驟減，而技術含量高的工種對人力資源的需求將增加；②技術進步對應聘者素質的影響；③技術進步影響力人們的工作和生活方式，特別是彈性工作制在一些行業(yè)和崗位的實行，也從一定程度上影響力招聘活動。結合實際分析外部因素如何影響企業(yè)的招聘管理：國家有關的法律法規(guī)；勞動力市場的狀況；國家宏觀經(jīng)濟形勢；技術進步。二、影響企業(yè)招聘的內(nèi)部因素企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：一般來說企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略關系到企業(yè)全局的、未來的、根本的重大性決策，必定在宏觀上決定企業(yè)所有管理決策，決定對人員的需求。企業(yè)形象：是指企業(yè)通過外部特征（如產(chǎn)品特點、人員風格、行銷策略等）和經(jīng)營實力表現(xiàn)出來的，被消費者和公眾所認同的企業(yè)總體印象。3、企業(yè)文化：是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)。包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對招聘的影響：①經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃制約和決定著人力資源規(guī)劃，并對人力資源需求預測提出更多的新要求。②企業(yè)通過招聘錄用的員工影響企業(yè)的發(fā)展特別是企業(yè)文化的形成，特別是對于企業(yè)有著重要決策影響的高級管理人員的變動，也會影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。企業(yè)形象對招聘的影響：①良好的企業(yè)形象將會對申請人方面產(chǎn)生積極的影響，引起他們對企業(yè)招聘工作的興趣；②在招聘過程中招聘人員的形象也會影響招聘的質量。企業(yè)文化在企業(yè)管理中的功能：導向功能；凝聚功能；激勵功能；穩(wěn)定功能。企業(yè)發(fā)展前景對企業(yè)招聘工作的影響：企業(yè)的發(fā)展前景對招聘的規(guī)模和招聘工作的重點都有影響。①一般人都會著眼與長遠，偏向于比較好的行業(yè)、有發(fā)展前景的企業(yè)。企業(yè)有廣闊的發(fā)展前景會為員工提供更多發(fā)展機會和上升空間，在面臨的機遇和挑戰(zhàn)中可以促使員工在人格和技術上得到迅速發(fā)展；②一個企業(yè)正處于發(fā)展階段，發(fā)展前景很廣闊，那么企業(yè)因為規(guī)模的擴大，可能需要大量的人才。8、企業(yè)招聘政策對于招聘管理的影響：1）招聘渠道：內(nèi)部招聘政策或外部招聘政策取決于企業(yè)的高層管理者以與企業(yè)文化等綜合性因素，但不同的招聘政策對企業(yè)的招聘活動必然會產(chǎn)生不同的影響。2）招聘時間與地點：招聘時間的選擇直接影響到招聘的費用開支和效果；地點策略在很大程度上是由負責招聘的相關人員確定的。3）招聘的組織工作：招聘工作的質量與招聘工作的組織和實施有十分密切的關系；招聘工作人員的表與招聘工作的質量有著密切的關系。4）招聘的對象：高級管理人員和高級專業(yè)技術人員的招聘工作要比一般員工的招聘工作復雜得多，難度也大。9、結合實際分析內(nèi)部因素如何影響企業(yè)的招聘管理：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；企業(yè)形象；企業(yè)文化；企業(yè)的發(fā)展前景；企業(yè)的規(guī)模、性質、成立時間；企業(yè)的薪酬福利與提供的職業(yè)發(fā)展機會；企業(yè)的招聘政策；三、影響企業(yè)招聘的應聘者個人因素求職動機：應聘者由于受到自身的教育背景和家庭背景、經(jīng)濟壓力、自尊的需要、尋求替代性的工作機會以與職業(yè)期望等方面的影響，在應聘過程中會表現(xiàn)出不同的求職動機求職動機如保影響企業(yè)招聘：1）教育背景：求職者所學的專業(yè)是其選擇職業(yè)的主要影響因素；教育程度的高低是擇業(yè)期望值的重要影響因素。家庭背景：求職者家庭成員的職業(yè)、家庭的經(jīng)濟狀況、家庭教育等對求職者的影響上。經(jīng)濟壓力：求職動機與經(jīng)濟壓力之間成正比關系。3）自尊的需要：有強烈成就動機的人有較強的尋找工作的欲望。尋求替代性的工作機會：在應聘者存在替代性工作機會的情況下，替代性工作的數(shù)量多少和吸引力大小對應聘者的選擇有著正相關的關系。職業(yè)期望：每一個求職者都有自己的職業(yè)期望，有的人期望高一些，有的人期望低一些；有的人胸懷大志，有的人不求上進。但不管怎樣，這些期望都會影響到求職者的擇業(yè)，進而影響到企業(yè)的招聘。薪酬福利水平對企業(yè)招聘管理的影響：薪酬福利水平：在很大程度上決定著求職者選擇工作的決策；薪酬福利的外部公平性，即組織內(nèi)部薪酬福利水平與社會平均水平的相對比較狀況，則是決定企業(yè)人力資源外部競爭性的主要因素。2）工作性質：工作的性質、工作的內(nèi)容、工作對體力和腦力的要求、工作的趣味性和危險性等都會影響應聘人員對工作的選擇與取舍。工作氛圍：良好的工作氛圍對組織和個人都是十分重要的。有利于提高工作效率和工作滿意度；使員工與企業(yè)之間產(chǎn)生良好的心理契約，提高員工的忠誠度，減少員工的非正常流水。地理位置：企業(yè)的地理位置對求職者的成就感、工作條件以與上下班的便利有著實際的和潛在的影響。結合實際分析影響企業(yè)招聘的應聘者個人因素：求職動機；與薪酬相關的福利待遇。第三章招聘前的準備工作（一）人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容1、人力資源規(guī)劃的含義：是指組織在不斷變化著的內(nèi)部環(huán)境系統(tǒng)和外部環(huán)境系統(tǒng)中，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給的情況，并據(jù)此制定或調整相應的政策和實施方案，以確保組織在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)墓ぷ魃汐@得恰當人選的動態(tài)過程，到達組織和員工個人需要的滿足，實現(xiàn)組織和個人利益最大化的目標。人力資源規(guī)劃的理解：①人力資源規(guī)劃要適應環(huán)境的變化；②人力資源規(guī)劃的對象是組織內(nèi)外的人力資源；③人力資源規(guī)劃是組織文化的具體表現(xiàn)。影響人力資源需求預測的要素：宏觀層面包括社會、經(jīng)濟、政治、法律、技術、勞動力市場和競爭對手等因素；微觀上包括組織戰(zhàn)略、組織運行情況、組織管理水平和組織結構、現(xiàn)有人員的素質和流動情況等因素。主觀判斷法：是一種最簡單的預測方法，由管理人員根據(jù)自己以往的工作經(jīng)驗，對人力資源影響因素的未來變化趨勢進行主觀判斷，進而對人力資源需求情況進行預測。適用于規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。這種方法主要適用于規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。5、頭腦風暴法：屬于專家預測法，是指組織者邀請有關方面的專家，通過面對面開會的形式，對要預測問題的現(xiàn)狀與其發(fā)展前景做出評價，并在發(fā)現(xiàn)判斷的基礎上綜合專家們的意見，對該問題的發(fā)展趨勢做出預測。這種方法一般適用于以下幾種情況：沒有歷史資料；歷史資料不完備，難以進行定量的分析；需要進行質的分析的預測。其優(yōu)點是由專家做出的判斷和估計具有更高的準確性，同時，這種方法本身可以使與會專家能暢所欲言，自由辯論，充分討論，集思廣益，從而提高預測的準確性。德爾菲法：又稱專家函詢調查法或通訊調查法，是專家們對影響組織某一領域發(fā)展的看法達成一致意見的結構化方法，是一種定性預測技術。其優(yōu)點：①反饋性。②可以集思廣益。③匿名性。④統(tǒng)計性。最大的缺點是僅憑專家們的主觀判斷，缺乏客觀的標準，預測所需要的時間較長。這種方法一般適用于缺乏歷史資料和數(shù)據(jù)的長期預測。比率預測法：又稱趨勢分析法，是基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析所進行的一種預測方法。轉換比率法是比率預測法的一種變形。進行預測時，首先要計算出人均生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來業(yè)務量來預測出對人力資源的需求，即：所需人數(shù)=未來業(yè)務/目前人均生產(chǎn)效率×﹙1+生產(chǎn)效率的變化率﹚。勞動定額預測也是一種比率預測法，是對勞動者在單位時間內(nèi)應完成的工作量的規(guī)定。其公式為：N=W÷[q×﹙1+R﹚].式中：N—人力資源需求量；W—企業(yè)計劃期任務總量。q—企業(yè)定額標準。R—計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)?；貧w分析法：是指根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡單的回歸分析方法是一元回歸分析；即指根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部門員工數(shù)量的變動趨勢來對未來的人力資源需求做出預測。比較復雜的回歸方法是計量模型分析法或稱多元回歸分析。它的基本思想是確定與組織中勞動力的數(shù)量和構成關系最大的一種因素（一般是產(chǎn)量或服務的業(yè)務量），然后研究在過去組織中的員工人數(shù)隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，再根據(jù)業(yè)務規(guī)模的變化和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢對未來的人力資源需求進行預測。9、時間序列預測技術：時間序列趨勢預測法是利用事物發(fā)展變化中所表現(xiàn)出的時間序列來預測未來發(fā)展趨勢的方法，是歷史數(shù)據(jù)資料的延伸預測。時間序列：又稱動態(tài)數(shù)列，是指將某個經(jīng)濟變量的觀測值，按時間先后順序排列所形成的數(shù)列，時間可以是周、月、季度或年等。檔案資料分析法：通過對組織內(nèi)部人員的檔案資料進行分析，預測組織內(nèi)部人力資源的供給情況。技能清單法：技能清單（表）的設計應針對一般員工（與非管理人員）的特點，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中每個人員的工作合適度、技術等級和潛力等方面的信息，為人事決策提供可靠的信息。技能清單一般由四部分組成：主要說明雇員的工作經(jīng)驗和年齡等；介紹雇員技術能力、責任、學歷等；對雇員工作表現(xiàn)、是否具備提升條件的評價；最近一次對雇員的客觀評價，尤其是對工作表現(xiàn)的評價。其主要優(yōu)點是：它提供了一種迅速和準確地估計組織內(nèi)部可用人員的工具，尤其是隨著計算機和網(wǎng)絡技術的廣泛應用，技能清單的制作和使用都越來越便利。管理人員接替圖：這種技術主要是針對管理人員供給預測的簡單而有效的一種方法。通過對現(xiàn)有管理人員的狀況進行調查評價后，列出未來可能的管理人選，又稱職位置換卡。這種方法被認為是把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略結合起來的一種較為有效的方法。接替圖表至少要包括兩方面的信息：一是對管理者工作績效的評價，二是提升的可能性。馬爾科夫分析法：又稱轉換矩陣方法，是全面預測企業(yè)內(nèi)部人員轉移從而預測企業(yè)內(nèi)部人員供給的一種方法。它的基本思路是找出過去人力資源變動的規(guī)律，其前提是企業(yè)內(nèi)部人員有規(guī)律地轉移，且轉移概論有一定的規(guī)則，以此來推測未來的人力資源變動趨勢。人力資源規(guī)劃的意義：①有利于組織戰(zhàn)略目標的制定和實現(xiàn)；②可以滿足組織發(fā)展對人力資源的需求；③有助于調動員工的主動性和創(chuàng)造性；④可以降低人力資源成本。人力資源需求預測的方法：定性方法：主觀判斷法、頭腦風暴法、德爾菲法；定量方法：比率預測法、回歸分析法、時間序列預測技術；16、德爾菲法的優(yōu)點：反饋性；可以集思廣益；匿名性；統(tǒng)計性。缺點：僅憑專家們的主觀判斷，缺乏客觀的標準，預測所需要的時間較長。影響人力資源供給預測的因素：1）組織內(nèi)部的因素：人員的退休、離崗造成人力資源供給的減少；內(nèi)部員工的流動導致人力資源配置的變化。2）組織外部環(huán)境因素：地域性因素，包括：組織所作地的人力資源整體現(xiàn)狀；組織所作地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀；組織所在地對人才的吸引程度。全國性因素，包括：全國相關專業(yè)的大學生畢業(yè)人數(shù)與分配情況；國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；該領域全國范圍的人才供需狀況；全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異。了解人力資源供給預測的方法：檔案資料分析法；技能清單法；管理人員接替圖；馬爾科夫分析法。外部人力資源供給預測方法也很多，主要包括市場調查預測方法和相關因素預測方法。19、人力資源規(guī)劃的分類：

1）按規(guī)劃時間的長短分：短期規(guī)劃（6-12個月）、中期規(guī)劃（1-3年）、長期規(guī)劃（3年以上）

2）按規(guī)劃范圍分：組織總體人力資源規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃、某項任務或工作的人力資源規(guī)劃。

3）按規(guī)劃的性質分：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃。

20、人力資源規(guī)劃的基本流程與步驟：戰(zhàn)略制定；環(huán)境分析；供求預測；規(guī)劃制定；規(guī)劃實施和效果評估。

二、崗位分析的基本內(nèi)容

1、崗位分析：又稱工作崗位分析、工作分析、職務分析。它是指對企業(yè)各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以與職工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。

主要包含3各方面的事項：①進行崗位描述。②明確崗位要求。③對崗位分析的最終結果做出全面系統(tǒng)的表述。

2、工作說明：是有關工作范圍、任務、責任、方法、技能、工作環(huán)境、工作聯(lián)系與所需要人員種類的詳細描述，可概括為5個方面的分析：①工作名稱分析，包括對工作特征的揭示與概括、工作名稱的選擇與表述的分析。②工作規(guī)范分析，包括對工作任務、責任與工作強度的分析。③工作環(huán)境分析，包括對工作的物理環(huán)境、安全環(huán)境與社會環(huán)境的分析。④工作條件分析，包括對從事該工作的員工所必備的知識、經(jīng)驗、操作技能和心理素質的分析。⑤工作過程分析，包括對工作環(huán)節(jié)、人員關系與所受影響的分析。

工作說明的主要功能：①讓職工了解工作的大致情況；②建立工作程序和工作標準；③闡明工作任務、責任與職權；④有助于員工的聘用于考核、培訓等。

3、工作規(guī)范：所謂工作規(guī)范就是指完成一項工作所需的技能、知識以與職責、程序的具體說明。它是工作分析結果的一個組成部分。

4、觀察法：通過觀察，把有關工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把所有獲得的工作信息進行整理。觀察法適用于常規(guī)性、重復性工作，不適用于以智力活動為主的工作。觀察法又可分為直接觀察法、階段觀察法與工作參與法三種。觀察法的優(yōu)點是可以了解廣泛的信息，收集到第一手資料，比較客觀和準確。

5、訪談法：訪談法又稱面談法，是一種應用最廣泛的崗位分析方法。崗位分析者通過訪問任職者，了解他們所做工作的內(nèi)容，為什么這樣做，由此獲得工作資料。

6問卷法：是指采用調查問卷來獲取崗位分析的信息，實現(xiàn)崗位分析目的的一種方法。

工作日志法：工作日志法又稱活動日志、工作活動記錄表等，工作日志法就是任職者按工作日志的形式，詳細的記錄在規(guī)定的工作周期內(nèi)的工作內(nèi)容、消耗時間，以與責任、權利、人際關系、工作負荷、感受等，在此基礎上進行綜合分析，以實現(xiàn)準確記錄工作活動與任務的工作信息收集方法。

8、主管人員分析法：由主管人員通過日常的管理來記錄與分析所管轄人員的工作任務、責任與要求等因素。

9、關鍵事件法：關鍵事件法又稱關鍵技術，關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件法是指崗位分析專家、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的關鍵事件詳細地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。

10、工作實踐法：工作實踐法又稱參與法，就是指崗位分析者通過直接參與某項工作，從而細致地、深入地體驗、了解、分析工作的特點和要求，在參與工作的過程中掌握有關工作的第一手資料。

11、個人重點法：它是指一個人特征為重點的分析方法，主要包括職位分析問卷、身體能力分析、關鍵事件技術、擴展關鍵事件技術、指導線導向崗位分析法。

12、崗位重點法：崗位重點法是指以崗位為重點的分析方法，注意包括職能式崗位分析法、管理崗位描述問卷法、成果計劃法、動作分析法和任務清單法。

13、崗位分析作用：

1）在人力資源規(guī)劃方面，崗位分析的結果可以有效的進行人事預測和計劃提供可靠的依據(jù)；

2）在員工聘用方面能夠明確地規(guī)定工作職務的近期和長期目標，掌握工作任務的靜態(tài)和動態(tài)特點，提出所需的有關人員的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，選擇工作的具體程序和方法；

3）在培訓方面可以明確各項工作所應具備的技能、知識和各種心理條件；

4）在績效評價方面可以為工作考核和升職提供標準和依據(jù)。

5）在工作設計和環(huán)境方面，可以確定職務的任務特征和要求，建立工作規(guī)范，可以檢查工作中不利于發(fā)揮人們積極性和能力的方面；

6）在職業(yè)規(guī)劃方面，員工在組織內(nèi)部和組織間的流動日益頻繁，崗位分析的結果無論是對組織還是對員工本人，在考慮這種流動時都是非常必要的。

14、崗位分析的具體內(nèi)容：工作分析要素；工作說明；工作規(guī)范。

15、崗位說明書的內(nèi)容：工作標識；工作綜述；工作活動和程序；工作條件與物理環(huán)境；內(nèi)外軟性環(huán)境；工作權限；工作的績效標準；聘用條件；工作要求。

16、掌握崗位說明書的編寫要求：清晰明白；具體細致；簡明扼要；客觀。

17、掌握非結構化崗位分析的具體方法并了解其適用范圍：

1）觀察法：觀察法適用于常規(guī)性、重復性工作，不適用于以智力活動為主的工作。觀察法又可分為直接觀察法、階段觀察法與工作參與法三種。觀察法的優(yōu)點是可以了解廣泛的信息，收集到第一手資料，比較客觀和準確。其缺點是不適合腦力勞動為主的工作與處理緊急情況的間歇性工作，觀察法工作量比較大，要消耗大量的人力和財力，時間較長。

2）訪談法：分析者不能實際去做，或不能去現(xiàn)場觀察或者存在難以觀察的情況，或需要進行短時間或長時間心理特征的分析，以與被分析者是對文字理解有困難的人。其優(yōu)點體現(xiàn)在：可以對工作的態(tài)度與工作動機等較深層次的內(nèi)容有比較詳細的了解；運用面廣，能夠簡單而迅速地收集多方面的崗位分析資料，能夠澄清問題，發(fā)現(xiàn)問題；有助于與員工的溝通，緩解其負面情緒，調整心態(tài)。主要缺點：需要專門的技巧，需要受過專門訓練的崗位分析人員；口舌上消耗較多，費力、費時，工作成本高，收集到的信息扭曲、失真。

3）問卷法：適用于需要對很多工作進行分析的情況。優(yōu)點：可以擴大分析的樣本量，費用低、速度快、節(jié)省時間和人力；可以在工作之余填寫，不影響工作；分析資料可以數(shù)量化。缺點：設計理想的問卷要花費大量的時間、人力和物力，可控性較差。

4）工作日志法：這種方法的基本依據(jù)是工作者本人對所從事工作的情況、要求很了解。主要用途是作為原始工作信息收集方法，為其他職位分析提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)得更加明顯。其優(yōu)點在于：這種信息收集方法對高水平和復雜性工作進行分析顯得比較經(jīng)濟和有效。缺點主要體現(xiàn)在：這種信息收集方法可能存在誤差，要求事后對記錄和分析結果進行必要的檢查。

5）主管人員分析法：這種分析方法的優(yōu)點主要有：主管人員對工作非常了解，信息準確的情況；分析得比較深入；與工作日志法結合會更有效。其缺點是對主管人要求較高；主管人員的分析中有偏見，尤其是那些只干過其中部分階段的工作而不全面了解的主管。

6）關鍵事件法：關鍵事件法是由美國學者弗拉根和貝勒斯在1954年提出的，它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的行為進行認定從而全面做出工作績效評估的一種方法。優(yōu)點是針對性比較強。缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差，對中等績效員工的關注不夠。

7）工作實踐法：工作實踐法的優(yōu)點是可以克服一些有經(jīng)驗的員工并不總是了解自己完成任務的方法的缺點，也可以克服有些員工不善于表達的缺點，可以在短時間內(nèi)從生理、環(huán)境、社會各個層面充分了解工作。缺點是：對于一些危險的工作，就不適合用這種方法來收集信息，對于企業(yè)中高度專業(yè)化的工作，崗位分析者不具備從事某項工作的知識和技巧，因此無法參與工作實踐.18、掌握結構化崗位分析的具體方法并了解其適用范圍：

1）個人重點法：①職位分析問卷法，這一問卷一般包括187個工作因素或7個用于研究的報酬項目。每個問卷包括6個部分：Ⅰ、信息輸入。Ⅱ、腦力操作。Ⅲ、工作產(chǎn)出。Ⅳ、與其他人的關系。Ⅴ、工作背景。Ⅵ、其他工作特征。以上6個部分中每一部分包括187個工作因素。每一因素又用下列標準衡量：使用幅度、對工作的重要性、時間總量、發(fā)生的可能性、實用性、其他。②身體能力分析。主要是對工作所需的以下9個方面的身體進行分析的方法：Ⅰ運動能力。Ⅱ軀干能力。Ⅲ靜力。Ⅳ爆發(fā)力。Ⅴ伸展靈活性。Ⅵ動態(tài)靈活性。Ⅶ整個身體的協(xié)調能力。Ⅷ整個身體的平衡能力。Ⅸ耐力。③關鍵事件技術法。即把工作中最關鍵的幾個事件或因素找出來進行分析，或者把最有效的任職者選出來并對其所作所為進行描述的方法。④擴展關鍵事件技術法。即在不知道工作的有效行為是哪些的情況下，首先要進行主要工作活動的識別，找出關鍵事件后，再用關鍵事件技術進行分析。⑤指導線導向崗位分析法。即根據(jù)國家的就業(yè)政策和國家對工作設計的法律指導線來進行分析的方法。

2）崗位重點法：①職能式崗位分析法。這是既要給員工的活動范圍進行定義又要測量員工水平的方法，其含義是在已完成的工作中，區(qū)分出員工的實際貢獻。②管理崗位描述問卷法。這是利用問卷的形式對管理有關工作要素如計劃、組織、協(xié)調、控制、監(jiān)督等進行描述的方法。這種問卷包括197個項目，可壓縮歸納為13個工作要素。③成果計劃法。這種方法以崗位分析者和崗位任職者的會談為基礎。會談的內(nèi)容主要有：崗位目標、范圍、職位性質、責任目標。其中成果和范圍是成果計劃的核心。④動作分析法。動作分析法最早起源于泰勒的時間與動作研究，主要用于工業(yè)生產(chǎn)的工程研究。其中一種形式是工作測量或時間研究。⑤任務清單法。主要是根據(jù)任務完成情況，工作的重要程度和工作所花的時間等三個方面設計問卷進行調查和分析的方法。這一方法主要是使用結構化的問卷進行分析。

19、通過本章的學習能了解崗位說明書的編制過程，并能編制完整的崗位說明書。

三、勝任素質模型的構建

1、勝任素質的含義：是指在特定工作崗位。組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。

2、行為事件訪談法：行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似于績效考核中的關鍵事件法。行為事件訪談一般采用問卷和面談相結合的方式。

3、了解勝任素質模型的發(fā)展歷程：勝任素質模型的應用起源于20世紀50年代初。20世紀70年代初期，麥克里蘭博士在美國創(chuàng)建的公司為企業(yè)、政府機構和其他的專業(yè)組織提供勝任素質在人力資源管理方面的應用。20世紀中后期，戴維?麥克里蘭的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光。

4、勝任素質的基本內(nèi)容：

知識：某一職業(yè)領域所需要的信息：

技能：掌握和運用專門技術的能力；

社會角色：個體對于社會規(guī)范的認知與理解；

自我認知：對自己身份的知覺和評價；

特質：某人所具有的特征或其典型的行為方式；

動機：決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭。

5、勝任素質的種類：

1）成就特征：成就欲，主動性，關注秩序和質量，信息收集能力。

2）助人/服務特征：人際洞察力，客戶服務意識。

3）影響特征：影響力，權限意識，公關能力。

4）管理特征：指揮欲望和技巧，團隊協(xié)作意識，培養(yǎng)下屬意識和技巧，團隊領導。

5）認知特征：技術專長，綜合分析能力，判斷推理能力。6、勝任素質模型的作用：①在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。②為企業(yè)的工作崗位分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以與人員激勵提供強有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。包括：工作分析、人員選拔、績效考核、員工培訓、員工激勵。

7、掌握勝任素質模型的建構步驟：①定義績效標準；②選取分析效標樣本；③獲得效標樣本有關勝任素質的數(shù)據(jù)資料；④建立勝任素質模型；⑤驗證勝任素質模型。

8、勝任素質模型的運用條件：①組織戰(zhàn)略的指導；②組織文化的包容性；③組織結構與管理方式的轉變；④組織高層領導的支持；⑤高素質人力資源管理人員的實施；⑥組織薪酬體系的重新設計；⑦組織培訓和職業(yè)指導的配合；⑧時間和資源要求；⑨適當樣本量的要求；⑩參照效標的選擇。

9、勝任素質模型應用的流程：①確定招聘甄選需求；②明確應聘人員所需的素質要求；③選擇招聘甄選的渠道；④招聘甄選具體實施。

10、應用勝任素質模型存在的問題：

1）將勝任素質模型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質要求；

2）過分夸大勝任素質模型在當前人力資源管理實踐中的作用；

3）對勝任素質模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關系上的誤解；

4）缺乏對公司戰(zhàn)略文化導向的分析，盲目照搬；

5）人為主觀因素導致能力因素失效；

6）人力資源管理者素質水平是影響勝任素質模型應用效果的主要因素。

第二篇

人員招聘

第四章

招聘規(guī)劃

一、招聘規(guī)劃的內(nèi)容

1、招聘預算：是指員工招聘過程中所需要的一系列費用作出估計匡算，并且得到組織有關項目資金保證的運作過程。

2、應聘率：需要招聘的人數(shù)/應聘的求職者人數(shù)。

3、產(chǎn)出率：甄選合格的人數(shù)/甄選前的人數(shù)。

4、招聘成本：是指平均招聘一名員工所需要的費用。招聘成本=招聘總費用/需招聘人數(shù)。

我國招聘業(yè)績的主要指標：候選人的數(shù)量、質量和職位填補的與時性。

5、招聘時間的確定：招聘時間的選擇要以招聘時間策略選擇的結果為依據(jù)，要對招聘的開始時點和過程時限進行嚴格的規(guī)劃安排，才能按時完成企業(yè)的人員招聘任務，保證新員工與時走上工作崗位并發(fā)揮作用。招聘時間=用人時間－（招聘時間﹢培訓時間）

6、合適的招聘渠道的特征：雙重目的性；經(jīng)濟性；可行性。

7、影響招聘渠道選擇的內(nèi)部因素：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；企業(yè)的形象；企業(yè)的發(fā)展前景；企業(yè)的管理水平與企業(yè)領導人的用人風格；企業(yè)的地理位置；企業(yè)招聘的地理位置和現(xiàn)有人力資源的狀況；空缺職位的性質。此外，招聘資金，以往招聘渠道的選擇經(jīng)營也會有影響。

8、影響招聘渠道選擇的外部因素：人才市場的建立于完善狀況、行業(yè)薪資水平、就業(yè)政策與保障法規(guī)、區(qū)域內(nèi)人才供給狀況、人才信用狀況。

9、篩選人數(shù)的確定：招聘從企業(yè)獲得求職簡歷或求職信開始，經(jīng)過筆試、面試、等各個篩選環(huán)節(jié)，然后才能確定是否錄用，篩選的過程中，求職者的人數(shù)越來越少，就像金字塔一樣，在這里，我們把經(jīng)過招聘過程中的各個環(huán)節(jié)篩選后留下來的求職者的數(shù)量稱為招聘收益。一般來說，錄用人數(shù)越多，招聘收益就越大，反之，招聘收益越小。

招聘收益：招聘過程中的各個環(huán)節(jié)篩選后留下的求職者的數(shù)量。

10、招聘經(jīng)費的預算：以招聘成本的策略選擇結果為依據(jù)。要盡可能準確地估算每項活動所需的費用。

招聘預算的構成：內(nèi)部預算、外部預算和直接預算。

編制招聘計劃表：包括人員需求清單；招聘信息發(fā)布的時間和渠道；招聘小組人選；應聘者的考核方案；招聘的截止日期；新員工的上崗時間；招聘費用預算；

二、確定人員招聘條件

1、確定人員招聘條件的步驟：①如果職位空缺是由于有人辭職，那么招聘工作的起點就應是馬上與將要離職的人進行面談；②與同離職者干著同類或類似的工作的人員與其他人員進行交談；③審查任職資格；④確定人員招聘條件。

2、人員招聘的條件：①敬業(yè)態(tài)度；②專業(yè)能力或學習能力；③道德品質；④反應能力；⑤學習意愿；⑥溝通能力；⑦集體主義精神；⑧健康的身體；⑨自我了解；⑩適應環(huán)境。

3、應用：確定人員招聘條件的注意事件：①做到具體明確，不要使用模棱兩可的語言；②確定真正必須的條件，其他全是希望條件；③盡量考慮到未來工作的變化，確定在不同的領域的對應聘人員進行檢查的方法；④確定所列各項條件的先后次序和輕重程度。

三、招聘團隊的組建

1、組建招聘團體應遵循的原則：①智與能的合理組合；②個性的合理組合；③年齡的合理組合；④性別互補。

2、招聘者個人素質的要求：

1）良好的個人品質與修養(yǎng)；

2）具備多方面的能力：較強的工作能力；較強的應變能力；協(xié)調和交流能力；觀察能力；良好的自我認識能力。

3）有專業(yè)知識、文化素質高；

4）對網(wǎng)絡科技有較強的適應能力；

3、招聘團體領導者的責任：一般而言。招聘團隊的領導可以是企業(yè)人力資源部門的負責人，也可以是用人部門的經(jīng)理人員。

四、招聘策略的選擇

1、吸引人才的策略：①以優(yōu)厚的薪酬或股權激勵機制吸引人才；②塑造最佳雇主形象，展示最有人才吸引力的企業(yè)競爭優(yōu)勢——最佳雇主品牌；③重視員工培訓和職業(yè)生涯發(fā)展；④組織的非物質吸引力；⑤組織將員工當客戶對待，樹立以終點為起點的新的全面服務觀。

2、招聘時間策略的影響因素：①人員規(guī)劃對人力資源需求的緩急程度；②招聘過程的時限；③人力資源市場供給的季節(jié)性變化。

3、招聘地點策略的影響因素：①最能夠的產(chǎn)生效率的勞動力市場；②招聘的職位；③企業(yè)規(guī)模；④招聘地點本身的工資水平。

招聘地點策略的注意事項：①就近選擇以節(jié)省成本；②在人才匯集的地方招聘；③在選擇招聘地點時，企業(yè)應有所固定；④在地理分布上應將其招聘活動限制在最能夠產(chǎn)生效果的勞動力市場上。4、招聘宣傳策略的內(nèi)容：宣傳招聘信息；宣傳企業(yè)形象；招聘策略：招聘人員策略；招聘時間策略；招聘地點策略；招聘宣傳策略。5、招聘人員的策略選擇：用人策略反映了不同組織的錄用標準，即依據(jù)對崗位適應性或勝任性特征的分析，組織對職位候選人的特定心理素質和行為特征的規(guī)范化要求。換而言之，組織喜歡什么樣的應聘者？誰是組織青睞的“有用的人”？主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①強調人事（職）匹配或合適度高的用人原則。②越來越多的組織傾向于在招聘選拔過程中采用人事測量或人才測評方法。6、招聘時間策略：招聘時間的策略選擇有兩個需要注意的時間安排：一是選擇招聘開始的時點，二是確定整個招聘過程的時限。招聘過程時限就是從開始招聘準備工作到招聘結束所需要的時間，主要包括準備、招募、甄選和聘用四段時間。7、招聘地點策略：招聘地點的選擇包括：全球招聘；全國招聘；跨地區(qū)招聘；本地招聘。8、招聘宣傳策略：張貼招聘海報；廣告宣傳；策劃招聘職場。人員招聘渠道一、招聘渠道類型與選擇1、招聘渠道：以協(xié)助組織提升招聘效率為目的，建立在組織與應聘者之間的一種信息發(fā)布與溝通的渠道。2、招聘渠道的分類：內(nèi)部招聘：包括晉升、職位公告法、崗位輪換、員工推薦法；外部招聘：廣告媒體招聘、校園招聘、借助中介、網(wǎng)絡招聘、熟人推薦。3、好的招聘渠道的特征：招聘渠道具有目的性；招聘渠道的經(jīng)濟性；招聘渠道的可行性。4、招聘渠道選擇的原則：時效性原則；針對性原則；經(jīng)濟性原則。5、人員成功招聘的意義：①成功的招聘，可以使更多的人了解本企業(yè)，并且?guī)椭麄儧Q定是否來這個企業(yè)工作；②通過招聘錄用，可以擴大企業(yè)的知名度；③有效的招聘錄用可獲得優(yōu)秀的人員，提供企業(yè)人力資源的素質，為企業(yè)的發(fā)展打下了良好的基礎；④有效的招聘錄用在使企業(yè)得到合適的人員，為企業(yè)人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎，減少了企業(yè)因人員流動頻繁而帶來的損失，對企業(yè)人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。6、招聘渠道的選擇步驟：①分析招聘的要求和招聘人員的特點；②確定合適的招聘來源；③選擇適用的招聘方法；④選擇對應的媒體發(fā)布信息。二、內(nèi)部招聘渠道1、內(nèi)部招聘：是指企業(yè)現(xiàn)有員工傳遞有關職位空缺的信息，吸引其他具有資格者應聘，或對有關職位適合者提出邀請，或通過選拔，以調動和提升的方式安置到相關職位上。內(nèi)部招聘的來源：內(nèi)部晉升；崗位輪換；人員返聘或重新聘用。內(nèi)部招聘的方法：職位公告法；員工推薦法；人才儲備法。2、內(nèi)部晉升：是指從企業(yè)內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來填補高于其原來級別的職位空缺。3、崗位輪換：是指在不同的時間階段，企業(yè)安排員工在不同的崗位上進行工作。4、職位公告法：是一種向員工通報現(xiàn)有職務空缺的方法。5、員工推薦法：是由企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)需要，推薦合適人員，供人力資源部門進行選擇和考核的一種方法。6、人才儲備法：利用現(xiàn)有人員技術檔案中的信息，挑選合適的人員進行崗位匹配的方法。7、內(nèi)部晉升的優(yōu)點：使員工有了拼搏進取的動力；在員工之間營造一個良性競爭的工作氛圍，會使他們不段擴充自己的知識，提高能力。缺點：有可能尋找不到最勝任工作的人選，；可能會帶來企業(yè)內(nèi)部的沖突、近親繁殖和阻礙提升競爭力等弊端。8、系統(tǒng)的職位管理與員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系的組成：完善的職位體系；員工的職業(yè)生涯管理體系；員工輪崗培訓；接班人計劃。

9、崗位輪換的意義：1）使員工在多崗位的新嘗試中了解自己的職業(yè)傾向和“職業(yè)錨”，進而準確地評價自己的長處和短處；2）使員工得到多方面的鍛煉，拓寬視野，培養(yǎng)多方面的技能，為將來承擔更重要的工作尊定基礎；3）可以防止員工技能過時，刺激員工不斷提升崗位技能，謀求職業(yè)發(fā)展；4）使員工與更多的、不同部門的管理人員相識，加強相互理解和溝通。

10、職位公告法的優(yōu)點：①

將企業(yè)的空缺職位信息公開化，增加選拔的透明度；②

幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)可能被忽視的合格的內(nèi)部員工；③

在企業(yè)中創(chuàng)造了一個開放的環(huán)境；④

增加了員工對企業(yè)的薪酬體系、崗位的工作說明與描述、晉升條件以與職務調動程序的了解，并對影響工作績效的各項因素有一個清晰的認識。

缺點：①增加了企業(yè)內(nèi)部宣傳工作的壓力；②

反饋為得到與時的處理，落選者的士氣會受到很大的影響，甚至會疏遠企業(yè)；③

如果有兩三個候選人水平相當，招聘人員則難以做出選擇；④

由于一個總試圖脫離本部門，所有領導和員工關系會面臨困境。

11、內(nèi)部進行職位公告法招聘時的注意事項：①

至少要在內(nèi)部招聘前一周內(nèi)發(fā)布所有的調動人員的職位信息；②公告的內(nèi)容應全面、準確地提供有關職位的資料和提出對應聘者的資格要求；③

員工的申請資格；④

人力資源部門或用人部門通過對應聘者進行考核和測試，確定該職位的最合適人選；⑤

職位公告的公平性；⑥

競爭考試的成績是首要評價標準，但不能忽視應聘者在原崗位上的表現(xiàn)，同時參照人力資源部門的員工個人檔案，從而保證將最合適的人選安排在該職位上，并最大限度的發(fā)揮其職能。

12、掌握內(nèi)部招聘的渠道類型：包括晉升、職位公告法、崗位輪換、員工推薦法。

三、外部招聘渠道

1、外部招聘：企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，面向企業(yè)外部征集應聘者以獲取人力資源的全過程。

2、廣告媒體招聘：是企業(yè)通過在各種傳統(tǒng)媒體上做招聘廣告，以吸引對該職位有興趣并符合招聘廣告要求的人，使其向企業(yè)的人力資源部門提出申請的招聘方法。

3、AIDA法則：吸引注意；激發(fā)興趣；創(chuàng)造愿望；促使行動。

4、校園招聘：狹義的校園招聘是指招聘企業(yè)直接從學校招聘各類各層次應屆畢業(yè)生，廣義的校園招聘是指招聘企業(yè)通過各種方式招聘各類各層次應屆畢業(yè)生的招聘方法。

5、網(wǎng)絡招聘：也稱電子招聘，是指通過技術手段的運用，使用簡歷數(shù)據(jù)庫或搜索引擎等工具來幫助企業(yè)人事經(jīng)理完成招聘的過程。

6、熟人推薦：是指當企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)某一職位空缺時，本企業(yè)員工或相關企業(yè)員工根據(jù)該空缺職位的要求，推薦自己認為符合條件的熟人作為候選人來填補職位空缺的外部招聘方法。

7、廣告詞的編寫技巧：

1）設計廣告使其能抓住讀者的注意力，促使他們深入閱讀；

2）不要做出你無法遵守的承諾來誤導候選人，對于晉升機會、挑戰(zhàn)、責任等要誠實列出；

3）對工作要求和所需資格要詳細描述；

4）描述為該公司工作的優(yōu)點；

5）經(jīng)濟地使用廣告空間，廣告的規(guī)模應與職位的重要性與所尋求的候選人的數(shù)量相匹配；

6）確保廣告易于閱讀且語法正確；

7）為讀者提供一個獲取更多信息的來源。

8、熟人推薦的優(yōu)勢：招聘更有針對性、效率高；被推薦者職業(yè)穩(wěn)定性高；成本低。

9、掌握外部招聘的渠道類型：廣告媒體招聘；校園招聘；借助中介包括人才交流市場、招聘洽談會和獵頭公司；網(wǎng)絡招聘；熟人推薦。

四、招聘渠道的策略選擇

1、內(nèi)部招聘的優(yōu)點：①

能夠有效的激勵員工；②

企業(yè)對內(nèi)部選聘的人員比較了解，內(nèi)部選聘的人員對企業(yè)的目標、發(fā)展過程和存在的問題比較了解，能很快勝任工作；③

能降低招聘風險；④

為員工創(chuàng)造晉升機會；⑤

節(jié)約招聘成本；⑥

有利于培養(yǎng)員工的奉獻精神；⑦

有助于企業(yè)文化的形成。

缺點：①

容易造成近親繁殖；②

可能造成內(nèi)部矛盾；③

失去選取外部優(yōu)秀人才的機會；④

內(nèi)部發(fā)展計劃的成本比雇傭外部直接適合需要的人才要高。

2、外部招聘的優(yōu)點：①

有利于樹立良好的企業(yè)形象；②

外部招聘能夠帶來新理念、新技術；③

更廣的選擇余地，有利于招到優(yōu)秀人才；④

可以緩解內(nèi)部競爭者間的緊張關系；⑤

外聘人才可以再無形當中給企業(yè)原有員工施加壓力，形成危機意識，激發(fā)斗志和潛能，從而產(chǎn)生“鯰魚效應”，通過向標桿學習而共同進步。

缺點：①

篩選時間長、難度大；②

外部招聘比通過內(nèi)部晉升獲取人才成本高；③

進入角色狀態(tài)慢；④

決策風險大；⑤

內(nèi)部員工可能感到自己被忽視，影響內(nèi)部員工的積極性。

3、企業(yè)選擇招聘方式時應遵循的原則：①

高級管理人才的選拔應遵循內(nèi)部優(yōu)先的原則；②

外部環(huán)境劇烈變化時必須采取內(nèi)外結合的人才選拔方式；③

快速成長期的企業(yè)應當廣開外部渠道；④

企業(yè)文化類型的變化決定了選拔方式；⑤

內(nèi)部招聘的公平原則。

4、內(nèi)部招聘與外部招聘的比較：究竟采取內(nèi)部招聘還是外部招聘，取決于多種因素，主要有①

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；②

企業(yè)的招聘要求；③

企業(yè)文化的影響和領導的用人風格；④

企業(yè)所處的外部環(huán)境與資源狀況；⑤

企業(yè)招聘不同層次人才的影響。

第三篇

人員甄選

第六章

人員甄選

一、申請表篩選法

1、加權申請表格：是依據(jù)過去的統(tǒng)計資料或權威機構對應聘者的重要程度，確定相應的加權系數(shù)，從而對應聘者自身的條件進行綜合評價分析的一種形式。其設計方法是：將過去職員樣本劃分為“績效高”和“績效低”的上下兩組，并計算出該績效人數(shù)占總體人數(shù)的百分比，將該值四舍五入換成后面一位加權數(shù)，一個申請者的總分即為他申請表中各項權數(shù)的總和。加權表格的好處是可對應聘人員進行定量分析、客觀評分和打分，在招聘過程中避免個人偏見。

2、傳記式申請表格：傳記式申請表格的設計原理是把過去的各種情況下的行為與態(tài)度、偏好、價值觀聯(lián)系起來，重點在于預測未來。

國外通常使用的申請表格：加權申請表格；傳記式申請表格。3、ABCD分級法：4、比較模型法：

5、申請表的特點：①

節(jié)省時間；②

準確的了解應聘者的信息；③

提供后續(xù)選擇的參考；④

給申請者提供一個機會，讓應聘者決定自己是否符合所要求的條件。

優(yōu)點：結構清晰，易于申請人填寫。

6、申請表的設計與制定的方法：①

查看現(xiàn)有的申請表格；②

選擇最符合企業(yè)需要的項目；③

檢查申請表的合法性；④

使申請表格式符合邏輯；⑤

把聯(lián)系方式和“最關鍵的淘汰問題”放在最上面；⑥

留下足夠的空間讓申請人填寫；⑦

最后檢查一遍。

7、確定申請表的內(nèi)容：包括基本個人信息、教育培訓信息、工作經(jīng)歷信息、與所申請崗位相關的背景信息、工作特殊要求信息以與其他一些相關信息。

8、申請表篩選時應注意的問題：①

判斷應聘者的態(tài)度；②

關注與職業(yè)相關的問題；③

將可疑之處作為面試的重點提問內(nèi)容。

方法：ABCD分級法；比較模型法。

二、簡歷篩選法

1、跟蹤電話篩選的目的：①

工作實際情況預先介紹；②

補充空缺信息；③

審定資格；④

回答問題。

2、篩選個人簡歷的要點：①

分析簡歷構成；②

重點看客觀內(nèi)容；③

審查簡歷的邏輯性；④

判斷是否符合職位技術和經(jīng)營要求；⑤

對簡歷的整體影響。

三、筆試法

1、筆試法：是用人單位采用書面形式對求職者所掌握的基本知識、專業(yè)知識、文化素質和心理健康等綜合素質進行的考察和評估的方法。

2、工作知識測試：是通過紙筆測試的形式對應聘者的知識廣度、知識深度和知識結構進行一定程度了解的一種方法。

類型：通用知識測試、專業(yè)知識測試和相關知識測試。

3、智力測驗：比奈—西蒙量表；斯坦?！饶瘟勘怼㈨f克斯勒智力量表、瑞文非文字推理測驗、考夫曼精間測驗以與考夫曼青年和成人智力測驗。

4、能力測試：包括單項能力測驗和多項能力測驗。常用的單項能力測驗包括文書能力測驗、心理運動能力測驗、機械能力測驗、音樂能力測驗、美術能力測驗、身體敏捷性測驗和視覺測驗。

5、心理測試：是通過觀察人的少數(shù)具有代表性的行為，依據(jù)一定的原則或通過數(shù)量分析，對貫穿于人的行為活動中的個性、動機、價值觀等心理特征進行分析推論的過程。在人員甄選中較常用的心理測試有人格測試、興趣測試、價值觀測試等。

6、提高筆試有效性應注意的問題：①

命題要恰當；②

擬定標準答案，確定評閱計分準則；③

閱卷與成績復核，關鍵要客觀、公正，不徇私情。

第七章

面試的組織與實施

一、面試概述

1、面試：是指面試官通過與應聘者進行面對面的觀察、接觸與交流，對其素質、能力與應聘動機進行考察的一種選拔技術。

特點：直接性；雙向性；主觀性。

2、一般素質測評：通過綜合運用心理學、人才測量學與統(tǒng)計學等學科的理論、方法與技術，一般素質測評能夠對應聘者的能力水平與傾向、個性特征、職業(yè)取向以與個人發(fā)展?jié)摿Φ人刭|進行綜合的測量與評價，從而為人員招聘、錄用、晉升等提供服務。包括智力測試與職業(yè)傾向測驗。

3、情境模擬：根據(jù)應聘者申請的職位，編制一套與該職位實際工作性質與內(nèi)容相似的測試項目，將應聘者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求應聘者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、潛在能力的一系列方法。

情境模擬的方法：公文處理測試；無領導小組討論；管理游戲；角色扮演；還包括即席發(fā)言、案例分析、投射測驗等測評方式。

4、公文處理測試：又稱文件筐測試，應聘者扮演所聘崗位角色，在模擬辦公環(huán)境中編輯加工指定的需要處理的各種日常文件。

5、無領導小組討論：是指由一組應聘者組成一個臨時工作小組，對一個給定的問題進行討論并最終做出決策的一種集體面試的方式。

6、管理游戲：也是評價中心長用的方法之一。是一種以完成某項實際工作任務為基礎的標準化模擬活動。

7、角色扮演：是比較復雜的測試方法。是一種面試官事先向應聘者提供一定的背景情況與角色說明，要求應聘者在模擬環(huán)境中扮演相關角色完成規(guī)定的活動或任務的測試方法。

8、面試的目標：①

為面試官提供多角度觀察應聘者的機會，評估應聘者的能力和對所應聘職位的態(tài)度，并考察其是否適合空缺職位的工作。②

讓應聘者對所聘崗位有進一步了解；③

宣傳公司。

9、面試的分類標準以與各類型的概念：

1）按面試官與應聘者人數(shù)的多少分：

個別面試：面試官一對一地對應聘者進行面試。

小組面試：（1）由一名面試官對數(shù)名應聘者進行面試，需要同時對各個應聘者做出評價；（2）由多名面試官組成面試團隊對一名應聘者進行面試。

集體面試：由多名面試官組成面試團隊對多名應聘者進行考察的面試方法。

2）按標準化程度分：

結構化面試：面試內(nèi)容、面試方式和程序、面試官構成以與面試結果評定等要素均采取統(tǒng)一的標準和要求。

非結構化面試：與結構化面試相反，沒有固定的面試程序，也不會事先設定好面試問題。

半結構化面試：招聘人員對面試內(nèi)容、面試程序有些做統(tǒng)一規(guī)定，有些則并無統(tǒng)一要求。

3）按面試中提問的類型分：

壓力面試：面試官向應聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不禮貌的問題，要求其作答，并不斷地進行追問以制造緊張氣氛，從而觀察應聘者在一定壓力下的心理承受能力與應變能力。

行為描述面：特殊的結構化面試方式。面試官通過向應聘者詢問過去的行為來對其未來的行為表現(xiàn)進行預測，進而做出招聘與否的決定。情景式面試：結構化面試另一種重要形式。面試官為應聘者提供假設性模擬情景，要求應聘者在情景中擔任一定的角色完成一定的任務，面試官對其行為與反應進行觀察，評定應聘者所表現(xiàn)出來的能力和素質與崗位要求的相符程度。面試的評價要素：通用要素：①個人基本信息：個人儀表風范；工作動機與工作興趣；以往的工作經(jīng)歷；教育背景；興趣與愛好。②基本能力與素質：邏輯思維能力；語言表達能力；組織協(xié)調能力；創(chuàng)新能力；應變能力；自我控制能力與心理承受能力。專門要素：是指特定組織、特定崗位所需的特殊要求，主要是指專業(yè)知識的廣度與深度。11、面試的基本程序：前期準備階段：①進行崗位分析，設計面試方案與面試問題，制定面試所需各種材料；②確定面試小組并對面試官進行培訓；③確認面試時間與地點。面試階段：關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段和結束階段。面試評價與總結階段：面試官對應聘者的評價；對面試工作的績效考評。面試的準備與組織工作面試問題的類型與概念。開放性問題：可以鼓勵應聘者多發(fā)言的問題。封閉性問題：是指應聘者可以用非常簡單的“是”或者“不是”進行回答的問題。假設性問題：為應聘者提供一個與工作有關的虛擬情境，讓其回答在這種情境下回有何反應或采取什么行動的問題。探索性問題：面試官希望更深入地了解情況或者獲得更多信息是提的問題。行為性問題：要求應聘者通過描述過去工作中的實際行為或者經(jīng)歷來證明其素質與能力的問題。面試所需物品的準備：應聘者的應聘材料與簡歷；職位說明書；面試方案；面試問題提綱與參考答案；面試評價表。3、面試人員的準備：確定面試官；確定面試人員。面試問題的設計原則：差異性原則；凝聚性原則；可評價性、可比性原則；其他原則。面試環(huán)境的布置：1）面試環(huán)境的一般要求：安靜、舒適的面試環(huán)境；面試場所溫度、濕度與采光度應適宜；候考室的設計。2）面試房間的安排與位置安排：位置安排的5種類型：圓桌型座位安排法；溝通型座位安排法；對抗性座位安排法；遠距離型座位安排法；親密型座位安排法。3）面試房間的顏色布置面試問題的設計步驟：①梳理面試維度，明確面試維度的定義，以與面試維度需要應聘者體現(xiàn)的典型性行為表現(xiàn)；②分析待測崗位的關鍵事件，形成題干；③根據(jù)行為面試的要求，設計對應聘者的追問。面試考官的選擇：面試官的組成與素質要求：①面試官的組成：面試考官的人數(shù)和來源。②素質要求：良好的個人品格和修養(yǎng)；具備相關的專業(yè)知識與業(yè)務能力；能夠熟練運用各種面試技巧，控制面試的節(jié)奏與進程；善于把握人際關系，營造輕松的面試氛圍。面試考官的禮儀要求：①形象方面：服裝與妝容。②行動方面：面試招待人員禮儀；面試官禮儀。面試的實施1、面試工作中認知偏差：1）首因效應：也稱第一印象,是指人與人在初次交往時，會迅速形成對對方的輪廓性印象，這一初步印象會影響到對對方后續(xù)表現(xiàn)的看法。2）暈輪效應：即光環(huán)效應，是指以點帶面、以偏概權的社會心理效應。3）順序效應：是指當面試官連續(xù)面對多名被面試者的時候，會對第一名和最后一名被面試者的印象最為深刻。

4）與我相似效應：是指當被面試者擁有和面試官類似的地方時，就更容易獲得面試官的認同和青睞。定式也是偏見的一種。

5）定勢效應：是指面試官由于自己的人生經(jīng)歷、社會經(jīng)驗與價值觀念，形成了對某一類人的固定印象。

6）中央趨勢效應：主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)的評分方法中，當崗位勝任力的指標不夠清晰、區(qū)別度不高或被面試者的同性質較強、面試官打分較為保守的時候，都可能會出現(xiàn)打分集中在中間分數(shù)段區(qū)間內(nèi)的現(xiàn)象。

7）誘導效應：經(jīng)驗不足的普通面試官易受地位高和經(jīng)驗豐富的面試官的評價影響而放棄自己原有的看法與評價，做出與其他人相似的評價。

2、面試官四項基本功的內(nèi)容：

1）問：提問。準備面試問題的能力和面試中提問的技巧和水平。

2）聽：技巧性的、主動性的傾聽。

3）觀：注意面試過程中應聘者的體態(tài)語言，了解應聘者內(nèi)在心態(tài)。

4）評：乃問、聽、觀的基礎上對應聘者進行評價。

3、面試的提問技巧以與應注意的問題：在非壓力面試的情況下，面試官在提問時應創(chuàng)造寬松、和諧的氣氛，然后先易后難、由淺入深、循序漸進。問題必須簡明易懂，提問切合主題，提問形式應多種多樣，綜合運用開放式問題、封閉式問題、探索性問題、行為性問題和假設性問題，掌握面試的主動權，根據(jù)應聘者的回答進行深入提問，把握機會轉換、擴展或結束話題。

4、有效控制面試中認知偏差的主要方法：①

加強對面試官的心理素質培訓，克服認知偏差的影響；②

設定面試評價標準，分別評價；③

提高面試結構化程度，面試一定要緊緊圍繞主題來進行。

四、面試記錄與評價

1、面試記錄的必要性：①

會給應聘者產(chǎn)生面試官對其有興趣的感覺，應聘者會更愿意提供一些信息；②

可以幫助面試官在全部面試結束后對所有應聘者進行比較分析，做出客觀準確的錄用決定；③

保存面試記錄一段時間，當有關職位出現(xiàn)空缺可以調出面試記錄，檢查是否有合適的未被錄用者。

2、面試記錄的方法：筆記為主；應聘者人數(shù)眾多是用錄像或錄音設備作輔助記錄手段。

3、面試記錄的技巧：①

面試記錄紙中間化一條線，左側記錄應聘者的回答或表現(xiàn)，右側記錄面試官的看法與評價；②

避免主觀語言，使用客觀語言。③

參照實際依據(jù)進行記錄；④

以記錄要點為主；不要讓應聘者看到記錄的內(nèi)容，以免影響其表現(xiàn)；使用量化的記錄語言。

4、招聘面試評價標準制定的基本要素：面試要素（說明考察的項目）、各要素權重（按照職位的要求給各要素分配適當?shù)谋戎兀?、要素觀察要點（對考察項目的具體的行為表現(xiàn)、回答內(nèi)容或特點進行闡述，方便面試官判斷）、每一要素的滿分為多少。

5、面試評價的內(nèi)容：

1）針對應聘者的評價內(nèi)容：語言表達能力、人際關系能力、邏輯思維能力、創(chuàng)新能力、危機處理能力等素質與能力。

2）對與整個面試過程與結構的評價：面試的人力、物力以與時間成本；面試錄用的員工是否符合崗位需要。

6、招聘面試評價的基本程序：①

確定面試評價標準；②

制定面試評分表；③

面試評分的實施與匯總。

第八章

評價中心技術

一、評價中心概述

1、評價中心法：是一種以測評被測人員管理素質為中心的標準化的一組綜合評價活動，它是一種程序而不是一種具體的方法。評價中心的核心內(nèi)涵是采用情景性的測評方法，將應聘者置于一個模擬的工作情景中，由多位評價人員觀察應聘者在這種模擬情景中的心理和行為，并根據(jù)工作崗位要求與其與組織特征對應聘者的個性特征與能力進行全面考察，從而甄選出與崗位和組織最匹配的人員，實現(xiàn)最佳績效。

2、評價中心技術的特點：①

情景模擬性是評價中心的根本特點；②

就技術運用而言，評價中心具有綜合性；③

就測評內(nèi)容而言，評價中心具有全面性和針對性；④

就評價過程而言，評價中心具有動態(tài)性；⑤

就評測功能而言，評價中心具有預測性。

3、評價中心法的發(fā)展階段：①

多項評價程序在軍事上進一步運用（第二次世界大戰(zhàn)期間）；②

評價中心逐步走向非軍事目的（1945年英國文職人員委員會）；③

大規(guī)模地運用于工業(yè)商業(yè)領域。

4、評價中心技術在我國的發(fā)展：20世紀80年代后期，最早的評價中心技術主要通過兩種途徑進入中國：第一，跨國公司的管理實踐。第二，學術界的介紹和商業(yè)化的嘗試。20世紀80年代中后期，有關人事測評或人事管理的教科書中都有或多或少的對評價中心的內(nèi)容介紹。20世紀90年代后期，評價中心技術逐步應用于我國企業(yè)的人力資源管理工作。

5、評價中心技術的內(nèi)涵：①

多種技術和方法的綜合運用；②

以通過對目標崗位的工作分析所獲得的工作內(nèi)容和職務素質要求作為出發(fā)點來設計測評技術；③

應用于目標崗位工作具有高度相關的情景模擬練習；④

由多名評價員共同做出評價。

6、評價中心技術的外延：廣義的評價中心則包含了傳統(tǒng)的心理測驗（評價被試的人格、能力、職業(yè)興趣等特質）、面談（主要是結構化面談）、投射測驗（評估被測試者的深層次人格特質、職業(yè)動機、職業(yè)價值觀等）和情景模擬等。

7、評價中心技術的形式：行為面試、情景面試、公文練習、領導能力練習、無領導小組討論、角色扮演、工作模擬、個人與專業(yè)成就報告、能力和傾向測驗、人格問卷、動機和價值觀問卷、團隊討論等。

8、評價中心技術的流程：確定目標；工作分析；確定評價標準；選擇評價中心技術；設計評價方案；選擇評價人員；培訓評價人員；選擇被評價人員；指導被評價人員；實施評價中心；報告和反饋評價結果。

二、無領導小組討論

1、無領導小組討論：（簡稱LGD）是指將被測評者按一定的人數(shù)(一般5-7人)組成一個小組，不事先指定由誰擔任小組的組長，根據(jù)給定的材料，就某一個指定的題目進行自由討論，要求小組在規(guī)定的時間內(nèi)形成一致意見，并向評價小組進行匯報。

2、無領導小組討論的類型：

1）根據(jù)討論背景的情景性，可以將無領導小組討論分為無情境性的無領導小組討論和有情境性的無領導小組討論

2）根據(jù)是否給被評價者分配角色，可以將無領導小組討論分為指定角色的無領導小組討論和不指定角色的無領導小組討論

3）根據(jù)小組成員在討論中的相互關系，可以將無領導小組討論分為競爭性的、合作性的和競爭與合作相結合的無領導小組討論

3、無領導小組討論的優(yōu)點：①

考察更具有全面性；②

具有生動的人際互動效應，使評價更加客觀和準確；③

具有真實誘發(fā)效應，能盡量減少被評價者掩飾自己特點的機會；④

效率更高，節(jié)省時間。

缺點：①

對討論題目的要求較高；②

對評價者的要求較高；③

被評價者的表現(xiàn)往往受同一小組中其他成員表現(xiàn)的影響較大。

4、無領導小組討論試題的主要類型：開發(fā)式問題、兩難問題、多項選擇問題、操作性問題、資源爭奪問題。

5、無領導小組討論的適用范圍：中高層人員的選拔與診斷。即可以用于選拔企業(yè)單位的管理人員，也可用于選拔事業(yè)單位的領導人才，還可對組織的在職人員進行測評診斷。6、無領導小組討論的實施：

1）無領導小組討論的設計：進行崗位分析，確定測評因素以與指標體系；根據(jù)測評指標體系編制討論試題。選定并培訓評價者。

2）無領導小組討論的操作步驟：測試準備階段；正式測評階段（正式測評過程一般是60分鐘左右）；測評評估階段；結構反饋階段。

三、公文筐測驗

1、公文筐測驗：公文筐測驗是評價中心技術中最常用和最核心的測驗方法之一，是將被評價者置于特定職位或管理崗位的模擬環(huán)境中，由評價者提供一批該崗位經(jīng)常需要處理的隨機排列、雜亂的文件，要求被評價者在一定的時間和規(guī)定的條件下處理完畢，并以書面或口頭的方式解釋說明這樣處理的原因和理由的測試方法。

類型：①

所需處理的公文已有正確結論，是已經(jīng)處理完畢、歸入檔案的材料，要求測評對象對處理結果提出意見或建議。②

完成公文處理所需的一切條件和信息均以具備，要求測評對象在綜合分析的基礎上做出決策；③

完成公文處理所需要的條件和信息尚不完善，缺少某些條件和信息。2、公文筐測驗的優(yōu)點：情景模擬性強；綜合性強；靈活性好，操作簡便；具有良好的效度；

缺點：成本較高；評分難度大。

3、公文筐測驗的適用范圍：適用于中高層管理人員的選拔。不適用于大規(guī)模的基層人員招聘。

特點：①

情景模擬性強。②

綜合性強。

③靈活性好，操作簡便。④

具有良好的效度。

4、公文筐測驗的設計原則：針對性原則；系統(tǒng)性原則；關鍵性原則；標準化原則

5、公文筐測驗的設計程序：①

確定崗位測評因素指標；②

編制公文筐試題；③

試測與收集答案；④

制定評分標準；⑤

評價人員的選擇與培訓。

6、公文筐測驗的操作步驟：測驗準備階段；測驗實施階段；測驗評價階段；結果反饋階段。

四、角色扮演

1、角色扮演：在一個模擬的人際關系情景中，設計一系列尖銳的人際矛盾和沖突，并且在設計的該情景中，針對某個情節(jié)或任務進行明確的角色分工，要求被評價者隨機或輪流扮演某一角色，模擬解決該角色遇到的問題，從而測評被評價者的人際關系處理能力、組織管理或領導能力。

2、特點：角色扮演法的優(yōu)點：逼真性；針對性；靈活性。

角色扮演法的缺點：①

角色的設計要求較高；②被評價者可能刻意模仿，不能反映他們自身的特征；③

現(xiàn)場的第三者可能會影響被評價者的發(fā)揮；④

在以團隊合作為宗旨的扮演活動中，可能出現(xiàn)過度突出個人的情況。

3、角色扮演的設計原則：自然真切；典型；具體

4、角色扮演的設計步驟：角色的選擇與定位；角色行為調查與采樣；情景主題的定位；確定評分標準。

5、角色扮演的操作步驟：選擇和培訓評價人員；安排場地和其他設施；實施與評分；總結與反饋。

五、管理游戲

1、管理游戲：是指將管理活動與游戲相結合，在游戲中考察參與者各項能力素質的方法。

2、管理游戲的類型：會議游戲；銷售游戲；創(chuàng)造力游戲；破冰游戲；客戶服務游戲；團隊建設游戲；壓力緩解游戲；激勵游戲；

3、管理游戲的特點：①

目標單一而明確，針對性很強；②

可以使一種群體的、團隊的活動，可以使團隊成員相互積極配合，振奮團隊精神，加強團隊的團結；③

操作性強，強調問題解決的能力，模擬內(nèi)容的真實感強；④

可以激發(fā)被評價者的潛在能力和創(chuàng)新精神；⑤

參與性強，易于掌握；⑥

實施比較容易，成本較低。

4、管理游戲的設計：編制管理游戲的題目（管理游戲包括以下幾個要素：游戲目的、游戲程序、游戲道具、游戲規(guī)則、注意事項、時間安排、討論題目）；制定測評指標（主要包括以下基本內(nèi)容和指標：團隊協(xié)作能力、理解能力、應變能力、組織管理能力、溝通能力、活動能力、創(chuàng)造性思維能力、情緒控制能力、應對危機和壓力能力）；選擇并培訓測評者（測評者中至少應包括熟悉管理游戲的培訓師、心理專家、人力資源管理師、目標崗位直接上級主管或組織的高層領導。對測評者的培訓包括：熟悉測評的素質維度和測試工具，了解特色測評的一些細節(jié)內(nèi)容；測評過程中對行為分觀察、歸納和行為評估技巧；統(tǒng)一評價的標準和尺度，提高測評人員評價的一致性。

5、管理游戲的操作步驟：①

向測評對象宣讀游戲指導語；②

測評對象準備；③

測評對象游戲實施；④

測評者評分；⑤

測評者討論總結。

六、案例分析

1、案例分析：是指提供給被評價者一些實際工作中常常發(fā)生的問題的相關書面案例材料，要求他們解決案例中的問題，并寫出案例分析報告，或要求他們在小組討論會上口頭發(fā)言、討論。

2、案例分析中案例的特點：①

一個案例就是一個獨立的實際決策問題，通常具有非確定性決策問題的性質；②

這些案例往往是一題多義、一題多解的；③

案例基本來源于實際工作，因而與指定的社會角色的實際工作十分相似，逼真性強。

3、案例分析的設計：①

職務分析與確定測評指標；②

收集案例素材；③

設計與編制案例；④

確定評分標準與記分方法。

4、案例分析的操作步驟：①

案例分析的實施；②

培訓評分人員與組織評分；③

檢驗案例分析的效果；④

報告與解釋結果。

第三篇

錄用與評估

第九章

員工錄用

一、員工錄用概述

1、員工錄用：是企業(yè)人力資源形成和配置過程的一個重要組成部分。就是最終決定雇員、用應聘者并分配給他們職位的過程，具體的員工錄用按照一定的步驟進行。

2、員工錄用的流程：首先，面試結束后，由各部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理共同確定錄用人員名單。其次，工作人員根據(jù)最后確定的錄用人員名單統(tǒng)一通知錄取，通知內(nèi)容包括被錄取者姓名、編號、報到時間、辦理錄用手續(xù)需要準備的資料等相關事宜；最后，人力資源部要為每一位新錄用的員工建立員工檔案，新員工辦理錄用手續(xù)是需補交齊個人資料。

3、員工錄用的原則：①

因事?lián)袢?，知事識人；②

任人唯賢，知人善用；③

用人不疑，疑人不用；④

嚴愛相濟，指導幫助。

二、錄用決策

1、錄用決策：主要是對甄選評價過程中產(chǎn)生的信息進行綜合評價與分析，確定沒一個候選人的素質和能力特點，根據(jù)預先設計的人員錄用標準進行挑選，選出最適合的人員的過程。

2、背景調查：是指應聘者申請職位時，組織根據(jù)某些內(nèi)容從應聘者所提出的證明人范圍中獲取相關的背景資料。

3、錄用決策的要素：信息準確可靠；資料分析方法正確；招聘程序科學；能力與崗位匹配。

4、錄用決策的程序：總結應聘者的信息；分析錄用決策的影響因素；選擇決策方法；最后決定。

5、背景調查的必要性：①

降低公司在資金、技術秘密、人員流動等方面的潛在風險；②

避免企業(yè)與公司人為造成的不必要的名譽損失；③

提高企業(yè)對招聘需求的聘用成功率，節(jié)省企業(yè)的人力資源成本；④

為公司人力資源的其他工作提供人才保障方面的資料支持。

6、薪酬的確定：在招聘方初步做出決策之后，招聘人員應該與擬錄用的候選人討論職位的薪酬，從而達成共識。招聘單位應該向決定錄用的候選人提供詳細的薪酬福利信息。薪酬包括工資、獎金、津貼等。招聘方在于候選人確定薪酬時，往往要由雙方簽訂書面的文件，約定雙方都確定的薪酬標準，這就薪酬協(xié)議。通常來說薪酬協(xié)議是與初步錄用意向合并在一起的，可以稱為聘用意向書。聘用意向書主要包括聘用的職位、所屬的部門、上級主管的職位、工作地點、薪酬水平、開始工作的時間。錄用條件等內(nèi)容。

7、通知未被錄用者：在確定錄用名單后要與時通知被錄用人員。同時也要通知未被錄用者。未被錄用的應聘者人數(shù)往往大于錄用者的人數(shù)。答復未被錄用者是樹立企業(yè)形象的一個重要組成部分。招聘方在對未被錄用的求職者進行答復時最好選擇書面通知，而且要有統(tǒng)一的表達方式。

8、錄用面談的程序與內(nèi)容：

9、背景調查的適用范圍：①

涉與資金管理的崗位；②

涉與公司核心技術秘密的崗位；③

部分中高層管理崗位。

內(nèi)容：身份背景調查；學歷背景調查；工作背景調查；其中最有價值和最有難度的是工作背景調查。

10、背景調查的方式：電話調查、網(wǎng)絡調查、檔案調